打造电力企业安全文化的核心是打造“人”

打造电力企业安全文化的核心是打造“人”（通用11篇）

篇1：打造电力企业安全文化的核心是打造“人”

打造电力企业安全文化的核心是打造“人”

何谓安全文化？如果把安全比做企业发展的生命线，那么安全文化就是生命线中给养的血液；是实现安全人本管理的灵魂。

安全文化概念的正式提出是在２０世纪８０年代中后期，所谓安全文化，从大安全、大文化的观点来看，是人类安全活动所创造的安全生产和安全生活的观念、行为、物态的总和。作为一个安全工作者，我认为可以这样简单、直观的描述企业安全文化：所谓企业安全文化，是企业在安全生产实践中，经过长期积淀，不断总结、提炼形成的由决策层倡导，为全体员工所认同的本企业的安全价值观和行为准则。

电力工业既是提供全社会发展动力的基础产业，也是现代人赖以生存的重要基础，去年以来相继发生的美加大停电、伦敦大停电、意大利大停电等，都再次强有力的证明：电力安全，事关国家安全和社会稳定，抓好安全生产，是所有电力企业各级领导的 业当前的安全生产，仍然处于发生事故后就整改，然后检查，接着又发生事故，再整改，再检查的这样一种不良循环中。为此，许多有远见的企业领导和安全工作者把目光投向了安全文化。实践已证明，我们只有超越传统安全监督管理的局限，用安全文化去塑造每一位员工，从更深的文化层面来激发员工关注安全、关爱生命的本能意识，才能确立安全生产的长效机制，实现安全生产的长期稳定。

如果说制度的约束对安全工作的影响是外在的、冰冷的、立竿见影的、被动意义上的，那么文化的作用则是内在的、温和的、潜移默化的、主动意义上的，具有其他约束无法比拟的优越性。

安全文化具有凝聚的功能。在构筑企业安全文化过程中，文化的渗透性和联系性会以不同方式表现出来，成为凝聚职工的中间要素，直接或间接地引导员工把企业的安全形象、安全目标、安全效益同员工的个人前途、家庭利益紧密地结合起来，使之对安全的理解、追求和把握上同企业要达到的最终目标尽可能地趋向一致。

安全文化具有规范的功能。安全文化有亲和力，它通过点滴小事的积累和文化要素渗透，使员工在不知不觉中产生了一种自主约束倾向和潜在准则，当这种约束和准则普遍被大多数人所认同的时候，就标志着企业员工自觉规范自我、约束自我的局面初步形成。

安全文化具有辐射的功能。良好的安全文化不仅会使企业的安全环境长期处于相对稳定状态，更重要的是经过安全文化建树，能使员工的思想素质、敬业精神、专业技能等方面得到不同程度地提高，同时也会带动与安全管理相适应的经营管理、科技创新、结构调整等中心工作的平衡发展，这对树立企业的品牌形象和增强企业的综合实力等都将大有裨益。

打造电力企业安全文化的核心是什么？是以人为本！

企业传统的安全管理只注重对物的管理，以事为中心，只注重监督管理而没有强调自主管理。把安全总是只局限于生产之中，而没有认识到安全问题还渗透在社会生活的各个层面，分布在人类活动的全部空间，体现在自下而上的各个领域。从安全工作的主体看，人是为保证生产顺利进行，防止事故发生所采取的一切措施和行动的计划者、执行者、控制者，但往往也是事故的引发者、责任的承担者、后果的受害者。因此，安全文化强调人的因素，强调内因在保证安全上的主导作用。安全工作真正落到实处的关键在人，在人的安全意识、安全责任感、安全操作技能和自我防护能力，其中，安全意识特别重要。安全意识的强弱，对安全生产有直接的影响。因为供电设备的缺陷、作业环境中的事故隐患，归根到底要依靠人来及时发现和处理。而人的行为又是受思想意识支配的。安全意识强的人，必然会严格地遵守操作规程和安全规程，正确地作业。反之，安全意识淡薄的人，则往往忽视安全、违章作业，招之事故的发生。所以，必须把培养职工树立牢固的安全意识，作为安全文化建设的核心重点环节来抓。

作为一个安全工作者，经常听到大家挂在嘴边的一句话：安全工作越干越胆小。究其原因不外乎：参加工作时，职工工作热情高，想干、敢干，安全意识不强，随着工作阅历的增加，加之经过安全培训、规程考试、各种事故案例分析，使大家逐步意识到安全生产的重要性，工作就越来越仔细，越来越胆小。

工作越干越胆小，也是一种认真负责的工作态度，是敬业的一种体现，有了这种胆小，就会时时给自己敲响警钟，把安全二字烙在心上，时时刻刻绷紧安全这根弦。有些单位，尽管安全措施完善、安全

管理严密，可是隐患丛生，事故不断，究其根本原因就是缺乏胆小的工作意识。工作越干越胆小，体现的是一种安全意识。在生产工作中事故隐患无时不在，无处没有，稍不留神，事故的幽灵就会出现在眼前，许多血的教训无不是麻痹大意、糊涂胆大酿成的。我们正因为胆子小，工作起来才会倍加谨慎、细心，处处考虑到安全，时时要防止事故的发生，只有这样任何事故隐患都可以消灭在萌芽之中，所以我们就是要鼓励大家营造出安全工作越干越胆小的工作氛围与意识，就是要形成一种工作时既要细心又要胆小的安全文化氛围。

另外我们还要通过加强职业规范培训工作来提高电力职工的安全才技能。电力的技术性、系统性和风险性特征要求我们必须有一个统一的职业规范。职业规范的形成，很大程度上依赖于安全生产技术培训。严格的安全技能培训，可以帮助员工形成一种统一的行为准则和思维方式，使员工各就其位，各负其责，提高工作效率和安全监管水平。

要建设安全文化，其目的就是持续改进安全生产，确保电网安全稳定运行，确保员工的安全与健康，因此，既要有定性的要求，还要有定量的指标，要在不断的实践中建立健全分层次的安全文化评价体系。同时还要从各单位原有状况出发，全面地考察本单位的文化背景，客观地分析当前各级领导和员工价值观的取向和心理承受能力，分析当前安全生产的状况及事故隐患的失控危险，因势利导不失时机地推动安全文化建设。为此，要正确对待传统的安全管理方法，用现在和未来的价值观同化过去的传统观念，形成公认的安全理念和安全价值观。

总之，打造电力企业安全文化是电力企业面临的一项长期战略任务，只有在实践中不断探索，形成独具特色、富有生机和较强感染力的安全文化体系，电力企业就能实现稳健经营和持续发展。安全是相对的，危险是永存的，事故是可以预防的。相信在大家的积极探索和共同努力下，电力企业安全文化必将在建设统一开放、结构合理、技术先进、安全可靠的现代化大电网的过程中将发挥基础性、战略性的作用。

篇2：打造电力企业安全文化的核心是打造“人”

一、企业核心竞争力概述

1990 年，美国管理学家普拉哈德和哈默尔在《企业的核心竞争力》首次提出“核心竞争力”的概念。

一般来说，核心竞争力也称核心能力或核心专长，它是企业独有的，能为消费者带来特殊价值，并使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。它是企业各种有形资源、人力资源、组织投入产出活动综合作用的产物，可以通过个人能力、组织能力等更有效的发挥，使企业在产品开发、市场销售、组织管理等各项活动中显示出独特的竞争优势。

