用企业文化打造执行力

2023-05-01

第一篇：用企业文化打造执行力

全面打造企业和谐文化有效提升转型执行力

2007年是“转型执行年”。专家们一致认为执行的关键在于提升执行力。那么我们如何来有效提升执行力呢?我们清楚：执行力的三个核心要素是人员、战略和运营，而作为电信企业，统领这三个要素并能使其协调发展的重要环节即是应在企业内建立起坚强有力的执行文化。笔者认为：强有力的执行文化应该是企业和谐文化，只有积极打造企业和谐文化，才能有效提升企业转型执行力。

和谐文化是指一种以和谐为思想内核和价值取向，以倡导、研究、阐释、传播、实施、奉行和谐理念为主要内容的文化形态、文化现象和文化性状。它包括思想观念、价值体系、行为规范、文化产品、社会风尚、制度体制等多种存在方式。对于当前电信企业来说，迫切需要一个内外部相对稳定和高度和谐的企业环境，以切实有效提升企业转型执行力;保持企业快速协调健康发展，就更为需要积极打造企业的和谐文化，用“和谐”的思想方法来思考问题、解决矛盾;用“和谐”的文化手段来实施战略，推进运营，并构建一个和谐的电信企业。基于此，我们应从积极推进企业的人本文化、快乐文化、创新文化、品牌文化和服务文化等五种文化入手，来具体打造企业的和谐文化。

一、崇尚和谐，体现和谐，致力推进企业的人本文化

和谐文化最核心的内容，就是崇尚和谐理念，体现和谐精神，大力倡导社会和谐和企业和谐的理想信念，坚持和实行互助、合作、团结、稳定、有序的社会准则。和谐企业最大的特征是人的和谐。胡锦涛总书记曾深刻指出：“坚持以人为本，就是要以实现人的全面发展，不断满足人民群众日益增长的物质文化需要，切实保障人民群众的经济、政治和文化权益，让发展的成果惠及全体人民。”员工是企业中最宝贵的财富，也是生产要素中最活跃的因素，如何启动员工的兴奋点，开发员工的创造性，发挥员工的积极作用是构建和谐企业的关键环节。制度管理强制人达到最低标准，文化管理引导人达到最高标准，给员工以希望，给工作以意义，使组织有前途，正是从这个角度上说，文化管理能使企业管理达到和谐境界。企业以人为本、传播人文思想，包含着爱岗敬业、恪尽职守、无私奉献、崇尚人性、实

现自我等多方面的文化精髓，与企业的实际情况相结合，能够在企业内部形成良好的精神氛围，以维护员工利益为基础，以发展推动和谐，以创新推动和谐，以公正求得和谐，以稳定保证和谐。因此，我们在推行文化管理方面，就要把“以人为本”的人本文化作为基本出发点，强化和谐理念，树立以崇尚和谐、追求和谐为取向的文化精神和价值理念，以和谐的思想认识问题，以和谐的态度对待问题，以和谐的方式处理问题。尽可能满足员工的物质和精神需求，树立企业与员工的共同愿景，把企业与员工凝结成为命运共同体;建立起顺畅且无障碍的沟通渠道，培养“心相通、情相融、力相合”的团队精神;开发多种员工价值分流渠道，帮助员工实现自我，努力把和谐基因孕育到员工潜能开发的各个积极因素中，以价值观驱动其产生强大持续的前进动力。

二、团结协作，展现爱心，合力倡导愉悦工作的快乐文化

如何才能有效地推进企业转型，让员工理解转型、参与转型、提升转型执行力呢?只有在继承传统“家”文化的基础上，以围绕“提高管理能力”为中心，创造一种“企业与员工和谐发展”的文化氛围，才能有效降低员工的压力，消除当前企业与员工的某些对立情绪。在此基础上，通过企业文化建设的不断推进，强化员工对企业的认同感和归属感，并将为企业努力工作看做是愉悦舒畅之事，最终促使员工自觉地投入到企业的转型实践中来。在企业和谐文化建设的实践中，我们要有这样的思路：首先，描绘共同的愿景目标。只有描绘出一个企业与员工共同的愿景目标，让员工感到美好的企业前景，才能提升企业文化对员工的感召力。其次，导入企业的危机感。企业的危机是转型的重要契机，危机的存在是员工行为改变的有效催化剂。面对环境变化，企业的适时转型是必然的、无法逃避的，员工只有为适应转型而改变自己的行为才能与企业未来的发展合拍同步。再次，培育利益共享的价值理念。

设计一个强调企业与员工利益共享的价值理念体系，强化员工的企业意识。转型必然意味着承担风险和利益的调整，企业要通过构建与员工的利益共同体，使员工安心，并乐于为企业成功转型而奉献。企业要营造一个同舟共济，尊重历史，尊重员工，领导与员工同心同力、共享荣辱的企业文化氛围，激发员工的归属感和参

与意识。西方著名学者马斯洛说：“音乐家必须演奏音乐，画家必须绘画，诗人必须写诗，这样才会使他们感到最大的快乐。”同样，电信员工的最大快乐也应是自我理想和自我价值的实现。倡导快乐文化，我们就应心情舒畅，展现爱心，引导、鼓励、激发、帮助员工正确认识自己的价值;为适应电信企

业的成功转型，我们就必须拥有一种“寓学于乐”、“寓工作于乐”的气氛，让所有的企业员工都能从学习、提高中得到成就感，并享受工作;并在发挥自己创造性的同时，尊重别人的创造活动和创造成果，为此营造一种尊重劳动、尊重人才、尊重创造、团结协作、宽松融洽的良好氛围。这样，电信企业的发展就会有无穷活力。

