建立健全党建配套制度

2024-04-13

建立健全党建配套制度（通用10篇）

篇1：建立健全党建配套制度

建立健全相关配套制度深入贯彻《廉政准则》

为推进《廉政准则》不折不扣深入贯彻执行，我局出台系列配套制度措施，坚持按制度办事、用制度规范机关党员领导干部行为。一是严格执行民主集中制原则。党支部严格按照党风廉政建设有关规章制度的要求和民主集中制原则，规范人事调动工作。完善了气象局权力运行七项制度，监督公务用车管理，加强工作的制度化、规范化、科学化。严格落实集体领导和个人分工负责相结合制度，坚持重大问题、重大决策集体协商研究解决。二是严格党内生活制度。领导班子成员认真贯彻执行领导干部重大事项报告制度和述廉制度，严格遵守“四大纪律，八项要求”，领导班子通过征求意见、谈心交流认真召开展了学习《廉政准则》专题民主生活会，多次召开党组成员和支部全体党员会议，专题座谈交流廉洁自律工作。三是严格规范从政行为。积极配合“小金库”专项治理，认真开展领导干部违反规定收送礼金专项治理，贯彻落实党政机关力行节约有关要求，从源头上促进了我局党风廉政建设和反腐败工作的深入开展。四是严格执行党内监督、述职述廉、民主生活会、党务公开等监督。在财务上，公开预算和季度财务开支的执行情况；在人事管理上，公开干部晋职、晋级、评先、评优的情况；在大宗物品采购上，推行“阳光作业”、政府采购。对一些重大决策和关系干部职工切身利益的事情，广泛征求意见，做到透明决策，透明管理，让权利在“阳光”下运行。

篇2：建立健全党建配套制度

来源：黑龙江林业报时间：2012-09-25

本报讯为建立健全基层党建工作责任制，切实加强对基层党建工作的指导，夯实党在基层的执政基础，近日，总局党委会议研究通过《总局党政领导班子成员党建工作联系点制度》，进一步规范了联系点工作。

这一制度的出台，是总局党委深入落实科学发展观，进一步改进党的领导方式和工作方法，密切党员领导干部与基层党组织和党员、群众联系，促进基层党建工作登台阶、上水平的重要措施；是总局党委注重研究和解决新形势下基层党建工作新情况、新问题，以点带面，层层推进，不断促进全局党建工作整体水平提高的重要举措。

此项制度立足落实总局领导班子抓基层党建工作责任，不断转变工作作风，通过建立联系点制度，进一步推动基层党建工作提档升级。制度分为指导思想、主要任务、活动方式和工作要求四个部分，并明确了要从五个方面全力抓好联系点党建工作。一是深入联系点准确掌握党建工作情况，了解民情民意，制定加强基层组织建设的具体措施，增强工作的指导性和针对性；二是及时开展党的路线、方针、政策和总局党委、总局重大决策的宣传教育，为基层党员干部、职工群众答疑解难，解决政策梗阻问题，进一步统一思想、坚定信心，为联系点经济社会大发展、快发展奠定思想基础。三是深入联系点指导工作、提出要求，针对发现的问题，提出意见建议，积极帮助联系点找差距、理思路，确定党建工作思路，找准党组织发挥作用的切入点，充分发挥各级党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用；四是针对党建工作存在的突出问题，认真分析原因，提出解决问题的办法和措施，推动党建工作提档升级；五是对联系点的党建工作负有督促的责任，定期对联系点进行检查，确保联系点党建工作领导到位、责任到位、落实到位。

制度要求总局领导每年深入联系点1—2次，通过调查研究、指导工作、征求意见、走访慰问，切实提高联系点党建工作水平，撰写1篇有份量的党建调研报告，及时发现党建工作典型，总结和推广党建工作经验，把党建联系点建成党建工作示范点，以点上经验推动面上工作。

篇3：建立健全医院内部控制制度

一、医院内部会计控制存在的主要问题

(一) 单位内控环境松懈, 管理者认识不足。

目前, 大多数医疗单位仍处于传统的经验型管理, 习惯于行政指挥, 轻视内部控制, 缺乏严格的管理制度和科学的管理办法。无章可循和有章不循的现象较为突出, 会计内控制度的基础十分薄弱, 在工作中遇到具体问题, 以强调灵活性为由而不按规定程序办理, 使会计内控制度失去了应有的严肃性。即使建立了内部控制制度, 也只是制定些书面的文件, 操作起来有一定的难度。这主要是单位管理者对内部控制认识不足, 以及组织机构和人员素质等控制环境方面的原因, 造成了内部控制制度执行起来力度不够, 在工作流程中产生漏洞, 直接造成单位经济损失。

(二) 运行成本增加, 制约内控制度发展。

内部会计控制系统要正常运行, 需建立严密的控制程序, 而每一个程序的执行都需要付出一定的运行成本。一般来说, 内部控制系统设置的环节多, 运行的效果可能就好, 控制目的就容易达到, 但也增加了运行成本。正因为如此, 单位领导往往不愿意投入很多的精力、物力、财力, 使内部控制受到了很大的制约。反之, 某些单位为了追求少投入、低成本, 减少内部控制系统设置的环节, 这样虽然降低了单位成本, 但有可能给单位造成更大的损失。

(三) 人员素质不高, 制度更新滞后。

内部控制系统的运行需要人来实现, 因而会计人员的水平以及执行人员职业素养的高低, 都会影响实施效果。就目前单位情况, 有相当一部分的会计人员没有专业文凭和专业职称, 会计人员综合素质偏低, 还有单位会计人员参加学习培训的机会很少甚至没有, 不学习, 不交流, 即便参加学习也只是应付差事, 进而导致在实际工作中对会计控制松懈, 职责操作意识不强, 精通业务、懂会计电算化知识人才匮乏, 工作中缺乏主动性, 思想上缺乏责任性, 甚至有的无视财经法规, 弄虚作假, 使会计信息严重失真, 因此更谈不上内部控制制度的建立和实行;另一方面, 面对新情况和新问题, 内部控制系统的相关制度没有适时做出应有的补充和调整, 墨守成规, 缺乏科学的管理控制方法, 也给实行内部控制带来了影响。

(四) 缺少评价、监督机制。

目前, 医疗机构内部会计控制制度的内部监督和评价机制没有很好的建立, 缺乏统一的标准和体系, 致使检查监督和评价都流于形式, 效果不理想。如对不相容职务相互分离控制原则, 制衡机制不健全, 缺乏对决策层的约束监督, 缺乏部门之间、岗位之间的相互制衡。然而, 在实际工作中, 还有个别单位没有将不相容职务相互分离, 记账人员、保管人员、经济任务决策人员及经办人员没有设置专人专岗, 存在出纳兼复核、采购兼保管等违规现象, 重大事项决策和执行也没有很好地实行分离制约制度。可见, 缺乏应有的监督机制, 任何严密的内部会计控制系统都难以发挥其作用。

二、完善医院内部控制制度的主要措施

(一) 改善单位内部环境, 建立健全内控制度

首先, 单位领导要改变家长制管理模式, 重视单位内部控制制度的建立。结合本院的实际情况和中医特色, 认真制定了一套完整的内部控制制度, 从院长到财务科长及财务工作人员, 层层把关, 对不合理的开支坚决杜绝。对所有的开支, 经部门主任、主管院长和财务科长审批签字, 由院长签字后报销;对重要项目决策及大额资金的使用, 需上院务会集体研究决定;对大型的医疗设备购置, 需参加竞标、实地考察后, 才能签订合同, 予以购置;对卫生材料及其他用品的采购需求, 由各科室做计划上报批准后, 由采购人员统一购买, 以杜绝浪费资源。

其次, 加强内部控制制度的执行。加强对会计人员业务技能和职业素养的培训, 及时更新知识, 提高操作能力, 应安排会计人员经常参加专业知识培训, 通过学习, 与兄弟单位交流, 使他们能够分析内部控制制度作用弱化的原因以及找出薄弱环节, 为医院建立健全内部控制制度献计献策, 使其发挥应有的作用。

