打造执行文化范文

第一篇：打造执行文化范文

创新管理机制打造执行文化

创新管理机制打造执行文化争创一流名校——沁园中学“扁平化”管理模式论证报告 管理是质量的保障，创新是进步的灵魂。随着学校学校规模不断扩大、师生人数快速激增，协调管理的工作量也在相应增加。那么如何打破传统的管理模式，建立与超常规、跨越式发展相适应的管理机制，早日把学校打造成为全市、全省乃至全国一流名校?我认为只有创新管理机制，建立三级交叉式组织架构的“扁平化”管理模式，实现“扁平化”管理与目标管理、精细化管理的有机统一，形成务实高效的学校制度文化，全面提升制度文化的执行力，才能切实做到增能增效少增人，达到管理效益的最大化，促进学校又快又好全面发展。下面我将从“学校管理文化定位、扁平化管理概述、推行扁平化管理的必要性、管理运行模式构想、管理模式调控机制构想”五个大方面进行阐述论证，敬请指正。

一、学校管理文化定位

以人为本高效有序和谐发展

二、扁平化管理概述

扁平化管理是实现大规模办学精细化与效率化而实施的一种管理模式，即让管理体制结构从由上至下的“金字塔状”被压缩成由内至外的“橄榄型”的模式。扁平化管理具有敏捷，灵活，快速，高效的优点，它最大特征就是减少管理的中间环节，下放管理权限，强化基层组织的自我管理。就我校而言，就是要建立由决策层(校长委员会)、管理层(中层职能部门)、执行层(分校或年级部)三级交叉式组织架构，调整学校中层职能，突出中层的服务功能，而对学生的管理直接由分校或年级部来承担。这样，就使执行层有更多的机会了解和熟悉师生的具体情况，会使管理工作更到位。

三、推行扁平化管理的必要性

1、实行扁平化管理是根据学校规模扩大的需要。规模决定结构，结构决定效能。学校规模在扩大，协调管理的工作量也在相应增加。只有提升管理者的决策水平、管理者职能，改善职权配置，减少管理层级，建立“扁平化”

1的管理结构，才能切实做到增能强效。

2、实行扁平化管理是提升管理文化执行力的需要。执行力的提升非常强调组织内部的互动和参与。它强调管理以基层为主，强调管理重心的下移。尽最大的可能将决策权向组织结构的下层移动，让教职员工拥有充分的自主权，并对产生的结果负责。管理重心的下移使基层职工感到自己就是学校的主人，就是管理的主体，这样就会增强员工的积极性，消除各层次之间的内耗，提高工作的效率。这样的组织结构能保证上下级的不断沟通，易于形成高度负责、互相理解、互相学习、整体互动、和谐怡然的学校文化。

3、实行扁平化管理是学校人性化管理和培养团队协作精神的需要。扁平化的管理结构，是以学生为圆心，教师为学生提供优质教育和服务，管理者为教师提供优质服务，不是由下向上负责，而是由外向内负责，并充分授权，使“责、权、人、财、物、事”化为一体管理，这一充满人性化的管理模式加大了各层面的调控，使广大干部能够发挥聪明才智，灵活指挥。特别是对于执行层，各管理者不再是“办事员”和“传声筒”，而是决策参与者和行动指挥落实者。常规工作常抓不懈，重大问题由分管校长带到校长办公会定夺。

四、管理运行模式构想

1、组织构架

建立三级交叉式的分级分段或分校分级管理组织结构，学校管理组织由决策层、管理层、执行层三级构成。

决策层就是校委会，由校长和副校长组成。管理层就是中层职能部门，由副校长、中层处室组成。执行层就是分校或年级部，由分校或年级部管委会和教师组成。交叉是指三级层中人员交叉，具体地说就是副校长兼任分校校长或年级部校长，副校长交叉参与决策、管理、执行，既减少了管理层次，精简了管理人员，又有利于信息的快速传递，减少了推诿扯皮，防止职责不明。由于管理重心下移，中层职能部门职责事务相对减弱。为充分调动中层干部工作积极性，在管理层与执行层中也实行交叉，即中层职能部门领导兼任分校或年级部管委会常务委员，分校或年级部副校长、德育处主任、教学

处主任兼任分校年级主任或年级部分段段长，这样交叉任职的好处，不仅在于压缩了管理层级，减少了管理人员，还确实落实并加强了分校或年级部的职能和地位，也体现了和谐发展、协作共赢的执行文化管理理念。

执行层实行分校分级管理制或分级分段管理制，即将学校分为三个校区，每个校区按统一标准或分成七年级、八年级、九年级各8个班，实行校区、年级分工合作;或分成七年级、八年级、九年级三个年级部，每个年级部都按一定标准分成三个级段，实行年级与级段分工合作。为打造执行文化，融入学校整体文化建设理念，在这里建议把三个校区命名为“和友” 校区( 意为和睦友爱，出自《逸周书〃官人》：“兄弟之间，观其和友。”)、“和勉”校区(意为和睦互勉，出自郭沫若等集校：“君臣相得，故天下之男女亦和谐而共勉。”)、“和居”校区(意为和睦相处，出自《魏书〃释老志》：“相与和居，治心修净。”)

2、管理层组成及职责

管理层由行政管理部：校长办公室;教学指导部：教导处;德育指导部：政教处;后勤保障部：总务处组成。同时建议群团机构即工会、团委予以保留。

行政管理部：负责校长办公室日常事务;起草学校工作计划、行事历，处理日常行政事务; 负责学校的文秘、对外宣传、会议安排、接待等工作; 办理好教职工聘任、考核、评先、职称评定、调动、退休登记汇总等事宜;负责学校的档案管理、计划生育工作; 协调各处室、分校或年级部工作，上通下达工作意见;负责全校的综合统计和信息编发工作;负责扁平化考核调控管理、教职工考勤的汇总及领导、行管人员的绩效考核等工作。

教学指导部：负责制订学校教学工作计划，提出学期工作要点并组织实施;负责课表安排、学籍档案建立与管理、 继续教育年度审核 、中招报名、毕业证办理 、各种大型考试考务协调准备 、学校整个年级资料存档与流通 、协调实验室、图书、阅览和电教室工作;做好学校以及教师承担的各级各类课题的申报、 论证、立项、计划、实施、总结和成果推广等管理工作、开展

各种课题研究咨询活动、组织广大教师参与各级各类征文和论文评选活动、加强师资培训工作;宏观做好质量监控及教学管理工作，负责指导课堂教学改革及校本课程开发等工作。

德育指导部：负责制订学校政教工作计划，提出学期工作要点并组织实施;负责学生奖、惩条例的制定和完善;负责创建、社会治安综合治理以及与此有关的材料收集整理、归档工作; 宏观指导和督查各分校或年级部的卫生和德育工作;负责学校体育艺术团队建设和器材的管理;组织跨年级性的德育活动;负责对上级业务部门布署工作的传达和落实。

后勤保障部：负责起草学校总务处工作计划并组织实施，制订和完善后勤管理制度;做好为教育教学服务的一切物资供应工作和服务育人工作;制订学校各类物资分配及采购计划，做好学校财产的购置、管理工作;负责学校基建，做好立项、设计、质检等工作，搞好校园绿化美化;负责校舍及水电维修;管理好师生食堂。