1、企业核心竞争力的构成要素

核心竞争力的基本构成要素有以下几个方面：

①企业技术研发、创新能力和信息竞争力

技术研发、创新能力是企业核心竞争力的基础，它包括企业的创新能力、产品和工艺的创新能力等。其中企业的 创新能力是获得企业核心竞争力的核心；信息竞争力包括信息化的技术水平及相关的基础设施，对信息资源的开发和利用能力等。

②企业战略管理能力和组织管理能力

要正确地预测市场的变化趋势和对产品的需求走向，从而合理配置企业资源，制定和设计正确的战略和策略；要形成企业自己的管理风格和激励机制，通过规范化、程序化的组织、协调、管理将企业运行中的各方面因素融入企业核心竞争力之中。

③企业产品竞争力和市场营销能力

企业产品的竞争力是企业核心竞争力的载体和外在体现，它通过核心产品对国际国内市场的占有率来表现企业核心竞争力。企业生产的产品必须要经过市场配置，企业营销能力是培育企业核心竞争力的根本。它通过对企业营销网络和营销渠道的开发、管理和调控，直接决定着企业能否将自己的内在优势转化为市场优势。

④企业文化凝聚力和知识创新能力

随着知识经济时代的来临，知识的地位越来越重要。企业必须培养出一支素质高、能力强的骨干员工队伍，使企业倡导的文化和理念在企业内部流动、共享，不断增强文化凝聚力。这就要求企业加强企业文化培育和知识创新能力，把企业办成学习型企业，通过不断学习来推动技术创新、制度创新等等。只有这样，企业才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

二、企业文化及其在打造企业核心竞争力中的积极作用

企业文化是在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无

形力量和资本。

1、企业文化是打造和提升企业核心竞争力的助推器。

企业文化本身就是核心竞争力的一种具体形式或内容。

2、企业核心竞争力的形成要借助于企业文化。

企业文化在企业核心竞争力的形成过程中起着基础性作用。企业文化的核心内容是共同的价值观，共同的价值观指明了企业存在的意义和根本目的，决定了企业中长期的努力目标。在中长期目标指引下，企业不断地根据经营环境调整经营范围、经营策略、短期目标，不断地用符合自己价值观的行为方式来实现短期目标。在这个不断的调整短期目标并实现的过程中，企业找到了既符合自己价值观又能实现目标的手段，企业的核心竞争力逐渐形成。优秀的企业文化在这一过程中发挥了重要的基础性作用，没有企业文化，没有共同的价值观，企业自上而下缺乏共同努力的长期目标，也就找不到连续的短期目标，也就谈不上找到实现目标的一贯策略，核心竞争力也无从形成。

3、企业文化弥补了企业的制度缺陷，有利于增强企业核心竞争力企业管理要依靠一套合理、完善的制度体系，但完全依靠制度规范员工行为，一方面成本太高，另一方面也不现实，因为任何制度都有漏洞。比如，英国有两百年历史的老牌银行巴林银行, 谁也没有想到它的制度漏洞足以使它短时间内破产。正是一些没有引起注意的制度漏洞, 使其新加坡分行的一个交易员能套取大量资金违规从事期货交易, 导致巴林银行资不抵债而破产。

由此可见，制度固然重要，但不是管理的全部。作为一种心理契约，企业文化补充了企业的制度体系。员工进入企业，除了无条件地服从公司的规章制度以外，还要认同企业的文化，否则便无法真正融入企业。企业文化会在企业内部形成强势氛围，感染和约束企业的每一个员工，把他们的行为方式纳入企业发展所需要的轨道，鼓励员工的符合共同价值观的行为，使员工自觉放弃一些不符合共同价值观、不利于企业发展的行为，从而消除了管理上的摩擦成本，减少了监督成本、降低了沟通成本。

4、企业文化能增强企业的凝聚力和向心力，有助于保持企业的核心竞争力。

组织凝聚力的基础是组织成员共同的目标。企业文化使员工有了共同的目标，弱化了企业内个人偏好的倾向，企业的利益和员工个人的利益被统一起来，企业的凝聚力和向心力自然就增强了。凝聚力使员工能够主动相互配合、相互支持，即便当企业处于逆境时，也能够共度难关。成功的企业一般都具有强势文化，员工能够从内心深处认同企业的价值观、制度、目标等，并以企业的形象为骄傲。

5、企业文化具有约束和辐射功能，有助于培育企业的核心竞争力。企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。凡事都以职工的共同价值观念为尺度，最大限度地激发职工的积极性和创造性，不断保持着这种与时俱进的创新能力，始终走在科学技术的前沿。同时，优秀的企业文化向社会大众展示了企业成功的管理风格，良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造了良好的整体形象，是企业巨大的无形

资产。

6、企业文化有利于吸引、留住人才，实现企业内部资源的整合，不断提升企业核心竞争力。

企业内部存在着形态各异、用途不一的各种各样的资源，其中惟一活的因素就是人力资源。企业文化是一种以人为本，以精神为导向的管理方式。这种柔性管理，在满足人的精神需要的同时，使作为万物之灵的人有了灵魂。企业在文化、价值观上的和谐能使员工产生稳定的归属感。优秀的、以人为本的企业文化对人才有强大的吸引力，而人才是企业核心竞争力的源泉。企业文化对企业内部资源的整合，关键就在于对人力资源的整合，对企业员工精神的重塑。因为只有掌握一支高素质的职工队伍，才有人和物之间高效的、完美的结合，才有企业内部各要素、各环节、各方面的协调和互补，才有企业系统的高度的整体性、组织性。

篇3：企业文化打造企业核心竞争力

1 企业文化和核心竞争力的理论与内涵

20世纪80年代日本企业飞速发展, 大有赶超美国企业之势。西方学者对美日企业的管理模式和经验做了比较和分析之后, 终于找到了问题所在, 企业文化在日本企业中发挥着决定性作用, 促进了企业的快速和长足发展, 由此企业文化理论应运而生并广泛应用于管理领域, 在实践中更得到了进一步的升华。

社会科学新辞典中将企业文化定义为:企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的文化意识。主要内容包括企业哲学、企业精神、企业价值观等。企业文化在管理中的应用主要是通过管理者在企业中坚持长期灌输一种共同的价值观念, 并使其渗透到每个职工的思想意识之中, 成为个人价值观体系的有机组成部分, 形成企业文化意识, 以指导自己的日常行为, 最后达到控制行为的目的。

核心竞争力的概念是由美国的普拉哈拉德 (C.K.Prahalad) 和哈默尔 (G.Hamel) 两位教授在1990年的《哈佛商业评论》上发表的《企业核心竞争力》一文所提出的, 它打破了将公司仅看做业务组合的观念, 认识到公司是能力的组合, 而核心能力就是企业中最具有价值的资源, 由此引起了管理界对其深层次的研究和探索。

