资料管理绩效考核

2024-05-15

资料管理绩效考核（精选8篇）

篇1：资料管理绩效考核

篇2：资料管理绩效考核

1、基本数据

2、市疾控中心岗位技能培训计划

3、市疾控中心岗位技能培训总结

4、市疾控中心外出培训人员一览表

5、市疾控中心外出培训人员登记

6、培训活动清单

7、培训资料 7.1学员登记表 7.2课程安排 7.3讲义 7.4考题 7.5考试记录 7.6总结

8、培训证书清单（学分证）

9、人事技术档案清单？？ 10、2011年项目办岗位培训一览表 11、2011年卫生防护科岗位培训一览表 12、2011年地慢寄病科岗位培训一览表 13、2011年防艾科岗位培训一览表 14、2011年免疫规划科岗位培训一览表 15、2011年疾控科岗位培训一览表 16、2011年健教所岗位培训一览表 17、2011年检验科岗位培训一览表 18、2011年市疾控中心人员名册

7.1.2 对下级单位专业培训率

1、基本数据

2、赤壁市疾控中心对下级单位培训计划

3、市疾控中心对下级单位培训总结

4、市疾控中心对下级单位培训一览表

5、培训材料 6、2011年项目办对下级单位培训一览表 7、2011年卫生防护科对下级单位培训一览表 8、2011年地慢寄病科对下级单位培训一览表 9、2011年防艾所对下级单位培训一览表 10、2011年免疫规划科对下级单位培训一览表 11、2011年疾控科对下级单位培训一览表 12、2011年健教科研院所对下级单位培训一览表 13、2011年检验科对下级单位培训一览表

7.2.1 继续医学教育合格率

1、基本数据

2、赤壁市疾控中心继续教育培训计划

3、市疾控中心继续教育培训总结

4、市疾控中心在职卫生专业人员继续教育学分统计表

5、市疾控中心外出培训人员登记

6、本单位培训活动清单

7、培训材料 6、2011年项目办岗位培训一览表 7、2011年卫生防护科岗位培训一览表 8、2011年地慢寄病科岗位培训一览表 9、2011年防艾所岗位培训一览表 10、2011年免疫规划科岗位培训一览表 11、2011年疾控科岗位培训一览表 12、2011年健教科岗位培训一览表 13、2011年检验科岗位培训一览表 14、2011年市疾控中心人员名册

7.3.3 专业人员年人均论文发表数

1、基本数据

2、赤壁市疾控中心专业人员论文发表情况一览表

3、市疾控中心发表论文复印件

4、市疾控中心在职专业人员名册

5、个人技术档案

7.3.4科研项目及成果获奖综合评分

1、基本数据

2、科研项目汇总表

3、立项批件或合同书

4、课题项目进展表

5、奖励通知书和证书

7.4.1 专业人员下基层指导指导人均天数

1、基本数据表

2、单位专业人员名单

3、现场专业人员名单

4、单位各科室专业人员下基层专业指导天数清单

5、下基层指导人均天数

7.4.2专业人员指导覆盖率

1、基本数据表

2、单位专业人员名单

3、各科室专业人员下基层指导医疗机构清单 8.2.2 现场流行病学调查人员比例

1、基本数据

2、赤壁市疾控中心在职职工花名册

篇3：资料管理绩效考核

一、绩效考核在国企中实施的现状和存在的问题

目前绩效考核的观念开始在国企中盛行并取得了一定的成效。但从总体上看, 效果并不显著, 主要存在以下问题:

(1) 对绩效考核的理解偏差。考核的定位是绩效考核的核心问题, 其实质就是通过绩效考核要解决问题。考核的定位直接影响到考核的实施, 定位的不同必然带来实施方法上的差异。

(2) 绩效指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效考核指标, 是考核中的一个重要且比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况, 另一方面是工作态度、思想觉悟等系列因素。能够从这样两方面去考核是很好的, 但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性、许多企业则考虑得很不周到

(3) 考核周期的设置不尽合理。考核的周期是指多长时间进行一次考核。多数企业是一年进行一次考核这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金, 那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持致。

(4) 考核过程的不合理。企业的每层上级都有权修改员工的考评评语。尽管各层领导由于所看的角度不同, 可能会产生意见分歧, 但是, 官大说了算, 最终以最高领导人的评定为准。这样, 一方面, 被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感;另一方面, 员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导, 走“上层路线”, 使企业内的正常指挥秩序道到破坏。