三、点燃激情、积极进取，大力追求企业持续发展的创新文化

执行是一套系统化的流程，也是管理创新的基础。有效执行和执行创新能帮助企业在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。企业的发展战略必须同企业的创新文化相匹配，很难想象一个追求保守、平稳文化的企业将会把一个极具成长发展型的企业战略执行得令人满意。因此，电信企业战略转型必将引起企业文化的变革和创新。追求企业创新文化应注重激情管理。我们应充分运用激情管理点燃员工们学习和自我实现的激情，创建企业共同愿景并成功实现企业的转型。按照马斯洛的需要理论，人类从低到高有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。激情管理就是对员工自我实现需要阶段的管理。自我实现的需要是指人们希望完成与自己能力相称的工作，使自己的潜在能力得到充分的发挥，成为理想中的人物。是什么样的角色就应该干什么样的事，并学有所成，马斯洛把这种需要叫做自我实现。当前，员工要使自身的潜在能力得到充分的发挥，个人学习并由此整合打造学习型组织将显得尤其重要!如果我们能让全体员工都明白这一点，这就是激情管理所要追求的境界。我们要帮助员工认清企业的使命、愿景和核心价值。帮助员工找出他们的价值观与所在企业价值观之间的联系。也许有些员工热衷竞争，有些员工认同服务客户的重要性，有些员工则重视相关技术能力的提升。企业领导和各级管理者的责任是：了解每位员工的价值观，使员工扮演的角色和企业的目的相关联，并通过自身岗位的需要不断充实提高自己，以适应岗位，且通过卓有

成效地工作，完成企业目标，满足自我实现的需要。为此，企业领导和管理者的作用就应在于用自身高亢的激情让员工持有激情，这样，不仅体现了企业对员工个人的尊重，还让员工很容易地感受到企业的人文气息。用相互的关心、促进来保持激情，不但可使企业决策层具有激情，整个企业里各个团队持有激情，甚至企业外部的人都会被激情所感染。若有如此“激情”之下的学习与提升，成功实现企业转型就一定能水到渠成了。就目前中国电信企业来说，激情管理理应作为一种新颖的企业创新文化，有效融入到企业的各个层面和各项工作中去。我们应提供一个鼓励员工创新，继而对其工作产生责任、充分授权，把学习、工作当成自身理想事业般去经营的企业文化环境，让其主宰学习、工作而非让学习、工作主宰自身;要运用非官僚化而更具情感化的管理方式，让全体员工与管理阶层都能在相互信任、互相合作及支持下的和谐环境中学习、工作，产生备受肯定的业绩，感受自觉学习、满意工作的快感。我们应让全体员工明白：一个以绝佳品质及最高服务水准为依归的企业;团队中的每个成员都是一样的重要，都应共同为一个卓越的目标提高自己并全力以赴。我们应重视员工的自尊与能力，让每个人对自己的学习和工作产生热情及使命感，相信自己通过学习和努力而共创企业价值。

四、优化流程、强化管理，全力锻造客户青睐的品牌文化

业务流程化和管理标准化是有效提升转型执行力的重要手段。通过业务流程优化，剔除其繁琐、相互矛盾的部分，建立一套协调、简洁、透明、高效的业务流程，使其协调化，可

以减小并排解单位执行力的阻力;通过管理标准化可以将单位人力资源、工作战略、业务发展三个流程有机整合在一起，提高创新和应变能力，提升整体执行力。企业的业务流程重组、再造和优化，并不单纯是一种技术的体现，而应是管理技术与企业文化的结合。在以流程为中心的企业里，企业的基本组成单位是不同的流程，不存在刚性的部门，每个流程都由专门的流程主持人负责控制，由各类专业人员组成的团队负责实施，流程成为一种可以真实地观察、控制和调整的过程。企业若要实现成功转型，就必须以优化业务流程为基本点，强化管理，以全力锻造客户青睐的品牌文化。业务流程要面向客户——包括组织外部的和组织内部的客

户。流程跨越职能部门、分支机构或下属单位的，既有边界，又无边界，流程再造和优化应将以职能为核心的传统企业模式改造成以流程为核心的新型服务链模式。这样，边界就应以便利服务客户来界定。以业务流程为中心，企业内按具体项目组成面向经营过程的工作小组，设立小组负责人，对内指导、协调与监督小组中各成员的工作情况，对外负责及时将客户的意见和建议反馈回小组，并尽快改进工作。明确小组内部各成员的作用和职责，做到责权利统一，使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体。同时，我们应致力推进并强化企业运营管理，根据对客户消费群体按类别分层次的市场化细分，有针对性地与客户建立有效的信息互动交流平台，以搜集最新的动态和客户信息，与他们合作挑选出最有价值的有用信息，改进产品和服务。在与企业内外部客户的互动中，要特别注意沟通效率，而沟通效率的提高取决于对相关信息作出反应的及时性和连续性。电信企业作为信息技术密集型行业，现在信息沟通的手段很多，我们可以通过网络站点向目标客户传输和获取最新最有价值的信息;我们可以通过电话网、服务热线和各类信息平台接收和发送目标客户有用且动态的信息。我们要充分运用好大客户部、商业客户部和公众客户部等营销渠道网络与之相对应客户直接服务的职能和便利，不断强化其与客户沟通交互的效能，增加“走访”、“回访”的频次，实现与客户“双向沟通”而传递我们的品牌文化。

“品牌”代表了企业形象，是企业的生命。品牌文化不仅表现在产品或服务上，更体现在企业执行力上。创“品牌”，除了创“品牌员工”、“品牌团队”，更要创“品牌产品”，才能打造一流的企业执行力。现在大多数消费者购物已不仅仅是为了满足单纯意义上的物质需要，他们开始把兴趣点投向一些公认口碑较好的品牌上，这些产品的感召力和市场凝聚力在整个购买过程中已得以印证。我们电信运营企业就应以业务流程优化、提高产品质量为出发点，全力锻造客户青睐的品牌文化。品牌文化的理念包括产品设计、包装风格、广告宣传、ci 识别、公共关系、产品服务和质量保证等等。推进品牌文化，我们就得从致力提高产品质量出发，看目标产品其所容纳的文化含量有多少，其美誉度、美感度、情感度能否获得消费者的青睐和信任。我们要通过产品的高质量，使这一理念让全体员工认知，让广大客户认知，让

合作伙伴认知，只有这三者都认同了，并相应“行动”了，才能逐渐并累积形成目标产品的品牌文化，以此提升企业的核心竞争力和转型执行力。

五、完善机制、讲求诚信，尽力推进市场欢迎的服务文化

完善的机制是有效执行的保障。执行机制是通过企业的制度、规范的构建、执行而应遵循的准则和方法。在执行文化的企业氛围里，我们必须构建利于电信企业执行的机制，从而保证执行的正确方向。目前，我国四大电信运营企业均已上市，资本市场对企业执行机制的要求更为突出，主要表现在两大方面：一是全面预算管理。通过对资金流、业务流、信息流、人力资源流的有效管理，把资源投向价值链中增值最大的链条，从而实现对战略的有效执行。以全面预算管理协调企业整个价值链之间相互关系为中心，通过规划、预算、报告、预测这些管理智能而实现“价值规划”管理，是增加价值的有效途径。二是激励机制。员工的执行力直接关系企业整体执行力的作用发挥，全面激发员工的动力，增强企业活力是提升电信企业执行力的根本之需。因此，要激发员工的动力，就必须结合目前资本市场对企业绩效和薪酬管理的要求，研究完善绩效管理和薪酬管理机制，加强有效执行，激励高价值人才。