企业核心竞争力是企业经营管理过程中所形成的独具企业特色的资源、技术、人才等方面的组合优势, 对于竞争对手而言, 是难以模仿的、能够使公司保持持续竞争优势的一种核心能力对公司生存和发展起决定性作用

2 企业文化与核心竞争力的关系探讨

2.1 企业文化是企业核心竞争力的基础

企业核心竞争力主要包括三个层面:技术层、制度层和理念层。技术层是指企业拥有的优于竞争对手的产品研发和技术的不断创新能力;制度层是指企业的经营管理平台、企业的组织机构及运行机制等。理念层位于核心层, 是以企业精神和价值观为核心的企业文化, 企业文化通过其凝聚、导向和激励功能使企业员工拥有正确的价值观和行为导向。理念层属于核心竞争力的“软性”部分, 它通过对员工观念、理想和奋斗目标的整合和统一, 弥补以规章制度管理员工的不足, 使员工处于同一文化氛围熏陶之下, 从而提升企业的核心竞争力。

2.2 企业文化是企业核心竞争力的源泉

海尔集团的成功, 让国内不少企业纷纷派人学习其管理经验, 并应用于自身企业, 但都无功而返。海尔集团首席执行官张瑞敏曾说过:企业的技术、设备、人才都可以被带走, 唯独企业的文化是无法带走的。由此可以看出, 企业文化化于无形, 贯穿于企业各个细节和制度中, 使其不能像技术一样被轻易模仿。企业文化渗透于企业的经营管理过程中, 优秀的企业文化往往能最大限度地激发员工的主动性和创造性, 使其发挥自身潜力, 通过员工的自我实现来促进企业的最大发展和壮大, 提高企业的核心竞争力。

3 企业文化打造企业核心竞争力

核心竞争力孕育于企业文化, 融合于企业。企业文化的形成不是一朝一夕之功, 由“文化缔造者”初创, “推行者”将企业文化借以积累和发扬。企业文化是一种潜移默化的推动力, 这种“润物细无声”的作用更胜于有声。优秀的企业文化能够整合企业的各种资源, 引导员工为了共同的奋斗目标和远景而奋斗, 从而实现个体与整体价值的统一。

3.1 企业文化为企业应对激烈的竞争形势提供精神保障

企业文化是企业之魂, 指引企业的总方向、总目标和总的指导思想企业文化具有强大的凝聚力能将企业员工通过共同的价值观、道德标准团结在一起, 进而产生对企业的归属感和认同感, 使员工的向心力增强, 打造协调统一的团队意识。在竞争日益激烈的今天, 企业文化是企业生存与发展的精神支柱。

根据马斯洛的需要层次论, 人类有五种基本需求, 即生理、安全、社交、尊重和自我实现, 自我实现属于“塔顶”层次, 体现在是否发挥了自我的潜力和创造性, 是否自我得到了发展, 是否在企业中取得了应有的成就。人对精神的追求是孜孜不倦的, 总是希望能够在工作中实现并提升自我的价值, 优秀的企业文化在于将员工的目标和价值观与企业的目标和价值观相统一, 在实现个人目标的同时实现企业的目标。

3.2 企业文化是增强合作意识、打造团队精神的有力武器

企业文化的核心是“以人为本”, 对于人的管理不能受限于以制度、规章来管理, 而应以价值观为核心, 引导员工的思维方式和行为规范, 继而形成企业的价值观。企业的价值观一旦形成, 就具有驱动力的作用, 将最大限度地激发员工的主动性、创造性和积极性, 使员工自发地为企业目标而奋斗。即使组织内成员更替, 由于组织内原有群体已经被企业文化“侵入骨髓”, 组织内新成员往往很快就被同化, 并朝着企业的目标前进。

3.3 企业家精神是企业核心竞争力的第一推动力

从某种意义上来说企业家是企业文化的第一设计者和执行者。企业家是构成企业核心竞争力的基本要素, 也是培育独特的创新企业精神的核心所在。全球最大科技顾问公司Accenture的研究报告指出, 在全球高级主管心目中, 企业家精神是企业健康长寿的秘诀, 也正是企业家精神造就了第二次世界大战后日本经济的奇迹。

创新是企业家精神的灵魂。卓越的企业家必须具有创新精神, 而是否具有创新精神往往关系到一个企业的兴衰。在时下的企业竞争中, 企业的核心竞争力往往体现为企业文化和技术水平的竞争。任何一个企业, 想要在长期的竞争中获胜, 保持不断创新是其唯一选择。企业家的创新精神、远见的卓识和决策力塑造了企业的竞争优势, 是企业核心竞争力的第一推动力。

综上所述, 企业的生存和发展源于核心竞争力, 核心竞争力来源于技术, 技术来源于管理和人才, 而管理和人才靠的是企业文化。因此, 企业核心竞争力的竞争, 归根结底是企业文化的竞争。通过培育企业文化塑造企业核心竞争力, 是现代企业应对竞争、寻求优势的根本途径

参考文献

[1]陈鸿亭.企业文化对企业核心竞争力的作用机制[J].企业经济, 2008 (7) :47-49.

篇4：安全是打造品牌的核心要素

吉利怎么看待安全?

五年前，我加盟吉利。时间过得很快，已经五年零三个月了。我们第一个提出自主安全品牌，为什么把安全作为第一战略呢?首先安全是第一卖点，因为人们买车为了改善生活，如果车不能保障安全，甚至让你的生命受到威胁的时候，再好的车，再便宜的车，也没人买。技术市场越成熟，中国消费者越不满足车作为代步工具了，希望车提高生活质量，安全是首当其冲的。人们可能认为所有自主品牌都有一个通病，研发能力不足，所以你的车是不安全的，一个穷人送一个很贵重的礼物还是觉得不够档次，这是自主品牌在安全方面受到质疑很容易出现的问题。由于这个原因，自主品牌更需要强调安全。

其次，安全跟其他不一样，豪华配置马上能感受到，我带DVD你不带，安全只有在危难的时候才能保护你，对消费者进行调研，大家对安全好像也是模糊的，安全是不是会成为卖点呢，如果车你安全了，消费者并没有感受到，只有出了事故才知道安全真的很重要。

最后一点，安全是打造品牌的核心要素之一，所有的豪华品牌，都在安全上做出大量的投入，无论是主动还是被动，就是因为沃尔沃成为全世界主流的品牌，一提起沃尔沃那是安全的，其他豪华品牌不安全吗，不是，我认为这方面品牌的含金量大家更关注，作为自主品牌的吉利，安全作为卖点之一，这是整个企业的战略，我通过研发具体的技术来体现，实现这么一个企业的目标。

吉利的安全轨迹

吉利2008年通过车展正式提出了GTSM——全方位安全管理系统的理念。如何来实现最安全，我们通过从产品的策划、设计到供应商的选定，包括制造售后服务，全方位对安全达到一个目的，成为吉利制造的言责，也是第一个提出了自己的安全技术品牌，就是GTSM，这背后是有技术含量的，也是品牌的一大创点。

2009年基本完成了整个体系的整合，吉利研究院成为唯一研发大本营，技术能力有空前的提升。目前拥有研发人员两千人，仅做安全的有接近400人。2009年4月份上海车展，吉利将安全作为三大研发战略之一对外公布，真正的行动源于2007年。经过几年的努力吉利在实现这个诺言，努力造中国自主品牌最安全的车。

具体的历程还有2010年，吉利汽车安全实验室正式挂牌，专门成立了全国最大的学术委员会，包括行业的大腕都成为了学术委员会的成员。201 1年年初，吉利安全实验室竣工正式启用，中国在企业内部进行中国以及欧盟关于法规的碰撞，也是国内唯一一家主动和被动安全于一体的实验室。

吉利车几颗星了?

