二级绩效考核管理规定

二级绩效考核管理规定（精选8篇）

篇1：二级绩效考核管理规定

物业公司2012年工资薪酬与绩效考核管理方案

（草稿）

一、工资结构（组成）

一般情况下，员工的工资由“基础工资”和“考核工资”两大模块组成。

1、基础工资=基本工资+岗位工资+各种津贴+加班工资

基础工资即保障职工基本生活需要的工资，一般情况下不低于工资额的60％（员工基础工资不低于当地劳动力市场同工种、同职位平均工资水平），按实际出勤发放。举例：如

护卫员的基础工资=基本工资+岗位工资+各种津贴+加班工资

=1100+200+200+加班工资

2、考核工资=月度考核工资+季度考核工资+年度考核工资

考核工资即绩效工资，同完成工作任务和企业效益直接相联系（或叫挂钩），一般情况下占工资额的40％左右，按实际考核金额比例发放。

3、考核资金来源

（1）年度考核工资（年度奖金）：

按各服务处定员定编人数的壹个月工资总额计划发放，列入公司总成本。

（2）季度考核工资（季度奖金）：

从各服务处公共收入、多种经营收入提成的考核金额比例发放，列入服务处成本。

（3）月度考核工资（月度奖金）：

从各部门车场临停收入提成的考核金额比例发放，列入部门成本。月度考核工资只针对操作层员工，管理层员工暂无。

二、目标计划管理

目标分为公司目标、部门（服务处）目标、个人目标三个层次。

1、公司目标

（1）经理办公会依据公司的总体要求及公司发展战略规划，制定年度工作目标指标体系；

（2）把经公司经理办公会审核通过的公司年度目标指标分配到各服务处。

（3）各服务处年度目标指标（略，另行下发）

2、部门（服务处）目标

（1）各服务处根据公司年度目标指标体系分配的目标任务，制定本服务处的年度目标工作计划；

（2）根据本服务处年度目标制定各部门的详细季度工作实施计划；（3）把各部门的季度目标、计划，分解、落实到人。

3、个人目标（主要是专职收费员、楼管员、车场收费岗等）（1）员工根据部门分配的目标与计划制定出个人详细的季度工作目标与计划。

（2）根据季度目标与计划，分解为详细的月度工作实施计划。

三、目标管理指标

（一）成本计划目标

1、公司总成本计划目标（成本未列子项目，指的是公司总体不亏损，还包含分摊给各服务处的公司管理费及管理人酬金）

由公司财务部测算制订，经公司经理办公会讨论确定并分解到各服务处。此指标决定各服务处考核工资金额比例（工资总额包括全员13个月应发工资金额）。

2、服务处成本计划目标（指的是服务处不亏损）

由公司财务部测算制订，经公司经理办公会讨论确定，只测算单个服务处成本计划目标。此指标决定单个服务处考核工资金额比例（工资总额只包括全员12个月应发工资金额）。

（二）收入计划目标

1、物业服务费收入指标：按各项目楼盘历史收缴实际情况测算制订（一般情况是应能包住项目成本），奖罚比例同等。

2、停车场收入指标：按各项目车场历史收缴实际情况测算制订（不含临停收入），奖罚比例同等。

3、公共收入指标（不含多种经营）：按各项目实际情况测算制订，只奖不罚。

四、目标绩效考核办法

（一）绩效考核帐户

1、由公司财务部负责建立各服务处绩效考核资金帐户，包括服务处和员工个人帐户，并负责年度、季度、月度考核资金的结算与发放。

2、服务处帐户包括年度1-12月集体和员工个人考核资金的结算与发放。

3、员工个人帐户包括年度1-12月考核资金的结算与发放。上述帐户均包含绩效考核奖励与扣罚。

（二）考核时间的分类

1、成本目标考核以年度1-12月财务数据为准；

（1）完成公司总成本计划目标的服务处且物业服务费收入指标和停车场收入指标均达标的，其全体员工可发放壹个月工资额度的年终奖金。

（2）只完成服务处成本计划目标的项目，按其超过服务处成本计划目标比例计算的金额且物业服务费收入指标和停车场收入指标均达标的，核发1/2或1/3月工资额度的年终奖金（或叫节约奖金）。（3）未完成服务处成本计划目标的项目，不予发放年终奖金。

2、收入目标考核以季度财务数据为准；

（1）物业服务费收入指标按季度考核，奖罚金额计入服务处帐户，每季度结算奖励或扣罚一次。

（2）停车场收入指标按月度考核，奖罚金额计入服务处帐户，每月度结算奖励或扣罚一次。

（3）公共收入指标按年度考核，奖罚金额计入服务处帐户，每年度结算奖励一次。

（三）服务处奖励基金提成比例办法

1、公司与服务处提成比例（1）物业服务费收入：全部归公司所得；完成计划目标的，每超1％公司奖励服务处100元；未完成计划目标的，每差1％公司扣罚服务处100元。

（2）室内外泊车服务费和月租收入：全部归公司所得；完成计划目标的，每超1％公司奖励服务处50元；未完成计划目标的，每差1％公司扣罚服务处50元。

（3）临停服务费收入：公司与服务处五、五分成；

（4）公共广告收入剔除业委会提成后的净收入：公司与服务处五、五分成；

（5）其他多种经营服务收入：公司与服务处四、六分成。

2、服务处与责任员工分成比例

（1）物业服务费收入：每奖励服务处1元，经理得40％、副经理或客服主管得20％、专职收费员或楼管员得10％、其他员工合计得30％；每扣罚服务处1元，扣罚比例同奖励相同；季度结算。（2）室内外泊车服务费和月租收入：每奖励服务处1元，经理得20％、副经理或客服主管工和护卫主管各得20％、专职收费员和各车管员得40％、其他员工合计得20％；每扣罚服务处1元，扣罚比例同奖励相同；月度结算。