完善执行机制要体现企业价值链的增值效果，其最为重要的应是讲求诚信，尽力推进市场欢迎的服务文化。“用户至上、用心服务”是中国电信集团提出的服务理念，它通过近年来的实践，已逐步形成了一种颇具行业特色的企业文化因子，得到了中国电信广大员工的认同;同时，也获得了广大客户的好评。我们的“服务文化”就应将“用心服务”作为我们的服务宗旨，始终不渝地贯彻执行。那么“用心服务”的核心是什么呢?恰恰就是“诚信”二字。作为企业的领导者、管理者，要讲求诚信;作为企业的营销人员，也要讲求诚信。在市场运作中，营销人员无论是对客户服务，还是对企业本身，都非常需要诚信。服务贵在“诚信”，“诚信”可以使我们发现客户，了解并把握客户的所思所想和所求;可以使我们热情周到地接待客户，为客户排忧解难，使客户感到方便舒适和满意。“诚信”就是一种至高境界并实实在在的“服务文化”，我们做到了，我们做好了，电信市场就会欢迎我们，客户就会乐意使用我们的电信业务，就会觉得我们亲切坦诚，就会成为我们的忠实客户，与我们结

成牢不可破的产销价值链。前一阶段，江苏兴化电信大客户服务中心人员带着专业技术人员分别走访了该市金融、教育等系统的大客户，主动征询他们对兴化电信的意见，并无偿为他们检查、维护设备，免费提供业务培训和技术指导，使这些客户心里暖洋洋的。兴化电信做到了“诚信”服务，同时也赢得了广大客户的青睐，该市行政服务中心、楚水实验学校、文正实验学校、戴南高级中学和工商银行等大客户单位，近期都大规模地用上了兴化电信的固话和宽带业务。可以看出，坚持“诚信”服务的宗旨，积极推进“服务文化”，就能赢得电信市场，彰显执行文化的魅力。

总之，全面打造企业和谐文化，要靠中国电信业全体员工的共同努力和积极推动。而只有企业全面形成并积极推行以上各类和谐文化，企业转型执行力才能得到有效提升，也才能确保企业转型落地和转型战略目标的成功实现。

浅析酒店和谐文化

和谐社会，是指社会各要素处于相互依存、相互协调、相互促进的状态。酒店作为社会的一部分，同样也离不开和谐。酒店是为客人提供吃、住、行、娱、会议等综合服务的经营场所，要想使整个企业处于和谐的状态，必须处理好内部与外部的各种关系。

在酒店内部，和谐是实现经营目标和管理目标的保障和基础。

首先，酒店作为企业，必须以盈利为目的，并实现利润的最大化。同时，作为国有企业还承担着国有资产保值增值的责任，要确保国有资产保值增值，就必须树立科学发展观，大力推进企业体制和管理创新，努力提高经济效益。让业主得到应有的回报，为企业的可持续发展提供资金支持，让员工有安全感，合法权益得到保护，工资收入和福利待遇不断改善。这些是对企业的基本要求，也是企业必须履行的社会责任。

其次，要以人为本，为员工的工作、学习、成长提供平台，关心爱护员工。特别是在遇到企业改革、改制过程中，要维护员工的切身利益，体现企业对员工的关爱，使员工感受到组织的温暖，从而奠定起员工对企业的忠诚度。同时员工在工作

岗位上，要充分发挥自身才能，释放自身能量，做到敬业爱岗，对企业忠诚，对客人诚信，对同事友爱。

第三，要构建和谐的企业文化。从一定程度上讲，酒店是传播文明的窗口，是和平的使者，友谊的桥梁，所以要用和谐文化规范员工的思想道德、举止行为，用和谐文化影响客人，促进和睦、合作和共同进步。

在酒店外部，市场的占有率和公众形象是和谐的体现，并影响着酒店的发展。要建立以顾客为中心的营销、管理和服务理念。

因为顾客是酒店的“上帝”，并为酒店带来利润和效益，所以要认真研究顾客的需求，根据需求进行服务产品的设计生产，营造和谐的环境氛围，提供标准化和个性化服务，使客人的需求达到最大化满足。只有赢得顾客的心、获得顾客的信任与好感，才能获得较好的利润。

树立诚信经营、守法经营的企业形象。

按照行业标准、市场准则、国际惯例和游戏规则，向顾客提供优质产品和优质服务，维护消费者的合法权益，依法纳税，树立良好的社会形象。

建立良好的合作关系。

要与政府、业主、企业、行业、媒体以及各协会等单位建立良好的合作关系，以促进企业各项工作和业务顺利开展，和气生财、和谐兴企。

市场经济讲的是公平竞争，优胜劣汰。企业要想求得生存和发展，必须营造和谐的氛围，增强企业的竞争能力。和谐成就企业，这也正是市场经济的魅力所在。

用以人为本的理念建和谐的酒店文化。 ——访珠海国际会议中心大酒店总经理王东写在上任之际

珠海国际会议中心大酒店总经理王东先生自上任之际，提出了“用以人为本的理念，建和谐的酒店文化”的口号。在与王总的交谈和访问中，切身感受到一家大型酒店负责人对社会的责任感和他所传播出来的经营管理理念。王总认为：构建和谐社会是一项艰巨而复杂的系统工程，需要全社会的共同努力。酒店特别是大型酒店，不仅是物质财富的创造者，也是构建和谐社会的重要载体。酒店经营发展需要和谐社会所创造的良好环境，构建和谐社会需要每个和谐发展的企业提供强有力的支援，二者相辅相成。作为高星级大型酒店不仅要努力实现经营目标，而且要积极承担社会责任;不仅要追求经济效益，而且要讲求社会效益。