2006年底，我刚加盟吉利的时候，自由舰成绩为两星，吉利撞两星所有人都相信，我们撞五星很多人都不太相信，我们一直在讲真话。2008年经过一年半化悲痛为力量，我跟媒体讲话，我们经过了大量的优化，在不动车身的情况下，获得了四星，这个四星当时是自主品牌的第一个四星。

2009年3.6米、1.0升排量的熊猫，45.3分的成绩获得了同级别第一颗五星，也是自主品牌很重要的里程碑，更是到目前为止，唯一一款自主品牌的五星车。2010年第四季度，即前年年底，EC7，46.8分的成绩再一次获得五星，在当时是自主品牌里面最安全的车。

去年年底，经过我们三年的努力，在欧洲，全世界公认的对车对人呵护最完全的法规监控下，我们获得了中国汽车工业第一个四星，应该说超过了太多同级别的世界优秀车型，是自主品牌整个汽车工业的里程碑。这一点对吉利、对汽车工业给予了高度认可。

篇5：打造贴近职工的电力企业文化

“不知道姐夫与姐姐的日子是怎么过的？我每天除了下河游泳，电视都没有看的。”这是1996年暑假，我的内弟来我所在的公司度假时写的日记。

在不远的记忆里，由厂房、寝室、食堂三点决定的平面生活像一杯白开水淡而无味，听见的是机器的轰鸣声，住的是集体宿舍，睡的是上下铺，进城后得住旅馆。许多大中

专毕业生分配到这里，面对大山的阻碍，生活激情降至冰点，有的下海淘金去了，有的利用关系调走了。好范文版权所有

面对年轻的电站和年轻的职工，如何留住他们的心，如何促使企业兴旺，成了决策者的一块心病。

一

谁说深山峡谷只有孤独寂寞？几年来，公司投入大量资金，为每位职工在厂区修起了单间寝室，在城区建成了舒适的住房。公司积极开展“职工之家”建设，现有舞厅、娱乐室、阅览室、健身房等一系列场地和设施，还开通了有30多个频道的有线电视和宽带网，创办了天电公司报和公司网站。充分（发挥群团组织的作用，以丰富多彩的形式积极开展“文明单位”、“一流班组”、“先进职工之家”、“文明家庭”等一系列文明创建活动，极大地丰富了职工的余业文化生活，增强了企业的凝聚力，在很短时间内，天电实现了由市级文明单位到省级文明单位的大跨越。

生活的愉快，激发了员工的工作积极性，推动了企业的快速发展。“十五”期间，公司连续被州政府评为“经营效绩十佳企业”。累计实现利润总额2135万元，上缴税金2563万元，全员劳动生产率16.65万元/人，资产负债率由“九五”期末的82下降到58.84。骄人的业绩凝聚着员工的智慧和汗水，而企业同样给职工以丰厚的回报，员工收入平均每年以10的速度递增。

收入的增加，让员工分享了企业创业成功的喜悦。而让员工的人生价值与企业改革、发展融为一体，更是天电成功之处。近几年来，公司不断深入劳动人事改革，精简机构，竞争上岗，打破分配上的平均主义，使一批思想素质好，业务技术过硬，作风正派的技能型人才脱颖而出，成为企业发展的重要支撑。特别是由企业“买单”，将部分青工送到高等院校脱产学习，将技术骨干送到外地培训，将一些优秀积极分子吸收进党组织和管理岗位进行磨砺，让员工感受到自己人生的辉煌离不开企业的关心。

二

如今的天电，青山绿水，鸟语花香，让人留念忘返。特别是公司厂区金光闪闪的“内强素质，外树形象，创一流企业”铜字夺人眼目，这是天电人的共同理念。

任何先进管理模式的产生，就像生命诞生前一样，都要经过苦苦地挣扎。或许是制度不太健全，昔日厂区含苞欲放的栀子花一夜间会所剩无几，机房值班员有时会几个小时抄一次表，等等。这些现象是与公司的健康发展格格不入的。于是，天电人积极推行“安全制度化、管理规范化、督促经常化、政治思想工作人性化”的四化管理。按现代企业的建设标准，小到规范用语和着装，大到重大改革，全面系统地建立了一套完整企业制度，铁的制度、铁的面孔和铁的纪律，成了企业文化之一。好范文版权所有

三

对一座渠道长达6.3公里的径流式电站来说，每逢河里涨水，因泥砂重，漂浮物多，带来的是渠道栏污栅易堵塞，机组检修频率增高，特别是夜间运行工人得徒步两三公里操作闸门调水，有时一个晚上得走三四次，巡渠公路又滑又险，一个班结束，工人们累得精疲力竭，待机组恢复运行，有的就地倒下便呼呼入睡。

看到身心疲惫的工人，看着白白流逝的浪花，天电人每年将30自由资金用于技术改造，“十五”期间累计投入1000余万元，先后对水机、电气、监控及综合自动化进行了改造。现在，只需鼠标轻轻一点，各种操作瞬间完成，设备的可靠性和安全性大大提高，昔日沉重的劳动一去不复返。

篇6：打造电力企业安全文化的核心是打造“人”

关键词：核心；价值观；文化；建设；任务认识企业文化

（1）企业文化的概念。

从广义上说，企业文化是“在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。而狭义的企业文化就是指以价值观为核心作用的企业意识形态”。

（2）从企业文化的内涵分析。

第一，企业文化是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的、具有延续性的共同的认知系统，是形成组织效能的意识形态。这种共同的认知系统使成员之间能达成共识，形成心理契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎样做可能会违背企业的宗旨和目标；第二，企业文化是员工都认可的习惯性行为方式，不是制度，也不是法律，却是习以为常的东西。法律只能强制人达到最低标准，而文化则可以引导人达到最高境界。第三，企业文化是团队成员间达成的团队心理契约。契约有两种：法律契约和道德契约，核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。

（3）从企业文化的结构来看，文化建设的内容。

第一，企业文化的形象层（也称物质层），它是指由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质为形态的表层企业文化。主要包括产品、企业环境、企业标识等；第二，企业文化的行为层，它是指企业员工在生产经营、学习娱乐活动中产生的活动文化。包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象；第三，企业文化的制度层，它是指企业为了达到某种目的，维护某种秩序而人为制定的程序化、标准化的行为模式和运行方式。主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度；第四，企业文化的价值观层，它是指“组织在长期发展中所形成和遵循的基本信念和行为准则，组织对自身存在和发展的意义、对组织目的、对组织员工和顾客的态度等问题的基本观点以及评判组织和员工行为的标准3”，是企业文化中最稳定的因素。从以上企业文化的构成来看，它包括的内容非常广泛，特雷斯•迪尔和阿伦•肯尼迪把这些内容概括为“价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境”五个要素。