3、执行层部门组成

组建分校或级部管理委员会，分校或级部管理委员会是执行层的权力核心机构。

管理委员会由1名分校校长或级部校长、1名副校长、1名常务委员、1名德育处主任、1名教学处主任组成。分校校长或级部校长由校级领导兼任，1名中层领导担任副校长并兼任分级主任或分段段长，常务委员由1名中层职能部门主任兼任，2名中层副职分别担任德育处主任、教学处主任并兼任分级主任或分段段长。

4、执行层管理委员会成员分工

分校校长或级部校长是主要负责人，指导、监督、调控全面工作。 副校长主要负责教育教学的计划、组织、协调、督查与反馈等工作。 常务委员参与民主决策、各项工作的监督落实等工作。

年级主任或级段段长主要承担对本级段师生的常规管理，如教师的考勤、教学常规督导、班主任工作检查、学生不良行为疏导等。

5、执行层部门相关职责

分校或年级部职责：制订并实施学区的德育、教学计;负责对本部教职工进行管理、考核;加强教师队伍建设;抓好学生日常管理工作;加强教研组建设，抓好教学研究和集体备课;指导分校或年级部学生会工作;贯彻执行《学校卫生工作条例»，负责对班级卫生的督查和评比。

教学处职责：负责年级教学计划的制定和教学人事安排;负责分校或本年级的教学常规工作的检查落实工作;负责日常的教务工作，包括文印工作、考务工作、新生招生工作、学生档案工作等;做好教师教研工作;做好教学质量的监测工作，并进行科学的分析与反馈;组织每年一度的学生评教工作; 抓好教师的理论学习;负责组织和落实教师教研、进修和继续教育工作。

德育处工作：抓好师德师风建设;制定、完善、落实学生政治思想教育与日常行为规范管理的一系列规章制度;负责学生的政治思想教育;负责新生入学军事训练工作;负责校内卫生区域的划分、打扫、督促、评比及检查，管理与检查学生宿舍及个人的卫生状况;负责学生会、学生团总支的管理工作;与教学处共同开展课外活动与班主任管理工作，抓好违纪学生的查处工作，做好学年(学期)班主任聘任工作。

五、管理模式调控机制构想

三级交叉式的管理运行模式，可以说“上头千条线”，到了分校或年级部要“搓成一根绳”，这需要建立良好的协调与监控机制。

1、让开会成为良好运行的协调机制。

开好校务办公会议。由校级领导定期召开的会议，该会议主要讨论解决全校性的问题，从全校角度安排处室、分校或年级部工作。

开好行政办公会议。每周由中层正职以上参加的会议，主要讨论、协调各部门工作，总结、布置各部门工作。

开好部门会议。主要包括：每周分校或年级部召开的教师会议、处室会议等。处理、解决部门问题，传达上级部门精神。

开好全体教职工会议。定期召开全体教职工会议，主要解决全校性问题

的会议，也是凝聚人心形成共识、教师集体学习的会议。

会议以解决问题为第一要务，一般原则是：没有形成书面的问题，一般不讨论;没有紧要问题的会议，尽量少召开;会议应重实效性，尽量减少入会人数、时间。

2、让“日检周报月结”制度成为良好运行的监控机制。学校以校委会和中层职能部门检查为主要依据考核分校或级部、班级和教师，分校或级部以“日检周报月结”为基础，对校区内部实行全面检查考核制。

一是每天由学校中层职能部门组成督查小组，对各校区或年级部常规工作进行检查。每天所有检查都要至少给每学区找出一个亮点工作、一个问题、表扬一名老师、提出一个建议，每天检查结束后检查表由值班领导收起后交给办公室，办公室及时在网上“督查在线”栏目通报。每周一小结，每月一汇总，及时通报给有关责任人。

二是各校区以“日检周报月结”为基础，对校区内部实行全面检查考核制，并将每周的工作以报表的形式交到办公室，而后交校长室传阅后存档。每月月底，填写“月结表”。办公室根据周报表、月结表内容，形成文字材料编入《学校教育工作简报》。《简报》信息分发到各级领导、各处室、各校区及教育局领导、相关科室。

作为市区一所规模最大的市直初中，科学的管理、大力营造高效科学的管理文化是实现学校可持续发展的重要保证。而我们大胆创新，即将进行的管理机制改革，就是从制度管理到人文管理的转化，必将形成“三个年级九个方阵整体联运、互相竞争、和谐发展”的管理高效的级部文化，也必将形成“处处有管理，事事见落实，人人有事做，处处无闲人”的管理精细的部门文化。我坚信：只要找到路，就不怕路远。三级交叉式组织架构的“扁平化”管理模式的实施，将为学校教育教学工作装上“动力装置”，使学校各部门、各员工都处于动力系统中，从而发挥各自最大的潜能，推动学校各项工作不断发展进步，也必定有力促进学校建设成为“有爱、幸福、和谐、美丽”的新沁园!

第二篇：打造强势执行力，以高效执行文化助推企业稳步发展

—在集团中层班子第二期专题学习会议上的讲话

集团董事局主席、总裁 xxx

各位同仁：

大家晚上好，现在我们召开专题学习会议。自从建立这个中层班子学习机制以来，这已经是集团公司组织的第二次集体学习会议，我们上次的学习主题是《忠诚于企业，以廉洁文化助推集团公司健康持续稳健发展》，在上次的专题学习中,我们围绕集团发展过程中的廉洁文化建设问题、企业职工的忠诚度问题、团队及协同机制建设的问题、人才培养机制方面的问题作了交流和探讨，集团的微信公众号也对相关工作作了推送和报道，相关的工作我们也作出了部署和安排，总体上说来，在过去的一个多月时间里，反响热烈，成果显著，在此，我希望各管理班子在各条管理战线上要精益求精，再接再厉，再上台阶，在具体的事务性工作上围绕上次的学习会议精神不断巩固和完善，相关的具体性工作安排要在工作中落实到位。

作为集团的管理者，我说过，要在中层管理班子间营造起一种学习型氛围，打造学习型企业，这方面，我个人也在不断地学习，学无止境。在科学管理集团、科学运营企业的道路上，面对庞大的资产、类型多样的物业，怎么样科学合

1 理分配和优化资源，优化管理，使得集团工程、营销、市场管理、物业管理、日常行政管理等各项工作的推进，还有很多的管理知识需要我们大家进行系统、全面的学习，要不断结合公司运营实际情况去深化，要去对发展过程中的历史问题和新的问题作思考，出点子，谋思路，促发展，实事求是地讲，集团公司发展至今，如果按片区资源和物业多样化划分，我们在xx是真正意义上的城市运营商，一定要深挖运营的内涵，有整体概念和大局思维，我也说过，我们的片区就是一个社会，要千方百计做好招商和市场服务工作，统筹兼顾，努力把市场资源整合起来，繁荣市场，当前主要是二期和三期市场，不断增加片区的活力和综合竞争力，要使得在这个片区在财富增加，集团、经营商户、业主多方共赢的同时，片区的商户和将来的小区业主生活更有幸福感，我们的住宅项目部分已经交房，部分还在紧张的建设之中，交房的住户很多开始装修入住，回迁安置房也逐渐开始分房，用不了多久，整个片区的生活味会越来越足，专业街、文化美食城的夜市已经露出繁华迹象，未来我们的片区还有高端的CBD楼宇集群，更高端的休闲业态，很多已经陆续开工建设，我们的物业管理和服务水平要更进层次，要谋划长远，要为将来打造核心的中心商业区打下坚实的基础。