（3）临停服务费收入：服务处分成部份，40％计入服务处帐户，年终时进行二次分配；另60％向公司报分配方案，经审批后向当月相关责任员工发放；月度结算。

（4）公共广告收入剔除业委会提成后的净收入：服务处分成部份，100％计入服务处帐户，年终时进行二次分配。

（5）其他多种经营服务收入：服务处分成部份，50％计入服务处帐户，年终时进行二次分配；另50％向公司报分配方案，经审批后当月向相关创收员工发放。

（四）质量安全指标及说明

1、质量安全指标

（1）住户综合满意度在80%以上。（以年末的住户回访调查为准，非管理服务质量原因造成住户不满意的除外）（2）全年品质检查平均得分75分以上。

（3）无发生人员致残或死亡事故。（非管理失责造成的除外）（4）无发生机动车辆被盗事故。

（5）无发生重大责任火灾事故。（非管理失责造成的除外）（6）无因管理失职受有关部门处罚或被媒体曝光。（7）无发生重大设备运行责任事故。

（8）无重大违章装修现象。（非管理失责造成的除外）（9）无隐瞒收入、弄虚作假行为。

2、具体说明

（1）在考核年度内有上述情况发生的，由公司经理办公会决定处理意见，直接按处罚金额扣除服务处帐户与个人帐户绩效考核资金。（2）服务处帐户直至扣完为止；个人帐户不够扣除的，从相关责任人基本工资中扣除（每月扣除比例不超过工资额度的20％）。（3）员工不享受年度奖金发放资格条件如下： ①在公司工作不满一年员工； ②年度内累计旷工达5日以上； ③年度内累计请病事假达30天以上；

④因重大工作过失，造成1000元以上经济损失的； ⑤在年度内累计楼检扣分6次以上的。

上述如符合有一项，则取消该员工年度奖金发放资格。（4）本绩效考核方案由公司财务部负责解释。

武汉——物业管理有限公司 二零一一年十二月四日

篇2：二级绩效考核管理规定

一、科室绩效；

科室总绩效工资（A）=（科室总收入-科室总成本）×绩效分配权重系数×综合目标考核得分在97分以下按100元/分扣发绩效工资。医疗的分值扣科主任，护理的分值扣护士长，科室所扣分值能追述个人的，由科主任追述并扣罚到当事人。

医师风险绩效（B）=A×20% 科室活动经费（C）=A×2% 门诊津贴（D）= 200元

二、医师绩效工资；

医师总绩效工资（E）=（A-B-C-D）×医师人数/全科总人数 住院医师按工作量享受风险绩效；

科主任享受医生平均绩效的1.8倍，付科主任享受医生平均绩效的1.6倍

门诊医师绩效工资（F）=科室平均绩效工资+D（科室进行量化考核）

门诊轮换至病房的医生及进修医生归岗者，首月享受科室平均绩效工资。

门诊医师工作量包括：门诊人次、收住院人次及出勤情况。

三、病房医师绩效工资：

病房医师工作量指标包括：出院病人数、出院病人总占床日数、当月出勤，结算收入。

各项指标的权重系数

a=（本人当月出院结算病人数÷全科当月出院结算病人数）×30% b=（本人当月出院结算病人占床日数÷全科出院结算病人占床日数）×20% c=(本人收入÷全科收入)×40% d=（本人当月出勤天数÷科室当月总出勤天数）×10% 个人绩效工资=a+b+c+d。（科室二级考核）

四、护士长享受护士平均绩效的1.8倍，副护士长享受护士平均绩效的1.6倍。

五、临床护士绩效工资的发放：

六、临床护士绩效工资的发放：按照护士能级管理规定执行，有床位的科室，护士绩效分配系数：辅助护士0.4倍、责任一级护士0.8倍、责任二级护士1倍、责任三级护士1.2倍.其他无床位的科室按原方案执行，科室护士总绩效工资（G）=（A-B-C-D）×护士人数/全科总人数

七、能级管理占80%，出勤占20%。

八、职称级别：中级0.1、付高0.2、正高0.3（有行政级别科主任、护士长不再享受职称待遇）

九、根据各科的实际情况，学科带头人及业务骨干可按医生的最高对待或略低科主任，（护士可参照执行）经管科与科主任、护士长沟通后，再进行二级核算。

十、医技科参照临床执行。

十一、无证人员根据本人表现，科室可以按30%-35%的比例发放绩效工资。

十二、其他部门的分值扣本科主任，院领导的分值扣院领导。

篇3：二级绩效考核管理规定

关键词：绩效考核,护理管理,患者满意度

一直以来医院护士的绩效考核分配绝大多数取决于科室效益,未能根据工作质量、岗位责任制、护理服务及劳动纪律等进行考核分配,挫伤了护士的工作积极性,为了发挥“奖金”的正向激励作用,科室护理单元从2015年3月起实行绩效考核,将护士完成的护理质量、患者满意度等考核结果与护理人员的奖金、评优挂钩。

1 绩效考核内容

结合黄陵县人民医院实际情况制定绩效考核标准、目标。每个月进行一次患者对护理工作满意度调查以及日常护理质量考评,考核项目包括患者满意度、护理文件书写质量、基础护理质量、病房管理、岗位责任制及三基三严等。考核进行百分制考核,总结分析考核结果,将每月考核结果作为本人评优、晋升的重要依据,并针对存在的问题进行整改、逐步引入激励机制,将激励竞争和绩效考核有机结合起来,达到提高护理水平和质量的目标。

2 绩效考核实施方法

从2015年3月份开始,由科室护士长牵头将科主任基金作为护理绩效奖励予以发放。每月以出勤、工作质量、劳动纪律、仪表仪容、理论考核及其他方式进行综合评价。出勤是护理人员岗位班次记录、加分或减分,占总评分10%;仪容仪表是护士上班期间能够按护士职业要求规范自己:发不过肩、不佩戴首饰、着护士服、护士裤、穿护士鞋,佩戴护士表及个人编号工牌,占总评分10%;收集患者意见的方式是每月给护士发放患者满意度调查表,患者意见占总评分10%;工作质量是护士长不定期对基础护理、责任制整体护理、护理差错及工作量等考核得分,占总评分30%;三基三严是护士长利用晨交班时间对护理人员进行提问,业务知识学习,占总评分的10%。另外,劳动纪律、理论考核、其他(如制作PPT形式讲课等)各占10%。

3 绩效考核综合评定

科室考评小组每月底召开考评会,对每个人进行综合评定,护士长根据绩效考核记录本和科室综合考评结果计算出个人累计得分,于每月26号公布,无异议上交财务科核算发放个人绩效考核成绩,考评尽量做到公平、公正、公开。如发现问题由科室考评小组讨论修改。

4 绩效考核结果

绩效考核结果通过护理工作满意度、护理质量情况的比较可以看出,见表1、表2.