（4）从企业文化的作用来看，企业文化是企业的灵魂。

它通过凝聚功能、导向功能包括价值导向与行为导向、激励功能和约束功能推动企业提高核心竞争力。美国知名管理行为和领导权威约翰•科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明，凡是重视企业文化因素特征的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年考察期间的结论如表1所示。

（5）优秀企业文化应该具备的基因。

美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化与普通公司的企业文化有着显著不同，他们最注重3点：一是以人为本，二是以绩效为导向，三是执着的终生学习与创新。凭着这三大支柱所形成的企业文化力，使得这些一流公司保持百年不衰。他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。因此，许多学者称以人为本、以绩效为导向、执着地终生学习与创新为优秀企业文化应该具备的3个基因。只有把这些观念贯穿到企业管理活动的方方面面，企业文化才能从“虚无缥缈”的价值观层面落实到员工的职业行为当中去。

国家机关在组织性质上与企业有很大不同，但在文化的内涵和文化的结构上，两者却没有本质上的区别。因此，机关文化建设也要关注优秀企业文化的基因，坚持以人为本，强调以绩效为导向，鼓励执着地学习与创新精神，才能促进其整体履职能力的提高和员工个人的全面发展。价值观是企业文化的核心

（1）价值观是企业文化的核心。

价值观是企业文化的本质，就是有什么样的价值观，就会有什么样的企业管理制度和企业行为以及外在形象和表现，它是企业文化的核心。埃德加•沙因认为，价值观是组织与员工达成并维持的一份动态平衡的心理契约，它使得组织能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为组织的发展做出全力奉献，因为他们相信组织能实现他们的欲望。从这种角度讲，构建心理契约是塑造价值观的首要任务。可以说，如果价值观体现了心理契约，就会比较容易地得到员工的认同；相反，如果价值观背离了心理契约，就不会得到员工的认同而成为空洞口号。

（2）价值观是心理契约的外在反应。

心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环构建而成的，并且这4个方面有着理性的决定。由于人们在选择外部条件满足自己的需求时，是有权衡与选择有的。特别是在衡量心理需求满足与需要付出的代价时，并不是所有人都会去追求高层次需求的满足；同时由于内部人力资源本身也存在着结构，企业不可能满足所有的员工需求。所以，企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足对应的员工需求，促进员工以相应的工作行为作为回报，并且根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和需求的满足程度，来确定自己对企业的关系定位，并因此决定自己的工作绩效；沿着这条决定关系轨迹，就形成了心理契约的构建方式。

（3）共同认同的价值观是组织凝聚力的源泉。看过《西游记》的人都知道，当唐僧师徒来到西天，孙悟空并不想被封为什么佛，而是请求观音菩萨念动松箍咒取下头上的紧箍咒。观音说紧箍咒已经消失了，孙悟空一摸，果然没有了。紧箍咒真的没了吗？它只是从有形变成了无形，这也揭示了个人价值观被组织价值观同化的过程。一般来说，制度是用来约束员工行为的，但制度却有鞭长莫及的地方，在制度约束不到的地方，只有价值观能指导员工的行为。当员工已经完全接受了组织的核心价值观时，他们的行为会超过制度的要求，制度约束的行为已经变成了员工的自觉行为，价值观成为组织控制，这就是价值观力量。如图1所示。

因此，基于员工心理契约来确立和塑造价值观，使全员认可并内化价值观为持久的行为，才会为组织的发展带来持久的动力。这也是文化建设的重中之重。

三、如何打造核心价值观

（1）价值观的诊断。

塑造价值观，不是创造新的价值观，而是将模糊不清的价值观提炼出来，同时将不利于组织发展的部分因素淘汰掉，明确适合组织发展并且为员工所接受的价值观。要使价值观正确反映组织目标，指引和激励组织中每一个成员。从国家机关来说，作为公共组织，它的价值观应该体现政治性，体现以人为本、以社会责任为重的核心价值观，从而反应科学决策、诚信服务、和谐发展和稳定大局的职责要求，达到履行职责取得显著成效，工作绩效提高；社会形象良好，地位提升；内部环境和谐，凝聚力强；队伍素质提高，职工活力迸发的目标要求。

（2）提炼与设计价值观。

价值观首先要从组织的历史中提炼。在一个组织十几年、甚至几十年的发展中，一定会沉淀一些支撑员工思想的理念和精神。这些理念和精神，包含在组织创业和发展的过程之中，隐藏在一些关键事件之中。把隐藏在这些事件中的精神和理念提炼出来，并进行加工整理，就会发现真正支撑企业发展的深层次精神和理念，这就是核心价值观。

按照这种原理，我们可以设计出机关提炼价值观的方法：

首先，找10位从组织建立到发展全过程都参加的人，让他们每一个人讲三个故事：在这几十年的创业历程中，你认为对所在组织发展最重要的一件事是什么？你最难忘的一件事是什么？你最受感动的一件事是什么？然后让每个人再讲三个人：你认为对本组织贡献最大的是谁？这个人最宝贵的精神是什么？你从他身上受到最大的启发是什么？由专人把每个人讲的故事进行记录。

二是把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完整的故事。

三是找10个刚加入本组织一年左右的员工，把整理好的故事讲给他们听。然后，向他们提问：这个故事你听说过没有？你听了之后，你最深的感受是什么？哪个情节最感动、最难忘？这个故事体现了一种什么精神？用什么词来表达你的感受？把他们的回答记录下来。

四是把专家和有关领导集中封闭起来，对记录的内容进行研究、加工，从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。这些词经过加工，就是价值观或文化理念；

五是按照提炼出来的反映价值观或理念的核心词，重新改编故事，在尊重历史的前提下，进行文学创作，写出集中反映核心词的自己身边的故事。假如提炼出“创新”一词，“创新”就用一个故事来诠释。当然，可能还有“务实”、“严谨”等等，每一个词，都用一个甚至几个故事进行诠释。

当然，价值观还要从未来出发进行设计。对组织的社会责任进行分析，对组织的发展目标进行定位，找到现状与目标的差距。进一步回答：要想缩短差距，实现目标，组织必须具备什么精神，应该用什么理念指导自己？按照这种要求，设计出面向未来的价值观念。

把从历史中提炼的价值观念和从未来出发设计的理念结合，进行加工整理，就形成组织的核心价值观念。

（3）价值观的强化与培训。

首先，对全体员工进行价值观培训。培训的方式首先是培训讲故事者。可以是单位领导、故事的当事人，也可以是宣传者或者专家，但是，不管是谁，必须按照事先的策划讲，要把故事中想表达的理念讲深刻、讲生动，使每一个员工，都记住、理解、并主动向新员工讲解这些理念和故事。这样，故事流传起来了，组织文化、核心价值理念就活了。