(5) 绩效考核与其相关的其他工作环节衔接不好。原有的人事考评主观色彩极浓, 缺乏可以随时公开的客观资料, 或者由于主管不愿与员工面对而地检讨, 往往是将考评表格填完之后, 就直接送到人事部门归档。这样, 员工不知道自己业绩的好坏, 不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床, 也无从改进绩效。

二、科学、合理、高效、务实地做好国企的绩效考核管理

(1) 完整准确理解绩效考核内容。在企业管理过程中, 有不少管理人员甚至个别“老总”都错误地认为, 绩效考核就是对员工工作结果的考查评定, 这种理解有失偏颇。实际上, 应根据人力资源管理的需要, 针对每个员工在一定时期内所承担的工作和表现, 应用各种科学的定性与定量相结合的方法, 对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考核评估的过程。在对员工进行绩效考核时应该同时关注两方面的内容员工的工作结果, 即所谓的“任务绩效”;员工在工作过程中所表现出来的行为, 即所谓的“周边绩效”, 或者称“关系绩效”。

目前, 越来越多的企业在绩效考核系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。当然, 在对每一类人员进行绩效考核时, 每一部分所占的比重并不完全相同。一般来说, 越是接近生产一线的职位, 就越是强调“任务绩效”的分量;越是接近管理的职位, 特别是中高层管理职位, 就越是注重“周边绩效”。

(2) 科学客观设计绩效考核指标。通常国企所见到的绩效考核一级指标包括“德”、“能”、“勤”、“绩”、“廉”, 考核指标的设计既应注意科学性, 又要兼顾其可操作性。现在大多数企业都特别强调“创新能力”, 可将“创新能力”的内容归入“绩”的二级指标, 称谓换成“工作创新”就管理人员的考核而言, 这项指标具体可以解释为:管理者结合自身的工作, 是否经常原创性地提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理方法。这样, 不但避免了对“创新能力”抽象解释, 而且便于操作, 从而可以提高绩效考核工作的效率;同时使“创新能力”具体化、通俗化, 员工更能理解和把握;而且让员工明白, 创新并不十分困难, 创新就在身边, 人人都能创新。

要科学设计绩效考核指标, 一定要首先确定企业真正的需求和定位, 谈到企业的需求, 很多人会认为就是赢利和发展, 但企业必须要明晰发展的方向和方法。企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要, 这种需要从企业的战略到员工的行为标准, 再到客户的开发标准乃至于像接线生的接电话标准都要给出明确的界定, 没有这样的界定绩效考核就没有依据。

(3) 绩效考核周期的合理确定。多长时间进行一次考核, 与考核的目的和被考核职位有关系。如果考核的目的主要是为了奖惩, 那么自然就应该使考核的周期与奖惩的周期保持一致;而如果考核是为了续签聘用协议, 则考核周期与企业制定的员工聘用周期一致。

事实上, 绩效考核周期还与考核指标类型有关, 不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。对于任务绩效考核指标, 可能需要较短的考核周期, 例如一个季度一个月。对于周边绩效考核指标, 则适合于在相对较长的时期内进行考核, 例如季度、半年或一年, 因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性, 需较长时间的考察和必要的推断才能得出趋势或结论, 期间, 企业应适时进行一些必要的日常行为记录, 以作为考核时的依据。

(4) 分层设定绩效考核维度。在考核中, 企业还经常面临从什么角度对被考核对象进行考核才算科学合理的问题。现在比较流行的是采用360°考核即“立体”考核, 即从与被考核者有关的各个方面获取信息对被考核者进行考量评估, 通常包括被考核者自评、同级同事互评、直接下级考核和直接上级考核。但是, 如果对公司的所有职位都采用360°评价, 势必加大考核工作的难度, 不易也不便操作。企业的高层经营者一般应由聘用者或其直接上级考核, 比如董事会或总公司相关部门, 要注意充分听取基层的意见建议。企业中层管理者在企业中发挥承上启下以及横向沟通的作用, 是企业管理的“枢纽”, 也是企业做好绩效考核工作的关键, 因此, 为了树立示范和实现考核的公平公正, 这一层次的考核适宜采取360°考核。企业技术人员中有重大发明和特殊贡献的一般邀请外部同行专家鉴定考核, 一般管理员工和生产一线员工则以采取自我考核和直接主管考核相结合为宜。

