周三多管理学原理笔记及试题

周三多管理学原理笔记及试题（精选4篇）

篇1：周三多管理学原理笔记及试题

第一章 绪 论

一、管理的涵义人类的共同劳动资源（人、财、物、信息、时间）共同目标定义：为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨）或 合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。“管理的实质是一种手段、工具，不是目的。”管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。即正确地做事效果指目标达成度，涉及活动的结果。即做正确的事好的管理在于把对的事情做得更好。低水平的管理表现在：1）无效率（某些政府部门的办事程序）2）无效果（某些企业的库存积压产品）3）牺牲效率的效果[例] 90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。------答：有效果，无效率

二、管理的基本特征

1、管理是一种社会现象。（只要有人类社会存在，就有管理活动）管理产生的二个条件： 二人以上的集体活动共同的目标管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会。

2、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中。什么是组织？

3、操作者：管理者：有下属向其汇报工作。上层包括 中层 共同任务：设计和维持一种环境，使人们努力工作以基层 实现既定目标。4.管理的核心是处理各种人际关系。

5、管理的职能法约尔： 计划、组织、指挥、协调、控制孔茨： 计划、组织、人员配备、领导、控制

6、管理工作的普遍性管理工作具有普遍性，无论他在何处，所履行的职责有内在共同性。“组织的类型（如企业、政府部门、学校）”组织的规模（如小公司与大公司）“组织中的层次”跨区域的可转移性计划 组织 领导 控制基层管理者 15% 24% 51% 10%中层管理者 18% 33% 36% 13%高层管理者 28% 36% 22% 14%

7、管理与经营管理 经营条件： 社会化劳动的产物 商品经济的产物背景： 原始社会 奴隶社会末期目的： 提高效率 提高效益角度： 内向性（资源的组织利用）外向性（环境）适用： 一切组织 企业

三、管理的性质1.管理的二重性：自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系的性质。（体现所有者意志）（上层建筑、社会文化）学习意义：（1）明确管理是生产力和生产关系的辨证统一（2）大胆地引进吸收（3）批判地吸收（4）因地制宜，因时制宜2.管理的科学性和艺术性科学性：反映管理实践活动的客观规律。管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。艺术性：即实践性、创造性。是指在实践中创造性地运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动相结合。到目前为止，管理是否是一门科学这一问题仍未得到回答。因为，管理面对的不是一次又一次可以设定完全相同条件的实验环境，而是分分秒秒都在变化着的内外环境，因而不存在可以一次又一次重复验证的规律。

四、管理学研究管理活动的规律和一般方法。1.特点： 一般性、综合性、历史性、实践性2.学习方法：（1）唯物辨证法，克服形而上学。（集权与分权、奖励与惩罚、民主与集中、自由与纪律等）（2）系统方法

（3）理论联系实际*** 为什么要学习管理？当你开始职业生涯后：不是管理者，就是被管理者。对管理者：理解管理过程是培养管理技能的基础，可以使自己获得成为有效的管理者的系统知识。对被管理者：学习管理可以更好地理解上司的行为方式和组织的内部运作方式，适应组织的需要。思考题：1.如何理解管理和管理者这二个概念？2.如何理解管理的科学性和艺术性？例1-1 管理工作的特性A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐B带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在严重的渗漏现象。公司经理认为A应该对此负责，哪怕管道安装时A正出差在外。同样，A会认为B必须对此负责，哪怕B已不拿扳头干活。请问：A和B为什么要对这一失误负责？他们究竟该负什么责任？第二章 管理学的形成与发展管理实践活动 管理思想

管理理论古代中国：“得民心者得天下”，秦始皇：“车同轨，字同文”希伯莱人的领袖摩西：授权原则和例外原则

一、管理学理论的萌芽（18、19世纪，工厂制度早期）1776年，亚当“斯密的《国富论》：劳动分工理论。200 48000Specialization：专业化 提高劳动熟练程度Simplification：简单化 3S’ 优点 减少工作转换时间Standardization：标准化 利于发明专用工具、设备1800年，Jr.Watt & Boulton： 苏霍铸造厂实行： 分工、专业化、成本核算、医疗、福利制度1810年，罗伯特”欧文：----“人事管理之父”缩短劳动时间、禁止雇佣童工、改善生产、生活条件等。1832年，查尔斯“巴贝奇：分工可减少工资支付提倡利润分享制度