创造酒店和员工的和谐

在酒店内部，“员工是酒店最宝贵的财富”，王总说，他们采取的人性化的管理，经营

管理的宗旨是：让同事愉快、让客人愉快、让业主愉快。目前国际会议中心大酒店有 800 多名员工，他们均来自于全国各地，大家相处的很好。我想其核心在于坚持以人为本，其本质要求是尊重人、关注人、信任人、发展人、激励人，做到以人为主体，以人为前提，以人为动力，以人为目的;注重管理的公平，使员工的聪明才智得以充分发挥，使客人和员工的权利和需求得到满足，并超越他们的期望，实现人的全面发展，进而使员工们各尽所能、各得其所而又和谐相处，创造出一种酒店服务行为与文化相一致的企业文化。创造酒店和外部环境的和谐王总向我们介绍，珠海国际会议中心大酒店是一家拥有 530 多间套客房近 30 间会议室的大型五星级酒店，其主营品牌是会议和商务，有相当完备的会议硬件设施和配套的服务功能，开业五年来平均年接待会议达到 1000 批次左右，也就是说平均每天接待会议在 3 个左右，这里包括国际、国内的各种论坛会、会议、工作会议等等，形成了一种会展经济模式。可以说为我们带来了包括吃、住、行、游、购、娱等方面可观的经济效益。在这里我想重要的一点就是酒店所处的这个城市拥有一个和谐的外部环境，珠海被誉为“浪漫之城” ，有良好的经济环境、政治环境、自然环境等。依托于这些，我们要做到的就是如何将酒店内部企业文化和谐起来，酒店开业五年来不断的做出总结，努力把各项经营管理工作导入科学

化、规范化、制度化轨道。例如，我们根据酒店青年员工多的特点，成立了团组织，开展创建“青年文明号”活动，团结广大青年员工，王总曾负责的前厅部、销售部分别于 2002 年、 2004 年荣获珠海团市委“青年文明号”称号;组织全员的军训活动，增强员工的组织纪律性;建立企业文化展览室，让员工了解酒店的发展历程，掌握酒店的服务价值理念等。为了回报社会今年举行了向东南亚海啸灾区的捐款活动、敬老活动、义务献血活动、招聘下岗职工等等。实践证明这些有意义的社会活动，不仅回报了社会，也把酒店对社会的责任意识和理念有机的灌输到了员工中，同时明显地提升了酒店的社会形象。创造员工和员工的和谐在谈到总经理王东先生的职业生涯时，王总说：我曾做大堂副理、前厅部经理、市场营销部总监、总经理助理兼营销总监等多个职位，多年的基层工作经验让我理解到以人为本对酒店发展的重要性。在工作中我很少要求员工如何按照规范去向客人发出职业性的微笑，我的方法是，首先要求所有的管理人员主动向员工致以微笑和问候，我的理念是只有我们尊重和爱护了员工，员工才能去尊重和善待我们的客人，员工们发出的微笑才是真诚的，从而上下级之间的关系也是和谐融洽的，通过一系列的方法，酒店服务“客人第

一、员工第一” 的核心理念也在无形中地渗透到员工中去，而且效果显著。我们在尊重员工时，还要关注员工的发展，我们认为酒店最大的福利不是工资而是培训，我们设立了以每两年为一阶段的“积分制”学习课程，课程的设置包括外语、外事礼仪、财务、公关、营销等，这些课程的老师有外聘的大学教授，也有我们自己的资深经理人，可以看出其实员工在这里不仅是在工作，而且是在学习大学的课程，他们在修完课程时可以得到加薪或者晋升，酒店成了他们的大学校园，而且理论和实践有机结合，这样的结果其实是在建立起一种学习型的组织，员工在这里的流动率大幅降低，企业稳步发展，奠定了持续发展的基础。创造酒店和客人的和谐在酒店的企业文化建设中更为重要的一条就是我们要和客人建立一种和谐的关系，在满足客人需求的同时，给予极大的信任和尊重，例如，我们正在实施的客人退房时免查房自行申报的制度，得到客人们的广泛好评，实践证明，由此我们争取了大量的回头客，下一步

我们将施行团队客人的免查房制度。这样我们就做到了在别人只能尊重客人物质需求或个性服务等方面时，我们的尊重方式更胜一筹，而且深得人心。以人

为本的经营理念企业文化作为酒店最核心的竞争力，创新的意识和保持前瞻理念对于我们来说十分重要，走进珠海国际会议中心大酒店，虽然知道酒店开业已近 5 年了，但是却看不出丝毫的污损和陈旧的痕迹，依然保持着当年开业时的面貌。而且不断有新的服务功能和理念在出现。例如，刚刚投入使用的御膳坊餐厅、改建中的酒吧，即将投入使用的健康客房、女士客房和无烟客房，其中可以想象飘着花瓣散满花香的温馨女士客房，客人的感受一定是喜出望外的。在软件方面引进的“金钥匙”服务理念、CHA(美国饭店协会)培训体系等。在对外拓展方面正在发起成立地方性的会展协会等，可以看出酒店的软硬件在同时进步，同步创新。王总认为，广东的酒店业特别是珠海的酒店遇到了前所未有的发展机遇，港珠澳大桥、广珠城际轻轨等重大建设项目即将落实开工，珠海将成为珠三角中心城市之一。珠海国际会议中心大酒店现在要做的就是抓住这样的历史机遇，把改革视为酒店发展的不竭动力，在改革中，重视调动一切积极因素，尊重广大员工的创造精神，鼓励和支持一切创新活动，把改革的过程变成凝聚人心、群策群力、开拓奋进的过程，成为构建和谐的过程，成为酒店持续获得强大动力源泉的过程。与王总在酒店大堂握手言别时，站在 2800 平方米的酒店大堂中央，回首仰望墙体上一幅 4 层楼高的箔金壁画“天地共和图” ，图上一幅世界地图平铺在一盘围棋上，图中透出的磅礴气势和涵盖的中华文化底蕴令人惊叹，社会和谐发展和企业在全球经济中的和平共赢定位让笔者尤为感叹，其实世界上最博大精深的管理艺术在中国。

第二篇：用文化力打造企业的核心竞争力

----豫北(新乡)汽车动力转向器有限公司企业文化发展纪实

豫北(新乡)汽车动力转向器有限公司(以下简称豫北公司或豫北)隶属于中国航工业新航集团公司，主要生产各类汽车转向器，该公司继承了航空技术优势，并引进了美国德尔福和日本光洋技术。自2000年以来，持续导入国外先进的精益管理方式，自主研发能力、量产保证能力均位居国内前列，成为中国著名的汽车转向器制造商。