最后, 各职能部门授权要明确, 因岗设人, 责任到位。由于医院行业的特殊性, 现金流量特别大, 对此应设置专人, 对每日的挂号、门诊、住院收入逐一汇总, 一一核对, 以防止挪用公款、错蔽行为的发生。还应发挥社会审计机构的权威性和监督作用, 定期或不定期地对单位内部控制制度进行评价, 授予审计部门一定权力, 对工程预算、结算进行审核, 签注意见, 以促进内控制度建立一个好的环境, 为改进内控制度提供建设性意见, 以防其形同虚设。

(二) 对内部控制制度要进行有效的评价。

单位内部控制制度的评价, 主要从四个方面来看:一是健全性。评价单位的内部控制制度是否全面建立, 是否符合基本原则, 具体内容主要有:在各个需要控制的环节是否采取了控制措施, 而且是否紧密衔接, 并建立了必要的检查监督机制;二是实用性。评价内部控制制度是否符合单位的实际情况, 是否得到遵循, 不切实际地照搬照抄一套模式, 必然会影响内部控制制度的实施效果;三是协调性。评价内部控制制度与本单位的总体目标是否一致, 各个控制环节是否紧密协作, 各项控制措施是否相互配套;四是经济性。评价内部控制制度是否符合成本效益原则, 如果控制措施所带来的效益大于其实施成本, 可认为该措施是可行的, 但要注意的是, 不能只考虑经济性而不顾及健全性, 两者应兼顾。

建立健全的内部控制制度, 只能说是为单位内部控制工作的全面开展提供了一个基本框架, 但制度执行的效率和效果都有赖于执行的部门及人员。在实际工作中:一是要严把用人关, 对总会计师、财务科长及财务人员的选拔, 确保重要岗位人员的素质要求;二是多层次、全方位地加强会计人员的岗位培训, 切实提高会计人员的政治素质和业务素质;三是加强职业道德教育, 培养会计人员敬业爱岗精神, 在工作中形成自我控制、自检自律的内部控制制约机制;四是对有些岗位实行定期或不定期的转换制度, 以便达到相互牵制、相互监督。只有确立全员全过程的内部控制意识, 使每个职工都能自觉对照内部控制制度的要求来规范和修正自己的行为, 才能有效保障单位内部的控制制度得到切实的贯彻, 从而达到预期的目标。

(三) 建立相对独立的内部审计机构, 充分发挥其监督作用。

单位内部审计机构独立性的缺失, 是造成内部控制制度执行不力的主要原因, 因此, 在单位内部应建立一个相对独立的内部审计机构, 有效地行使其监督权。强化内控, 加强内部审计制度的建设, 充分发挥审计监督作用, 应当制定出一整套的内部监督制度, 将内部审计工作的重点, 在时间上从事后审计转向事中、事前审计;将从查处违规违纪审计转向内控制度审计和绩效审计, 理顺资金运行管理机制。对本单位的财务收支及其经济活动的合法性、合规性和有效性进行审核, 提出意见和建议, 发挥内部审计的监督作用, 使内部控制和内部监督达到有章可循、有据可查的要求, 充分发挥内部监督在日常工作全过程的控制作用。同时, 我们要保护审计人员依法行使职能, 保证会计信息真实可靠, 强化单位领导人在审计工作中的法律责任, 必须保证审计资料合法、真实、完整, 对那些违反《中华人民共和国审计法》的当事人、责任人, 应当做到有法必依、执法必严、违法必究, 对不坚持原则、玩忽职守的审计人员调离工作岗位, 以确保审计信息的真实性、准确性。

篇4：健全国企党建考评制度

国企党建的现状及主要问题

国企党建工作总体上是好的，但也存在着诸多不适应新时期需要的突出问题。

国企党建方面：目前，仍有相当一部分国企对党建工作的重要性认识不足，有重业务轻党建的思想，认为经济工作和业务工作是硬指标，党建工作是软任务，党建工作摆不上应有的位置;党委与党支部管理关系脱节，责权难以挂钩，缺乏实施管理的必要手段。在实践工作中，党支部号召力不强，党建工作难开展;党组织的职能定位不明确。有的领导干部把党组织等同于群团组织，仅仅组织文体活动、安排学习、收缴党费、接转组织关系等一般性工作;党建工作的经常化、制度化难以实施。党课无新意缺热情，党组织的民主生活会流于形式，缺乏有效的考核评价体系。

党组织服务监督方面：国企党组织对企业贯彻执行党和国家的方针政策仍存在监督不够的地方。部分党组织监督停留在抓学习、抓教育、过组织生活等方面，而对党员干部的权力运作等深层次监督不到位。部分企业在行政重大事项上很少听取或不听取党组织的意见，失去对党员干部监督的条件和途径，存在“上级不容易监督、同级不愿意监督、下级不敢监督”的现实状况，监督机构形同虚设。

党务干部整体素质方面：有些党务干部理论根底还比较浅，工作不思进取，对党建工作缺乏事业心和责任感;由于企业党务干部大部分为兼职，他们忙于事务、疏于学习，甚至党建业务生疏，工作处于被动应付状态，不能适应企业党建工作的新变化;一些党务干部在思想上因循守旧，碰到新情况，遇到新问题，总是照搬老经验，套用老框框，既不想新思路，也拿不出新办法;针对违纪违规的人员，有的党务干部不愿意管、不敢管、怕打击报复、怕伤情面、影响关系。

考核评价机制的主要内容

面对国企党建工作中存在的若干现实问题，如何建立健全企业党建考核评价机制则成为目前亟须研究的课题。笔者认为：要从思想、组织、作风、制度建设四个方面，按照建设学习型、服務型、创新型、标准化党组织的要求，分类设置考核指标，注重全面性、针对性;量化考核指标，把“软指标”变成“硬杠杆”，在需要解决的突出问题和薄弱环节上加大分值，发挥目标引导作用，并注重不断完善和强调不同时期的不同重点，保证考评质量。主要内容有：

思想建设方面：加强理论武装工作，创新党委理论中心组学习内容和方式方法。除了邀请外部讲师授课外，亦可由领导班子成员轮流讲授分管业务范围内的知识和技能，既拓宽领导班子知识面，又锻炼领导班子成员语言表达能力，提高理论水平;抓好党员干部的理想信念教育和党员意识教育，要经常性地开展党课培训，提高党员干部的轮训比例;加强对工青妇工作的领导，支持工青妇组织积极开展丰富多彩的活动。

组织建设方面：建立健全并落实党建工作责任制，党委书记要认真履行党建工作第一责任人的职责，形成责任明确、层层分解的工作机制;建立健全党组织工作机构，配齐、配强专（兼）职党务干部;党委成员带头参加所在党支部开展的各项活动，每年不少于6次，学习次数作为对支部考核的指标;遵守民主集中制的各项规定，帮助群众解决实际困难，建立健全党务公开制度;严格执行党费管理和使用的规定，定期公开党费使用情况，认真完成党员信息库建设等基础性工作。

作风建设方面：深入开展“创先争优”活动，对本单位优秀共产党员、优秀党务工作者、先进基层党组织进行评选表彰，加大对先进集体和个人的宣传力度，提供正能量;领导干部带头讲党课，每年至少2次;健全落实基层党组织生活会制度和党员评议工作，认真开展批评和自我批评。党员评议工作可与党员评先评优相结合;认真落实发展党员工作，有关会议记录、档案材料等必须规范、齐全。

制度建设方面：制定落实《党委中心组学习考核制度》等配套制度，规范党员领导干部学习制度，并提高学习质量;完善民主生活会制度，落实好上级党委和党员领导干部参加和指导下级单位民主生活会的工作要求;健全党建责任制考核、党内监督等机制，增强党组织和党员的责任意识和监督意识，加强监督管理。

考核评价机制的实施方法

建立健全党建工作考核评价机制固然重要，但落实好党建考核评价机制则更加重要。考核评价机制的实施要针对考核对象的不同，其考核内容也应有所侧重，考核时间一般应在年终或结合重大活动进行。在具体考核中应注意以下几点：

注重考核评价机制的科学性。考核方案的设计和制订必须定位准确，目标明确，重点突出，任务清晰。考核指标的各项分值设定要量值相宜，权重适当，在需要解决的突出问题和薄弱环节上要加大分值，体现导向。