二、古典管理理论（19世纪末~20世纪30年代）

（一）科学管理”背景：美国的“管理运动”生产规模的扩大与传统管理之间的矛盾劳资矛盾效率低，生产能力利用率不到 60%“代表人物：泰罗（Frederick W.Taylor，1856~1915）（1911年发表《科学管理原理》，1915年去世）”科学管理的中心问题：如何提高效率泰罗认为，造成效率低的原因主要是：工作指派和劳动方法不合理；分配不合理；组织和管理原因。“科学管理的主要内容：1)标准化操作方法（并用这种标准化方法来大批量培训工人）2)工作定额原理（把按标准化方法完成的日工作量确定为工作定额）3)挑选、培训“第一流工人”4)差别计件工资制5)改进管理方法：计划与执行职能分开实行职能工长制例外原则”科学管理的其他代表人物：亨利“甘特、福特、吉尔布雷斯夫妇等。”泰勒的科学管理主要有两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。

（二）法约尔的一般管理理论法约尔（Henri Fayol，1841~1925），1916年发表《工业管理与一般管理》，他认为，应建立一套公认的普遍验证过的原则、方法。“主要内容：1.管理是经营的职能之一2.管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制

3.十四条原则：（1）分工：用同样的劳动得到更多更好的成果。（2）权力和责任：凡行使职权的地方，就必须建立责任。责权对等原则（3）纪律：纪律严明是有效开展组织活动的必要保证；纪律作为对协定的尊重，必须做到使劳资双方都清楚明了、并为双方接受。（4）统一指挥：一个下属只接受一个上司的命令。A BC（5）统一领导：对于目标同一的活动只能在一个领导人和一项计划的指导下进行。（6）个人利益服从整体利益。前提：二者一致！（7）人员的报酬。要求：a.劳资双方满意 b.能激发热情 c.公平（8）集中：权力的集中或分散无所谓好坏，只是尺度问题。（9）等级制度：下级服从上级（一般不能违反，但应与保持行动迅速相结合----“法约尔桥”）。（10）秩序：“有其位，在其位”。（11）公平：主管人员对其下属应仁慈、公平，才能使下属表现出热心、忠诚。（12）人员的稳定：经验的积累需要时间（13）首创精神：鼓励、激发员工的主动性、创造性，使组织充满活力。（14）团结：交流有助于团结，禁止滥用书面联系的方式。

（三）韦伯的组织理论[德]韦伯：（Max Weber，1864-1920）终身是一个学者，研究范围涉及政治、经济、历史、宗教等。---“组织理论之父”贡献：提出所谓“理想的官僚组织体系”（Bureaucratic Model）（行政、科层）核心：设立公职。（权力的承袭通过职位，而不是依靠世袭或个人魅力）特点： 1）明确的分工2）清晰的等级3）详尽的规章：强调规则化4）非人格化的关系。理性意志代替个人情感5）管理人员职业化：固定的薪金和明确的升迁制度优点： 1）稳定2）高效（有助于杜绝任人唯亲、组织涣散、人浮于事等现象）

三、行为科学阶段（30年代后）”背景：“梅奥及其霍桑试验：（George Elton Myao，1880-1949）（1933年发表《工业文明中的人类问题》）”人际关系学说的内容：（1）工人是“社会人”，非单纯的“经济人”（2）企业中存在着非正式组织。

（3）新型的领导能力在于通过满足员工需求来达到组织目的。

四、现代管理理论的丛林（二战后---60年代）孔茨称其为“丛林”

1、社会系统学派“创始人：巴纳德(chester 1.Barnard，1886-1961)，曾任新泽西贝尔电话公司总经理, 1938年发表《经理人员的职能》”观点： 组织是一个社会协作系统，有三个基本要素：共同的目标协作的意愿------取决于诱因与贡献的平衡信息沟通“经理人员的基本职能：确定目标、提供诱因、建立维持信息沟通网

2、决策理论学派”代表：H“西蒙（Harbert A.Simen,卡内基”梅隆大学教授，1978年获得诺贝尔经

济学奖）“主要观点和贡献：1）管理就是决策，决策贯穿于管理全过程。2）决策的准则------“令人满意”3）程序化与非程序化决策

3、经验主义学派”代表：德鲁克（Peter“F”Drucher, 杜拉克）“主要观点和贡献：1）应以大企业的管理实践作为主要研究对象2）目标管理

4、行为科学学派”创始人：梅奥研究个体、群体、组织、领导行为。------“激励”

5、管理科学学派“代表：伯法”理论基础： 运筹学 + 计算机（模型 + 程序）**管理过程学派孔茨：Harald Kontz（60年代初）主要观点：管理是一个过程，包括计划、组织、人员配备、领导、控制等相互关联的职能组成。