我记得我在EMBA学习中，和导师谈到了企业发展的阶段性和规律性的话题，管理学上讲，企业的发展壮大都要

2 经历“人治”、“法治”、“文治”三个阶段，我觉得很贴切，很实际，在这里我要和大家分享。所谓的人治，顾名思义，就是指在企业创业时期，在这个时期，老板独断专横、霸道，以命令为指令，不听副手们的协助言行，无视中层管理者们的存在，大家也知道这种管理方式弊端很大，但回过头去想，这个阶段是企业发展需要的必经阶段，特殊时期，往往有独断才有效率。

当企业的发展走入正轨，慢慢地就会进入“法治”的阶段，所谓的法治，就是指企业内部立法，建立起规章制度，以制度推管理，老板这时主要是监督管理，起主要作用的是规则制度，具体的执行流程是，老板与决策层的决策力来推动中层管理者，再通过我们的中层管理干部去督导基层执行，老板最终再来检验工作成果，几方共同推动企业的发展。大家也都看到，我们的各项管理制度在一期市场开业以后逐步地增设、不断的修订和完善，大到工程、营销、物业、督查各线的大制度，小到档案的管理、员工的考勤、仪表等，为什么我们每年的年会都要提制度建设，“无规矩不成方圆”，可以这样说，集团近几年的稳健发展，都是在制度建设的基础上得以推进的。

第三个阶段，“文治”阶段，何为“文治”，就是指当企业发展到一定阶段，制度执行顺畅的时候，就会很自然地过渡到以企业文化促进企业发展的阶段。过渡是阶段性的，大

3 家也已经看到，今年集团在品牌管理方面的工作投入，专门成立了品牌管理中心来推动集团的企业文化管理，股东大会报告中也明确了“要以企业品牌和企业文化协同促企业发展的目标”，为了抓好这项综合性的工作，集团顺势而为，整合片区的资源，推出xxx的概念，利用新媒体渠道推广企业品牌各企业文化。经过六年的发展，我认为集团公司已经处在了强化制度建设和向以企业文化促企业发展的关键性阶段，如何利用好企业文化推动企业发展，我们前面的工作会议中提到的廉洁文化、团队文化、协作文化，还有今天我着重想提的执行力文化，我认为这些都是企业文化不可缺少的部分。

最近我看了一些格力集团的一些书籍，结合了集团的运营、管理及发展实际，他们很多的一些管理方式给了我一些思考，核心就是三个字：执行力，今天我要着重和大家分享。

我认为，坚决的执行力才是企业战略实施的根本保证，只有实施最严格的执行才能让组织实现良性的循环，换句话说，没有执行力，再宏伟的战略，再巧妙的策略，再严格的制度都是一纸空文，没有意义。结合到集团具体性的工作上来，我们应该从哪些方面去认识执行力的重要性，去在工作中践行执行力，我认为要从以下几个方面：

一、 明确目标，科学确定执行的方向

近两年，集团的各个部门、各个子公司都有各自的工作

4 目标和计划，什么是目标，目标就是愿景，是数字，是成果。目标管理，就是要设立目标给各个团队一个努力的方向，最大限度的调动员工的积极性，激发员工的热情，达成共识，促进人和企业的统一。比如我们的销售工作，现在我们按照项目完善了团队、也明确了分工，确立了下半年的回款额，还有我们的市场线，创收多少，都明确过，我们的报建部门，什么阶段，什么时间节点，完成什么任务，都清清楚楚地明确过，这就是目标。“千斤重担大家挑，人人身上有指标”，“指标”就是目标，我想只有目标明确，不同的部门，不同的员工在工作中才能形成一股合力，才能更好的发挥知识与技能，更好促进目标的达成。

二、 发挥管理干部在执行力中的重要作用

集团的中层管理者是执行力提升的关键性因素，对于中层管理者而言，执行应该成为一种有远虑，有业务洞察力的综合性素质，对于集团的发展而言，中层管理干部要突破常规管理思维，积极锻造一种强势型的执行力，要有“设立目标，坚定不移”的态度，比如我们的三期副食品城的招商工作，就需要这种态度，要有“雷厉风行，快速行动”的管理风格，比如我们的市场繁荣过程中业态的调整与转迁工作，这些就需要果断和坚决，要有“勇挑重担，敢于承担风险”的工作作风，只有“强势领导才能带出精英下属”，要快速行动，快速决策，快速执行。当然，快速执行也不是盲目盲

5 从，也要学会从同事的角度、客户的角度、对手的角度、公司的角度去慎重考虑，比如，我们的营销工作，现在片区的南边、北边都有万科的项目在运作，竞争是难免的，甚至于已经出现了之前的一些不良性竞争的情况，我觉得如何去取长补短，去用别人的长处补我们的短处，这就是从对手的角度去看待问题，万科有品质，xxx一样有品质，要学习别人，提升自己。同时，在执行力的提升过程中也要学会统筹指挥，要懂得激励员工，诚待员工，激发员工的潜在动力和创造力，因为我们的很多基础和事务性工作还是基层员工在执行，我们的中层管理干部要以身作则，为员工树立信心，信念。

三、打造卓越管理团队提升目标执行力

团队文化建设也是集团一直在抓的一项常规性工作，在前面的学习培训中我也反复地说过。下半年，集团的各项工作时间非常紧张，各项任务也非常的重，要把执行力贯穿到团队的建设中，让各条战线的员工在思想上，心态上高度整合，心往一处想，劲往一处使，一股劲执行企业的战略和目标，要充分发挥“1+1>2”的效应，要引导，员工与员工之间，上级与下级之间，中层之间形成和谐，流程顺畅无阻，高效的沟通机制，激发员工的合力，形成高效的执行团队。

三、 建立起良性的执行型企业文化氛围

执行力的提升离不开企业文化氛围的营造，我们充分相信，强势的企业执行文化对于企业目标的实现有很好的促进

6 作用。我们认为，良性的执行型企业文化氛围的营造要做好以下几个小的工作：

①.忠诚文化。

关于忠诚，我这里就不再展开，上一次的学习会议，我已经说过了，这里还是要重申的是，要坚决杜绝和防止企业职工损公肥私，结党腐败，出卖集团机密，损害集团形象，破坏集团财产的不忠诚行为，坚决防止企业职工消极怠工，应付工作，得过且过的心态和行为。

②.责任心文化。

任何一个企业，员工没有责任心，是极其危险的，我们制定了那么多的目标，不要觉得目标与自己没有关系，我们要明确一点，只有承担责任，才可创造价值，才可能证明自己的价值，说得更实际一些，才可以谈回报，“责任是回报的前提”，我们每年都签订目标责任书，白纸黑字建立了责任体系，每一次会议都有责任人，要深刻认识责任的严肃性，同时要认识到各自的责任权限，要真正做到“在其位，谋其政，做其事，尽其责”。