或许谁也想象不到，正是这样一个连续多年被授予“全国百家优秀汽车零部件供应商”称号的明星企业，在上世纪90年代末市场经济浪潮的冲击下，曾是一个生产经营举步维艰、资不抵债的企业。然而让豫北实现扭亏为盈，从濒临破产到成功涅槃来源于一场深刻的变革。这场变革就是豫北公司广大干部员工通过团队学习、系统思考，结合自身现状和企业发展需求，在对中国传统管理模式和世界先进管理经验进行有效整合的基础上，走出的一条引进吸收-消化融合-发展创新的企业文化建设之路，建立了一个较高层次的文化管理平台，有力推动和促进了企业的良性发展。

建立全员共识的价值观体系

2001年豫北公司开展了一场企业价值观大讨论，人人参与，层层提炼，历时两个多月，提炼出大家认为最符合豫北当时发展的价值观是“诚信、卓越、团队精神、创新、坚韧、高效”，同时还通过职代会讨论制定了《豫北员工理念准则》、《豫北员工行为规范》。为了使企业价值观真正成为每位员工的行为准则，工厂印发了《员工手册》，开展了大量的专题培训、价值观演讲赛、价值观漫画大赛、员工使命故事会等活动。还在全厂员工中开展了“查找不规范行为”、“告别不规范行为”活动，让员工在日常工作中认识、体会并实践着企业价值观。

在企业发展的过程中，豫北公司对企业价值观进行了三次较大的修改，保持了企业价值观的与时俱进。2003年初，吸取了日本光洋全员改善的管理理念，正式将“学习改善”列入企业价值观;对价值观的另一次修改是2005年增添了“尊重”的理念，豫北提出“尊重员工的愿望，尊重出资人的权益，尊重技术

1创新、管理创新，尊重顾客的需求”;2009年豫北又将中航工业理念与豫北公司特色融为一体，现在的豫北价值观是“敬业诚信、创新超越、学习改善、追求精益”。

企业价值观建立和修改的过程，其实就是企业在不同时期确立指导思想和修正运营模式的过程，也会深深影响员工的工作态度和行为方式。从2003年起，豫北公司连续八年开展了“感动豫北”颁奖活动，通过评选不同岗位上的优秀人物及群体，把他们对事业的忠诚、对企业的热爱、对客户的热情、对家庭和社会的责任以及他们美好的品格，生动、鲜活地展示在广大干部职工面前，在群众中产生了非常强烈的反响。同时,从2002年起豫北在员工中持续开展季度评选诚信员工、卓越员工、豫北之星活动,使800多名优秀员工以自己的模范行动为其他员工树立了标杆和榜样。

文化管理是一种“以人为本”的管理模式，它以人的全面发展为目标，通过共同价值观的培育，在企业内部营造一种健康和谐的文化氛围，使全体员工变被动管理为自我约束。豫北十年的实践证明:员工是企业最大的财富，核心价值观统一以后，企业的凝聚力增强了，员工的执行力会更强。

用文化引导员工的行为方式

学习改善是豫北文化最突出的特色，它具体表现为一个企业坚持十几年如一日的全员、全过程的学习改善活动。

2002年以来，豫北先后选派了百余名中层及技术、管理干部到国内外企业学习，并先后邀请国内的著名专家来厂培训60余次。此外，豫北还认真抓好内部培训师队伍的建设,同时形成两级培训考核制度，员工每月至少保证4小时以上的培训时间。主要分厂都有学习室，可同时容纳近800人上课，并配备先进的教学设备。各分厂还有现场学习区域，供员工工间休息时学习浏览。

豫北注重培养专家，首先与高校联合办学，与南京航空航天大学、西北工业大学联合开办硕士研究生班以及职业经理人培训班，共有150多名管理、技术骨干参加了学习。另外，公司通过TPM(全员生产保全)、TPS(丰田生产方式)实战活动，培养了大批的现场管理专家人才。

豫北连续19年开展职工读书活动，各基层单位都建立了“职工书屋”，公

司曾获河南省职工读书先进单位称号。2008年以来，要求员工统一读的书籍有：《砍掉成本》、《卓越员工的十二项修炼》、《丰田式成本管理》、《冠军企业—优秀员工标准》、《优秀员工必修的25堂课》等。通过不同层面的读书交流活动不仅让员工汲取了知识、增加了才干，也使员工统一了认识，规范了行为。

全员品格训练在豫北也有着特殊的意义。为了使几代航空人在奋斗中形成的优良传统成为新老员工的共同品格，从2007年开始，公司开展了全员讨论、征集豫北员工品格活动，确定了“诚信、敬业、感恩、尊重、尽责、公正、乐观、合作”的豫北员工品格，并组织了21期《员工品格训练营》，7期《打造一流团队》全封闭训练，共有1300多名员工参加;同时利用业余时间，对全员进行新品格培训6000多人次。其中90%的员工认为参加训练后，工作心态有所改善，工作热情以及责任心得到了大幅提升。

个人素质的一小步，企业素质的一大步。近几年涌现出大批的先进人物和团队：有全国劳动模范、国资委学习型职工、中央企业先进职工、中航工业优秀科技工作者和销售精英，及全国学习型红旗标杆班组、全国五一巾帼标兵岗、全省创新型学习班组、中航工业看板管理先进班组等光荣称号。如今，学习、改善、创新已成为每个豫北人工作中不可缺少的内容。

以文化提升企业的核心竞争力

企业文化是一种现代管理理论，它的价值观体系只有深入到管理的各个层面和细枝末节，才能发挥管理的效用。豫北连续十几年采用文化管理使员工看到了工作的意义和人生的价值;持续激发员工的工作热情和不断取得的创新成果，推动着企业快速地发展。

推进质量文化，公司每年开展两次不同主题的质量月活动，生产现场执行“停、呼、待”，持续开展绿化工序、“三现”活动等，以工厂质量案例和返厂故障产品对员工进行教育，引以为戒。

创建客户文化，公司充分理解和把握顾客的需求并超越其期望。持续走访客户，倾听报怨;与郑州日产、江淮汽车等客户结为战略合作伙伴。在企业内部开展确认顾客、与供应商共成长活动，找谁是自己的顾客、找顾客不满意的地方、找让顾客满意的措施。