5 实施绩效考核后医院的变化

5.1 提高了患者对护理工作的满意度,实现了优质护理服务

在实施绩效考核以前,部分护士对患者有推诿、怠慢现象,服务态度和质量不尽人意,投诉较多。实施绩效考核后,由于每个月都会公开个人绩效考评分数,分数的高低关系到个人精神上的满足感,护士希望在进行患者满意度调查时能得到患者点名表扬获得较多加分,从而得到精神和经济上的双重满足。因此,护士主动服务意识、工作责任心显著提升,为患者提供了更专业化、更人性化的护理服务,患者平均等待时间缩短,使患者有归属感,护患关系和谐,患者满意度较实施前也有所提高。

5.2 提高护士工作责任感和工作能力

实施绩效考核使护士薪酬与护理质量密切相关,护理工作由他控变成自控,使护士在护理工作有效运行的前提下,护理行为规范化,从而提高护士主动服务意识,在整体上提高了护理效果、减少了护理差错的发生概率。

5.3 提高了护士学习积极性

通过PPT形式讲课和护理论文的撰写,提高护士学习积极性。另外,护士能准确认识到自身的优点和缺点,在充分发挥自己特长的同时,不断地改正自身的不足之处。

经常阅读书籍,学习相关知识,并与同事之间积极交流,现黄陵县人民医院每月业务学习都以PPT形式进行,护理论文发表例数也由8篇增加至12篇。

5.4 提高了护士自我价值感

实施绩效考核后,由于考核成绩不同,护士奖金的分配也出现了差距,能干和肯干的护士得到了真正的好处,这一方面是对工作出色的肯定与支持,增强了自我成就感;另一方面也给其他护士树立了榜样,激发了工作激情。同事间加强了沟通和协作,增强了科室凝聚力,提升了护士的自我价值。

绩效考核是医院文化的一部分,科学的绩效考核打破了传统的选优、分配方式,体现了护理管理的公平性、公正性、客观性与持续性,确保了护理质量的稳定性,营造出了一种积极向上的工作环境,建立了良好的反馈机制和激励机制,并将考核结果以电子版的形式保留,适时、方便、快捷地获取护理绩效的准确信息,从而客观地评价,避免误区。总之,通过绩效考核,使黄陵县人民医院护理管理上了一个新的台阶,获得了较高的社会效益和经济效益。

参考文献

[1]鲍凤香,马靓,翟怀荣,等.护理绩效考核考核信息系统的研发与应用[J].中华护理杂志,2013(6).

[2]孙爱红,姚雅红.我院护理人员绩效薪酬人员绩效考核改革的做法与成效[J].中华护理杂志,2011(2).

篇4：二级绩效考核管理规定

关键词：高职院校；二级管理；绩效考核

为了解决办学规模不断扩张带来的管理难题，近年来，部分高职院校借鉴普通高校的二级管理模式，在学校内部实施二级管理，并尝试应用企业先进的绩效管理理论提高自身的管理水平。绩效管理的核心内容是构建一套科学合理的绩效考核指标体系，就二级管理模式下的高职院校而言，其绩效考核指标体系应包括分院和分院所属员工两个层面。由于篇幅限制，本文仅阐述关键绩效指标的确定。

一、常用的绩效管理方法简介

目标管理法(MBO)、关键绩效指标法(KPI)、平衡计分卡(BSC)和360度考核法(360 Feedbacks)是常用的四种绩效管理方法，它们都反映了一种具体的管理思想，都具有一定的科学性和合理性，但是它们又都有自己的局限性与适用条件，因此必须根据组织的类型和特点对现有的方法进行整合与优化。在实践中，MBO、KPI和BSC实际上代表了三种不同的管理水平，但三者之间又存在一个层层递进的发展关系。组织要成功实施BSC，必须首先引入MBO，将员工和部门的工作方向统一到为达成组织总目标而展开，并且要控制关键点，换句话来说，MBO和KPI是实施BSC的两大基石。

BSC主要是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个评价指标，将企业愿景和战略目标与业绩评价系统联系起来，构建了财务与非财务指标相结合的评价指标体系，克服了传统

以财务指标为核心的绩效管理系统的缺陷。BSC最初主要是为营利性组织设计的，但其提出者卡普兰教授认为:该理论用在改善政府及非营利性机构的管理上效果会更好。企业逐利的本性，使得其更为重视财务指标，“短视”的情况不可避免地存在，而在以“目标或使命”为驱动的非营利组织，BSC成功的可能性会更大。因此，BSC同样适用于高职院校的绩效管理。

二、构建绩效考核指标体系的原则

1.导向性原则。在绩效考核时，被考评者常常为了追求眼前的利益而忽视学校的发展目标，因此，要发挥考核指标的导向作用，坚持以高职院校的发展目标为导向，提高学校的核心竞争力。

2.可操作性原则。所选择的绩效考核指标一定要能够被衡量，凡是能量化的指标必须量化，不能量化的要作出明确具体的定性要求，使考核指标达到定性与定量的有机结合。

3.系统性原则。设计绩效考核指标体系时力求做到全面、客观，能够全面反映各分院及其员工工作绩效的整体情况，避免出现绩效评价指标选择不全面、考核内容与工作目标无关等情况。

4.差异性原则。应根据不同分院、不同职称的员工提出不同的考核要求或者考核的侧重点不同，因此，要根据不同分院、不同职称的员工科学地确定各项考核指标的权重。

三、分院绩效考核指标体系设计

二级管理模式下的分院绩效考核指标体系是基于MBO、KPI和BSC构建的。

1. 确定分院层面关键绩效指标体系的步骤

图1 分院关键绩效指标体系的确立过程

（1）运用MBO对学校的总体战略目标进行分解，确定分院分目标。

（2）在BSC核心思想的指导下，将分院分目标分解成财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，初步确定每个维度的关键绩效指标体系。