注重考核评价机制的针对性。既要充分考虑“德、能、勤、绩、廉”五个方面，又要针对不同岗位、不同层次党员的不同职责，提出具体要求。

提高考核评估的可操作性。制订科学合理、明确具体的指标体系，便于在实际操作中运用。考核指标要根据每年最新政策及不同业务需求进行调整，做到与时俱进。

要注重考核评价结果的公正性。要通过精选考核人员，严肃考核纪律，统一考核方式，使考核结果客观公正，全面真实。

考核结果的应用

作为一个完整的考评体系，必须全面合理科学地使用党建考评结果。

要通过邮件通知、红头文件、电话告知、网上公布等形式将考核结果及时向被考评的党组织负责人和单位主要领导反馈，采取适当形式向干部职工反馈信息。被考核党组织负责人根据考核组反馈的情况，认真总结，对照要求，通过组织生活会等形式，分析自身存在的不足，明确整改思路，制订整改措施，限期进行整改。只有解决突出问题，推动企业发展，企业党建考核评价机制才算真正取得实效。

要把考核结果作为党员领导干部评功评奖、选拔使用、调职晋级等重要依据。对考评中，确属党性观念强、作风扎实、德才兼备、实绩突出、职工公认的优秀干部，给予表彰奖励、提拔重用，挂职锻炼、轮岗交流，促进全面发展。对作风不踏实、急功近利、热衷于形式主义以及长期完不成任务的干部，进行批评教育、诫勉谈话;对职工意见较大、不胜任现职岗位的，要进行工作调整;对因工作失误、失职造成损失的干部，严格实行问责制。对于作风漂浮，绩效一般的干部，要予以教育引导，属于党建知识欠缺的可以安排培训学习，属于组织经验不足的安排轮岗锻炼;对党性观念淡薄、德才平庸的干部，要坚决调整。真正营造能者上、平者让，庸者下的局面，彰显考核机制的严肃性和权威性。

在注重把考核结果用于干部选拔任用的同时，还要注重干部的日常管理。加大考核结果在干部平时教育培养和日常管理监督的运用力度，努力推动干部的日常管理工作。为了综合运用考评结果，还应将考核结果与物质利益相挂钩，作为提高福利待遇，改善工作条件的重要依据。

考评制度建设既是党的建设的重要组成部分，又是党的建设的重要保证。面对新形势、新任务，只有建立健全与之相配套的国企党建考核评价机制，才能破解干与不干一个样难题，才能更快地提高党的建设科学化、制度化、规范化水平，切实发挥出党组织的战斗堡垒作用。

（责任编辑：郝幸田）

篇5：建立健全党建配套制度

为不断提升基层党建工作水平，积极构建基层党建工作新格局，使之成为崛起于辽东半岛的强力引擎，提供实现“统筹城乡经济发展，跻身全国百强县”所需的澎湃动力。我市把加强党建工作提到重要议事日程，采取多项有效措施建立健全基层党建工作责任制。

把党建工作责任制落实到加强领导班子建设上。市委在调优结构、调高素质、调强功能上下功夫，严格把握班子职数和结构要求,选好、配齐基层党组织一把手。市委书记带领副书记、纪委书记、组织部长、宣传部长等深入到全市XX个乡镇街和市直部门党委开展党建工作专题调研，听取基层单位党建工作情况汇报，帮助分析解决存在的问题，进一步摸清了党建工作现状，把握了群众需求,一大批群众关心的热点难点问题，在田间地头、社区厂矿得到了合理解决。

把党建工作责任制落实到基层组织建设上。市委不断探索实践“三级联创”、“对口帮扶”、“组织建在协会上”、“组织建在产业链上”、“组织建在民企中”等组织工作模式，在健全完善、上下联动、协调推进的基层党建新格局上不断取得新进展、求得新实效。注重体现实践特色，分领域、分行业部署创先争优活动，重点组织实施了“弘扬雷锋精神、争当振兴先锋”和-1-

“办实事解民忧惠民生”活动，组织开展以实现“统筹城乡经济社会发展，冲刺全国百强县”为主要内容的“五带头、五争当”主题实践活动，形成以创先争优活动推动党建工作、以服务党建工作成效检验创先争优活动效果的良好局面。

注重把党建工作责任制落实到加强党员作风建设上。市委从加强党员先进性建设入手，全力夯实执政之基，真正做到党员教育正规化、党员发展规范化、党员管理经常化。以“创新服务、治庸治懒、提能增效、狠抓落实”为重点，组织开展“科学规范管理年”活动，严肃查处领导滥用职权、贪污贿赂、腐化堕落、失职渎职、商业贿赂和严重侵害群众利益案件。围绕整治“五种不良现象”，形成“五种良好风气”，在全市范围内组织开展了整治机关作风突出问题活动，机关作风明显转变、党员建设明显进展、工作效能明显提高。

注重把党建工作责任制落实到健全制度及严格考评上。市委先后下发《关于深入推进党务公开工作的意见》和《关于在全市农村推行“四议一审两公开”工作法的实施方案》等一系列关于基层党建工作的文件。建立市委常委会向全委会报告抓基层党建、各级党组织班子成员抓党建工作述职制度，明确各级党组织书记作为“第一责任人”的职责，将党建责任制落到实处。同时把落实党建工作责任制纳入各级领导班子和领导干部考核内容，并将考核结果加以运用，乡镇街党建工作连

篇6：建立健全党建配套制度

印发《关于建立健全基层党建工作

“四有”保障机制的实施意见》的通知

各乡镇党委、街道党工委，区委各部委，区级国家机关各部门党组（党委），各人民团体党组：

现将《关于建立健全基层党建工作“四有”保障机制的实施意见》印发你们，请结合实际认真贯彻执行，切实提高基层党建工作保障水平。

中共重庆市南川区委组织部

2010年11月8日

关于建立健全基层党建工作“四有”保障机制的实施意见

为认真贯彻落实党的十七大、十七届四中全会和市委三届六次全会、区委十二届七次全委会精神，进一步夯实基层党建工作基础，整体提升基层党建科学化水平，按照市委组织部印发《关于建立健全基层党建工作“四有”保障机制的意见》的通知（渝委组〔2010〕163号）要求，现就建立健全以有人理事、有钱办事、有阵地议事、有制度管事为基本标准的基层党建工作“四有”保障机制，提出如下实施意见。

一、明确总体要求

1．建立健全基层党建工作“四有”保障机制的总体要求是：围绕构建城乡统筹基层党建新格局，明确规范，细化标准，着力加强基层党组织基础建设，强化基层党组织人财物和制度保障，保证基层党组织有人理事、有钱办事、有阵地议事、有制度管事，打造基层党建物化效果，不断提高基层党建工作科学化、规范化、制度化水平，促进基层党建工作落地生根。

二、确保基层党组织有人理事

2．选好配强基层党组织书记。坚持德才兼备、以德为先，把忠诚党的事业、政治觉悟高、热心党的工作作为推荐党组织书记人选的必要条件。拓宽选人渠道，不拘一格选任村、社区党组织书记，形成以45岁左右为主体的年龄结构，其中50岁以下的占70%左右，具有大专以上学历的村、社区党组织书记的比例分别占40%、60%以上。注重选拔“两新”组织经营管理人员、技术骨干中的党员担任党组织书记。改进基层党组织书记选任方式，力争每个乡镇、街道由“公推直选”产生的村、社区党组织书记的比例不

低于70%，探索社区、“两新”组织党组织书记社会化、职业化选拔培养办法。建立基层党组织书记后备人才库，每个基层党组织常年保持在1—2人。

3．按要求配齐基层党务干部。以提高素质能力为重点，建设一支政治坚定、数量充足、结构合理、充满活力的基层党务干部队伍。实施“大学生„村官‟计划”和“大学生社区工作者计划”，力争到2012年实现一村（社区）一名大学生。深入实施以“把业务骨干培养成党员、把党员培养成中高层管理人员”为主要内容的“双培工程”，抓好“两新”组织党务干部队伍建设。国有企业按职工总数1%、机关事业单位按工作人员总数1—2％的比例配备专职党务干部。机关工作人员较少或者直属单位和人员较多的部门，可适当增加比例。