实施人才文化，为调动专业技术人员的积极性和创造性，在青年技术管理岗位设置青年专家、专业技术带头人、青年技术骨干职位，激励有为青年为企业贡献聪明才智;鼓励员工学习外语，培养国际化技术管理人才;建立劳模创新实验室，帮助优秀青工在本职岗位建功立业，大大提高了员工的凝聚力。

开展文化测评。为了及时发现企业管理弱势并及时改进，自2006年起豫北就探索着从学习成长、创新改善、上下级关系、工作环境等方面开展测评，文化测评采用以员工代表评分为主、职能部门评分为辅的方式，每半年进行一次，为企业内部运营把脉问诊，寻求不断改进的良方。

没有优秀的企业文化，先进的管理难以实施，员工的潜力也得不到发挥，更不会有企业持续的发展。豫北十年来成功引进了许多先进管理理念和方法，产量增长了20多倍，效益大幅提升。经过几十年的技术积累，目前已拥循环球式、齿轮齿条式和电动转向等25大系列，200多个品种，产品覆盖微车、轿车、越野车、SUV、MPV、轻卡、中重卡、客车等车型，并已出口美国、巴西、俄罗斯、日本、土耳其等多个国家和地区。

贾相明总经理强调：“以人为本的文化是企业发展的基石，豫北最大的竞争力是感恩：员工们懂得感恩父母、感恩社会、感恩企业和团队是做人的根本。每到生产繁忙之时,有些长期加班的员工家属会受到各种形式的慰问;许多员工参加品格训练后,会完成一个特殊的作业---为父母亲洗脚;每到生日,许多豫北人会收到祝贺礼品,会听到为自己点播的歌曲。另一方面，公司对员工未来成长负责，每年给员工提供在技术指导、素质培养等相关方面的支出费用超过百万。

这是一个由企业价值观与员工品格为精神架构的企业，它用人性的力量战胜了困扰在社会上和企业四周的负面价值观的喧嚣,推进了企业人本管理的进程，实现了用文化力促进生产力的企业愿景，“工厂的经济指标连续6年保持近40%的增长速度，工厂生产设施和工作环境得到持续改善，职工生活质量持续的提升。”中航工业领导如是肯定豫北公司的文化力量。(邹滢)

单位：中航工业新航集团豫北公司企业文化中心

第三篇：培训感言着眼学习力、着手执行力,打造优秀的企业执行文化

培训感言

————着眼学习力、着手执行力，打造优秀的企业执行文化

首先感谢老板能够给我这次学习的机会让我彻底的改变了我自己，走出了那种优柔寡断的状态，本来平静无波的心再一次荡起无限的激情和冲劲。自从上次培训回来之后已经是获益匪浅，加之昨晚再听其执行力我想更加的帮助了我走向思想的新区

“没有执行力，就没有竞争力”依据当今世界各种先进管理理论，并结合个人认识，深深感到：应当选择以学习力为依托，以执行力为抓手，全面提升企业管理水平，进而打造健康、持续发展为重要。归其要点如下：

一、着眼学习力，增强创新力，创建学习型企业

当代企业之间的竞争，说到底是人才的竞争，是人才学习力的竞争。所谓学习力就是一个人、一个企业或一个组织学习的动力、毅力和能力的综合体现。学习力贯穿于企业管理的始终，是企业获得生存与发展的基本条件。

1、提高认识，完善激励，激活员工学习动力

当今，市场竞争日趋激烈，市场开拓难度越来越大，我想老板，经理你比我应该更加清楚，面对这种情景，我个人觉得应该把工作的压力作为学习的动力，倡导树立新的学习理念，以学习带动创新，以创新推动企业发展。

学习的动力源于学习目标的确立，思想意识的提高使员工获得了不仅个人要学而且团队也要学的全员动力，而内部激励机制完善更催发了个人学习内动力。

一是薪酬激励。完善并落实不同学历给予不同基本薪酬的制度;完善岗位聘用制度，对有“学历”而无“学习与创新能力”的不聘;对无学历而勤奋学习，不断有创新成绩的给予破格聘用。

二是奖惩激励。制定新产品开发奖励办法、小改小革、自主管理活动奖励评选制度、对在管理创新、科技攻关、产品创新等方面做出成绩的给予及时的奖励。极大地鼓舞员工学习的积极性和主动性。

三是目标激励。制定各种培训目标，明确学习的步骤与计划并量化考核。在员工中开展一对一帮教、集中培训、传统性技术比武等活动。

对各部门的综合技术水平和个人技术等级目标要纳入量化指标考核中，并与集体和个人的部分奖金挂钩，进一步激发员工学习的热情。

2、确立愿景、建立组织、强化员工学习毅力

学习型企业的创建工作是一项长期的系统工程，要扎扎实实深入持久，必须保持员工的学习毅力，也就是坚持学习、学有成效。提供组织保障、落实监督措施、规定目标跟踪具体办法;确立学习中长期规划，并层层制定贯彻执行办法;建立奖惩约束机制，确保员工学习的积极性。

3、扩充载体，学以致用，提高员工学习能力

以设计为载体，在开展活动中，要着重围绕员工学习能力的培养和提升，重点解决怎样学更有效的问题。

如可通过提高如何做到降本增效的问题，要求各部门学习利润倍增，并结合工作实际完成有分析和见解的学习心得体会，重点是结合岗位实际，可落实执行。利用比较学习，开展多次的内、外部学习交流活动，取长补短，促进先进经验的推广与利用。

二、着手执行力，形成凝聚力，打造独特竞争力

前两天发现企业必须建立以“树根理论”才可能为学习型企业寻求不断进步，超越自我，获得充足资源，提供了新型管理平台。

而昨晚;老师所讲的“人员、战略、运营”相结合，正是执行力精髓所在。执行力要求快速行动，简洁明快。在快速发展与变化的世界里，速度已经起主导作用。速度几乎一切，快慢决定成败。