其次，树立和培养典型人物。在提炼和设计出价值观并进行宣传培训之后，有一部分人能够直接认同并接受下来，并用理念做指导，做出具体的行动。这些人就是组织的骨干。这时，把这部分骨干树立为典型，充分利用其示范效应，使价值理念形象化，从而使更多的人理解并认同价值理念。具体方式是，每年要求各部门都要在本部门发生的案例中，寻找一个最符合组织核心价值理念的案例，写成书面材料，上报文化建设管理部门；由其在所有部门上报的案例中，选出一至两个最最能代表组织核心理念的案例，作为典型。这样，随着履行职能的进行，组织积累的文化典型逐渐增多，员工对核心价值理念的理解也逐渐加深；更重要的是，各部门为了寻找出更加合适的案例，会主动按照理念的要求处理遇到的具体事件，用组织的核心价值理念指导自己的各项工作，从而使文化理念对行为的影响作用真正发挥出来，把文化建设与职责履行结合为一体。

篇7：打造电力企业安全文化的核心是打造“人”

中国企业联合会、中国企业家协会驻会副会长、中国企业管理科学基金会理事长尹援平：

第一，树立先进理念，引领企业转型发展。亨通集团在每一个发展阶段，都十分注重分析判断产业发展潮流，深入思考经营管理规律，紧密结合自身发展实践，为企业不断向更高目标迈进，发挥了全局性的指导作用。

第二，发扬改革创新精神，培育综合竞争优势。亨通集团自创业开始，就始终把改革创新作为企业的生命，坚持以技术创新为突破，以战略、人才、机制、资本创新为支撑，构建了“五位一体”的全面创新体系，形成了以技术、质量、品牌、服务为核心的综合竞争优势，使企业从众多行业竞争者中脱颖而出。

第三，全面践行责任理念，凝聚企业发展合力。多年来，亨通集团把经营好企业作为第一使命和根本责任，立足于提高产品的品质、技术含量和品牌附加值，奋力求存图强，创造最佳经济效益。

国务院国资委宣传局局长卢卫东：

亨通集团为中国人、中华民族工业争了光，亨通能与世界同行并驾齐驱，非常了不起，令人敬佩，也值得国有企业学习。亨通集团能够获评“全国企业文化示范基地”，与当地政府支持、领军人物和团队的努力、好的机制体制等多种因素有关。

企业文化在亨通发展过程中发挥了不可替代的作用。首先，亨通始终坚持硬实力和软实力并重，一以贯之地抓落地。其次，亨通注重 形成企业文化的自身特色，成为行业的排头兵。第三，企业家在企业文化建设中的独特作用，集团董事局主席崔根良有个人魅力、有追求，带领团队进取。四是企业文化必须是开放的，有开放的力度、广度和深度，要在全球谋篇布局。五是企业文化必须站在道德制高点，让企业成为受人尊敬的伟大企业，不仅惠及员工，也要惠及社会。

北京大学光华管理学院副院长、光华管理学院深圳分院院长李其：

对亨通集团表示敬意。好的企业就是增进人类福利，增加正和游戏。企业文化是融于企业员工言行中的价值观，好的企业文化更细致更深入地导入正和游戏。亨通取得这么大的成就，就是因为推动好的文化建设。

眼下的经济下行压力是短时的、暂时的。未来30年至50年，中国经济都将处于进入工业文明的阶段。亨通的事业是对人类有贡献的事业，应给予充分肯定。

中国企业文化评审专家、北京财贸管理干部学院院长王成荣： 此次来感受到了中国民营企业巨大的活力，中国培育出了一批土生土长的企业，有社会责任感、人文关怀，感受到企业文化的力量，企业家的文化自觉，承担更多的社会责任。

企业的责任在于企业之外，社会责任是企业内生的东西。企业之间的差距，在于人，在于文化。中国企业承担巨大的使命，还要成为员工的精神家园。

企业真正的国际化，更体现在科技领先上、在品牌的凝聚力上、经营能力的领先上。成长过程中的企业，如何避免其他产业的诱惑，多元化是机会也是陷阱。做企业文化，要将其融入生产经营、品牌塑造等方面，注入客户的心中，文化与品牌结合才能相得益彰。

篇8：打造电力企业安全文化的核心是打造“人”

今年上半年我们与中国企联一起对中国的大型企业进行了调研，结果表明，将近90%的企业家表示，现在的经营环境非常严峻，企业的生意越来越难做，这个调查主要来自于两个方面，一是成本的压力，二是市场竞争以及客户需求升级的压力。

同时，我们也对中国的各个行业在2005年到2011年的绩效表现进行了跟踪，在2008年金融危机之后，企业收入和利润的增长都已经呈现了下滑，在2009年4万亿投资计划的刺激下，2009年到2010年的增长非常强劲，但是到了2011年，我们看到企业的收入和利润增长都明显地放缓，一切事实表明，中国企业原有的低成本时代已经结束，中国企业将逆风而行。

我们看到，劳动力的成本在过去几年中一直处于非常高速的增长，每年以将近20%的速度增长，考虑劳动生产率，中国劳动力成本已经是香港的2.3倍，财务费用大幅上涨，自然资源成本增加，而且我们需要为知识产权付出成本。

除此之外我们还面临其他的挑战，比如说人民币的升值为出口竞争力下降了20%，由于过去的几年过度投资，产能过剩、竞争加剧，企业依赖政府的政策进行盈利的空间越来越小，环境和碳排放给企业造成的压力也越来越大。在这样的严峻外部挑战下，中国企业战略性的转型是必然结果。

经过研究后我们看到，从中国以及国外的转型企业，整个转型可以分成两大类以及四个途径，两大类是捕捉价值机会和管理机制的企业，四个途径是指地域的扩张、业务组合的调整、产业链的控制和商业模式的创新。这四种途径我们可以看到，它是对价值主张从复制成功到完全颠覆性创新的影响。我们也看到在企业的转型过程中，很多企业进行了多方面途径的转型。无论是哪种途径的转型，我们都发现，如果企业转型成功，更主要的是打造自身的竞争优势，打造自身的核心动力，这也是企业成功转型的基石。

打造自身优势，获得发展动力，我们可以把它解释为四个方面：一是企业洞见未来的战略布局和规划的能力。企业的领袖需要持续的洞见未来的趋势，并结合自身的资源和能力，管理好业务发展节奏以及现金流的组合，不断延伸和跨越成长的曲线。二是成功的企业需要打造贴近市场需求的独特能力，所谓独特的能力就是企业在洞见未来市场发展，结合行业的特性，能够构建起捍卫自己竞争优势的能力。三是要实现快速的盈利，企业需要建立成熟、高效的管理运作机制，通过这样的运作机制，不断复制原有的成功经验到新的领域和新的客户中，快速获得转型的成功和盈利。四是企业商业模式创新的能力，商业模式创新是一套系统化的工程，从洞察客户价值主张入手，整合自身的资源，才能够实现商业模式创新的根本转型。

篇9：打造适应知识经济的电力企业文化

21世纪是知识经济的时代，知识已经取代资本、劳动力、土地等传统的生产要素，成为经济生活中最主要的生产要素。在知识经济条件下，企业的生存和发展离不开企业文化的哺育，优秀而独到的企业文化业已成为企业发展壮大、立于不败之地的沃土。因而，作为深化改革中的电力企业，必须建立和培育适应外部环境和