（3）将初步确定的关键绩效指标体系以问卷调查、召开座谈会等形式征求分院领导、教师、学生以及学校相关职能部门领导的意见。

（4）根据征求到的意见修改分院层面关键绩效指标体系。

（5）确定分院层面关键绩效指标体系。

2.分院层面关键绩效指标的设计

虽然高职院校与营利性企业在BSC四个维度上的具体要求和侧重点各不相同，甚至有较大的差异，但这四个维度为分院层面绩效考核提供了一个全新的视角，使二级管理模式下的高职院校绩效管理更加系统化、科学化，也为其发展提供了新思路。针对二级管理模式下分院的特点对四个维度的具体内容进行相应调整，就可以建构一个适用于分院层面的关键绩效指标体系。

表1 分院层面关键绩效指标

维度 分院关键绩效指标

财务1.年度学校划拨的经费；2.教学设备投入增长率；3.自筹经费；4.师生比；5.人员和公用经费支出

客户1.学生的满意度；2.新生报到率；3.毕业生就业率；4.科研成果满意度

内部流程1.人才培养模式创新；2.校园文化建设；3.管理制度的创新；4.教学和科研管理流程的优化；5.学术氛围的营造

学习与成长1.教师学术水平；2.学术梯队(团队)建设；3.“双师型”教师占有率；4.员工参加学习、深造和培训等情况；5.员工满意度

（1）财务维度。分院要想保持正常的运转与不断发展，离不开财务资金的支持与保障。在分院资金有限的情况下，要发挥资金的最佳使用效果，必须合理控制支出，如教师数与学生数是否超标、人员和公用经费支出增加是否合理，等等。

（2）客户维度。二级管理模式下的分院是教科研工作和服务社会的具体承担者，因而分院的客户应该包括学生、家长、用人单位以及科研服务对象等，应将分院的客户满意度作为绩效考核的指标。分院必须不断提高教育教学水平使学生及学生家长满意，才能吸引更多的优秀生源。优秀生源和高水平的教育教学质量是增强毕业生竞争力的重要保障，优秀毕业生提升用人单位的满意度。分院只有让科研服务对象满意，才能不断提到自身的科研水平和竞争力，同时可以获得更多的科研经费来源。

（3）内部流程维度。分院要实现自身的目标，必须提高客户的满意度，客户满意度的提高还需要内部流程的配合，包括对现有流程的完善，或创造新的流程。因此，内部流程主要表现为：一是通过对内部流程的完善或创造新的流程，不断提高服务流程的效率和效果，提升客户的满意度；二是内部流程的完善与创新，必然引发分院组织的变革与创新，而后者又会为前者的实现起到促进作用。

（4）学习与成长维度。企业与高职院校都需要不断的学习与成长，二级管理模式下的分院只有一如既往的学习与探索，才能保证分院的发展与进步。一方面要为教师提供经验交流与科研联合的平台，促进其教学与科研能力的提高，为他们提供成长的空间，从而提高教师的保留率和满意度；另一方面则通过上述方式，加之知识与技能培训等，培养教师的知识与技能水平，从而使他们更好地为学校和学生服务。

3、分院所属员工层面绩效考核指标体系设计

本文所指的分院所属员工特指处于教学第一线的专职教师，在教师绩效考核指标体系建立过程中会用到MBO和KPI。

（1）确定分院教师关键绩效指标体系

分院管理者与教师就教师的工作做出科学、完整的工作岗位分析，编制岗位说明书，结合教师工作岗位分析，运用MBO将分院分目标分解为教师个人绩效目标，最终于教师进行充分沟通和协商，确定教师关键绩效指标体系。

（2）分院教师关键绩效指标的设计

在设计教师考核指标时要考虑高职教育的特点、高职院校教师职业特点及其自身素质的特殊性。首先，在绩效考核指标中，要合理考虑教师到企业实践的因素，也要考虑教师进行专业建设和实训室建设的因素，因为高职院校教师应该在这些方面花费很大力气。很多高职院校在传统的考核指标中，把“专业建设”和“实训室建设”作为附加工作，在计算工作量时给教师“打折”计算，挫伤了教师在这些方面的工作积极性，进而导致高职教育教学特征无法体现。其次，在绩效考核指标的设计中，要考虑高职院校科研工作的特殊性，不能用傳统的课题、论文引导教师的科研，而要把科技应用、技术转化和社会服务作为考核重点。

表2 分院教师关键绩效指标

一级指标二级指标

师德1.职业道德；2.学术道德

教学工作1.教学工作量；2.教学能力；3.专业水平；4.教学效果

科研工作1.科研项目；2.论文、论著；3.科研成果转化与应用

社会工作1.专业建设；2.实训（验）室建设；3.服务性工作

自我能力提升1.专业能力拓展；2.行业联系能力

分院教师关键绩效指标体系一级指标可分为师德、教学工作、科研工作、社会工作以及自我能力提升这五项。一级指标又可以细分为多项二级指标，具体内容详见表2。

师德是教师考核的重要指标，其考核应贯穿在教学、科研和社会工作评价的整个过程之中。师德是教师必备的素质，也是社会对教师的基本要求，在绩效考核过程中应将教师的师德纳入考核指标体系，并对其实行“一票否决制”。教科研工作是考核指标中重点指标，不仅应关注教师的教学能力，同时要通过激励导向等方式，激发高职院校教师的科研潜能。社会工作是分院教师在完成教学和科研任务的基础上所担负的社会服务工作，主要包括专业建设、实训（验）室建设、参与学校招生就业与学生管理等服务性工作，等等。教师的自我提升能力主要体现在专业拓展能力、行业联系能力等方面，具体内容包括：参加学术会议或短期学习，结合专业需要自学并获更高的学历证书，或获取与教学专业相关的职业资格证书；参与行业与社会需求调研并运用于教学改革中，定期参与工程实践锻炼，为行业、企业提供短期培训课程等。5

篇5：二级支行管理考核办法

中信银行重庆分行二级支行

管理及考核暂行办法

第一条：为加强对分行二级支行的管理和考核，进一步调动员工的工作积极性，促进业务发展，特制定本办法。

第二条：分行对二级支行的管理包括“行政管理”和“业务管理”两方面。第三条：在行政管理上，按二级支行所在地域的不同（重庆主城区、远郊区），分别实行一级支行管理模式和分行直接管理模式。