(5) 认真搞好绩效考核与其相关的其他工作环节衔接。企业的传统做法要么是在考核结束, 将考核结果公布后, 执行强制的“机械式”奖惩, 提薪或升迁, 不计后果;要么就是考核时轰轰烈烈, 考核完后相安无事, 结果谁也不知道, 考核纯粹成了走过场。殊不知考核面谈是考核结果反馈和营造考核氛围十分重要的一种方式。要通过做好考核面谈, 形成良好的沟通与反馈机制, 让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指导与开发, 最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。目前很多企业的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。尽管制定了绩效考评的反馈、申诉制度, 但由于缺乏信息反馈和有效沟通, 员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向, 绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的, 进而妨碍绩效考评对职工的指导教育作用。绩效考评找到了问题却解决不了问题, 企业中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会, 缺乏管理技巧, 因此有必要加强对各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。

值得注意是要及时修正完善绩效考核方法。企业绩效考核过程中常常面临的另一个棘手的问题是关于周边绩效考核容易出现居中趋势, 优劣难分, 伯仲难辨。周边绩效考核的内容是针对员工影响其工作结果的行为、表现和素质而展开的, 而这些内容又大多比较抽象, 所以对其考核确实困难不小。为了避免在周边绩效考核指标上的模糊评价, 除了在指标设计时应尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标进行归档分级外, 还可以在考核程序和方法上想办法。

三、结语

企业绩效考核决非一日之功, 不可能一蹴而就。企业搞好绩效考核的法宝是坚持考核, 不断完善和修正考核方案, 在企业文化中揉进考核的内容, 营造协调和谐的考核氛围。一言以蔽之, 构建科学有效的企业绩效考核管理体系是一个渐次融合扬弃、不断创新优化、愉悦与艰辛相伴的过程, 不可能毕其功于一役, 它需要企业全体员工长期坚持不懈的学习借鉴、参与配合和积极践行, 但就其内容日渐充实、理念日渐为企业员工所接受、作用日渐显见等的表现看, 人们的努力不仅是有益的、可嘉的, 更是今后必须要做到位、见实效的。

绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一, 不存在绝对完善的考核模式, 企业在考核工作中面对难题时, 只能采取循序渐进的方式, 谋求对问题的逐步解决。

篇4：从绩效考核到绩效管理

企业推行绩效考核，本是为了提高竞争力，然而，往往事与愿违。比如，设定考核指标后，大家就只想着完成考核指标，考核指标没有涉及的工作就不做了，又比如，老员工为了保持自己的竞争优势，不愿意向新来的人传授经验，怕教会了徒弟饿死了师傅，等等。

所谓企业竞争力，主要表现在员工的工作激情、团结精神、主动性和责任心等方面，绩效考核量化了某些指标，这些没法量化的企业竞争力的真正内涵，倒变成了“打酱油的”。本来在创业阶段很团结的一大家子人，实行了绩效考核，反倒一下子生分了，冷了心，浇灭了正在燃烧的事业激情。工人实行计件工资后，只顾自己的活儿，连扫把倒在地上都不扶一下；销售人员实行单一的业务提成，抢单、与客户串通作假的现象多了起来；研发人员实行绩效考核后，只顾着完成研发计划，会忽略研发工作应该带来的企业价值。

这成为一种不得不提的痛。原以为实行绩效考核后，可以激发大家的工作积极性，可以鼓励员工成为优秀员工，可以让有才华的人充分发挥才华，没成想，凝聚力没起来，却把企业搞成了一盘散沙。

痛定思痛，不禁要问一句，这是为什么？

大凡积极推动绩效考核的企业，往往是因为业绩停顿，或者是内部吃大锅饭、出工不出力现象严重，或者是企业规模上了台阶，管理吃力了，需要借助别人的管理经验。这样的企业，总是期待绩效考核能够带来美好的结果，却往往缺乏对绩效考核的正确认识，只把它作为一种工具或方法，以为拿来好的工具后就可以不用操心，就可以过上好日子了。于是，在设定指标时，为了图管理方便，只顾着能够进行简单加减乘除的指标，在设定目标时，要求过高，在完成目标的过程中，老总不加理会，由人力资源部自己折腾。于是，指标定得合不合理，没人管，目标达成率怎么样，没人管，工作绩效究竟有没有改进，没人管。高管没时间管，人力资源部管不了，结果无外乎两个：要么认真考核，以前工作业绩还蛮自以为是的人被评了低分，因为以前没有考核，大家都认为自己工作挺好的，现在有了尺子一量，才发现不是那么回事；要么绩效考核走了形式，大家都评了高分，但企业业绩仍然没有进步。被评了低分，自然不干，就要说道说道绩效考核的公平性；走了形式，老总也不干，业绩没增长，凭什么都拿高分呀？