五、管理理论发展的新探索（60、70年代）—— 管理从分化走向统一。

1、系统管理理论（60年代中期后）理论基础：一般系统论主要观点：组织是一个由许多相互依赖的因素组成的开放系统。

2、权变理论（70年代后）管理思想和方法 = f（环境变量）比较： 古典理论：“假如X，那么Y”权变理论：“假如X，那么Y，但只有在Z的情况下”（其中，Z为环境变量）

六、现代管理理论的主要特点

1、强调系统化。

2、重视人的因素。

3、重视非正式组织。

4、强调效率与效果的统一。

5、强调创新。创新来自于矛盾和问题（单纯依赖过去的经验和方法解决不了时）事实上，管理从来就没有停止过创新。“今天的管理者越来越关心如何鼓励创新和变革，因为组织所处的环境已变得非常动态。”---Robbins6、重视战略。预见能力和竞争定位。***未来管理发展趋势“科技发展：技术更新速度加快、I T的发展”国际化：市场国际化、跨文化“竞争：基于资源和顾客 环境日趋”劳动日益以知识为基础：出现劳动雇佣资本现象 复杂、多变！“ 人：价值观和工作态度、需求的个性化例2-1 如何进行管理？在一个管理经验交流会上，有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在A厂，员工们都普遍把企业当成自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。B厂长则认为，只有实行严格的管理，才能保证实现企业目标所必须的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严密的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B厂，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。请问：这两个厂长谁的观点正确，为什么？案例2-2 管理问题分析王中是一家冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。在过去的4年中，每年的销售量都稳步递增。但是，今年的情况发生了较大变化，到8月份，累计销量比去年同期下降17%，生产量比所计划的少15%，缺勤率比去年高20%，迟到早退现象也有所增加。王中认为这种情况的发生，很可能与管理有关，但他不能确定发生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情景。他决定去请教管理学家。请问：具有不同管理思想（科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想）的管理专家，会认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？思考题：1.管理学经历了一个怎样的发展过程？有何启示？2.你是否同意“管理思想的发展是由时代和当时的条件决定的”这一说法？3.你是否同意“重温管理思想的历史可以帮助一个人成为更好的管理者”这一说法？4.怎样才能预测管理的发展趋势？你认为今后管理的发展趋势会怎样？第三章 计划工作

一、计划工作概述

1、含义广义：计划的制定、执行、检查过程。狭义：计划的制定（主要涉及目标及途径）正式计划和非正式计划计划工作的必要性：”确定方向；“计划过程本身的价值：明确干什么、怎么干？计划意味着承诺、约束”便于控制

2、计划工作的性质（1）目的性（2）首位性（3）普遍性（4）效率性（5）创造性

3、计划的种类“按时间：长期、中期、短期计划（如何衔接、协调？）”按详细程度：具体计划与指导性计划（取决于任务的明确性和环境变化的可预见性）“按职能：销售计划、生产计划、供应计划、劳资计划、技改计划、新品开发、财务计划等”

按形式：（1）宗旨：组织存在的目的或使命。指向外部社会Drucker：创造顾客。（2）目标一定时期内要达到的具体成果。（企业 —— 利润、增长、稳定、生存）（3）战略为实现长远目标所选择的发展方向、行动方针及资源分配的总纲。核心“战略总是针对竞争对手而言的；（处在竞争环境中的组织）”制定战略的根本目的：取得竞争优势。“田忌赛马”（4）政策指导和沟通决策思想的明文规定。“政策是用来指导决策的；”制定政策是鼓励（而不是约束）下级自由处置（在一定范围内）；—— 越是高层，自由处置权越大。“制定政策有助于授权；”政策应保持稳定性和连续性，否则会使下级在决策中导致短期行为。（5）程序处理例行问题的步骤、方法、标准。—— 政策的实施往往要有相应的程序。（6）规则允许或不允许，必须或不必须等。“规则与程序的区别：规则不规定时间顺序，而程序可看作是一系列规则的总和。”规则、程序与政策的区别：不具有自由处置权。（旨在抑制思考）（7）规划是综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、资源分配等，可大可小。特点：系统性（8）预算数字化计划，使计划更精确。

4、计划工作的任务------5W1HWhat-----具体任务、要求 Where-----空间布局Why-----宗旨、目标、战略 Who------明确职责When----时间进度 How-----政策、程序、规则