第四条：重庆远郊区的二级支行，采取分行授权当地一级支行管理模式，主城区的二级支行可根据情况，由分行研究决定采取一级支行管理或分行直接管理模式。

原则上，主城区二级支行的管理行成立初期均由分行授权一级支行管理，两年后根据其业务规模、内部管理水平等决定其是否独立由分行直接管理。

第五条：二级支行的管理实行双线管理，主要包括人员管理、零售业务管理、柜台业务管理、安全管理等。管辖支行对上述工作进行日常管理，并承担管理责任。分行各相关部门分行按其工作职责对二级支行进行业务指导和检查，并承担相应的监管责任。

第六条：二级支行负责人的主要工作职责。

1、负责支行各项业务的发展和管理；

2、负责支行员工的管理和考核；

3、负责支行各项业务风险、安全保卫工作的管理；

4、负责完成分行下达的各项工作任务。第七条：二级支行实行如下工作报告程序。

日常工作报告，二级支行负责人向其管辖支行行长报告工作，二级支行会计主管向其管辖支行会计经理报告工作。

重大事项报告，二级支行负责人除向其管辖支行行长报告外，还应向分行相关职能部门报告；二级支行会计主管除向其管辖支行会计经理报告外，还应向分行会计部报告。

第八条：二级支行的业务范围原则上主要从事零售业务，包括个人的本、外币存贷款业务、结算业务、理财、保管箱业务。

条件成熟的由管辖支行提出申请，分行审批并正式书面授权后，可办理公司结算业务的柜面接单业务，以及分行按监管机构要求进行转授权的其他业务。

第九条：二级支行的人员编制基本配置如下，同时根据支行业务规模情况按《中信银行重庆分行人员编制管理办法》的相关规定增加人员配置：

1、负责人：1名；

2、零售客户经理：基本配置3人（兼大堂经理）；

3、会计柜员：基本配置5人（含会计主管）。

第十条：人员调配的权限。二级支行负责人及会计主管的任命和调整，由管辖支行上报分行，经分行按管理权限审批后执行；辖内会计柜员的跨行调整，由管辖支行上报分行会计部，经分行分管行长审批后执行；其他人员可相互调剂使用。第十一条：二级支行的考核原则为“双线考核、适度挂钩，区别对待，循序渐进”。

“双线考核、适度挂钩”，是指对二级支行的经营管理，分行除了对二级支行进行单独的考核评价外，还将其考核结果与其管辖的一级支行适度挂钩。

“区别对待，循序渐进”，是指区别主城区与远郊区的不同管理模式，制定不同的考核模式。原则上，远郊区以合并挂钩考核为主，并本着循序渐进的原则，确定挂钩的时间安排和比例；主城区以独立考核为主, 并本着循序渐进的原则，确定脱钩的时间安排和比例。

第十二条：二级支行的考核根据管理模式不同，实行一二级行不同的考核比例。

１、等级行考核一二级支行适度挂钩，为保持现有等级行考核体系的稳定，二级支行在未完全独立前不纳入等级行考核，但二级支行的经营和管理状况与一级支行挂钩。

在管理状况考评上，对一、二级支行进行单独评价。二级支行管理得分在95分（含）以上的，在一级支行管理折算得分基础上加1分；二级支行得分在90（含）-95内的，给一级支行加0.5分；二级支行得分在80（含）-90分内的，对一级支行不再加计二级支行管理分；对二级支行得分在80分以下的，扣一级支行折算管理得分0.5分。

在经营状况考评上，因二级支行业务发展重点是零售业务，对一级支行等级行考核，在盈利能力、发展能力和预算执行、人员等考核指标上按成立的时间长短和对应比例加计二级支行的业绩。远郊支行按100%加计二级支行业绩，主城区支行加计业绩的具体方案如下：

第一年按100%加计二级支行业绩 第二年按70%加计二级支行业绩

第三年视其情况决定二级支行的管理模式后，再定具体方案。

2、预算考核合并计算，双向考核。为避免一级支行和二级支行的内部竞争，在预算考核上，二级支行作为独立机构进行单独考核；与此同时，将二级支行的计划任务增加到一级支行，实际业绩合并计算到一级支行进行预算考核。

对二级支行预算指标的下达突出重点，主要包括管理资产增量、网银开户、第三方存管开户、贵宾客户、有效客户新增、中间业务收入、服务等业务指标。第十三条：其他考核：

1、预算考核实行津贴奖惩。在预算考核上将二级支行负责人纳入津贴奖惩范围，在奖惩上按支行分管行领导标准执行。

2、二级支行负责人纳入机构零售负责人考核。因二级支行暂不参加等级行考核，在个人绩效和薪酬考核上，对二级支行负责人纳入支行零售负责人统一考核。

第十四条：二级支行正式开始营运前须经分行合规审计部对支行开业前的各项准备工作完成情况进行审计并同意后方可开业。

篇6：二级绩效考核管理规定

一、什么是OEC？实施步骤？（次要简答）

答：日清日结法(OEC)是指全方位地对每人每天每件事进行清理和控制，做到“日清日毕，日清日高”。是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体指标的前提下，通过有效的整体控制和员工的自我控制，对企业和员工的每一种行为、每一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法。实施步骤：１.设定目标。是一种动态优化的目标管理方法，形成人人都管事，事事有人管的目标管理体系。２.控制。ＯＥＣ中的ＰＤＣＡ循环将管理工作的循环周期压缩到一天。３.考评与激励。使薪酬奖励制度的“保障与激励”双重功能得以充分发挥。

二、绩效考评方法可能出现的误差有哪些？（次要简答）答：分布误差、晕轮误差、个人偏见、优先和近因效应、自我中心效应、后继效应、评价标准对考评结果的影响，绩效考评标准不明确、不清晰、不规范是评工具失常的主要客观原因，其它六类绩效考评中常见的误差和偏误，基本上是属于主观的。

三、绩效考评指标体系设计的原则？（2008.11已考）

答：１.针对性。２.科学性。应以生理学、心理学、管理学、行为科学、人才学等科学原理为依据。３.明确性。每个考评要素指标都要有明确的内容、定义或解释说明，必要时还要列出计算公式。