③.用人机制。

我说过，人才资源是集团发展的“源头活水”，用人机制也深刻关系到集团执行力的有效提升，人资部门在招聘和人才培养过程中要更加注重选择执行力强的资源，能者上，庸者下，要保持企业内部的人才竞争，注重激励机制的建设，

7 要把“用人”、“管人”、“养人”几个机制结合起来，让每个员工都有机会成为能干之才，建立人人有责任的考核机制，最大限度发挥人才在强势执行中的作用。二季度以来，工程线上的前期部门做了一些调整和充实，在金董的领导下，我们的报建工作可以说是大大的提升，执行效率比原来的班子更高了一些，同样，我们的营销队伍今年也做了充实，希望下半年我们的营销班子要让全体班子成员看到你们的执行效率和执行成果。

④.沟通机制。

执行文化的建设，需要各层工作人员的共同参与，这就需要建立各各层级之间的沟通，沟通机制的问题，我在营销班子会议上也提过，沟通不畅的情况下，来谈工作执行，也是虚的，很多时候还做“无用功”，要严防信息渠道短路，上下，同级之间沟通不畅，比如，我们的销售工作，有些部分涉及到资产抵押，置换，就需要营销部门与融资部门去沟通，涉及到报建工作的，就需要与前期部门去沟通，销售人员要适时去参加工程部门的会议，及时掌握工程进度计划，才能给予客户合适的交房时间，工程部门要及时将大额的支付费用提前与财务部门去沟通等等，这样才能更好的解决问题，提高执行力。

⑤.会务机制。

刚刚说到了沟通，沟通的过程中往往会存在疑难问题，

8 这些问题如何解决，我认为这就需要建立和完善会务机制，就集团目前的情况，我们有各层级的、部门完善的会务制度，但是我认为我们的会务对于执行力的提升，效果远远不够，开会如何开，我前段时间看了三星公司的开会流程，我认为值得我们学习，除了前期一些必要的准备，有几点我要特别提出来，“凡是开会，必有记录，凡是散会，必有事后跟踪”，“散会步追踪，开会一场空”，要有记录，有纪要，有执行，有督办，“开会+不落实=0”，“布置工作+不检查=0”，只有“抓住不落实的事+追究不落实的人=落实”，所以在这里，我也要求我们的管理班子在今后的会务工作中，要认真践行会务的要求，要对会务的决议及执行结果进行跟踪，确保会务工作的质量，确确实实解决问题，提高执行。

当然，总体上来说，集团的各项工作总体上还是在稳步推进，时间非常的紧张，各条战线的工作不可懈怠，尤其是营销和市场招商的工作，要提高执行，加班加点，不折不扣地抓好，也要有信心，有期待，我们看到xx的限购政策已经取消，楼市的大环境也慢慢会有改观，地方政府也在努力的向下半年目标冲刺，市场的招商整体形势也不断地向好的方向发展，我相信，只要集团上下一心，携手努力，一定能把下半年的工作抓好。

谢谢大家!

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第三篇：全面打造企业和谐文化 有效提升转型执行力

2007年是“转型执行年”。专家们一致认为执行的关键在于提升执行力。那么我们如何来有效提升执行力呢?我们清楚：执行力的三个核心要素是人员、战略和运营，而作为电信企业，统领这三个要素并能使其协调发展的重要环节即是应在企业内建立起坚强有力的执行文化。笔者认为：强有力的执行文化应该是企业和谐文化，只有积极打造企业和谐文化，才能有效提升企业转型执行力。

和谐文化是指一种以和谐为思想内核和价值取向，以倡导、研究、阐释、传播、实施、奉行和谐理念为主要内容的文化形态、文化现象和文化性状。它包括思想观念、价值体系、行为规范、文化产品、社会风尚、制度体制等多种存在方式。对于当前电信企业来说，迫切需要一个内外部相对稳定和高度和谐的企业环境，以切实有效提升企业转型执行力;保持企业快速协调健康发展，就更为需要积极打造企业的和谐文化，用“和谐”的思想方法来思考问题、解决矛盾;用“和谐”的文化手段来实施战略，推进运营，并构建一个和谐的电信企业。基于此，我们应从积极推进企业的人本文化、快乐文化、创新文化、品牌文化和服务文化等五种文化入手，来具体打造企业的和谐文化。

一、崇尚和谐，体现和谐，致力推进企业的人本文化

和谐文化最核心的内容，就是崇尚和谐理念，体现和谐精神，大力倡导社会和谐和企业和谐的理想信念，坚持和实行互助、合作、团结、稳定、有序的社会准则。和谐企业最大的特征是人的和谐。胡锦涛总书记曾深刻指出：“坚持以人为本，就是要以实现人的全面发展，不断满足人民群众日益增长的物质文化需要，切实保障人民群众的经济、政治和文化权益，让发展的成果惠及全体人民。”员工是企业中最宝贵的财富，也是生产要素中最活跃的因素，如何启动员工的兴奋点，开发员工的创造性，发挥员工的积极作用是构建和谐企业的关键环节。制度管理强制人达到最低标准，文化管理引导人达到最高标准，给员工以希望，给工作以意义，使组织有前途，正是从这个角度上说，文化管理能使企业管理达到和谐境界。企业以人为本、传播人文思想，包含着爱岗敬业、恪尽职守、无私奉献、崇尚人性、实

现自我等多方面的文化精髓，与企业的实际情况相结合，能够在企业内部形成良好的精神氛围，以维护员工利益为基础，以发展推动和谐，以创新推动和谐，以公正求得和谐，以稳定保证和谐。因此，我们在推行文化管理方面，就要把“以人为本”的人本文化作为基本出发点，强化和谐理念，树立以崇尚和谐、追求和谐为取向的文化精神和价值理念，以和谐的思想认识问题，以和谐的态度对待问题，以和谐的方式处理问题。尽可能满足员工的物质和精神需求，树立企业与员工的共同愿景，把企业与员工凝结成为命运共同体;建立起顺畅且无障碍的沟通渠道，培养“心相通、情相融、力相合”的团队精神;开发多种员工价值分流渠道，帮助员工实现自我，努力把和谐基因孕育到员工潜能开发的各个积极因素中，以价值观驱动其产生强大持续的前进动力。

二、团结协作，展现爱心，合力倡导愉悦工作的快乐文化

如何才能有效地推进企业转型，让员工理解转型、参与转型、提升转型执行力呢?只有在继承传统“家”文化的基础上，以围绕“提高管理能力”为中心，创造一种“企业与员工和谐发展”的文化氛围，才能有效降低员工的压力，消除当前企业与员工的某些对立情绪。在此基础上，通过企业文化建设的不断推进，强化员工对企业的认同感和归属感，并将为企业努力工作看做是愉悦舒畅之事，最终促使员工自觉地投入到企业的转型实践中来。在企业和谐文化建设的实践中，我们要有这样的思路：首先，描绘共同的愿景目标。只有描绘出一个企业与员工共同的愿景目标，让员工感到美好的企业前景，才能提升企业文化对员工的感召力。其次，导入企业的危机感。企业的危机是转型的重要契机，危机的存在是员工行为改变的有效催化剂。面对环境变化，企业的适时转型是必然的、无法逃避的，员工只有为适应转型而改变自己的行为才能与企业未来的发展合拍同步。再次，培育利益共享的价值理念。