二、目标与战略

（一）目标的性质---计划的基础

1、目标的层次性： 总目标-----分目标-----子目标环境层目标：社会加于组织（公平竞争、环保、就业、纳税）组织层目标：作为一个利益共同体（利润、成长等）个人层目标：：职务升迁、收入、工作环境、成就感等

2、目标的多样性（多重性）： 利润与市场份额

3、目标的网络化：目标与目标之间相互联系，需要协调。

4、目标的可考核性： 定性：定量：

（二）目标的作用

1、指明工作方向：

2、激励作用：关键：（1）符合需要；（2）目标的挑战性

3、凝聚作用：关键：与个人目标一致，体现共同利益。

4、考核作用：放弃主观判断。

（三）目标管理（MBO）P“德鲁克1954在《管理的实践》一书中提出。它把泰罗的科学管理与梅奥的人本思想结合在一起，是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。企业全体成员的工作均以目标为导向。”出发点：使个人目标与组织目标一致，并以目标激发热情。“特点：⑴ 强调自我参与：目标是共同商定的，不是“上级下指标，下级提保证”。⑵ 强调自我控制：业绩反馈⑶ 注重成果第一：避免主观⑷ 促使权力下放：使失去控制的担心成为多余！”目标管理既是一种管理方法，又是一种激励技术。“问题： ⑴ 目标难以确定。容易演变成数字游戏。⑵ 目标短期化。⑶ “伪参与”问题⑷ 什么条件下适用？（人的素质）

（四）战略的制定（程序）—— 战略的重要性：案例 如果你从事机场租车业务，你怎么成功地与该行业的四巨头 ——Hertz公司、Avis公司、国民（National）公司和预算（Budget）公司竞争？迈克尔”伊根（Michael Egan）作出了令人钦佩的回答。作为Alamo租车公司的主席，伊根实施了一项战略，使Alamo公司在不到20年的时间里，成长为一家5亿美元的公司，净利润额在全行业名列第二，仅次于Avis公司。伊根的战略是集中于低价格和低成本—高营业额的经营定位，以及租车给那些精打细算的顾客，正是这种战略使Alamo公司领先于主要的竞争对手。为了在机场轿车出租市场中取得一席之地，Alamo公司将其投资倾注于低价格的抉择上，公司利用广告到处宣传它每日的租价低于竞争对手20%，并且不对行车里程额外收费。例如，周日在洛杉矶租Alamo公司的一辆雪弗莱Beretta牌轿车，日租金仅38美元且不收里程费。而在Hertz公司租用同一牌号的车，每天租金51.93美元，而且还要至少提前3天预定，此外，Hertz公司对超过100英里还要每英里加收32美分的费用。提供低价格的服务是一回事，但是怎么在如此低的价格下保持盈利呢？Alamo公司的回答是：将营业场所设置在高营业量和租金便宜的地点。Alamo公司在美国和英国只有105处营业场所，而Hertz公司的营业场所数量是Alamo公司的50倍，但Hertz公司出租的轿车数量仅为Alamo公司的4倍。所以，Alamo公司通过保持高营业额的方式使其成本保持在低水平上。此外，Alamo公司还将其管理费用的支出控制在低水平上，这主要是通过将大多数服务台设在机场大厅外面的临近地点，从而避免了机场大厅内天文数字般的租金。

1、问题的提出和目标的确定Drucker： 我们的企业是个什么企业？

我们的企业将是个什么企业？我们的企业应该是个什么企业？（谁是我们的顾客？他们到底需要什么？）—— 识别优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）

2、战略分析（环境分析）市场细分：发现市场机会，确定目标市场行业分析：行业集中度、行业壁垒（规模经济、专有技术、政府许可等）竞争对手分析：规模、资金、技术、战略等。（竞争对手是一面镜子，可看出本企业的优势和劣势）—— 发现机会（Opportunities）、威胁（Threats）“SWOT分析”

3、战略选择基本类型有三种：（迈克尔“波特：M”Porter）（1）总成本领先战略：美国有23%的企业采用这种战略，如生产起重机的Harnischfeger公司，开始时它的市场份额只有15%，公司重新设计了起重机，使之便于生产，另外采用模块化部件使之便于维修，同时降低材料消耗。公司采用大批量订货以节约成本。所有这些使公司生产出质量过关的产品，而价格下降了15%，市场份额则迅速增加到25%。（2）差别化战略：在产品、服务、企业形象等方面独树一帜。成功地实施这种战略可以使顾客产生对名牌的信任，由此降低对价格的敏感程度，并使企业避开竞争。（3）专一化战略：集中资源于某一较小的细分市场。以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的对象服务，每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。