其实，这些企业没有弄懂绩效考核的内涵。企业应该实施的是绩效管理，是一个系统工程，绩效考核只是其中的一个环节。要真正理解绩效考核，先得明白绩效管理。如果我们只把绩效管理当做一门技术，那么确实应该寻找解决方法：制定更加合理的指标，制定更加合理的目标，加强绩效管理的计划、组织执行、评估和改进，加强绩效管理的基础工作和配套制度，以期从技术方面完善绩效管理，就可以从机制方面去防止绩效管理失效了。

但是，绩效管理恰恰不仅是技术问题，因为管理本身并不是技术问题，而是人的问题，因为绩效管理本身不是工具，而是管理行为。绩效管理的目的是为了工作有更好的绩效结果，换句话，绩效管理是为了让人们更好地实现自己的任务目的。而管理是什么？管理就是让人们去完成任务，实现目的。管理的计划、组织、领导和控制职能，其本质就是绩效管理。因此，绩效管理理所应当就是管理行为本身。企业管理者实施管理的主要内容就是进行绩效管理。管理的首先任务就是完成组织的任务，实现组织的使命。如果把绩效管理仅当做一种工具或是一门技术，那么就没有真正理解管理；如果把绩效管理仅当做是引进的管理方法，当做新学会的手艺，而不把绩效管理作为一种常态管理，不把绩效管理化为管理行为，那么组织就不会有好的绩效。

当然，将绩效管理化为管理行为并不是那么容易的事。中国的管理者自古就有一种高高在上的位置感，重视的是公权力，而不是管理的责任。起义时，大家是兄弟，有难同当，起义成功后，就有君臣之分，有福不同享了。当官是为自身的享受，不论自身的责任。中国古已有绩效管理，但到现代，我们早已淡忘了，反倒要向西方学习，就是因为国人的绩效管理一直不出成效。春秋时管仲提出：“君之所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官。”明确地提出了考核臣子的“德，功，能”三个标准，就是一种绩效管理。侯经川等人撰写的《中国古代政府的绩效管理：发展与启示》中称，中国历届政府不仅有考核机构、考核标准，还研究过很多考核方法，他们在考核对象上坚持全员考核，在考核内容上坚持全面考核，在考核操作上坚持制度规范，在奖惩机制上坚持业绩导向。只不过，中国古代官府的考核权力过于集中，考核标准虚化，考核流于形式，重个体考核轻整体考核。

我们向以自己的祖先为自豪，只不过自豪之外没有学到什么好的东西。这不，考核标准不好操作，考核流于形式，重个体轻整体，重结果奖惩轻过程辅导，重表面上的功夫轻实质工作的担当，哪一样不是中国现代企业的毛病？而这种毛病的根源在于管理观念，重管理权力轻管理责任的管理观念。存在这种管理观念，就会轻视自己对员工的责任，轻视自己对组织任务的责任。德鲁克对管理的总结是“管理：任务、责任与实践”，这样的总结才概括出管理的实质，也概括出管理者的本质工作。

只不过，我们的管理者太不喜欢“责任”这两个字了。缺少管理责任的管理者，自然不愿意让自己被真正考核，所以就挑一些不痛不痒的考核指标，使考核得高分，工作绩效却不高；缺少管理责任的管理者，自然不愿意费心与下属就提高绩效进行沟通，也不愿意得罪下属，考核下属也就体现不了真正的公平；缺少管理责任的管理者，总是想省点事，主要精力放在了迎合上司的身上，自然不愿意多花时间去考虑如何帮助员工提高绩效、帮助员工成长；缺少管理责任的管理者，喜欢对下属“论功行赏，分封诸侯”的君王感觉，喜欢高喊一句“冲啊，活捉曹操者赏银百两”，然后等着曹操“人头来见”。缺少管理责任，就只会把绩效考核当做一种工具，对工具本身求全责备，而不是进行绩效管理，把绩效管理当做自己应有的管理任务。