四、简述头脑风暴法？（次要简答）

答：１.是最负生命的促进创造力的技法之一，通过“神侃”找出解决难题的办法；２.亚历克·奥斯本――“头脑风暴法之父”；３.目的：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。４.在使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应遵守以下四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。５.被广泛推广应用的根本原因：更加强调团队合作的精神和发挥集体的力量。６.集体决策更容易被接受。７.当决策是由负责具体挑战的集体作出的时候，新思想更容易被群体所接受，并成为团队的真正动力。在选择确定一些特殊岗位人员绩效考评指标的过程中，可以应用头脑风暴法。

五、绩效考评指标体系的设计程序？（2008.11已考）

答：确定绩效考评指标体系，一般可分为四个步骤：１.工作岗位分析。工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础。根据考评目的，对被考评对象的岗位进行研究分析，初步确定出绩效考评指标。２.理论验证。根据绩效考评的基本原理与原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据。３.进行指标调查，确定指标体系。根据工作分析所初步确定的指标，运用绩效考评指标体系设计方法进行指标调查，最后确定绩效考评指标体系。４.进行必要的修改和调整。为了使选择确定后的指标体系更加趋于合理，还应对其进行必须要的修改和调整。

六、绩效考评标准设计的原则？（2008.11已考）

答：定量准确、先进合理、突出特点、简明扼要。

七、什么是KPI，建立战略导向的KPI体系具有什么意义？（重点简答）

答：关键绩效指标：简称为KPI，不仅特指绩效考评体系中那些居于核心或中心地位，能以制约影响其他变量的考评指标，也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法。因此，也可以将其定义为关键绩效指标法。意义：１.使KPI体系不仅成为激励约束员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI战略导向的牵引作用。２.通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。３.彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI体系更强调对员工的行为激励，最大限度地激发员工的斗志，调动员工的积极性、主动性和创造性。

八、在企业进行绩效管理时，为什么特别强调要提取和设计关键绩效指标？（设定关键绩效指标的目的？重点简答）

答：１.从绩效管理的全过程看，①不提取并设定关键绩效指标对绩效进行挂你，就无从提高组织或员工个人的绩效。②不设定关键绩效指标，就无法知道现在的绩效表现与期望是否存在差距，也不知道该提高到什么程度。③无法掌握绩效提高前后的关键性信息资料，也就无从检查和对比员工绩效是不是真正有所提高。２.对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。３.对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者――无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标定位，他们清晰地知道自己将要做什么，以及要将要做到什么程度。总之，为了满足企绩效管理的科学性、可行性、可靠性和准确性的要求，无论对于团队的绩效还是个人的绩效，都需要构建一个完整的关键绩效指标和标准体系。

九、完整的关键绩效管理指标和体系，应当具有哪些基本特点？（重点简答）

答：１.能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即创造的价值；２.采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率；３.明确界定关键性工作产出即增值指标的权重；４.能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。

十、选择关键绩效指标的原则？（已考，次要简答）答：整体性、增值性、可测性、可控性、关联性。

十一、什么是BSC？（重点简答）

答：平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对标的完成建立起可靠的执行基础。1.平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。2.平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。3.平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。4.平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度。平衡计分卡从四个不同的角度，即：财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：1.有效的企业绩效评价；2.战略的实施。

十二、提取关键绩效指标的的方法？（重点简答）１.目标分解法。采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。２.关键分析法。通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化评价与分析，必须将这些要素细分为各项具体的指标，即提出KPI。３.标杆基准法。企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。

十三、提取关键绩效指标的程序和步骤？（2010.05已考）

（一）利用客户关系图分析工作产出。

（二）提取和设定绩效考评的指标。

（三）根据提取的关键指标，设定考评标准。

（四）审核关键绩效指标和标准（2009.11）审核关键绩效指标的要点包括：（５点）①工作产出是否为最终产品。②多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。③关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者８０％以上的工作目标。④关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。⑤关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。关键绩效指标考评的标准水平通常是要求被考评者达到工作目标的基本标准。

（五）修改和完善关键绩效指标和标准。

十四、简述360度考评方法？（重点简答）３６０度考评的方法：主要强调全方位客观地对员工进行考评，它级注重考评员工的最终成果，又将员工的工作行为、过程和个人努力的程度纳入考评的内容，使得绩效考评更能客观全面地反映员工的表现和业绩。越来越多的国际知名大企业使用它，并将之与公司员工的开发、晋升等相联系。360度考评方法又称为全视角考评方法，它是由被考评者的上级、同级、下级和客户（包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行３６０度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为，提高绩效等目的的考评方法。

十五、360度考评方法的优缺点？（超级重点）

（一）３６０度考评的优点：:１.360度考评方法具有全方位、多角度的特点。通过这种方法，收集到的信息较全面，得到的结果较科学、客观，误差较小。２.360度考评方法考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次的胜任能力特征。通过这种方法得出的考评结果更加全面、深刻。３.360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。４.360度考评采用匿名的评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。５.360度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。６.360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。提高组织成员的工作满意度、降低员工流失率。７.促进员工个人发展。

（二）３６０度考评的缺点：１.360度考评侧重于综合考评，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此，经常与KPI关键绩效评价相结合，使评价更全面。２.360度考评的信息来源渠道广，但是从不同个的渠道的来的并非总是一致的。给对员工的整体评价带来了困扰。３.360度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这虽然使考评更加全面，同时也增加了收集和处理数据的成本。４.在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。

十六、360度考评的实施程序？（重点简答）

（一）评价项目设计。１.进行需求分析和可行性分析，决定是否采用３６０度考评方法。２.编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。

（二）培训考评者。１.组建360度考评队伍。２.对选拔出的考评者进行培训。

（三）实施360度考评。１.实施考评。对具体实施过程进行监控和质量管理。２.统计评价信息并报告结果。３.对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训，让他们体会到360度考评最主要的目的是改进员工的工作绩效，为员工的职业生涯规划提供咨询建议，从而提高被考评人员对评价目的好方法可靠性的认同度。具体可采用讲座和个别辅导等培训方法。４.企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效（或促进职业生涯发展）的行动计划。

（四）反馈面谈。１.确定进行面谈的成员和对象。２.有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员改进自己的工作，不断提高工作绩效，完善个人的职业生涯规划。

（五）效果评价。１.确定执行过程的安全性。２.评价应用效果。３.总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。