4、战略规划将战略分析和战略选择的结果进一步落实到产品组合、功能战略、资源分配上。产品组合：广度、深度、关联度功能战略：针对行业中成功的关键因素资源分配：优先次序

5、战略实施组织、人员保证。Chandler：“结构跟着战略走”○许多人认为，战略是大企业的事情，实际上，就是白手起家的小企业也同样需要战略。案例迈克尔“德尔早在上初中时，就对计算机着了迷。1983年，年仅18岁的德尔是德克萨斯大学的一名新生，他开始销售磁盘驱动器和其他元器件，这些元器件是从有多余存货的经销商手中买来的。他的第一批顾客是他的朋友和大学同学，随后，德尔发现，他可以买到IBM-PC的机身，然后加装一些元器件就会大幅度提高其性能。到1984年初，德尔每月销售按顾客要求组装的计算机和元器件，营业额达到50000到60000美元。这年夏天，德尔决定退学专门从事计算机生意。他专为医生、律师和小企业组装完整的PC计算机系统，每月的销售额上升到18万美元，而且逐月递增。9个月后，德尔计算机公司的销售总额达到600万美元，而且雇佣了39位员工。德尔计算机公司与它的竞争者有哪些显著的不同之处？高质量的硬件、全方位的服务和技术支持，以及低廉的价格；德尔采用邮购和其他直销技术向顾客销售计算机，绕过了经销商；不仅如此，德尔可以严格地按顾客的要求设计和组装计算机，并且在3天以内送到顾客手中。1992年，德尔的雇员达到800人，每天处理8000多个销售和服务电话，年销售额接近2亿美元。德尔本人也成了富翁，手中持有公司价值1.5亿美元的股票。

（五）战略制定的原则制定战略主要是一种管理艺术，是计划工作最困难的部分，但还是有一些规律可循、有一些原则可依。

1、从社会需要出发产品只是形式，是有寿命周期的，而需要则是永恒的。

2、把握时机

3、扬长避短： 重在扬长。——多元化经营：成功的关键是紧紧围绕核心技术和中心市场案例 华立集团原是一家集体企业，从70年代的一家手工作坊起家，经过二十多年的发展，至90年代已发展成为我国机械行业的大型企业和电工仪器仪表行业骨干企业，尤其是主导产品电度表的产销量居同行业首位，有一支实力较强的技术开发队伍和经验丰富的营销队伍。为进一步拓展经营领域，扩大企业规模，华立集团从90年代初开始实施多角化经营战略，通过自筹资金和银行贷款等途径，先后投资建成铜箔板有限公司、家用电器有限公司、食品饮料厂、塑胶厂、卫星通信设备厂、房地产开发公司、汽车维修厂、空运代理有限公司等。经过几年的发展，集团经营规模迅速扩大，经营领域大大拓展，但一系列问题也随之出现，除铜箔板有限公司和家用电器有限公司取得成功外，其余大部分投资项目均告失败，尤其是食品饮料厂、卫星通信设备厂、房地产开发公司等出现严重亏损，汽车维修厂经营困难，同时，由于国家紧缩银根，银行贷款受到限制，每年高达2000多万元的利息使企业不堪重负，而且造成企业内部资金严重不足，影响了主导产品电度表的发展。这一切，是集团领导当初制定战略时所未能料到的。出现上述问题的原因何在？你认为应该怎么办？

4、出奇制胜：创新，打破常规，与众

不同。

5、集中资源：以较多的资源支持较少的选择。取得局部优势，打歼灭战。

6、量力而行：

三、决 策

1、含义按一定目标多方案选优的过程。”决策必须有明确的目标。“没有目标的决策是不存在的”“决策是一个过程，是时期行为，非时点行为。”决策必须以大量的信息为基础。“科学的决策 = 90%的信息 + 10%的判断”"决策必须要有决策者（人）。

2、决策的程序（1）确定目标： 明确、尽可能量化（2）拟订方案： 可行、尽可能多（3）评价方案： “令人满意” ；强调可执行性（4）实施、评估： 把决策作为一个学习过程。

3、程序化决策：处理例行问题，有固定的程序、规则和方法非程序化决策：处理例外问题，无先例可循。依赖于决策者的经验、知识、价值观（风险观）、决断能力○企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基层面临的大多为程序化决策。结构不良 高层非程序化决策程序化决策结构良好 低层○只要有可能，管理决策都应该程序化。案例 一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有3~6个监督员向他汇报，并管理25~50个职员。你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎太低了，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。大多数的主计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人。然而，他们能遵从指导。公司已制定了一份4000页的会计手册，并且不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示。然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补，以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员，这是不足为奇的。在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。当这些问题变为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的年薪要付65000美元或更多。