1、明确目标，常抓不懈，引导执行力文化

随着知识经济的发展，企业文化已成为一种强大的力量。21世纪企业之间的竞争，最根本的是文化的竞争。

2、面对现实，作风严谨，维护执行力文化

如果不将信念和价值观转化成具体的行动，再好的信念和价值观都只是空中楼阁。所以，对企业内的各种行为进行规范和引导是维护执行力的重要手段。

3、依托学习，找准方法，提高执行力水平

其实我觉得执行力发挥的水平主要取决于执行的人，以及他们头脑里所有的想法和他们工作的能力。从运营流程的设计到人员流程的选择都直接关系到执行力的发挥。

在提高执行力效率上，应通过信息化管理理论，进行科学的流程再造，提升工作效率，其次，在提高执行的准确性上，要意识到某些时候，方向比速度和距离更重要，在提高各自的学习能力同时，对每一新制度的出台，在实施前明确规定：要组织相关执行人员学习理解规定的要求，有相关部门指导执行的努力方向，并作具体的解释，保证让能执行的人去执行。让执行速度的快与慢有本质提升。

4、实施监督，完善考核，顺畅执行力流程

执行力三个核心流程是以完善的管理制度为纽带，灵活多样的考核制度为航标紧密连接在一起，从而实现企业所预期的目标和长远的计划。

为保证各项规章制度能得到正确的贯彻执行，在制定各项制度时就应明确目的、责任部门、适用范围及运作方式，并指定目标监督部门和考核方式。

文件格式的标准化，涵盖了战略流程、组织流程、运营流程的内容，同时为监督与考核的实施创造了便利。

在制定考核项目与指标时，结合公司的长期目标与短期计划，针对不同时期出现的具体情况，合理调整考核项目与目标值要求，将公司要实现的战略意图以不断完善的考核方式加以引导。

总之，学习能力的提高扩展了我们解决问题的思维能力;学习培养了我们的团队精神;学习的毅力铸就了我们执行的坚韧性。

我认为21世纪最成功的企业将会是“学习型组织”，未来唯一持久的竞争优势是有能力比你竞争对手学习得更快，学习力成为十倍速变化的知识经济时代唯一持久的竞争力。如果没有学习力，就不会有新的思想，也不会有新的希望，就会被时代所淘汰。学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力;另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，为企业的成功提供不竭动力。

“一个人的性格决定了一个人的命运，而性格取决与这个人的习惯。”

一个团队要有执行力，首先要服从领导安排，做好交流与沟通，没有领导把握方向，整个团队就会迷失道路，一个没有目标没有方向的团队早晚要被淘汰掉的。(篓子哥就是这样的，没有把握好明确的方向和正视自己的位置，走入误区。)

团队各成员间需要沟通与协调，为什么在两个人的时候能够达成一致，反而在三个人或者以上的时候就乱套了呢?难道仅仅是因为人数的增加导致意见不一致吗?应该说，这个牵涉到团队协作中三个基本的因素：分工、合作以及监督。

分工：

彼此则可以通过平等的协商和沟通从而对工作量和工作内容进行有效的分配。合作：

有分工，就需要合作，即彼此相互配合。

监督：

监督作为一种协作手段，其存在的主要原因是由于成本和收益的关系存在。如果缺乏有效的监督，就会导致所有项目组成员都偷工减料，从而使该项目彻底失败。

总之，个人的力量终究是有限的，而团队协作是项目成功的力量源泉。都说没有完美的个人只有完美的团队。我希望我们的团队不是每个人都只是知道只是说说而已。

第四篇：打造执行力文化

进入21世纪后，执行力将对一个企业的发展起着越来越重要的作用，是构成企业竞争力的重要组成部分，是决定企业成败的一个重要因素。如果没有执行力，无论战略蓝图多么宏伟或者组织结构多么科学合理，都无法发挥其本身的威力。现阶段，执行力不强、执行标准不高、执行效果不好等问题，已成为企业跨越式发展的“隐形绊脚石”。“提升执行力，塑造竞争力”成为企业所关注的问题，也是对企业文化建设提出了更加务实的要求。

一、执行力和执行文化的内涵

执行力原创美国，通俗地说就是执行并完成任务的能力，检验执行力的标准即是否能按时、按质、按量完成任务，其中人员流程、战略流程和运营流程是执行力的三个核心。执行力有两个不同的层次，一个是个人执行力，另一个是企业执行力，执行力要求由上而下贯穿每一个环节。执行力问题，归根结底就是“做”的问题，加强执行力建设，就是要解决好“做什么”、“如何做”和“做得怎么样”等问题。

执行力文化就是把“执行力”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化，其关键在于透过企业文化塑造和影响企业所有员工的行为，进而提升企业的执行力。企业执行力文化是新经济时代特征对企业管理的影响，是企业战略管理思想发展的要求，是对管理人员素质变化的需要，也是培植与保护核心竞争力的驱使。企业领导在通过各种手段强化执行力的过程中，营造好的企业文化，潜移默化将执行者的意识改变，与管理者达成一种共识。企业执行力文化的魅力就在于能透过无形中的渗透力和感染力，影响企业全体员工的行为，创造共同信念，引导执行者向一致的目标努力。因此，企业领导者最大的任务之一就是营造企业执行力文化。

二、企业执行力不强的表现和原因

观察许多执行力不强的企业，其人员对执行力的态度多半是：对执行偏差没有感觉，也不觉得重要;个性上，不追求完美;在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题;对“要求标准”不能也不想坚持。员工不愿发现问题、思考问题和解决问题，这些必然导致企业执行力的遗失。

(一)执行力差的基本表现形式

一是执行无效，该做的没做。少数员工日常工作、生活、学习中要求不严格，对制度、规章掌握不透，规章制度形同虚设，在制度执行上是你讲你的，我做我的，导致工作质量下降，违章现象发生。

二是执行低效，做了没有做好。一些基层管理者在贯彻上级重要指示、重要制度时，鉴于自身综合能力存在差距，心有余而力不足，只见树林不见森林。有的虽然也执行了，但只是轻描淡写，支鳞片爪，对工作的安排缺乏沟通，不能充分发挥激励作用。