设计一个强调企业与员工利益共享的价值理念体系，强化员工的企业意识。转型必然意味着承担风险和利益的调整，企业要通过构建与员工的利益共同体，使员工安心，并乐于为企业成功转型而奉献。企业要营造一个同舟共济，尊重历史，尊重员工，领导与员工同心同力、共享荣辱的企业文化氛围，激发员工的归属感和参

与意识。西方著名学者马斯洛说：“音乐家必须演奏音乐，画家必须绘画，诗人必须写诗，这样才会使他们感到最大的快乐。”同样，电信员工的最大快乐也应是自我理想和自我价值的实现。倡导快乐文化，我们就应心情舒畅，展现爱心，引导、鼓励、激发、帮助员工正确认识自己的价值;为适应电信企

业的成功转型，我们就必须拥有一种“寓学于乐”、“寓工作于乐”的气氛，让所有的企业员工都能从学习、提高中得到成就感，并享受工作;并在发挥自己创造性的同时，尊重别人的创造活动和创造成果，为此营造一种尊重劳动、尊重人才、尊重创造、团结协作、宽松融洽的良好氛围。这样，电信企业的发展就会有无穷活力。

三、点燃激情、积极进取，大力追求企业持续发展的创新文化

执行是一套系统化的流程，也是管理创新的基础。有效执行和执行创新能帮助企业在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。企业的发展战略必须同企业的创新文化相匹配，很难想象一个追求保守、平稳文化的企业将会把一个极具成长发展型的企业战略执行得令人满意。因此，电信企业战略转型必将引起企业文化的变革和创新。追求企业创新文化应注重激情管理。我们应充分运用激情管理点燃员工们学习和自我实现的激情，创建企业共同愿景并成功实现企业的转型。按照马斯洛的需要理论，人类从低到高有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。激情管理就是对员工自我实现需要阶段的管理。自我实现的需要是指人们希望完成与自己能力相称的工作，使自己的潜在能力得到充分的发挥，成为理想中的人物。是什么样的角色就应该干什么样的事，并学有所成，马斯洛把这种需要叫做自我实现。当前，员工要使自身的潜在能力得到充分的发挥，个人学习并由此整合打造学习型组织将显得尤其重要!如果我们能让全体员工都明白这一点，这就是激情管理所要追求的境界。我们要帮助员工认清企业的使命、愿景和核心价值。帮助员工找出他们的价值观与所在企业价值观之间的联系。也许有些员工热衷竞争，有些员工认同服务客户的重要性，有些员工则重视相关技术能力的提升。企业领导和各级管理者的责任是：了解每位员工的价值观，使员工扮演的角色和企业的目的相关联，并通过自身岗位的需要不断充实提高自己，以适应岗位，且通过卓有

成效地工作，完成企业目标，满足自我实现的需要。为此，企业领导和管理者的作用就应在于用自身高亢的激情让员工持有激情，这样，不仅体现了企业对员工个人的尊重，还让员工很容易地感受到企业的人文气息。用相互的关心、促进来保持激情，不但可使企业决策层具有激情，整个企业里各个团队持有激情，甚至企业外部的人都会被激情所感染。若有如此“激情”之下的学习与提升，成功实现企业转型就一定能水到渠成了。就目前中国电信企业来说，激情管理理应作为一种新颖的企业创新文化，有效融入到企业的各个层面和各项工作中去。我们应提供一个鼓励员工创新，继而对其工作产生责任、充分授权，把学习、工作当成自身理想事业般去经营的企业文化环境，让其主宰学习、工作而非让学习、工作主宰自身;要运用非官僚化而更具情感化的管理方式，让全体员工与管理阶层都能在相互信任、互相合作及支持下的和谐环境中学习、工作，产生备受肯定的业绩，感受自觉学习、满意工作的快感。我们应让全体员工明白：一个以绝佳品质及最高服务水准为依归的企业;团队中的每个成员都是一样的重要，都应共同为一个卓越的目标提高自己并全力以赴。我们应重视员工的自尊与能力，让每个人对自己的学习和工作产生热情及使命感，相信自己通过学习和努力而共创企业价值。

四、优化流程、强化管理，全力锻造客户青睐的品牌文化

业务流程化和管理标准化是有效提升转型执行力的重要手段。通过业务流程优化，剔除其繁琐、相互矛盾的部分，建立一套协调、简洁、透明、高效的业务流程，使其协调化，可

以减小并排解单位执行力的阻力;通过管理标准化可以将单位人力资源、工作战略、业务发展三个流程有机整合在一起，提高创新和应变能力，提升整体执行力。企业的业务流程重组、再造和优化，并不单纯是一种技术的体现，而应是管理技术与企业文化的结合。在以流程为中心的企业里，企业的基本组成单位是不同的流程，不存在刚性的部门，每个流程都由专门的流程主持人负责控制，由各类专业人员组成的团队负责实施，流程成为一种可以真实地观察、控制和调整的过程。企业若要实现成功转型，就必须以优化业务流程为基本点，强化管理，以全力锻造客户青睐的品牌文化。业务流程要面向客户——包括组织外部的和组织内部的客

户。流程跨越职能部门、分支机构或下属单位的，既有边界，又无边界，流程再造和优化应将以职能为核心的传统企业模式改造成以流程为核心的新型服务链模式。这样，边界就应以便利服务客户来界定。以业务流程为中心，企业内按具体项目组成面向经营过程的工作小组，设立小组负责人，对内指导、协调与监督小组中各成员的工作情况，对外负责及时将客户的意见和建议反馈回小组，并尽快改进工作。明确小组内部各成员的作用和职责，做到责权利统一，使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体。同时，我们应致力推进并强化企业运营管理，根据对客户消费群体按类别分层次的市场化细分，有针对性地与客户建立有效的信息互动交流平台，以搜集最新的动态和客户信息，与他们合作挑选出最有价值的有用信息，改进产品和服务。在与企业内外部客户的互动中，要特别注意沟通效率，而沟通效率的提高取决于对相关信息作出反应的及时性和连续性。电信企业作为信息技术密集型行业，现在信息沟通的手段很多，我们可以通过网络站点向目标客户传输和获取最新最有价值的信息;我们可以通过电话网、服务热线和各类信息平台接收和发送目标客户有用且动态的信息。我们要充分运用好大客户部、商业客户部和公众客户部等营销渠道网络与之相对应客户直接服务的职能和便利，不断强化其与客户沟通交互的效能，增加“走访”、“回访”的频次，实现与客户“双向沟通”而传递我们的品牌文化。