4、按决策主体：

（1）个人决策： 优点：速度快、创造性好。缺点：决策质量不高、可执行性差。（2）群体决策： 优点： 更多的知识、经验，群体对个体的助长作用，更易被接受、执行。缺点：倾向于折衷、决策迟缓、责权分离。问题：（可能）个人控制、小群体意识（凝聚力过高）○ 一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的；而在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急迫），群体决策更优越。○ 关于决策群体的大小，一般认为5~7人为宜（奇数），这样的群体大得足以使成员变换角色，却又小得使不善辞令者积极参与讨论。*** 作业思考题：

1、有人认为，具体的、数量化的目标实际上是一种制约，会削弱对持续改进的追求。你是否赞成？为什么？

2、制定战略的一般程序是怎样的？能否尝试制定你所在企业的战略？

3、你是如何理解决策及决策过程的？

4、什么是目标管理？它有哪些特点？

篇2：周三多管理学原理笔记及试题

周三多（第四板）——复旦大学出版社 第一章 管理与管理学

第一节 人类的管理活动 第二节 管理的职能与性质 二：管理的自然属性 不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。——管理的自然属性。三：管理的社会属性

1：科学技术的进步，经济的快速发展，企业规模扩大，职能经理人出现，企业经营权和所有权分离

2：部分职工持有股票，企业所有权的人数增多。

3：西方发达国家的政府对本国经济采取不同形式不同程度的干预 4：企业管理需要考虑消费者利益和社会生态环境的保护 第三节 管理者的角色与职能 一：管理者的角色

根据亨利。明茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。

人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色 信息角色：监督者、发言人、传播人

决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 二：管理者的职能

罗伯特。卡次的研究，管理者必须具备三种技能

（一）技术技能

运用管理者所监督的专业领域中的过程，惯例、技术和工具的能力。

（二）人际技能

（三）概念技能 能把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系

（一）“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父 泰罗创立的科学管理理论的主要管观点

1：科学管理的根本目的——谋求最高工作效率

2：达到最高效率的重要手段——用科学的管理方法代替旧的经验方法

3：实施科学管理的核心问题——要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变 泰罗提出的以下管理制度

1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率 2：在工资制度上实行差别计件制

3：对工人进行科学的选择，培训和提高

4：制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广

5：使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能

代表作——《科学管理原理》1911年 亨利。甘特

重要贡献之一是设计了一种用线条表示的计划的因素成“甘特图”

代表作——《工业的领导》1916，《工作组织》1919 布雷斯及他的妻子

两人以进行“动作研究”而著称

泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制。“泰罗制”着重解决的问题是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题

（二）对“泰罗制”的评价

“泰罗制”应用在生产现场管理中效果显著，但其推广却很不顺利，遭到了资本家和工人的反对。“泰罗制”当时之所以遭到反对，一方面是因为社会上传统意识的影响，另一方面是由于它本身也存在着弱点，我们应当用历史的观点客观地评价。

1：它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法

2：科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展。

3：由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作

4：泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受很大的压榨 缺陷

泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。

（三）法约尔的“组织管理理论”

泰罗制在科学管理中的局限性主要是由法国的亨利。法约尔加以补充的。

“组织理论”的中心问题：组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。法约尔：认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能

技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）

14条原则1：分工 2：权力与责任 3：纪律 4：统一命令

5：统一领导 6：员工个人要服从整体 7：人员的报酬要公平 8：集权 9：等级链 10：秩序 11：公平 12：人员保持稳定 13：主动性 14：集体精神

法约尔的贡献：在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点 马克斯。韦伯：德国社会学家，在组织体系和组织原则方面提出了若干新的理论 第三节 西方现代管理思想的发展 一：行为科学学派

（一）行为科学的由来

泰罗制的“科学管理“理论把人看成“经济人”而行为科学把人看成“社会人”即：影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪。行为科学——一门研究人类行为规律的科学

（二）“行为科学”的早期理论——人群关系论（代表人：梅奥）霍桑试验

目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经

过程：试验首先从变化现场工作的照明强度着手。研究人员将参加工作的工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作，而试验组则给予不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组大致相同，当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量明显下降。试验表明，照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。后来再进行其他方面的试验。观点：1：企业的职工是社会人

2：满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键

3：企业中实际存在一种“非正式组织”——企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成了“非正式组织”