三、确保基层党组织有钱办事

4．切实解决基层党组织工作和活动经费。拓宽筹资渠道，逐步形成以财政投入为主、社会支持为补充的基层党组织经费保障和稳定增长机制。村、社区办公经费以财政投入为主，每年不少于5000元，“一事一议”保障经费不少于10000元，并随经济发展相应增加。“两新”组织党员缴纳的党费全额拨付给“两新”组织党组织。区财政严格按照每年每名党员不低于35元的标准落实村、社区和“两新”组织党组织活动经费，逐步提高标准。国有企业按不低于全年职工工资总额1%，机关、事业单位按照不低于工作人员工资总额2%的比例落实基层党组织工作和活动经费。基层党组织开展大型活动、中心工作所需经费专项申请。全面落实基层党组织阵地建设配套资金。加强基层党组织工作和活动经费监督管理，确保规范使用。

5．保障基层党务干部待遇。认真落实区委办公室、区政府办公室《关于完善村级组织运转经费保障机制促进村级组织建设的实施意见》（南川委办发〔2010〕44号）要求，严格执行村（社区）党组织书记、村（居）委会主任每人每年7200元、文书每人每年5760元、村（居）民小组长每人每年600元的补贴最低保障标准，确保按时足额发放，今后每届按照不低于全区劳动力平均收入水平的标准逐步调整提高。党组织书记兼任村委会、居委会主任的，可适当增加工作报酬。探索村、社区干部养老、医疗保障制度，乡镇、街道可统一为社区专职工作者办理养老、医疗等社会保险。探索建立“两新”组织专职党组织书记岗位补贴制度，国有企业、机关、事业单位中的专职党务干部与其他同一层次职务干部落实同等待遇。

6．发展壮大村、社区集体经济。加大项目、资金、政策、技术等扶持力度，大力发展壮大村、社区集体经济，奠定物质基础，使基层党组织开展工作有手段，组织活动有保障，增强对党员群众的凝聚力号召力。鼓励各地通过党政机关和企事业单位帮助、社会赞助、党员群众个人捐助等方式，增强村、社区党组织服务党员和群众的实力。

四、确保基层党组织有阵地议事

7．规划建设基层党组织活动阵地，确保全覆盖。加大村级公共服务中心建设力度，加紧完善设施设备，确保2010年底实现行政村全覆盖，并全部入驻办公。加快推进街道社区“红岩家园”党员服务中心建设进度，确保年底前每个街道社区都建成规范的“红岩家园”党员服务中心。国有企业、机关、事业单位、“两新”组织要积极创造条件，建立党组织办公场所和党员活动室。2010年全

面完成246个农村现代远程教育终端站点建设任务，在有条件的社区、机关、企业、“两新”组织建设党员干部现代远程教育站点。

8．完善基层党组织活动阵地配套设施建设和管护，充分发挥作用。着眼于完善功能、优化服务，为基层党组织活动阵地提供必要的硬件条件，配备必要的服务设施。村级公共服务中心要有办公室、多功能活动室、远程教育室、图书室、卫生室、小商品超市、警务室等设施。街道社区“红岩家园”党员服务中心要有办公室、会议室、阅览室、活动室和远程教育管理站、红岩党员志愿者工作站、流动党员管理站、困难群体服务站，以及党员组织关系接转和政策咨询窗口、党员就业救助维权窗口、党建工作日常代理窗口等。村级公共服务中心要规范悬挂国旗。要按照《南川区村级公共服务中心管理办法（试行）》要求，落实人员，明确责任，加强基层党组织活动阵地及配套设施管理和维护。坚持以用为本，向广大党员和群众开放活动阵地及配套设施，切实发挥其服务党员、服务群众的作用。

9．加强基层党组织活动阵地形象化建设。在每个村、社区基层党组织配置一套“唱读讲传”影像资料、一套红色经典影视剧光碟、一套《读点经典》小册子、一套模范典型人物宣传画、一套模范典型人物塑像、一套文化宣传橱窗、一套室外高音喇叭，营造文化氛围，提振精气神。

五、确保基层党组织有制度管事

10．健全基本制度。建立完善基层党组织职责分工、任期规划、计划、重大事项议事决策、“三会一课”、“三项制度”、党务公开、坐班值班等工作制度，以及党员发展、党员培训、党员民主评议、流动党员管理、党内关怀帮扶、党内表彰等党员教育

管理制度和创先争优工作制度，做到“用制度管人、按制度办事”。

11．开展规范化建设。按照《南川区村（社区）展示“三项制度”及基层党建工作基本规范》要求，扎实开展基层党组织“八个一”规范化建设，做到每个基层党组织都有“一块牌子、一面旗子、一个班子、一个活动室（场所）、一个宣传栏、一套制度、一系列活动、一套完备资料”。

12．完善基层党组织档案。村、社区要认真落实《南川区村级档案管理实施细则》（南川档发〔2010〕43号）要求，建立健全基层党组织工作档案收集、鉴定、保管、销毁、利用制度。规范完善基层党组织建设、班子建设、党员队伍建设、党组织活动开展、工作计划等文书档案和实物档案。根据档案管理“八防”要求，配备必要的设施设备。

六、加强组织领导

13．落实工作责任。各级党组织要高度重视，加强领导，精心组织，大力推进建立健全基层党建工作“四有”保障机制各项工作。乡镇党委、街道党工委和区级有关部门党组（党委）要明确具体任务，落实责任到人，确保各项任务落实。

14．强化督查考核。区委组织部定期对各级党组织建立健全“四有”保障机制工作推进情况进行检查，列为年终基层党建考核的重要内容，纳入对领导班子河领导干部的考核，作为基层党组织和党员参与创先争优活动的重要内容。

中共重庆市南川区委组织部

篇7：建立健全各项制度

我公司创建“五型团队”活动已经进入到整改落实阶段，为了确保公司精细化管理、规范化服务、高效化办公落到实处，力求创建活动取得实效，为建立可行的长效机制打好基础，公司将对各部门规章制度进行修订与完善并汇编成册。具体实施方案如下：

一、规章制度制定原则与要求：

制定原则：严格执行国家法律、法规，保障劳动者的劳动权利，体现权利与义务一致、奖励与惩罚结合，督促劳动者认真履行劳动义务，确保各项工作有序开展。

制定要求：制度条款避免套话、空话，注重实际操作与细节要求。力求部门责任具体，工种分工明确，办事程序精简，部门之间协调一致，管理操作性强，最大限度让用户满意。

二、规章制度的内容：

各部门（包括党、政、工、团等公司内部常设机构）工作制度、各工种岗位职责、操作规程、服务标准、管理办法、实施细则、上级下发参照执行的管理规定及有关制度等。

三、规章制度的统一格式：

各类型规章制度以简要的条款为主，格式力求统一（见附件2）。各部门可根据工作实际按格式作适当调整，做到条款简明、表达准确、讲究细节、便于操作。

四、规章制度建立健全步骤与要求：

1、收集与完善。

此项工作由部门负责人抓落实，时间为4月20日至5月15日。

各部门对正在执行的相关制度进行归总、清查，在原规章制度的基础上，针对目前工作实际进行修改、完善，鼓励创新。对尚无制度约束的工种、办事程序、管理漏洞等进行新制度建立，做到管理到哪里，制度到哪里。涉及到多部门共同完成的工作，可召开多部门协调会进行讨论完善，避免部门之间制度“打架”，避免出现管理空白区。

2、审核与修改。

此项工作由部门分管领导负责，时间为5月15日至30日。

各部门负责人将修改完善后的制度初稿交分管领导审核。分管领导反复进行斟酌，并广泛听取职工和用户意见，以公司发展和优质服务大局为重，对制度初稿进行再修改再完善。修改稿交副书记办公室汇总。

3、定稿。

所有规章制度的修改稿交办公会研究通过之后汇编成册，并下发各科室严格执行。时间为6月1日至6月20日。

五、组织领导

建立健全规章制度是一项系统工程，涉及面广、工作量大，为了抓好该项工作的落实与贯彻，公司成立制度建设领导小组。

组长：谢天信

副组长：何春梅、牟斌、夏顶国、罗曼、刘国成、陈辉、向守川

成员：魏波涛、朱秀云、鲜玲、王昱、廖开凡、李忠、蒲红军、陈尚岗、肖世明、张富国、陈志、易维茜、唐洁、吴明刚

篇8：建立健全医院内控制度的探讨

►►一、医院建立内部控制制度的必要性

医院的内部控制是为了实现医院财务管理的现代化与科学化的措施, 开展内部控制工作可以实现其经营目标, 保证会计活动的高效性与信息的可靠性, 为医院的建设与发展做好经济服务工作。