篇7：绩效考核与绩效管理

9.1 目标管理的起源

9.2 目标管理：现代绩效管理的思想基石

9.3 目标管理考核法的实施

9.4 目标管理考核法存在的问题及其对我国企业的影响

案例分析 绩效主义毁了索尼吗

第10章 基于关键绩效指标的考核体系

10.1 KPl概述

10.2 KPI的设计原则

10.3 KPI体系的构建

10.4 KPI实施过程中的问题

案例分析 KPI的真谛整体大于局部

第11章 基于平衡计分卡的考核体系

11.1平衡计分卡概述

11.2平衡计分卡在绩效管理中的应用

11.3平衡计分卡的未来

案例分析 美国化学银行的BSC

第12章 基于标杆管理的考核体系

12.1 标杆管理的形成和演变

12.2 标杆管理的作用与分类

12.3 标杆管理的实施

12.4 标杆管理的问题及其突破方向

12.5 标杆管理对我国企业的借鉴意义

案例分析 施乐公司的标杆管理

第13章 以任职者素质为基础的考核体系

13.1 素质与绩效

13.2 素质库的编制

13.3 素质模型的建立

13.4 对素质进行评价

参考文献

绩效考核在企业运作中遇到的问题

绩效考核中容易出现的八种现象

很多人把绩效理解成为业绩，其实不是。绩效管理这四个字，反过来念什么，管理什么绩效。管理绩效它就包括两个重要的部分：绩效的提升和绩效的评价。绩者业绩也，效者效果也。所以绩是一件事情的结果，而效是过程。所以我们考察员工的结果，考察什么，考察业绩。考察一个人的过程考察什么，考察他的行为，考察他遵守纪律的情况，考察他的品格。而在现实中绩效考核很容易出现如下的八种现象。

第一种现象是考核错位

。绩效考核制度不规范，直接考核权限和责任不明确。有家企业，绩效考核制度一共十条，一页纸，其中第一条说明绩效考核制度制定的目的，第九条“本制度自颁布之日起实施”，第十条“如对本制度有异议，由总经理负责解释”，只有七条是说明绩效考核的，这样的制度是没有用的，因为根本就不规范、不明确。

第二种现象是功高震主

什么叫功高震主呢?营销部经理，变成老总的概率是24%，财务部经理是7%，人力资源部长是4%，也就是说营销部经理是变成老板概率可能性最大的。所以你还没管他，他说此处不让玩，自有让玩处;到处不让玩，我玩个体户。他辞职不干了，导致了你不敢管他;你不管他，他毛病一堆，他搞小团体主义;你管他，他又掌握公司的大量的客户资料。这个销售组织的管理和考核，难就难到这儿了。在一个企业里面，销售组织难考核的就是这种现象。你一高压他，他跑了;你不高压他，他又出现问题了。

第三条，员工匹配

用通俗的话来讲，叫用人要用合适的人才。用人不能过高，当然也不能过低，我们要的是需要沉下来的，能随着公司发展而不断提高自身能力的合适的人才。我们要员工要的是什么?要终生经营的。我们要老婆要的是什么?是要想一辈子厮守的。

第四条，不求上进

我的观点：绩效考核想做好，员工的思维模式一定要进步。我们看从一个刚毕业的大学生，到百万富翁，在北京有人用30天的时间，有人用一年零三个月，有人用三年，有的人用30年，有的人一辈子都没有。员工也好，企业也好，需要一个螺旋式向上成长的循环图;到哪一个阶段，你要适应哪一个，学习哪一个东西都要有概念。 “地贫栽松柏，家贫子读书”啊。

第五条，文化虚假

在企业里面，绩效考核过程中，文化和考核是紧密相连的。老板说一套，做一套，员工没有归属感，没有信任感，他怎么去卖命?

第六条，方法不当

绩效的方法，绩效的工具表出现了问题。其实，这里面有个叫最小感觉差的名词，每个人和每个人的最小感觉差不一样。为什么我给大家介绍这个词呢?假如你的工资只有1000块钱，你认为最低涨多少钱有感觉?200元? 50元，300元，250元，400元?7.4万多份的调查，116块钱。也就是涨幅多少才有感觉?11.6%。那么为什么有的公司却8%、8%的涨呢?你今年工资涨8%，员工有没有感觉，没有。明年又涨8%，总额16%，员工有没有感觉，还没有。绩效考核的原理也就在这里。

第七条，工作动机

动机的本质是什么?一个员工工作，他想什么?有的企业的员工，他不是为了为你卖命，也不是为了自己成长，他是为了把客户资料复印一遍，自己创业去。

最后一条，我们绩效的目的，

是员工价值的最大化，不是为了发现错误，不是为了处罚员工。很多企业，整整十几页的考核制度，三百多条，其中二百条是在说做错什么事情要罚款的，一百条在说如何罚款，只有两三条在说如何做奖励的，这样的目的就偏了，员工就会认为你考核的目的就是给我穿小鞋的。

篇8：国有二级医院绩效考核初探

关键词：医院,绩效考核

绩效考核是绩效管理的重要环节, 也是薪酬分配的重要依据。医院岗位、专业构成的复杂性、绩效的群体性和行为指标难以量化等特性决定了医院绩效考核的难度。如何设立科学规范的绩效考核方法已成为建立科学而有效的医院绩效管理体系的关键问题。

1 医院引进绩效考核的重要意义

绩效考核作为人力资源管理的关键和核心内容, 它的目的是通过绩效管理配合医院的战略目标, 提高医院的核心竞争力, 并促进医院、科室、个人目标的实现;提升科室、个人工作的计划性、执行力, 体现个人工作的绩效水平和差别;通过绩效考核进行激励与淘汰, 进一步优化人才机制, 为分配制度提供依据和有力保障, 同时以此为据制定医院以人为本、以能为本的人才开发和员工培训计划, 提升员工的职业素质和能力, 使医院团队和员工个人更好地同步发展。其重要意义具体表现在:为医院各类人员晋升、降职、调职以及聘任和解聘提供依据;对员工的工作质量、数量、效率、效益等进行科学的评估, 为薪酬决策提供参谋;医院通过对员工绩效考核的反馈, 加强院方与员工间的沟通, 增强组织的凝聚力和向心力;可以对医院的员工招聘、工作分配的效果以及团队精神等进行评估;对医院人力资源政策的导向、培训与教育以及员工的职业生涯规划效果进行评估等。