内部经营的新企业价值观和企业文化，为企业储备长远发展潜力和竞争优势提供不竭动力。

一、企业文化建设是现代电力企业发展进步的动力源泉。

人类因梦而伟大，企业因文化而繁荣。离开了文化建设，企业的发展就成了无源之水，无本之木。回顾历史，人类的管理大致经历了三个阶段：一是最初的暴力管理阶段；二是随着人类文明的进步，进入了制度管理阶段；三是到了今天的知识经济时代，优秀的企业开始用企业文化进行管理。IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，这些企业出类拔萃的关键是具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因。

1、企业文化的内涵。

美国历史学家戴维·兰德斯在《国家的穷与富》一书中说：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化举足轻重。”纵观百年不衰的企业都有一个共同特征，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断适应着变化的外部世界，却始终保持着超越利润最大化的核心价值观和基本目标。这就说明，文化在企业发展中的作用与价值，正在被越来越多的企业所发掘，成为企业赖以生存和发展的灵魂。企业文化包括企业的指导思想、经营理念、工作作风、价值观念、行为准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、管理制度以及企业自身形象等等。它以企业管理和企业精神为信心，以全体员工为对象，以企业规章制度和行为准则为载体，通过宣传、教育、培训和文化娱乐等多种方式，最大限度地统一全体员工的意志，规范其行为，凝聚其力量，为企业发展打造核心竞争力。

企业文化不同于企业的“思想政治工作” “文体活动”，更不能简单地理解为标语、口号或企业标志。企业文化应该体现出企业员工所追求的“生死与共”的价值观、经营理念和企业精神等深厚内涵，而企业精神又是企业文化的核心。它既是企业现状的客观反映，也是全体员共同拥有的理念，具有独特性、创新性和时代性，体现了企业发展中的务实、求新、求精的精神和追求，在员工心灵深处引起共鸣，从而使员工在工作中恪守诚信、遵守诺言、爱岗敬业，对自身行为后果增强责任感、道德感，时刻铭记企业的经营理念，始终保持昂扬向上、自强不息的精神状态，主动关注企业的前途，维护企业的声誉，为企业创造巨大的经济效益，从而形成企业生存、发展的强大动力。

企业文化建设虽然具有其共性特征，诸如：它的出发点都是给企业提供实现其目标的土壤，但又不是千篇一律的，它具有企业自身的特殊性。一方面，不同企业的价值理念是不完全相同的；另一方面，同一企业处于不同发展时期的企业文化也不尽相同。因而，我们要根据自身发展需要，培育适合本企业长远发展的、独特的、富有活力的企业文化。

随着厂网分开、竞价上网等一系列改革的不断深入，垄断经营的电力体制被彻底打破，电力企业真正走入了市场。电力作为产、供、销同时进行和完成的商品，它是由发电厂、时间、季节、输配电设备运行状态的改变而变化所带来的全过程的动态质量，电力企业关注的是全过程的管理，客户需要的是质量的结果，是优质、安全、稳定的电力供应，而质量的结果需要全过程的管理来保障，全过程的管理又离不开企业文化这一灵魂的滋养和哺育。因而建立适应新形势下电力企业发展需求的现代企业文化，为电力企业发展积累后劲已成为当务之急。

2、企业文化是企业发展的精神动力和智力支持。

企业文化对企业经济发展的促进作用在21世纪的今天显得尤为突出，并且已经成为决定企业兴衰的关键因素。随着我国改革开放的深入和世界经济一体化步伐的加快，企业文化已成为现代企业观念创新、管理创新、体制创新和技术创新的重要内容。当前，企业的发展必须依靠其核心竞争力，核心竞争力主要来自于技术创新，而技术创新离不开管理创新，管理创新依靠的是观念创新，观念创新则离不开企业文化建设。由此可见，企业文化是企业经济持续、快速和协调发展的重要保证。它是全体员工衷心认同和共同拥有的核心价值观，是员工与企业紧密联系的精神纽带，并通过企业精神和规章制度，潜移默化影响员工的基本思维模式和行为准则，从而对员工产生激励和约束作用，达到全面提升企业形象，促进企业发展的积极作用。厂网分开后的电力企业急需营建一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观，一种能够促进员工奋发向上的工作和心理环境，一种能够不断推动企业发展和变革的先进企业文化。

篇10：打造电力企业安全文化的核心是打造“人”

当代企业发展的实践证明，优秀的企业文化能够给企业带来有形的和无形的、经济的和社会的双重效益，为注入生命活力和持久发展力。

企业文化作为一种现代科学管理理论，是社会文化与组织管理实践相融合的产物。目前，国内外对企业文化的定义有多种阐述，但其基本含义是趋同的，即企业文化是在一定的社会经济条件下，企业通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。发达国家的先进经验表明和现代企业的发展证明，优秀的企业文化是企业自身发展的基石，是企业增强市场竞争力，提高国际竞争力的有力保障。纵观世界成功的企业，如美国通用电气公司、日本松下电器公司等，其昌盛不衰的原因主要有三个，即精良的产品、精明的销售和精当的文化，而精良的产品、精明的销售往往产生于精当的文化。我国的一些大型国有企业也在打造着自身的企业文化，不断跻身世界经济发展的大舞台。为回应经济全球化挑战、知识经济时代来临和可持续发展的需求，国内的一大批优秀企业，把企业文化建设作为建立可持续发展的要求，把企业文化建设作为建立现代企业制度的重要内容，作为营造企业竞争优势的有力手段，作为现代企业生存与发展的基础工程来抓，进行了积极探索，取得了显著成效，在实践中进一步印证了企业文化对企业发展的作用。因此，企业必须高度重视并认真规划实施企业文化战略，对企业持续健康发展将起到不可估量的作用。

第一、注重发挥企业文化的五大功能。企业文化的五大功能：一是导向功能，即最大限度地统一员工意志，把企业员工引导到确定的目标上来；二是约束功能，即最大限度地规范员工行为，用成文的或约定俗成的制度规范员工的思想行为进行有效约束；三是凝聚功能，即最大限度地凝聚员工力量，用共同的价值观和共同的信念使整个企业上下团结；四是融合功能，即最大限度地同化员工，通过潜移默化，使每个员工自然的整合到企业群众中去；五是辐射功能，即企业文化不但对本企业，而还会对社会产生一定的影响。只有在企业中抓好以上五个方面的工作才能提高企业管理人员的经营管理水平，增强企业员工的凝聚力和向心力，全力投入到发展企业的生产力的建设中，逐步增强企业产品的竞争力，提高企业的整体实力。

第二、要注重企业文化建设的渐进性。企业文化不是一次性产品，它是企业的一种无形的财富，它要随着企业的发展而作出及时的调整，随着社会的发展而不断进步，这样才能对企业的长期发展产生积极有效的促进作用。联想集团在刚起步时，对本企业文化的概括是“要把5%的可能变成100%的现实”，表现出在生存压力面前的创业决心。在企业发展到一定时期，一切“为着目标转”转变为“为着规则转”，企业文化变为向规则要“精准和效率”。当公司发展的越来越大，部门也越来越多的时候，开始奉行“小公司做事，大公司做人”的理念，强调“团队意识”，营造“亲情文化”。进入到国内市场占据一定优势、业务进一步发展壮大的阶段，创业精神再次成为联想重点营造的企业文化。在空前激烈的行业竞争面前，联想积极倡导“危机文化”，以应对企业面临新的挑战。山铝在五十年的发展征程中，也不断大造者自身的企业文化，发扬“老兵工精神”，树立“团结共赢”意识，大力倡导励精图治、创新求强的企业精神，诚信为本，回报至上的经营理念，确立了大造百年山铝的远景目标。在积极打造自身企业文化的同时，为企业的发展建设奠定基础。