4：企业应采用新型的领导方法

影响：人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。

（三）“行为科学”学派的主要理论 1：需求层次理论——马斯洛

尚未满足的需要————为目标而驱使的行为————目标的满足 马斯洛的需要层次理论有两个基本的观点

a：一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为 b：人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现 A：生理需要 B：安全需要

C：感情和归属需要 D：尊重需要 E：自我实现需要

缺点：缺乏客观实际性

2：双因素理论——赫茨伯格

赫茨伯格抛弃了传统的观点：满意——（对立面）——不满意 提出新观点：满意——没有满意——没有不满意——不满意 调查认为：使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的。而使他们不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫激励因素，后者叫保健因素（1）保健因素：当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。

包括：企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全 个人生活、工作条件等

（2）激励因素：这些因素具备时可以起到明显的激励的作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。

包括：工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、职责 结论：激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就、是否得到提升为中心的。而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论有很大的相似性，马斯洛的高需要层次即赫茨伯格的激励因素。而为了维持生活所必须满足的低层次需要相当于保健理论 3：X、Y理论

（1）X理论和Y理论——麦戈雷格

X理论的主要观点：人的本性是坏的，一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性，由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖励的办法是不够的，必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁，才能使他们努力地去完成工作目标。一般人胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作。

Y理论的主要观点：人都是积极向上的，他们对工作的喜欢取决于他们把工作看成是一种满足还是一种惩罚。人们在通常情况下愿意承担责任，人们都热衷于发挥自己的才能和制造性。结论：x理论假设较低层次的需要支配着个人的行为，y理论则假设高层次的需要支配着人的行为。麦戈雷格认为y理论比x理论更实际有效，因此他建议让员工参加工作于决策。为员工提供富有挑战性的工作。，建立良好的群体关（2）超Y理论——乔伊。洛尔斯

主要观点：管理方式要由工作性质、成员素质等来决定 不同的人对管理方式的要求不同。有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任。这种人欢迎以x理论来指导工作，有的人则需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。这种人则欢迎用y理论来指导工作。4：Z理论——威廉。大内

主要观点：认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。管理的主要内容：a：企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的

b：上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作 c：实行个人责任制

d：上下级之间关系要融洽

e：对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验。F：相对缓慢的评价和稳步提拔

G：控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规 三：“决策理论”学派

“决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的。“决策理论”学派主要观点： 1：管理就是决策

2：决策分为程序性决策和非程序性决策（图）

程序化决策：按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程序的

非程序化决策：新发生的，非结构性的，问题极为重要、复杂、没有例行程序可循的决策。

（六）企业组织创新

1：企业内部组织结构由极端化向扁平化方向发展 2：建立学习型组织 3：规模经济的传统正在改变 4：虚拟公司正在代替传统的实体型企业

第三章 管理的基本原理

一：系统的概念

是指若干相互联系，相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体 二：系统的特征

1：集合性。这是系统最基本的特征。一个系统至少由两个及两个以上的系统构成。

2：层次性。系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同的地位

3：相关性。系统内各要素之间相互依存，相互制约的关系，就是系统的相关性 三：系统原理要点 1：整体性原理——系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最佳

2：动态性原理——系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。3：开放性原理——明智的管理者都应当从开放性原理出发，充分估计外部与本系统的联系，努力扩大本系统从外界吸入的物质，能量和信息

4：环境适应性原理——系统不是孤立的而是与外界不断发生联系的

5：综合性原理——把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性

2个含义 a：系统目标的多样性和综合性 b：组织的产品是综合而制造的 第三节 人本原理

——以人为中心的管理思想。20世纪末管理理论发展的主要特点 主要观点：

一：职工是企业的主体

（一）要素发展阶段——泰罗“科学管理”阶段

早期的管理理论基本上限于把劳动者视为生产过程中的一个必不可少的因素。泰罗之 后的几十年中所有对劳动和劳动力的研究大多都未摆脱把人视为机器附属物的基本观点和方法

（二）行为研究阶段——马斯洛、赫茨伯格等 二战后，一部分管理学家和心理学家开始意识到劳动者的行为决定了企业的生产效率、质量和成本。劳动者的需要是多方面的，经济需要只是其中的一种。