“品牌”代表了企业形象，是企业的生命。品牌文化不仅表现在产品或服务上，更体现在企业执行力上。创“品牌”，除了创“品牌员工”、“品牌团队”，更要创“品牌产品”，才能打造一流的企业执行力。现在大多数消费者购物已不仅仅是为了满足单纯意义上的物质需要，他们开始把兴趣点投向一些公认口碑较好的品牌上，这些产品的感召力和市场凝聚力在整个购买过程中已得以印证。我们电信运营企业就应以业务流程优化、提高产品质量为出发点，全力锻造客户青睐的品牌文化。品牌文化的理念包括产品设计、包装风格、广告宣传、ci 识别、公共关系、产品服务和质量保证等等。推进品牌文化，我们就得从致力提高产品质量出发，看目标产品其所容纳的文化含量有多少，其美誉度、美感度、情感度能否获得消费者的青睐和信任。我们要通过产品的高质量，使这一理念让全体员工认知，让广大客户认知，让

合作伙伴认知，只有这三者都认同了，并相应“行动”了，才能逐渐并累积形成目标产品的品牌文化，以此提升企业的核心竞争力和转型执行力。

五、完善机制、讲求诚信，尽力推进市场欢迎的服务文化

完善的机制是有效执行的保障。执行机制是通过企业的制度、规范的构建、执行而应遵循的准则和方法。在执行文化的企业氛围里，我们必须构建利于电信企业执行的机制，从而保证执行的正确方向。目前，我国四大电信运营企业均已上市，资本市场对企业执行机制的要求更为突出，主要表现在两大方面：一是全面预算管理。通过对资金流、业务流、信息流、人力资源流的有效管理，把资源投向价值链中增值最大的链条，从而实现对战略的有效执行。以全面预算管理协调企业整个价值链之间相互关系为中心，通过规划、预算、报告、预测这些管理智能而实现“价值规划”管理，是增加价值的有效途径。二是激励机制。员工的执行力直接关系企业整体执行力的作用发挥，全面激发员工的动力，增强企业活力是提升电信企业执行力的根本之需。因此，要激发员工的动力，就必须结合目前资本市场对企业绩效和薪酬管理的要求，研究完善绩效管理和薪酬管理机制，加强有效执行，激励高价值人才。

完善执行机制要体现企业价值链的增值效果，其最为重要的应是讲求诚信，尽力推进市场欢迎的服务文化。“用户至上、用心服务”是中国电信集团提出的服务理念，它通过近年来的实践，已逐步形成了一种颇具行业特色的企业文化因子，得到了中国电信广大员工的认同;同时，也获得了广大客户的好评。我们的“服务文化”就应将“用心服务”作为我们的服务宗旨，始终不渝地贯彻执行。那么“用心服务”的核心是什么呢?恰恰就是“诚信”二字。作为企业的领导者、管理者，要讲求诚信;作为企业的营销人员，也要讲求诚信。在市场运作中，营销人员无论是对客户服务，还是对企业本身，都非常需要诚信。服务贵在“诚信”，“诚信”可以使我们发现客户，了解并把握客户的所思所想和所求;可以使我们热情周到地接待客户，为客户排忧解难，使客户感到方便舒适和满意。“诚信”就是一种至高境界并实实在在的“服务文化”，我们做到了，我们做好了，电信市场就会欢迎我们，客户就会乐意使用我们的电信业务，就会觉得我们亲切坦诚，就会成为我们的忠实客户，与我们结

成牢不可破的产销价值链。前一阶段，江苏兴化电信大客户服务中心人员带着专业技术人员分别走访了该市金融、教育等系统的大客户，主动征询他们对兴化电信的意见，并无偿为他们检查、维护设备，免费提供业务培训和技术指导，使这些客户心里暖洋洋的。兴化电信做到了“诚信”服务，同时也赢得了广大客户的青睐，该市行政服务中心、楚水实验学校、文正实验学校、戴南高级中学和工商银行等大客户单位，近期都大规模地用上了兴化电信的固话和宽带业务。可以看出，坚持“诚信”服务的宗旨，积极推进“服务文化”，就能赢得电信市场，彰显执行文化的魅力。

总之，全面打造企业和谐文化，要靠中国电信业全体员工的共同努力和积极推动。而只有企业全面形成并积极推行以上各类和谐文化，企业转型执行力才能得到有效提升，也才能确保企业转型落地和转型战略目标的成功实现。

浅析酒店和谐文化

和谐社会，是指社会各要素处于相互依存、相互协调、相互促进的状态。酒店作为社会的一部分，同样也离不开和谐。酒店是为客人提供吃、住、行、娱、会议等综合服务的经营场所，要想使整个企业处于和谐的状态，必须处理好内部与外部的各种关系。

在酒店内部，和谐是实现经营目标和管理目标的保障和基础。

首先，酒店作为企业，必须以盈利为目的，并实现利润的最大化。同时，作为国有企业还承担着国有资产保值增值的责任，要确保国有资产保值增值，就必须树立科学发展观，大力推进企业体制和管理创新，努力提高经济效益。让业主得到应有的回报，为企业的可持续发展提供资金支持，让员工有安全感，合法权益得到保护，工资收入和福利待遇不断改善。这些是对企业的基本要求，也是企业必须履行的社会责任。

其次，要以人为本，为员工的工作、学习、成长提供平台，关心爱护员工。特别是在遇到企业改革、改制过程中，要维护员工的切身利益，体现企业对员工的关爱，使员工感受到组织的温暖，从而奠定起员工对企业的忠诚度。同时员工在工作

岗位上，要充分发挥自身才能，释放自身能量，做到敬业爱岗，对企业忠诚，对客人诚信，对同事友爱。

第三，要构建和谐的企业文化。从一定程度上讲，酒店是传播文明的窗口，是和平的使者，友谊的桥梁，所以要用和谐文化规范员工的思想道德、举止行为，用和谐文化影响客人，促进和睦、合作和共同进步。

在酒店外部，市场的占有率和公众形象是和谐的体现，并影响着酒店的发展。 要建立以顾客为中心的营销、管理和服务理念。

因为顾客是酒店的“上帝”，并为酒店带来利润和效益，所以要认真研究顾客的需求，根据需求进行服务产品的设计生产，营造和谐的环境氛围，提供标准化和个性化服务，使客人的需求达到最大化满足。只有赢得顾客的心、获得顾客的信任与好感，才能获得较好的利润。

树立诚信经营、守法经营的企业形象。

按照行业标准、市场准则、国际惯例和游戏规则，向顾客提供优质产品和优质服务，维护消费者的合法权益，依法纳税，树立良好的社会形象。

建立良好的合作关系。

要与政府、业主、企业、行业、媒体以及各协会等单位建立良好的合作关系，以促进企业各项工作和业务顺利开展，和气生财、和谐兴企。

市场经济讲的是公平竞争，优胜劣汰。企业要想求得生存和发展，必须营造和谐的氛围，增强企业的竞争能力。和谐成就企业，这也正是市场经济的魅力所在。

用以人为本的理念 建和谐的酒店文化。 ——访珠海国际会议中心大酒店总经理王东 写在上任之际

珠海国际会议中心大酒店总经理王东先生自上任之际，提出了“用以人为本的理念，建和谐的酒店文化”的口号。在与王总的交谈和访问中，切身感受到一家大型酒店负责人对社会的责任感和他所传播出来的经营管理理念。王总认为：构建和谐社会是一项艰巨而复杂的系统工程，需要全社会的共同努力。酒店特别是大型酒店，不仅是物质财富的创造者，也是构建和谐社会的重要载体。酒店经营发展需要和谐社会所创造的良好环境，构建和谐社会需要每个和谐发展的企业提供强有力的支援，二者相辅相成。作为高星级大型酒店不仅要努力实现经营目标，而且要积极承担社会责任;不仅要追求经济效益，而且要讲求社会效益。