第三、注重企业文化的时效性。在企业文化建设过程中最需要克服的不良倾向就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。企业文化是将企业的价值灌输给全体员工，并通过教育、整合而形成的一套价值体系。首先，这些价值观应当积极的、向上的、先进的，应当涵盖爱国、诚信、以人为本、鼓励创新、造福社会等基本方面。如爱国主义是中华民族之魂，在今天不仅应成为中国人民的强大精神支柱。诚信，是每个社会组织和社会成员的自身之本和行事之道，也应成为企业文化建设的重要原则。海尔集团在企业文化建设中，提出了“精忠报国”和“真诚到永远”的企业精神，高举民族工业大旗，在创出世界名牌的同时，打造了企业的良好商誉，在集团员工乃至全社会范围内得到了广泛认同。只有将价值理念寓于各种制度规范之中，并通过各种活动形式表现出来，才是比较完善的企业文化。

第四、要注重企业文化建设的人性化管理。企业文化的本特征是以人为中心，将培养和发挥人的主体作用作为主导环节，反对“见物不见人”。所以，企业文化建设的主要精力应当投向人。惠普公司把“相信和尊重个人”作其核心价值观之首。“员工满意”是英特尔公司文化的准则之一；沃尔玛公司提出“员工是合伙人”的企业理念。由于坚持以人为本，理解人、关心人、爱护人、发展人，这些企业能够有力地凝聚员工、吸引人才，使全体员工有一种归属感，能自觉与企业同干共苦、同发展，真正实现了“人企合一”。

篇11：打造电力企业安全文化的核心是打造“人”

企业核心竞争力的必经之路

——中厚板厂何勇

经过了辉煌的“十一五”，重钢这个百年老厂也走过了发展史上极其关键的一段时期，又经历了一次蜕变——环保搬迁的一期战役，即650万吨钢全系统工程基本完成，即将展开双翅，为“双千”目标腾飞。经过了奋斗的2010年，重钢在中国钢铁企业的排名擢升了10位。进入“十二五”，重钢人为自己的明天定下了十个宏伟的目标，其中“建成中国最大的船用钢精品生产基地，并进一步建成世界最大的船用钢生产基地”等，极大地激发了职工们对生产的积极性和对企业美好前景的展望。

随着知识经济和科学技术的迅猛发展，重钢通过技改性环保搬迁，也给发展带来前所未有的挑战。当前的钢材市场，虽然销售价格在振荡中稳中有升，但受原材料价格影响，利润空间已被抵消贻尽，要在激烈的市场竞争中立足，除了要有看家本领,还必须要拿出“法宝”,才能鼎立潮头，屹立不倒。这个“法宝”就是企业的核心竞争力。

经济学家们认为，核心竞争力是指组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的，能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和

1各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。

核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品是核心竞争力的精髓。公司在明确了“打造最大的船用钢精品生产基地”这一主导产品定位的基础上，就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是不断增强公司的创新能力。

企业核心竞争力的建设，更多的是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明导致的重大跃进。因此，大力提倡创“学习型企业”正是我们目前阶段的重点任务。在重钢环保搬迁后，大量的新工艺、新技术和新设备的引入，为市场竞争增加了一定的硬件上的优势，但真正的优势还在于打造优秀的员工团队，这个团队包含了从决策层、管理层到基层员工，从生产计划人员、生产操作控制人员到产品流通、销售人员。也可以说优秀员工对企业来说，本身就是一种优势的资源，而不同层次、不同岗位的各种优势资源相贯结合，才能形成合力，产生出强大的竞争优势。要形成这股合力，我认为作为基层工会组织，在目前应该做好以下几个方面的工作：

第一，要大力开展“创学习型企业、做知识型职工”活动，营造企业的学习氛围。在新重钢建成后，新技术需要去消化和吸收，新工艺还有待进一步掌握，新的管理模式还可以继续优化。公司应该大张旗鼓地鼓励职工不断学习，更新知识结构，通过各

2种渠道为自己“充电”，最大限度地发挥自己的智力。也可以用“送出去，请进来”的办法，让知识结构相对较高的员工送外培训，或者请专家来厂开班授课等，使各个层次的员工都有相应的培训机会和条件。在此过程中，对涌现出的突出代表或个人，通过各种媒体手段，给予正面宣传和充分肯定，同时辅以相应激励机制和建立长效机制，把岗位再教育与岗位进升结合起来，用PDCA螺旋上升的方式，使员工的整体技能水平要有一个大的提高。

第二，要以打造核心技术、提升创新能力为目的，在职工中着实开展群众经济技术创新活动和各种技能竞赛、攻关活动。基层工会组织必须利用现有基础工作条件，吸纳相关工艺的操作人员和相应技术人员，形成重点工艺、环节的研发小组，对于生产的关键环节和关键技术，发扬攻坚精神，不断研究和开发，在现有设备的基础上，进一步发挥出潜力，挖掘出更多的产能，并逐步形成自己的核心技术。也可通过对容器钢、锅炉钢、船用钢等核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术，然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。在此活动中，对长期保持竞赛先进行列的单位或个人，以及在创新活动、攻关工程或QC活动中，获得了专利技术的职工，还要要求他们能带动或引领一部分人，逐步将个体优势转化为团体优

3势。相信只要保持住了创新能力，就保持住了企业的成长态势和竞争优势。

第三，密切关注人力资源状态，特别关注和培养关键环节上的人才。企业的竞争往往也是人才的竞争，能培养人才，还要会留住人才。通过上述两个方面的努力，在职工队伍中必将涌现一批“尖子”、“骨干”，他们可能是在生产工艺设计方面的奇才，也可能是在设备点检、维护方面的怪才，或者是某项操作技能方面的能手，甚至是多项专利技术的研发者等等。对于这批人才，工会组织应该携同企业给予重点关心和关注，尤其是在关键工艺、关键技术上掌握了或者总结出了重要经验的，应将其视为企业的专家，树立为职工队伍学习的榜样，大力弘扬其钻研精神，并在相关的工作环境和薪酬待遇上给予更好的条件，以激发更多的职工跟进。如果说在企业的人才资源库中，有不同层次的人组成企业的“精英团队”，在不同的岗位上都有“金牌职工”作为排头兵，在不同的年龄段都有相应的“技术带头人”，那么企业的竞争实力就不言而喻了。

第四，结合企业文化建设和建家活动，提高职工的整体队伍素质。企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素，企业文化的实质也是一种理念的贯穿，在实现企业愿景的过程中，各种不同的岗位所体现出的一种外在表现。在打造企业文化的过程中，可能会有不同的价值观冲突，而且很容易陷入一个怪圈，在究竟是打造金牌产品还是在打造金牌职工队伍上纠结。人才是第一生4