医院若缺乏内部控制制度就会造成医院财务不清楚, 使医院的财产受损失;同时也给高层管理者的决策造成困扰, 因为管理者的决策需要内部控制部门提供有效的信息, 错误的或者模糊的信息都会阻碍一个医院的正常发展。

建立内部控制制度是现代化建设趋势的需要, 进入21实际以来, 几乎所有的大中型医院都建立了自己独立的内部控制制度。内部控制是经济发展与进步的产物, 它是做好医院经济管理的重要方式, 也是一个医院进行科学管理的重要组成部分之一。

►►二、医院内部控制存在的问题

1.内部控制的作用受约束

我国的医院由于性质比较特殊, 还保存着很强的公立性, 医院内部管理的行政约束力很强, 医院的管理者习惯了行政指挥而忽视了现代管理要以信息收集与提取然后再做出决策的步骤, 管理者的决策基本上还是靠个人的喜好与经验来做出, 使内部控制的作用并没有真正的发挥出来。另一方面医院的财务管理还是受到高层的控制, 内部控制部门并没有实权, 这就使会计人员无法掌握医院固定资产的准确信息, 内部控制部门的权力被架空之后形同虚设。

再就是内部控制部门可能受到资金的约束而无法切实的开展工作, 内部控制的工作的每一个程序都需要消耗一定的成本, 但是医院为了控制其支出, 在内部控制部门的经费上进行“精简”, 导致内部控制工作受限, 无法向医院的高层管理者提供有效的信息, 然后形成一个恶性的循环。

2.内部控制人员的专业素质不强

内部控制部门工作的正常开展必须由受过专业教育的人员来实现, 但是医院现在的内部控制机构中, 会计人员的专业素质从普遍上来讲还是比较低的, 只有部分人员的专业水准能够达到内部控制工作的要求, 还有大部分工作人员并没有会计专业的文凭或者是职业资格证书。并且大部分医院缺乏对内部控制人员进行专业技能培训与再教育的机制, 使得内部控制人员的专业素质无法得到提高, 特别是现在会计电算化人才的严重缺乏。在内部控制人员缺乏交流与学习的情况下, 很容易导致工作人员的自我懈怠, 失去对工作的积极性, 严重影响内部控制工作的正常开展。

进入医院工作的员工有一部分并不是通过正规的招聘渠道进来的没有经过认真的考核, 在专业技能上必然会存在问题。

3.缺乏监督体系

医院的内部控制部门的工作缺乏有效机构的监督也是现在所面临的一个重大的问题, 首先在缺乏监督的环境下, 会计人员的工作就会存在着随意性, 在工作中容易放松自己, 导致医院的内部控制工作严重滞后于医院的其他工作, 影响整个系统的运行。另一方面, 缺乏监督还可能导致会计工作者违背职业道德, 在内部控制工作中做手脚, 使医院的财产受损, 而自己从中谋取私利。监督体系的建立还是对会计人员工作的一个考核, 缺乏这样的考核制度, 是医院绩效管理的缺陷, 会影响员工的工作积极性。

►►三、完善医院内部控制制度的措施

1.保证内部控制部门的作用发挥

内部控制部门的独立性是其正常发挥作用的前提, 管理者必须放开完全集权的思想, 这样不仅不利医院的整体发展, 还会增加自己工作的负荷。内部控制部门需要在一个相对独立的环境下有序的开展工作。增减内部控制的经费投入, 在内部控制的工作中所需要的经费在每一年的预算中由内控部门拟出, 再由审计人员审核, 制定出一个比较科学的预算, 使工作中所必须的经费充足。另外, 还要明确的职责划分, 使各个部门、岗位和员工都各自负责、相互制约。在横向上做到权力制衡, 各部门之间在合理分工、职责分明的基础上做到既相对独立, 又相互牵制;在纵向上做到精简办事程序, 明确工作目标。医院要严格执行财政部门规定的回避制度, 防止会计人员虚设, 合理设置岗位, 确保不相容职务相互分离, 有计划地进行岗位轮换, 确保相互牵制作用的发挥。确保以制度管人理事, 实现科学、规范管理。

2.提高专业素质

一是对人员的素质控制, 通常包括对人员的政治素质和业务素质的控制。当前, 要实现《内部会计控制规范》的目标, 很大程度上取决于人员素质的高低。医院要重视对内部控制管理人员的选用与培训;建立岗前培训、在职人员定期或不定期再教育制度, 以确保医院内部控制工作规范、正确。二是加大业绩考评力度, 做好责任分配、权利委派体系的建立。医院内部组织机构间、各经办人之间的科学分工和权力分配是内部控制机制产生作用的软件条件。加强对会计人员道德品质、思想操守等的考核, 对不胜任者坚决更换, 以确保会计人员政治上过硬, 业务上合格。三是培养参与意识, 发动医院全体员工主动介入和参与内控制度的各项活动, 医院各部门和人员明确自己的权利、责任以及上级对他们的具体要求, 提高内控制度的实施水平和实施效果。

3.建立独立的审计部门作为监督

单位内部审计机构独立性的缺失, 是造成内部控制制度执行不力的主要原因, 因此, 在单位内部应建立一个相对独立的内部审计机构, 有效地行使其监督权。强化内控, 加强内部审计制度的建设, 充分发挥审计监督作用, 制定出一整套的内部监督制度, 将内部审计工作的重点, 在时间上从事后审计转向事中、事前审计;将从查处违规违纪审计转向内控制度审计和绩效审计, 理顺资金运行管理机制。对本单位的财务收支及其经济活动的合法性、合规性和有效性进行审核, 提出意见和建议, 发挥内部审计的监督作用, 使内部控制和内部监督达到有章可循、有据可查的要求, 充分发挥内部监督在日常工作全过程的控制作用。同时我们要保护审计人员依法行使职能, 保证会计信息真实可靠, 强化单位领导人在审计工作中的法律责任, 必须保证审计资料合法、真实、完整, 对那些违反《中华人民共和国审计法》的当事人、责任人, 应当做到有法必依、执法必严、违法必究, 对不坚持原则、玩忽职守的审计人员调离工作岗位, 以确保审计信息的真实性、准确性。

►►四、总结

医院的内部审计工作的建立和完善, 在中国这样的社会需要得到高层领导的重视才能做得更好。我国政府也应该逐步的完善相关的法律建设, 是医院的内部控制工作的开展有比较系统的法律保障。

参考文献

[1]黄聪力;内部控制与公司治理[D];暨南大学;2007年

篇9：建立健全法官评价制度

据悉，韩国首尔地方律师协会自2008年起就开始实施“法官评价制度”。会员律师采用该协会法官评价特别委员会根据法官伦理编制的法官评价表，按照A-E给每个法官进行评分。评估并不是评价案件的裁判结果，而是对法官的公正性与清廉度、品质与亲切度、职务履行诚实度和法律素质、审判是否迅速等进行评价。为防止法院变成一个极度封闭的精英主义官僚组织，需要在法院、检察厅和律师之间相互牵制，建立起均衡的关系。他们希望通过加强对法官的外部监督，让法院更加亲近国民、更加开放，从而得到人民的普遍信赖。

笔者了解到，世界上许多发达的市场经济国家和地区都有类似律师对法官的评价制度，包括我国台湾地区和香港地区。我国各级人民法院建立的法官考评制度，是人民法院内部管理和监督的一项制度，但还没有建立起正规的律师评价法官制度。河南省高级人民法院院长张立勇曾表示，“要尝试建立律师评价法官的机制，让律师从司法廉洁、司法礼仪、工作作风、庭审驾驭、案件审限等方面对法官进行评价”。河南法院系统先行先试律师评价法官，对全国的法院系统具有示范意义。此前，虽然其他省市地方法院曾经尝试律师评议法官，但没有规范化、制度化和经常化。