将绩效管理化为管理行为，将目标沟通、计划沟通、成绩沟通和奖惩沟通当做管理行为，将组织任务和员工的工作成效当做自己的责任，绩效管理还会难吗？绩效考核还会成为管理者心中的痛吗？如果企业里所有管理者都具有这样的责任意识，那么什么工具或方法，甚至于咨询师，都可以休矣；那么，员工的工作激情、团结精神、责任心等都可以再次成为我们的欣慰；那么，企业竞争力也就不再是问题了。

只有管理者都具有了管理责任，才能真正解决绩效管理存在的问题。虽然我是个咨询师，我能够换碗饭吃的本钱就是这些工具或方法，但我是如此地不喜欢这些工具或方法，因为它们迷惑了管理者的双眼，使他们不去追求自己的管理责任，反而追求只能给他们带来痛苦的所谓科学或最佳实践结论。

（编辑：可潇wqz3217@163.com）

篇5：个人绩效考核检查资料

生产部

生产经理

管理月（周）目标计划、进度计划（总、月、周）、材料采购月计划、机械设备月计划、资金月计划、限额领料单、分包单位管理制度、各种隐蔽工程的报送程序、试块制作及各种材料留样记录、周检查记录、周例会记录、整改记录、验收记录、施工日记、处罚或奖励单、文件收发记录、月完成工程节点单、工程款审批单、月（周）度总结

高级施工员

管理月（周）目标计划、月（周）进度计划、工作检查记录、施工日志、处罚或奖励单、点工单、返工单、检查记录、整改记录、验收记录、放线记录、工序交接记录、限额领料单、月（周）度总结及各施工资料；

点工带班

管理月（周）目标计划、月（周）进度计划、工作检查记录、施工日志、点工考勤记录、打卡单、工人承诺书、包工单、工程款审批单、月（周）度总结及各施工资料；

安全员

管理月（周）目标计划、月（周）进度计划、工作检查记录、处罚或奖励单、检查记录、整改记录、十二本安全台账、员工学校、评文明工地资料的收集、月（周）度总结

普通施工员

管理月（周）目标计划、月（周）进度计划、工作检查记录、施工日志、检查记录、整改记录、放线记录、放线记录、月（周）度总结

技术部

技术经理

管理月（周）目标计划、施工组织设计、各专项安全施工方案、图审记录、交底记录、教育记录、技术复核记录、检查记录、复查记录、样板会签记录、变更联系单、文件收发记录、月质量安全检查报告、月考勤记录、月（周）度总结

资料员

管理月（周）目标计划、材料送检计划、技术资料、分包单位资料收集、月（周）度总结

商务部

商务经理

管理月（周）目标计划、预算资料、成本控制目标、总体用工量用料量、月实际成本与预算成本对比单、班组月完成工程量结算单、返工单的计算、泥工班清包工单计算、点工的计算、联系单的审核意见、方案的审核意见、结算资料、对账资料、月（周）度总结

物资部

物资经理

管理月（周）目标计划、月采购计划、月采购资金计划、月采购实际数量、月材料浪费及落手清检查报告、月（周）度总结；

仓管员

管理月（周）目标计划、进出物资登记、出门证、月底仓库盘存、采购单据、材料验收记录、月材料浪费及落手清检查报告、月（周）度总结；

财务部

会计兼财务经理

管理月（周）目标计划、月资金计划、财务报表、月成本消耗统计、成本分类统计分析、固定资产记录、月（周）度总结；

安装部

安装经理

管理月（周）目标计划、进度计划（总、月、周）、材料采购月计划、机械设备月计划、交底记录、检查记录、复查记录、整改记录、验收记录、整改单、限额领料单、施工日记、处罚或奖励单、文件收发记录、月完成工程节点单、联系单管理、月（周）度总结、安装预算资料及安装施工资料；