创造酒店和员工的和谐

在酒店内部，“员工是酒店最宝贵的财富”，王总说，他们采取的人性化的管理，经营

管理的宗旨是：让同事愉快、让客人愉快、让业主愉快。目前国际会议中心大酒店有 800 多名员工，他们均来自于全国各地，大家相处的很好。我想其核心在于坚持以人为本，其本 质要求是尊重人、关注人、信任人、发展人、激励人，做到以人为主体，以人为前提，以人 为动力，以人为目的;注重管理的公平，使员工的聪明才智得以充分发挥，使客人和员工的 权利和需求得到满足，并超越他们的期望，实现人的全面发展，进而使员工们各尽所能、各 得其所而又和谐相处，创造出一种酒店服务行为与文化相一致的企业文化。 创造酒店和外部环境的和谐 王总向我们介绍， 珠海国际会议中心大酒店是一家拥有 530 多间套客房近 30 间会议室 的大型五星级酒店， 其主营品牌是会议和商务， 有相当完备的会议硬件设施和配套的服务功 能，开业五年来平均年接待会议达到 1000 批次左右，也就是说平均每天接待会议在 3 个左 右，这里包括国际、国内的各种论坛会、会议、工作会议等等，形成了一种会展经济模 式。可以说为我们带来了包括吃、住、行、游、购、娱等方面可观的经济效益。在这里我想 重要的一点就是酒店所处的这个城市拥有一个和谐的外部环境，珠海被誉为“浪漫之城” ， 有良好的经济环境、政治环境、自然环境等。依托于这些，我们要做到的就是如何将酒店内 部企业文化和谐起来， 酒店开业五年来不断的做出总结， 努力把各项经营管理工作导入科学

化、规范化、制度化轨道。例如，我们根据酒店青年员工多的特点，成立了团组织，开展创 建“青年文明号”活动，团结广大青年员工，王总曾负责的前厅部、销售部分别于 2002 年、 2004 年荣获珠海团市委“青年文明号”称号;组织全员的军训活动，增强员工的组织纪律 性;建立企业文化展览室，让员工了解酒店的发展历程，掌握酒店的服务价值理念等。为了 回报社会今年举行了向东南亚海啸灾区的捐款活动、敬老活动、义务献血活动、招聘下岗职 工等等。实践证明这些有意义的社会活动，不仅回报了社会，也把酒店对社会的责任意识和 理念有机的灌输到了员工中，同时明显地提升了酒店的社会形象。 创造员工和员工的和谐 在谈到总经理王东先生的职业生涯时，王总说：我曾做大堂副理、前厅部经理、市场 营销部总监、 总经理助理兼营销总监等多个职位， 多年的基层工作经验让我理解到以人为本 对酒店发展的重要性。在工作中我很少要求员工如何按照规范去向客人发出职业性的微笑， 我的方法是， 首先要求所有的管理人员主动向员工致以微笑和问候， 我的理念是只有我们尊 重和爱护了员工，员工才能去尊重和善待我们的客人，员工们发出的微笑才是真诚的，从而 上下级之间的关系也是和谐融洽的，通过一系列的方法，酒店服务“客人第

一、员工第一” 的核心理念也在无形中地渗透到员工中去，而且效果显著。 我们在尊重员工时，还要关注员工的发展，我们认为酒店最大的福利不是工资而是培训， 我们设立了以每两年为一阶段的“积分制”学习课程，课程的设置包括外语、外事礼仪、财 务、公关、营销等，这些课程的老师有外聘的大学教授，也有我们自己的资深经理人，可以 看出其实员工在这里不仅是在工作， 而且是在学习大学的课程， 他们在修完课程时可以得到 加薪或者晋升，酒店成了他们的大学校园，而且理论和实践有机结合，这样的结果其实是在 建立起一种学习型的组织，员工在这里的流动率大幅降低，企业稳步发展，奠定了持续发展 的基础。 创造酒店和客人的和谐 在酒店的企业文化建设中更为重要的一条就是我们要和客人建立一种和谐的关系， 在 满足客人需求的同时，给予极大的信任和尊重，例如，我们正在实施的客人退房时免查房自 行申报的制度，得到客人们的广泛好评，实践证明，由此我们争取了大量的回头客，下一步

我们将施行团队客人的免查房制度。 这样我们就做到了在别人只能尊重客人物质需求或个性 服务等方面时，我们的尊重方式更胜一筹，而且深得人心。 以人

为本的经营理念 企业文化作为酒店最核心的竞争力， 创新的意识和保持前瞻理念对于我们来说十分重 要，走进珠海国际会议中心大酒店，虽然知道酒店开业已近 5 年了，但是却看不出丝毫的污 损和陈旧的痕迹，依然保持着当年开业时的面貌。而且不断有新的服务功能和理念在出现。 例如，刚刚投入使用的御膳坊餐厅、改建中的酒吧，即将投入使用的健康客房、女士客房和 无烟客房， 其中可以想象飘着花瓣散满花香的温馨女士客房， 客人的感受一定是喜出望外的。 在软件方面引进的“金钥匙”服务理念、CHA(美国饭店协会)培训体系等。在对外拓展方 面正在发起成立地方性的会展协会等，可以看出酒店的软硬件在同时进步，同步创新。 王总认为，广东的酒店业特别是珠海的酒店遇到了前所未有的发展机遇，港珠澳大桥、 广珠城际轻轨等重大建设项目即将落实开工， 珠海将成为珠三角中心城市之一。 珠海国际会 议中心大酒店现在要做的就是抓住这样的历史机遇， 把改革视为酒店发展的不竭动力， 在改 革中，重视调动一切积极因素，尊重广大员工的创造精神，鼓励和支持一切创新活动，把改 革的过程变成凝聚人心、群策群力、开拓奋进的过程，成为构建和谐的过程，成为酒店持续 获得强大动力源泉的过程。 与王总在酒店大堂握手言别时，站在 2800 平方米的酒店大堂中央，回首仰望墙体上一 幅 4 层楼高的箔金壁画“天地共和图” ，图上一幅世界地图平铺在一盘围棋上，图中透出的 磅礴气势和涵盖的中华文化底蕴令人惊叹， 社会和谐发展和企业在全球经济中的和平共赢定 位让笔者尤为感叹，其实世界上最博大精深的管理艺术在中国。

第四篇：打造员工执行力

现在不少企业在引进“打造员工执行力”等类似的培训课程。

今天请这个老师，明天请那个老师，培训费花了不少，可是回过头来看看执行力好像还是原来的样子。老板就开始头痛，很多人就得出一个结论，“看来培训也不是真的能治病啊!”让不少企业老板为团队的执行力不到位而倍感烦恼。 那执行不力到底是谁之错呢?