目前，社会公众对法院的高期望值与法官群体司法裁判能力及裁判的公信力和执行力、执行效率等现状，呈现出矛盾、紧张的关系。实现司法促进社会公平正义的核心价值追求，法院、法官负有特殊的责任。中共中央十八届三中全会作出的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》（以下简称《决定》），提出“深化司法体制改革”，“维护人民权益，让人民群众在每一个司法案件中都感受到公平正义”，“加强和规范对司法活动的法律监督和社会监督”，“改革审判委员会制度，完善主审法官、合议庭办案责任制，让审理者裁判、由裁判者负责”。随着司法体制改革的推进，司法独立、法官办案独立的程度逐步提高，同时意味着法院、法官权利的扩大，如果不建立对法院、法官的外部长效监督机制，就会背离改革的初衷，不利于公正司法，法院就不能守好维护社会公平正义的最后一道防线，最终会降低国民对司法工作的信任度和权威性。

建立对法院、法官的社会监督，《决定》提出了要广泛实行人民陪审员，拓宽人民群众有序参与司法渠道。但笔者认为，由同作为法律职业共同体的律师来监督、评价法官，更加符合司法活动的规律和实际。因为律师是法律的最直接消费者，与法官接触的最多，甚至比法院更了解法官，评估每个法官的司法能力、职业道德、廉洁度、司法礼仪、工作态度和公信度等，律师最有发言权。不少国家评价法官的一个重要指标，就是法官在律师界的口碑如何。《决定》并提出，“发挥律师在依法维护公民和法人合法权益方面的重要作用”。因此，建立我国的“律师评价法官制度”，当是时机。参考国际上的惯例和成功经验，在我国各级律师协会普遍建立“律师评价法官制度”或称“法官评价制度”，比较合适。相对于前面提到的各级法院建立律师评价法官的制度，更加超脱、独立和公道。当然，这一制度最终需要国家司法制度确认，并由各级法院配合和支持。

（王科峰，中国法学会会员，中国知识产权研究会高级会员，北京市华泰律师事务所高级合伙人，律师，专栏作家。）

篇10：如何建立健全销售制度

一、目标管理制度

市场行情变幻莫测，销售人员要想从容应对，首先必须具备良好的执行能力。提升执行力的方法，除了认真严谨的工作态度外，还需要科学的目标管理制度。

目标管理不仅会帮助企业达成销售目标，更为重要的是，它将提升销售人员的执行力，从而帮助销售人员达成销售目标。

1.制定目标

建立目标管理制度，首先要科学合理地制定工作目标。制定目标时需要注意以下几个方面：

提供适当压力

俗话说“没有压力就没有动力”，但是绝对的压力并不能制造出绝对的动力。

图1 压力与绩效关系图

图1显示的是压力与绩效的关系，其中横轴代表压力，竖轴代表绩效。我们可以清楚地看到，在一般压力范围内，压力的大小与所取得绩效的多少是成正比的；当压力达到中间值时，绩效达到最大；当压力越过中间值，达到超常压力的范畴时，压力越大，所取得的绩效越少，两者成反比。一言以蔽之，压力与绩效之间是倒U字形的关系。

对于销售团队来讲，压力多半来自于销售目标。在了解了压力与绩效的关系后，管理者就要据此合理制定销售目标。目标过低，无法对销售人员形成压力，无法激发其斗志，无法取得好的业绩；目标过高，超出销售人员的承受范围，则容易使其产生沮丧放弃的思想，也无法取得理想业绩。总而言之，适当的压力才能创造出高绩效。

目标认同

目标制定后，管理者要让其成为整个团队的目标，而不仅仅是管理者个人的目标。团队成员都认同目标，才会齐心协力为此奋斗。

目标合理化

【案例】

一场关于销售额的讨价还价

某企业从年销售额250万元做起，现在年销售额已发展到高达4000万元。如今又到了岁末年关，该是制定下一年销售计划的时候了。“明年企业要做到多少销售额”，围绕这个问题，总裁甲和销售主管乙进行了一场对话。

甲：今年完成了4000万，相当不错，明年得向8000万冲刺。乙：这恐怕难度太大了，以目前的实力，能保证4000万就不错了。甲：我相信你的能力，8000万肯定没问题。

乙：真的达不到，这是不可能的事情，撑死4000万。

甲：那可不行，咱们不能原地踏步啊。我不管你想什么办法，与今年相比，明年必须有飞跃。这样吧，7500万。

乙：您可真是太难为我了，6000万行不行？甲：6200万，不能再少了！

案例中的对话在很多企业的管理人之间都曾出现过。每到制定销售任务时，企业总负责人总希望将任务定得越高越好，而具体执行销售任务的人又会千方百计地将任务量拉低。这种无原则无依据的讨价还价只是一场文字游戏，对科学制定销售任务没有任何意义。

2.寻找方法

销售目标制定之后，接下来就要寻找到能够完成目标的工作方法，这是建立目标管理制度最重要的一件事。

【案例】

如何做到8000万

某公司今年的销售额是4000万元，由于市场竞争日趋激烈，如果企业不能更上一层楼，就有被淘汰的危险。因此老总下达了死命令——明年销售额必须达到8000万。销售主管接到命令后陷入了沉思，他明白，以公司目前的人力、物力和技术力量，8000万元是不可能完成的任务。如何才能达到老总的要求，帮助公司更好发展呢？

经过对现有销售状况的深入分析，这位负责人终于找到了方法。首先是开源，公司从建立到现在一直在做内销，眼看国内市场竞争越来越激烈，想要发展就必须开拓更广阔的国际市场，尝试外销。其次还要改变销售方式。目前，企业在各省的业务多通过经销商展开，利润要被分掉一部分，现在可以考虑抛弃经销商改做直营。不过，这位销售主管也发现，以公司目前的财力很难做到在全国开设直营店，而在各省省会城市率先尝试直营则是可行的。

在找到了合适的工作方法后，这位主管再对任务目标进行评估，发现8000万销售额并不是遥不可及的。

销售工作中很容易遇到类似“不可能完成的任务”，怨天尤人无济于事，积极寻找达成任务的工作方法才是优秀销售人员应该做的。找到适合的工作方法后，再对工作目标进行细算和磋商，可以帮助目标制定得更合理。

3.分配任务

完成既定任务目标需要团队协同作战，任务分配是至关重要的一环。

图2 埃及古夫王金字塔

【案例】

古夫王的秘密

埃及金字塔堪称世界奇观，迄今为止，人们已经在埃及发现了119座雄浑的金字塔建筑，其中一座深埋于沙下，尚待挖掘。而在所有显露在外的金字塔中，最雄伟壮观、体积最庞大的是古夫王金字塔。

古夫王金字塔重达370多万吨，是由300多万块石头砌成的。和其他金字塔一样，它也是一座空心建筑，而令人啧啧称奇的是，在组成古夫王金字塔的300多万块石头当中，位于底部的石头平均每块重2.5吨，而位于顶部的石头平均每块重达64吨。

顶上的石头反而比底下的石头沉，古夫王为何没有因此倾倒，又是什么让全部119座金字塔历经4500多年的风霜雨雪依然屹立不倒？多年来，人们一直没能解开埃及金字塔之谜，甚至有人认为金字塔非人力可建，它是外星人的作品。

古夫王究竟经过了怎样的建造过程，我们已不得而知，但有一点毋庸置疑，组成古夫王的300多万块石头，每一块的体积、重量都恰到好处，组合在一起，才形成了它稳固无比的结构。显然，在建造古夫王金字塔之前，设计者已将建筑数据精细到了每一块石头。工匠们按照数据把所有石头打磨合适，才最终建成了令人叹为观止的古夫王金字塔。

如果将企业达成销售目标的过程看作建造金字塔，那么金字塔就是企业的整体销售目标，而组成金字塔的每一块石头则相当于对整体目标的分解。

明确任务

和建造金字塔一样，企业在确定了整体销售目标后，还要对此进行分解，将一个大任务拆分成若干小任务，以便由不同的员工共同完成。这就要求企业中的每个人都清楚地知道自己的任务。只有明确了任务，并据此执行，最后小任务合在一起，才能最终达到整体目标。

需要特别注意的是，一个企业的销售业绩不是光靠销售团队创造的，还需要设计、生产、维修、财务等不同部门的配合才能完成。因此，不只销售人员要明确自己的任务，企业中的每一个人都要明确自己的任务。

落实任务

管理者将整体任务被拆分后，还需要将每一个小任务都落实到人。

【案例】

没能完成的1000万

某公司老总交给销售主管1000万元销售任务，主管拍胸脯说保证完成。老总有些不放心，追问这1000万任务准备如何分配。主管觉得老总管得太细了，就说：“您放心，这1000万任务我担下来了，无论怎么分配最终都能完成。如果完不成，您拿我是问。”听这话，老总也不好再说什么。