三是执行负效，做了不该做的。少数员工麻痹思想严重，认为制度是束缚，漠视制度、逃避制度、违反制度，造成制度难以完全贯彻执行，致使结果大相径庭。

(二)剖析执行力差的原因

一是没有形成积极的执行力文化氛围。精准执行的理念仅仅停留在面上宣传，短时间的学习或训练造就不出一支执行力强大的员工队伍。

二是部分管理者的综合素质不高。工作上有布臵无检查，有时检查前紧后松，有时执行制度不能善始善终。

三是监督考核不力。监督检查机制不完善，虽然有一些管理制度，但成为束之高阁的摆设，无法发挥其激励约束功能。

三、构建企业执行力文化应秉持的态度

1.企业执行力文化是团队文化，以其渗透组织团体的方方面面，转变全体员工的行为，使之将目标和任务落实到本职岗位与日常工作中，形成追求集体价值超过个人价值的价值观，在组织中发扬团队精神。

2.构建执行力文化不是短期的事情，需要长年累月的坚守并融入到企业所有员工的精神之中，成为一种制度化下的习惯。

3.构建企业执行力文化的根本是以人为本，造就具有强大执行力的员工队伍是执行力文化的建设根本，也是企业健康运作的根基。

四、构建企业执行力文化的关键

(1)沟通。沟通是执行力提升的基础，企业领导(特别是中层领导)应该和员工进行坦诚的交流和沟通，建立良好的汇报和回报的方式和习惯，通过反馈与沟通确保了解工作中存在的问题及时处理。

(2)以身作则。执行力文化的关键在于最高领导者，在于最高领导者身边的有执行力的管理团队，在于整个管理层，也在于领导者的以身作则。

(3)管理制度。执行力文化要常抓不懈，并建立健全一套合理、可行、具有针对性、严谨的管理制度，不能朝令夕改，使员工无所事从，影响热情和积极性。

(4)监督考核机制。执行力文化需要有科学的监督考核机制，有相应的落实和检查机制。

(5)培训机制。提升执行力文化，还要求不断地对员工进行思想与心态的改造培训，不是流于形式。

五、建设有效的执行力文化

营造执行力文化的关键在于领导班子成员和中层干部，领导班子成员和中层干部应把执行力的培养看成是动态渐进的过程，对执行中遇到的问题不断加以调整以提高执行的有效性。这就印证了许多单位所提出的80/20原则一样，如果工作中出现了问题，目标是正确的，只是执行力出现或存在了问题，80%的工作未达成则应追究管理层和中层干部的执行力问题上，所以管理层和中层干部的执行力尤为重要。

(一)创建理念

理念已经成为企业人格化的一种根本体现，是企业员工共同信守的企业哲学，没有理念，企业的员工队伍就可能是散兵游勇。也许我们会看到一个员工就是一只灯泡，成千上万的员工只是一片巨大的灯泡群而已，虽然灿烂，但缺乏力量。在建设执行力文化的时候，企业要导入“制度至上，精准执行和知道是前提，做到是关键”执行理念，然后通过查正思想，规范塑形，建章立制，使得企业执行力建设取得明显成效。案例：

EDS 的执行力理念：

我们可以比市场成长得更快——不但获利﹐而且更有效率地运用资本，我们可以逐年提高生产力。

我们会为客户的成功全力以赴。

我们会提供卓越的服务。互助合作是我们成功的关键。我们将做到权责分明与全力以赴。

我们会更用心倾听客户的话。

由此看来，树立和倡导理念着眼于思维定式与行为规范的养成，着力培育执行力文化氛围。如以“视服从为美德”、“执行不找任何借口”、“纪律是敬业的基础”作为工作行为理念，着力营造出“全心全意、立即行动、雷厉风行，负责到底”的工作作风。并以此不断强化企业的管理，使员工思想更加坚定、风格更加务实、执行更加顺畅、落实更加有力、合力更加强劲。

(二)、科学的程序是执行的保障

首先，目标本身一定要清晰，可度量、可考核、可检查;其二，要有明确的时间表;其三，要有顺序的概念，事情要分轻重缓急;其四，指令一定要明确简明;其五，班子领导成员要具备领悟能力、计划能力、指挥能力、协调能力、授权能力、判断能力和创新创造能力等方面的能力;其六，要跟进;最后，执行要有反馈机制。

(三)培育一个执行力强的团队

执行终究靠的是人，要选拔和重用执行力强的员工，不仅要给与宽阔的舞台，还要把这些人搭配的好。使他们能够有权力，达到责权结合;让他清晰地认识到个人的未来，有更大的发展空间，不断补充新的决策权利。要提高团队自身执行力，使之树立正确的执行力态度，形成一个执行力培育体系，授之于执行的科学方法。

(四)提升执行力的知与行

制定科学合理的综合管理目标;择时推行业务流程和管理模式再造;操作系统的优化整合;建立有效的激励约束机制;有计划地开展执行力培训。

执行力文化模式精选

执行人秉持的执行理念

信守承诺、结果导向、永不言败

执行的八字方针

认真第一、聪明第二

执行的16字原则

结果提前、自我退后

锁定目标、专注重复

执行的二十四字战略

执行前：决心第

一、成败第二

执行中：速度第

一、完美第二

执行后：结果第

一、理由第二

由上可以看出，文化的执行要上下一致、步调统一，需要强有力的执行文化作为保证，而且它需要决策者、管理者及基层员工共同参与和长期打造。领导者是第一执行力，树立领导威信是前提。中层管理者是第二执行力，增强责任心是关键。基层员工是最终执行力，执行质量直接关系成果的质量。只有这样才能建立一个畅通的、强大的执行文化，实现人、物、系统、制度“四大要素”的和谐统一。

第五篇：电力企业执行力打造

陈馨贤-电力企业执行力打造课程大纲

在管理日益受到企业高度重视的今天，执行力已成为企业领导关注和追求的内容，因为执行力将对企业的发展起着越来越重要的作用，它将是构成企业竞争力的重要组成部分，电力企业由于其特定的条件和环境，执行力存在着许多的特殊性和难度。因此，针对电力企业特点和要求，进行具有独特形式和内容的执行力打造培训，是电力企业不断提高管理水平和竞争优势的重要内容。本课程将运用经典案例进行系统讲解。

培训大纲：电力企业执行力打造课程大纲

本课程的重点内容共分五个模块：

1、执行力缺失的原因解析，

2、执行力来自领导，

3、执行力来自正确的领导风格，

4、确定追随者的准备状态，

5、如何影响下属的绩效。

培训采用相关案例进行讲解，并进行实际操作训练。

具体课程内容简介

一、执行力缺失的原因解析

1、主管没有转移“工作的责任归属权”，导致组织无执行力;

2、不能正确评估被领导者的准备度导致员工丧失执行力;