通过对大量企业的实地调查、研究和对比我发现以下现象、原因以及针对解决这些问题的相应对策。

员工执行不力的现象表现：

1、员工总是等你安排工作

2、你安排的任务员工总是完不成

3、员工本职工作岗位的事情总是做不好

4、员工之间相互推诿、扯皮

5、员工不愿承担责任

员工执行不力的原因：

1、员工不知道应该干什么?

2、员工知道了应该干什么，可是不知道该怎么干?

3、员工知道了应该干什么，也知道了该怎么干，可是不知道干好了有什么好处?

4、员工知道了应该干什么，也知道了该怎么干，可是不知道干不好有什么坏处?

是哪些状况造成了员工执行不力：

1、企业没有完善的目标和发展战略，或者说没有让所有的员工了解到企业的目标和发展战略。员工就会迷茫，没有方向感，就不知道该干什么?

2、员工知道了应该干什么，可是不知道该怎么干，是因为企业没有给员工设定详尽的岗位职责说明，员工就不知道该怎么去做，怎么才会做好?

3、员工知道了应该干什么，也知道了该怎么干，可是不知道干好了有什么好处?员工本来可以付出百分之百的努力，可是因为没有有效地绩效考核，没有奖惩标准，或者有绩效考核，可是没有执行到位，所以员工就付出百分之五十好了。干好了员工也看不到有什么奖励;干不好也没什么惩罚，那就“当一天和尚撞一天钟”吧。正如邓小平所说“好的制度可以让坏人变好;坏的制度可以让好人变坏”。

4、企业没有良好的文化。正如“法律只能约束人20%的行为，80%的行为是靠道德标准约束”。同样的道理，企业的规章制度只能约束员工20%的行为，80%的行为是靠企业文化的贯彻”。所以良好的企业文化，可以起到规章制度所达不到的对员工执行力的促进作用。

解决执行不力的对策：

1、企业要发展要壮大，一定要先建立良好的运营系统。系统建好了企业就能做大，像“海尔”之所以能做大，就是因为张瑞敏对整个运营系统的把握和建设。

2、明确企业发展目标，制定战略战术，向员工进行持续有效地宣导。因为员工是企业的主体，他们有知情权，只有上下一心，共同向着同一个目标努力，哪怕步子迈得慢一点，只要方向正确，总会有目标达成的那一天。

3、运用有效地管理方法，制定管理流程、标准、制度。流程可以保证员工团队做正确的事;标准可以保证把正确的事做好;制度可以保证整个运营体系运作规范，不出现偏差。

4、有效的绩效考核体系。“大锅饭”式的体系，做好做不好一个样，工资奖金一样拿，已严重阻碍员工队伍的执行力。做好奖，做不好罚，奖罚分明。奖罚指标清晰，该奖当奖，该罚则罚，绝不姑息，只有这样员工才能自我约束，自我管理，才能执行有力。

由此看见：“执行不力不是员工的问题，执行不力是管理问题，所以执行不力是企业管理者的问题。”企业管理者必须要转变思想观念，完善企业运营体系，只有这样才能真正从根源上提升企业团队的执行力。

第五篇：打造个人执行力

过去几年，执行力受到不少中国企业管理者的热捧，他们纷纷在各自的企业中打造执行力的文化、流程和制度，也取得了不少成效。不过，执行力还有一个十分重要的方面，需要他们给予同等的关注，这就是管理者自己的执行能力，包括自制力、情绪控制、任务启动、时间管理、弹性、抗压力。怎样打造这些能力呢?

你可能认为自己是个有条理的人、迟钝的人，或有时健忘的人。你也可能认为自己是个能够顺利完成任务的人，或是具有高度弹性、抗压能力强，或时间管理能力强的人。

这些特质代表了你的认知能力。神经学家认为，认知能力是由大脑的特定区域控制的。研究人员发现，这些能力在你成年时就发展成熟了。这些能力被称为执行能力，因为它们帮助你执行任务。它们帮助你决定哪些信息值得关注，也帮助你管理自己的行为。你可能很容易发掘自己执行能力的强项和弱项，并最大程度地发挥自己的强项，回避自己的弱项。自制力

自制力指的是一个人抑制言行冲动，预留时间以便判定情势的能力。如果你通常基于足够的信息、采用系统的方法做出决策，而不是冒然决策，就表明你具有很强的自制力。相反，如果你通常急于行事，而没有预先考虑后果，就很可能表明你的自制力比较弱。

如果你具有很强的自制力，你就不会急于对上司的新想法发表评论;或者，你会告知客户你会在收集更多信息后再提出报价，而不是基于不完整的信息当场提供报价。

范例：罗伯特从来不会不假思索就发表意见。他有一种控制自己言语冲动的本能，这使他在管理岗位上与上司和下属相处的时候摆脱了多个困境。他越是锻炼这种能力，就越是意识到时间可以让他有机会从多个角度观察情势。同事们都说，如果要找到一个能够从所有角度看待问题的人，非罗伯特莫属。

处理自己的弱点：如果你的自制力较弱，就会在匆匆扫视过一项提议后急于给客户打电话;或者在没有考虑充分时就急忙地对上司做出回应。回顾一下将你带入窘境的言行吧。避免自己陷入此类窘境，监督自己的言行，并找到方法避免此类言行。

管理他人的弱点：识别自制力最有可能引起麻烦的情势或者场合。加强监督，例如，如果你认为某个人在开会的时候很有可能在错误的时间发表错误的言论，不妨坐到他的旁边;或者赋予此人一个无法做出不当行为的角色，比如让他担任会议记录员。

情绪控制

如果你具有很强的情绪控制能力，就能在面临压力时保持冷静，不会轻易气馁，也会在遭受挫折时保持高度的弹性。如果你的情绪控制能力较弱，就会对他人的批评过于敏感，也可能难以抑制自己的愤怒或挫折感。

如果你的情绪控制能力较强，就不会在事情没有达到预期时心烦意乱;或者会在小组会议上受到同事的批评时，做出冷静、理性的反应。

范例：菲利普能够从正面角度看待几乎所有的任务。当同事尽力回避某项工作令人不快的一面时，他总是能够看到正面的部分。当有同事试图扰乱他的工作时，他会使自己不受负面情绪的影响。他也不会让办公室政治妨碍他的工作。

处理自己的弱点：如果你的情绪控制能力较弱，就会因为本部门所犯的错误心烦意乱，也会因为上司的负面评价而整天沮丧。

管理自己情绪的一种最有效方法就是，事先预估可能出现的问题，并做好应对计划。在面临可能引起情绪反应的场合时，写下你将要发表的言词的范本，比如，“我知道这很难，但我一定要做到。”此外，尽力限制那些你认为有可能引起情绪反应的情势。

管理他人的弱点：预估可能引起情绪反应的情势，并请相关的人做好准备。比如，你可以和此人讨论哪类事件会提升负面情绪。为此人提供处理具体情势的范本。将任务分解成多个步骤，使它们更可控。如果此人看起来心烦意乱，让他暂时休息一下。