回到部门，销售主管组织全体销售员开会，将老总的信任和下达任务的事情告诉大家。他满怀激情地鼓励大家多多努力，一定要完成这1000万的任务。在他看来，部门有这么多销售员，每人卖出几百万，1000万不是很容易就凑成了嘛。

可是到了年底，他并没能兑现对老总的承诺。非但1000万的任务没完成，销售额甚至比以前下滑了。

企业出现案例中的情况并不奇怪，由于没有明确的任务，每个人就没有了相应的责任心，都在指望别人多做一些，自然就无法完成任务。

一名称职的销售主管会将任务具体到人，不止依据不同销售员的能力大小科学分配任务，还会将分配情况落实到纸上，并抄送财务、人力资源等部门一同监督。如此一来，每名销售员都知道自己的任务和完不成时需承担的责任，自然就会尽心尽力了。

赏罚分明

将任务落实到人后可以增强销售人员的责任心，这时要注意对销售人员进行客观的奖惩，避免管理者根据个人喜好奖惩下级，造成不公平。正如人的两只拳头，赏和罚是管理者最常用到的管理方法，赏罚分明也是最有效的管理方式。

4.把控过程

对于销售行业来说，结果和过程哪个更重要，是一个需要思考的问题。

以学校考试为例：一名学生考了100分，因为他始终刻苦学习；另一名学生考了100分，他不用功，但恰巧这次的题目不难；还有一名学生也考了100分，他学习很差，但作弊水平很高，这一次恰巧没被抓到。事情的结果是三名学生都得了100分，过程显然截然不同。

相类似的，销售人员完成销售目标是事情的结果，而不同销售员完成销售目标的不同手段则是事情的过程。销售团队总希望取得好的销售业绩，但好的销售业绩是因何出现的呢？如果是因为运气，下一次也许不再这么幸运；如果是因为投机取巧或更不光彩的手段，那下一次也许就会彻底失败，甚至给企业带来更大的危害。只有踏踏实实做好各项销售工作，才能呈现更多的好结果。

归根结底，要想不断出现好的结果，只有选用正确的过程。因此，对销售人员来说，把控好做事的过程比得到好的结果更重要。

要点提示建立目标管理制度的六个步骤： ① 制定目标； ② 寻找方法； ③ 分配任务； ④ 把控过程； ⑤ 激励成长； ⑥ 绩效评估。

5.激励成长

从表面上看，目标管理制度的目的是帮助销售团队达成目标，实质则是推动每一位销售人员提高个人能力。

【案例】

到底怪谁

小杨是某公司一名优秀的销售人员，连续多年取得销售冠军的好成绩。随着公司发展壮大，在日本东京开设了分部，主管小杨的部门经理被提拔为东京分部的老总。面对经理晋升后空出的销售主管位子，很多人都在猜测会是谁坐上去。而对这个情况，小杨势在必得。在他看来，整个销售部中自己资历最老、经验最丰富、销售成绩也最好。经理走了，这个职位理应轮到自己。但在公司董事会宣布任命时，小杨却傻了眼，因为新销售主管另有其人。

小杨怎么也想不通，为什么自己没有被选中。他拿着自己历年来的辉煌战绩找人力资源主管，想了解自己没有得到销售经理位子的原因。人力资源的主管告诉他，作为一名业务员，他无可挑剔，但要想成为销售主管，业务好是远远不够的，还要懂得管理学、心理学及人际交往等各方面的知识。而一段时间以来，不少分公司的同事都向领导反应，他为人倨傲，对客户热情，对同事却是一副看不起的样子，很多同事对此颇有意见，因此公司董事才没有考虑他接替原来的销售主管。

小杨听了这番话，意识到了自己的问题所在。但他同时也很无奈，工作这么多年来，每一位领导都鼓励自己做个优秀的销售员，却没有一位领导告诉自己以后还会有更大的发展，要以更高的标准要求自己。

以为自己已经达到了领导的要求，却不知还差得很远。但这样的结果又能怪谁呢？！

好的管理者不仅会鼓励员工成为一名优秀的销售员，还会给员工制定更高的奋斗目标。适当给员工多一些压力，也会激发其更多的动力，从而带动整个团队素质的提升。因为只有个人进步，团队才能进步，只有个人成长，团队才能成长。一名销售人员会不会做销售，决定的是企业的今天；而一名销售人员是不是在不断成长，则决定着企业的未来。

6.绩效评估

在任何行业中，无论是员工个人的成长，还是团队的整体进步，归根结底都要体现在工作业绩上。销售行业更是一个拿数字说话的行业，需要不断进行绩效评估。

绩效评估不等于简单的销售额排行。很多企业喜欢对销售人员采用末位淘汰制，以为这是鼓励竞争的最好方式。但一个不争的事实是：采用末位淘汰制的企业多半发展并不顺利，急于借此摆脱现状；而就销售团队来说，也多半是发展遇到问题时才采用这种竞争方式；更为普遍的是，企业往往只对销售部门采取末位淘汰制。众所周知，销售并不只是销售人员的事，还需要企业各部门的密切配合，因此只在销售部门推行末位淘汰制，将所有压力压在销售人员身上，很可能取得不了想要的结果。

【案例】

谁是真英雄

在可口可乐公司中国区的往届销售业绩排行榜上，上海总是稳居第一，而最后一名则非西藏地区莫属。3月份的销售业绩统计出来后，结果依然如此。上海地区销售额达到了两个亿，而西藏地区只有两千万，两者相差十倍。所有人都认为，这个月的奖励又要被上海区销售负责人夺得了。但出人意料的是，公司总裁却将这笔丰厚的奖金颁给了销售业绩最后一名的西藏地区销售主管。

面对大家惊奇的目光，总裁做出了自己的解释。他说，上海是繁华都市，消费者的购买力强，因此公司投入的财力物力最多，给予了最大的市场支持。按照上海市场以往的表现，经过精确计算，3月份上海的销售额至少应该达到两亿七千万元，而实际只销售了两亿元。虽然仍是业绩最高的，但根本没有完成任务。而根据西藏市场的实际情况，公司在3月份为其制定的销售目标是1500万，而实际销售金额达到了2000万。虽然仍在销售业绩排行榜上垫底，但却是超额完成了任务。

听了总裁的解释，所有人恍然大悟，上海区的销售主管也输得心服口服。原来，3月份西藏区销售主管才是可口可乐真正的英雄。

这个案例表明，由于实际情况不同，每个销售人员都要有自己的合理目标。作为一名管理者，应该鼓励员工挑战和超越自己的合理目标，而不是不加区分地只凭销售数字给销售员排队。

二、薪资晋升制度

【案例】

我的工资谁做主

小张是某公司的销售员，他的销售业绩一直在公司遥遥领先。工作了一年，小张的优秀表现得到了公司众多领导的肯定，这让他倍感骄傲。但同时，小张似乎也有怨言：我做得这么好，为什么还不涨工资呢？

眼看着在别的公司工作的几位同学，有些干得不如自己，可收入却纷纷超过了自己，小张坐不住了。他找到销售主管要求加工资，主管想：小张给公司创造了这么多销售额，加工资是应该的，就一口答应了。

小张很高兴，更加卖力地又干了一年。随着工作有了进一步提升，他再次找到销售主管要求加薪，主管还是二话不说就同意了。

到了小张第三次站在销售主管面前时，他要求的已不再只是加工资而已，他提出要做经理助理，并言明，如果公司不能满足，自己就要辞职。

这一次主管犯了难，这已不是他能决定的了。

案例中的情况在很多企业都曾出现过，它暴露了很多企业管理中的一个问题：缺乏明确的薪资晋升制度。

薪资晋升制度包含两方面内容：报酬提升和职位晋升。

1.报酬提升

在企业工作中，如果员工努力工作而薪资得不到提升，久之就会极大地挫伤工作积极性。有员工忍耐不住，亲自找管理者要求加工资，如果得到应允，就会形成一种心理印象：工资必须去要，否则永远不会涨。因此员工便会三番五次找领导者要求加薪，而员工间的交流更会让这种风气弥漫整个团队。