安装带班

管理月（周）目标计划、施工任务单、检查记录、复查记录、整改记录、验收记录、工序交接记录、施工日记、派工单、处罚或奖励单、计工单、返工单、月（周）度总结；

项管部

项管部长

篇6：资料管理绩效考核

1.各种检查形式的《安全检查表》

2.综合检查、专业检查、季节性检查和日常检查的记录和台帐

3.安全隐患清单（包括原因分析和整改措施内容）及整改情况档案

4.每年一次的自评报告

篇7：资料管理绩效考核

1、教师未按要求交纳资料名单；孙宏武2、2013年获得职业资格证书的教师名单及复印件；简兴云

3、教师工作量统计名单；孙宏武

4、教师考勤统计名单；周先柯

5、教师期末统考综合值统计表；孙宏武

6、教师教研活动得分统计表；邓林

7、教研组目标考核得分统计；邓林

8、学生评价教师得分统计表；杨毓高

9、教育科研、教材编写；邓林

10、班主任考评得分统计表；黄维

11、护校队考评统计表；黄维

12、考评当年教师带学生到企业统计表；姚宏亮

13、双师型教师统计表（未带实训的教师不列入范围）；邓林

14、有普通话证书的教师统计表；邓林

15、考核当年教师参加继续教育证书复印件和统计表，邓林

16、教师学历统计表；周先柯

17、教研组组长和副组长名单统计；邓林

18、教师量化考核表。杨毓高

要求：

1、2013年7月8日上午8:30前，责任人收集好相关资料（并对资料的真实性负责），将资料交谢德江老师。

2、统计表盖上部门规章；证书有责任人验证后在复印件上注明以原件相符。

4、除以上资料外，其他资料由处室相关负责人收集。

开阳县职业技术学校教务处

篇8：绩效管理不等于绩效考核

关键词：绩效管理,绩效考核,差别,混淆

随着经济的发展, 科技的进步, 管理的更新, 人作为生产力中最活跃的因素, 越来越被政府和企业家们所重视。而绩效管理是现代企业管理中进行业务计划和控制的手段, 越来越成为企业管理工作的一项重要内容, 成为人力资源管理的核心工作。绩效管理中非常重要的工作就是绩效考核评价, 它是绩效管理中非常重要的一个环节。

综观绩效管理的理论与实践, 可以看出, 谈考核的多于谈管理的, 谈结果的多于谈过程的。谈绩效言必称考核, 谈考核言必称量化, 似乎除了考核与指标的量化, 绩效管理再也无其他的东西可言, 似乎做了指标的量化, 做了考核就是做了绩效管理。仔细研究绩效管理的理论, 我们可以发现, 我们对绩效管理的认识是多么的肤浅, 绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念, 两者既不能混淆, 更不能等同。

其实绩效考核与绩效管理是两个不同的概念、不同层面的问题。绩效考核出现于20世纪70年代, 它被称为结果趋向的评估, 即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么;而绩效管理是将组织和个人的目标联系或整合, 以获得组织效率的一种过程。因此, 要想使绩效管理成功, 必须对一些常见的错误概念有清醒的认识, 因为这些错误概念能使最好的经理晕头。

1 概念

1.1 绩效管理是员工和经理就绩效问题所进

行的双向沟通的一个过程。绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程, 以及增强员工成功地达到目标的管理方法。在这个过程中, 经理与员工在沟通的基础上, 帮助员工订立绩效发展目标, 然后通过过程的沟通, 对员工的绩效能力进行辅导, 帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上, 作为一段时间绩效的总结, 经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核, 确立员工的绩效等级, 找出员工绩效的不足, 进而制定相应的改进计划, 帮助员工改进缺陷和不足, 使员工朝更高的绩效目标迈进。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成, 并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定。

总结一句话, 绩效管理是经理和员工的对话过程, 目的是为了帮助员工提高绩效能力, 使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致, 使员工和企业实现同步发展。

1.2 绩效考核是对员工一段时间的工作、绩

效目标等进行考核, 是前段时间的工作总结, 同时考核结果为相关人事决策 (晋升、解雇、加薪、奖金) 等提供依据。

2 区别

2.1 绩效管理是一个完整的系统, 绩效考核只是这个系统中的一部分。

2.2 绩效管理是一个过程, 注重过程的管理, 而绩效考核是一个阶段性的总结。

2.3 绩效管理具有前瞻性, 能帮助企业和经

理前瞻性地看待问题, 有效规划企业和员工的未来发展, 而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果, 不具备前瞻性。

2.4 绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法, 而绩效考核只是考核的一个手段。

2.5 绩效管理注重能力的培养, 而绩效考核则只注重成绩的大小。

2.6 绩效管理能建立经理与员工之间的绩效

合作伙伴关系, 而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面, 距离越来越远, 制造紧张的气氛和关系。