2 绩效考核的基本内容、特点和原则

2.1 基本内容

绩效考核的基本内容包括:工作数量、工作质量、教育、指导、培训、持续改进和创造。

2.2 特点

绩效考核是为实现现有目标, 调动员工的积极性和创造性, 获取更高更好业绩水平的一种手段;是人力资源管理和开发的核心内容;是一个连续的不间断的过程;同时也是不断激励员工创新能力的激活过程。它要求必须定期对员工进行考核, 以保证其客观性和有效性;绩效考核的内容是员工的工作状况或绩效;绩效考核并不是一个十分准确、精确的过程, 可能带有强烈的主观色彩;绩效考核分为对界定工作本身的要求、评价实际的工作绩效和提供反馈信息3个步骤。

2.3 原则

主要原则有: (1) 开放性原则。即管理双方明确绩效管理的标准、程序、方法、时间等, 使绩效考核公开化、透明化。 (2) 客观性原则。即绩效考核尽量以事实为依据, 对员工、科室、部门的任何评价, 要有事实、数据, 避免主观臆断和感性色彩。 (3) 双向沟通原则。在整个绩效评估过程中, 管理双方要开诚布公地进行沟通与交流, 考核结束要及时反馈给被考核者, 肯定成绩, 指出不足, 提出改进方向及措施, 发现问题在第一时间内进行沟通与交流。 (4) 常规化原则。考核是管理者的日常工作, 除月考核、半年考核和年度考核, 还有季度考核和每天的工作小结, 对下级做出正确的考核是管理者重要的管理内容, 绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。 (5) 发展性原则。绩效考核通过约束与竞争促使个人、科室和部门的工作发展, 通过个体绩效的改善, 提高医院的整体绩效是实现绩效管理的首要目标。

3现有二级医院绩效考核体系的弊端

3.1岗位工作分析不确定、描述不详细、职责不清晰

大多数二级医院没有建立完备的工作分析系统, 岗位分析、描述粗线条化, 划分职责不明确、不准确, 笼而统之, 尤其岗位与岗位交叉部分和岗位描述没有覆盖的区域更是盲点, 加之现阶段国有医院特别是二级医院的人力资源管理还留有很重的计划经济痕迹, 处于传统的人事管理阶段, 机构重叠、因人设岗、工作不饱和、人浮于事比比皆是, 满负荷工作仅仅是一句说辞而已。

3.2考评体系不完善、不科学, 造成内部职工的不公平感

目前, 医院仍被国家列为事业单位, 大部份医院的绩效考核仍然沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度, 无论什么专业、什么层次的人员都在使用统一的考核标准, 所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统, 难以反映不同岗位、不同人员的业绩贡献, 这样的考核必然会流于形式, 考核结果与员工的实际业绩难以挂钩, 不仅不利于调动员工的积极性, 操作不好反而会影响员工的积极性。

3.3绩效考核结果直接、简单与奖金挂钩, 忽视了真正意义上的绩效考核

绩效考核作为人力资源管理的重要环节, 目的是激活员工、提高医院整体绩效, 同时将结果运用于人员培训、岗位调整、薪酬分配、职业生涯规划等方面, 而不是为了考核而考核。但是, 由于医院人力资源管理体系的薄弱, 人员培训、职业生涯规划等的空白, 使得绩效管理仅仅只与奖金挂钩, 这样的结果是把绩效管理思想中的精髓改变了, 那就是绩效管理其实是对管理者与被管理者之间关系的改变, 把原先监督与被监督的关系改变为帮助、辅导和督促关系, 仅仅采取与奖金挂钩的方式把绩效管理改善管理双方关系的初衷变成管理双方更为敌对的情绪。

4二级医院绩效考评路径的尝试与探索

4.1合理设置岗位、完善岗位说明书, 使之符合医院规范化科学管理的要求

根据卫生部《医院管理条例》以及《医院管理评估指南 (试行) 》中的内容, 在设计医院岗位说明中要明确岗位职责和主要岗位绩效指标, 将所有人员进行分类, 找出特殊人才、核心人才、辅助人才、通用人才, 并将其与岗位、关键业绩指标一一对应, 在制定绩效计划时要将其具体化为专业技能、履行职责、团结协作、业务创新和勤勉出勤等。而个人素质则可表现为与服务对象的沟通、告知、满意度以及跟踪、随访、反馈信息等方面, 甚至可以签订双向沟通、认可的绩效合同, 并将绩效合同与岗位设置、岗位说明书直接相联, 突出岗位目标责任制。

4.2科学制定关键业绩指标, 完善内部考核体系

由于绩效考核的重要性和复杂性, 加之国有医院特有的机制、体制, 使得绩效考核在医院的推行困难而缓慢。近年来, 有的医院采用关键业绩指标 (KPI) 考评办法进行考核, 取得了比较满意的效果。所谓关键业绩指标 (KPI Key Process indicaion) 是通过对医院内部流程的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 是把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的工具, 是医院绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确主要责任, 它是部门人员的业绩衡量指标, 也是做好业绩管理的关键。因此, 应遵循SMART原则, 即S代表具体, 指绩效考核中具体的目标;M代表可度量, 指绩效指标是数量化或者行为化的;A代表可实现, 指绩效指标大多数人在付出努力后是可以实现的;R代表现实性, 指绩效指标可以被证明和观察, 是实实在在的;T代表有时限, 注重完成绩效指标的特定期限。

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先要明确医院的战略目标, 并找出医院的业务重点, 也就是医院价值评估的重点。先找出这些关键业务领域的KPI, 再找出业务部门的KPI……以此类推, 直至找到职位、个人的业绩衡量指标, 这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种关键业绩指标 (KPI) 体系的建立和测评过程的本身, 就是统一全院员工朝着医院战略目标努力的过程, 也必将对各科室和部门管理者的绩效管理起到极大的促进作用。总之, 绩效管理其实就是一个不断制定目标、检查目标、寻找对策的过程, 它是每个管理者可以随时使用的一种管理工具, 简便、适用、操作性强。

4.3加大柔性管理的成分, 降低硬性考核的内容, 将考核结果多样化运用