如果企业有明确的薪资晋升制度，就可以避免上述情况发生了。在明确的薪资晋升制度下，员工会一心努力工作，争取早点达到规定，提高收入。在迈上新的薪资层级后，还会继续向更高的目标攀登。因此，薪资管理制度能够极大激发员工的工作积极性，是企业管理必备的手段之一。

2.职位提升

丰富自己的知识

很多销售人员，特别是一些优秀的销售人员都会有一个想法：职场如战场，能者上，靠的是实力，我的工作业绩突出，职位就应该得到晋升。殊不知优秀的销售人员不一定是一位出色的管理者，因为管理和销售是两门不同的学科，管理还需要很多销售以外的能力和知识，比如管理学、心理学等。

图3 职位与能力要求示意图

图3直观地显示出在一个企业中，员工从最基层的销售代表到最高管理者——全国经理的晋升阶梯。阴影部分代表每一个职位要求具备的工作能力，企业情况不同，对每个职位的要求也不同。不难发现，职位越高，需要具备的能力就越全面。

因此，虽然一个人在某一职位表现出色，并不意味着他能够胜任更高的职位。只有当其达到了更高的职位要求，拥有了更高职位需要具备的能力后，才能得以晋升。获得这些能力需要一定时间的积累，即所谓的积累经验。

【案例】

从小兵到总经理

康师傅华东事业群总经理李彦从和饮料事业群总经理闫一兵，最初都是德记洋行最普通的销售人员。

凭借勤奋和努力，两人的工作表现相当出色，也都希望能在德记有更大的发展。但当两人满怀希望地向上级主管提出升职请求时，却被主管迎头泼了一盆冷水：“没有学习过销售的专业知识还想升职？再说，你们才刚干了多少时间，取得一点小成绩就以为自己了不起了，还是踏踏实实干吧。”

听了主管的话，两人一下子泄了气，不再想要求升职，但转眼又被激起了更大的斗志。他们了解到，德记有一套严格的晋升程序，不仅需要学历过硬，还要经过一定时间的锻炼，积累足够的经验才能获得晋升的机会。

于是，两人在工作之余重回学校继续进修，除了学习专业的销售知识之外，还主动进修了财务管理、人力资源管理、管理心理学等课程。与此同时，在长期的工作实践中，阅历和经验也变得越来越雄厚。

多年来，遵循着职位晋升制度，两人一步一步稳扎稳打地走上去，李彦从和闫一兵终于从小兵各自成长为德记洋行独当一面的总经理。

明确的职位晋升制度能够为企业员工搭建公平竞争的平台，让员工知道自己努力的方向，了解升至何种职位需要达到何种水平，可以有效避免员工向上级管理者要职位的现象。

寻找合适的位置

【案例】

为何流泪

某公司客户服务部共有40个人，是公司最大的部门，也是业务最繁忙的部门。他们每天要负责接收订单电话、将订单输入电脑、跟踪货物配送，就连训练和管理零售店促销小姐也是他们负责的范畴。部门吴经理已经在公司工作8年了，他带领着这个公司最重要的部门，是公司内一个相当重要的角色。近期，公司来了一位新的销售总监，他非常欣赏吴经理的工作。基于公司业务的发展，他觉得公司应该好好栽培像吴经理这样的好员工，于是决定提拔吴经理担任通路行销经理职务，带领一位助理主导全公司的促销计划。

通路行销经理是一个非常重要的职位，是全公司很多人都梦寐以求的。谁知，吴经理接到这个任命后并没有欣喜若狂，反而流下了难过的泪水。

加拿大工程师彼得发现了一个有趣的现象：很多人梦寐以求想升职，可往往却在刚被提拔不久就辞职了。为什么会出现这种情况呢？

彼得对此进行了深入的研究。他发现，出于各种原因，绝大多数人都想升职，当他们一步一步得到晋升后，终有一天会上升到一个自己能力不能及的职位，他们在这个职位上感受到的只有挫败，因此会选择辞职。这就是管理学中的“彼得定理”——在一个等级制度中，每个员工都趋向于上升到他所不能胜任的地位。

因此，在企业中，作为员工，应该清醒地认识自己的能力，知道自己能够胜任的工作；作为管理者，应该将最合适的人放到最合适的位置上，帮助他们实现自己的价值。

三、差旅管理制度

销售工作经常需要出差，差旅费用是销售团队最重要的支出之一。因此，建立完善的差旅管理制度对销售团队至关重要。

1.对销售人员差旅行为的管理

对销售人员差旅行为的管理，不仅包括控制差旅费用，还包括管理时间成本。在某种意义上，控制时间成本比控制差旅费用更重要。管理者应该要求销售人员在出差前做好详细的计划，清楚时、地、人、事、物等因素。

规划时间

在差旅计划中，对于时间的规划是第一位的。这里的“时间”并不是笼统的几月几号，而是越详细越好。例如，销售员甲的差旅计划中写的是“*号拜访某位客户”，假如当天只用上午两个小时就拜访完毕，那么下午的时间就被浪费了。因为在甲的意识中，当天的工作已经全部结束了。相反，销售员乙不仅将一天中的上下午分别安排了工作，甚至将时间规划细致到小时，不难想象，他的工作效率比甲高得多。

此外，销售员的每次出差时间以三天内为宜，且应该每天向主管领导汇报工作进程、收获和问题等。这样，一方面可以监督销售人员是否积极工作，另一方面也有利于管理者动态地掌握工作进程，最重要的是使差旅成本得到有效控制。

规划地点

面对不同地点、不同城市的客户，有的销售员选择一天拜访一位，有的销售员则会在拜访一位客户后，利用剩余时间拜访相邻地点的客户，两者的工作效率自然不同。这就是对地点的规划。

规划拜访者

销售员需要设法拜访关键人物，但是很多问题不是关键人物一个人能够解决的，很可能涉及不同部门的其他人。在出差时，有的销售员只拜访关键人物，而有的销售员则会在拜访前想清楚此行所要做的事和涉及的人，然后利用一次出差机会，尽可能多拜访几位。这就是对拜访者的规划。

规划内容

对销售人员来说，事先计划所谈内容是最重要的。在实际工作中，有的销售员拜访客户时喜欢搞突然袭击，见到客户后对自己此行的目的从头谈起；有的销售员则会在拜访前通过电话、电邮等方式，将想要和客户沟通的内容预先告知对方，并简要表达公司的想法和建议，以便双方一见面就能切入正题，为客户节约时间；还有的销售员会预设可能出现的情况，并一一想好对策，毫无疑问，他拜访客户时成功的几率相当大。

2.对管理者差旅行为的管理

除了一线人员，销售团队的管理者也经常需要出差检查基层人员的工作，这同样需要事先计划。例如，每个地方用几天的时间，需要检查哪些工作，进行哪些座谈等。管理者的出差计划最好能够事先下发给基层团队，以便提前准备，提高效率。

四、销售会议制度

几乎每个销售团队都有定期召开销售会议的习惯，在销售会议上，领导总结成绩、指出问题，销售员相互交流经验。通过冷静的观察，不难发现很多销售会议不会对后面的工作产生实际意义，甚至让人感觉是浪费时间。为了避免这种现象，召开销售会议时需要注意以下几个方面：

1.明确会议目标

很多管理者在召开销售会议前，会将开会的时间、地点、议题、需要哪些人做哪方面的发言等，详细通知每一位与会者，以为这样就会提高效率。但事实上，销售会议仍然让人感觉是在浪费时间，其根本原因是没有会议目标。没有目标，也就无所谓达成目标，因此很多销售会议变成了走过场。

2.明确会议内容

很多团队喜欢在销售会议上做工作汇报，其实销售会议的内容不应该仅限于此，还应该包括近期工作中的问题。需要注意的是，管理者应该在开会前将工作汇报下发给相关人员，大家仔细阅读后，找出存在的问题，拿到会上讨论，群策群力找出解决问题的办法，这才是销售会议的内容。

五、信息跟踪制度优秀的销售团队管理者能够“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，做到这一点的基础是掌握信息。管理者要想了解最前沿市场的信息，主要通过一线销售人员。因此，绝大多数管理者都会要求销售员定期填写工作报表。

事实上，很少有销售员喜欢填写工作报表，而且管理者能够从报表中获取的信息相当有限。

【案例】

“早产”的报表