3 联系

二者的联系是, 绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分, 通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料, 帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性, 使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平, 帮助员工提高绩效能力, 帮助企业获得理想的绩效水平。

4 别让考核绊住管理者的脚

在企业的绩效管理的实践中, 许多的管理者只是认识到了绩效考核的作用, 认为通过绩效考核可以将员工的绩效水平区分开, 可以依据绩效考核结果进行职务变动的决策, 可以决定涨薪的差别, 可以决定培训的实施等, 认为做到这些就是做好了绩效管理。

实际上, 绩效管理是一个完整的系统, 是一个持续不断的交流过程, 该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。它是一个循环过程, 在这个过程中, 它不仅强调达成绩效结果, 更通过目标、辅导、评价、反馈, 重视达成结果的过程。这个系统包括几个重要的构件:目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈, 仅盯住系统的一个构件, 是不能很好地发挥作用的。绩效管理不是一个什么特别的事物, 更不是人力资源部的专利, 它首先就是管理, 管理的所有职能它都涵盖:计划、组织、领导、协调、控制, 因此, 绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分, 想躲都躲不开;难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨:“管理者不做绩效管理, 还能做什么!”

通过上述两大循环, 我们不难发现, 绩效考核只是绩效管理的一个环节, 它在绩效管理中投入的精力应该是最少的!也就是说, 我们不能简单的将绩效管理理解为绩效评价, 更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作, 认为它只是反映过去的绩效, 而不是未来的绩效;认为它与管理者日常的业务和管理工作毫不相干, 与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系, 它仅仅成了一种摆设, 这样人们认为它毫无意义也就不足为怪了。

所以, 在企业具体操作绩效管理时, 断章取义地将绩效考核定义成绩效管理, 一门心思地设计绩效考核表格, 设计考核指标, 研究指标量化的可能性, 让数字说话。你不能不说, 企业的管理者着实为此下了一番功夫, 为了能够获得考核的真经与秘籍, 他们甚至不惜重金聘请咨询公司做绩效设计方案, 做关键绩效考核指标。

但是做来做去, 却总也逃不出考核的陷阱, 总也发现不了十全十美的考核方法, 指标的量化总是不能尽如人意, 考核的表面文章, 形式主义依旧十分明显, 考核造成的经理厌烦、员工害怕的局面仍然没有得到有效的改善, 该存在的问题依然存在, 该解决的问题没有解决。

这样做绩效的路子, 使得管理者就像被考核绊住了脚, 无法前进和提升。

5 考核不是绩效管理的全部

考核固然重要, 考核指标的量化也很关键, 但一定要明确, 他们不是绩效管理的全部, 也不能根本解决管理中存在的问题。要使考核成为顺利的必然, 成为受人喜欢的东西, 过程的管理一定不能省略, 系统的建立、过程的努力才是解决绩效考核难题的关键。

不让考核绊住脚, 首先解决绩效观念的问题, 树立管理出绩效, 而非考核出绩效的观念。绩效一定是管理出来, 而非考核出来的。

建立P-D-C-A的绩效管理循环系统。所谓P-D-C-A循环即是计划、实施、检查、调整。落实到绩效管理上就是设定绩效目标、持续不断的过程沟通、做文档记录、绩效考核、绩效管理的诊断与提高的五步一循环。

通过这样五步一循环的操作, 真正建立起企业的绩效管理体系, 将绩效的关注点落脚在管理提高上, 融入到管理活动的过程中, 在企业管理者中树立绩效管理不是额外的工作, 而是工作方法和管理方式的改变的观念。使管理者明白通过实施绩效管理是为了建立管理者与员工的绩效合作伙伴关系, 而不是为了制造对立, 通过完善的绩效管理体系的操作, 一定能在很大程度上消除管理者与员工之间的对立, 营造一个共同创造绩效良性循环的管理环境。

确立绩效管理的远期目标, 着眼于未来求发展。战略性地看待绩效管理, 绩效管理在短期内可能受不到什么明显的效果, 甚至可能出现一些不良的反映, 受到一些外来的阻力。但是企业的管理层一定不能浅尝辄止, 盲目下结论、盲目判断。给绩效管理3年的观察期, 以足够的耐心和爱心去培育它的成长, 也许到了3年的时候, 你想放都放不下了。

参考文献

[1]金延平.人力资源管理[M].哈尔滨:东北财经大学出版社, 2003.

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