（三）主体研究阶段

70年代以后企业界逐渐意识到职工在企业生产经营活动中的重要性，逐渐形成了以人为中心的管理思想。

二：有效管理的关键是职工参与 两种不同的途经

1：高度集权，从严治厂，依靠严格的管理使得企业目标统一，行动一致，从而实现高的工作效率。

2：适度分权，民主治厂，依靠科学管理和职工参与使个人利益和企业利益联系在一起，使职工为了共同的目标而自觉努力的奋斗，从而实现高的工作效率。

两种途经的根本不同之处：a：前者职工处于被动地位，职工是管理的客体 b：后者职工处于主动地位，职工是管理的主体 三：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展 四：管理是为人服务的

1：企业要在这种思想的指导下，研究市场需求的特点及发展趋势，据此确定企业的经营和产品发展的方向。

2：企业要从用户的角度出发，提高设备和材料的使用效率，降低成本 3：企业要在这种思想的指导下研究企业的消费者

总结：尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点 第四节 责任原理 一：明确每个人的职责

挖掘人的潜能的最好的办法是明确每个人的职责

1：职责的界限要清楚 2：职责中要包括横向联系的内容 3：职责要落实到人 二：职位设计和权限委任要合理

一个人对工作是否能做到完全负责取决于三个因素

1：权限 ：实行任何管理都要借助于一定的权力，没有一定的权力任何人都不可能对工作实行真正的管理。

2：利益：完全负责意味着要承担风险，任何的管理者在承担风险的同时都要对收益进行权衡。这种利益不仅仅是物质利益，还包括精神利益。3：能力：能力是完全负责的关键因素。

职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形 三：奖惩要分明，公正而及时 第五节 效益原理

效益——管理的永恒主题。任何组织的管理都是为了获得某种效益，效益的高低直接影响着组织的生存和发展 一：效益的概念

效益、效率、效果是既相互联系又相互区别的概念

效果：由投入经过转换而产出的成果，其中有的是效益的，有的是无效益的

效率：单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系 效益：有效产出与投入之间的一种比例管理，可从社会和经济两个不同角度去考察，即社会效益和经济效益。经济效益比社会效益直接、明显，可有效度量；社会效益则难以计量，只能借助于其他形式来间接考察 二：效益的评价

不同的主体可从不同的角度去评价，所以效益的评价没有一个绝对的标准。不同的评价和标准得出的结论也不同，不同的评价都有它的长处和不足，应配合运用，以求获得客观公正的评价结果。三：效益的追求

1：管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。

2：影响管理效益的因素很多，其中主题管理思想正确与否占有相当重要的地位。

3：追求局部效益必须同追求全局效益协调一致。4：管理应追求长期稳定的高效益。5：建立管理活动的效益观。第六节 伦理原理

伦理——是指导人与人相处的各种道德准则。在当今世界，一个组织要维持足够长的生命力，不仅需要遵守法律，还需要遵守伦理规范或讲究伦理。对于伦理的重视，有助于经济组织取得较高的经济利益。一：伦理的重要性

举例说明1：强生公司1982年案例 2：美国埃可森公司1989年案例 二：伦理的特性

1：非强制性——伦理靠社会舆论、传统习惯和内心信念起作用，体现了自觉性和内在性 2：非官方性——伦理是约定俗成的，不需要通过行政命令或法定程序来制定 3：普适性——所有人都受伦理的指导、调节和约束 4：扬善性 三：伦理与法律的关系

伦理和法律在内容上相互渗透。伦理是不成文的法律，法律是最低程度的伦理。伦理和法律在作用上相互补充。伦理可以引导人们遵守法律，而法律可以作为维护伦理的威慑力量 四：伦理与效益的关系

企业的伦理经营不仅使除所有者之外的利益相关者（债权人、员工、顾客、供应者、竞争对手、社区和政府）的利益得到不同程度的增进，而且使企业自身的效益得到提高。1：企业的伦理经营意味着企业注重维护利益相关者的利益，从而需付出一定的成本 2：伦理与效益的关系在某种程度上得到了实证研究的支持 3：历史证明效益和伦理具有兼得的可能性

第四章 管理的基本方法

第三节 管理的行政方法 一：行政方法的内容和实质 内容：依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法 实质：通过行政组织的职务和职位来进行管理

特别强调职责、职权、职位而并非个人的能力或特权 二：行政方法的特点和作用

1：权威性——行政方法所依托的基础是管理机关和管理者的权威。

2：强制性——行政权力机构和管理者所发出的命令、指示等对管理对象具有程度不同的强制性，行政方法就是通过这种强制性来达到指挥与控制的目的

3：垂直性——行政方法是通过行政层次来实施的，基本上属于“条条“的纵向垂直管理 4：具体性 5：无偿性 行政方法的作用

1：有利于组织内部统一目标，同意意志。2：行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段

3：可以强化管理作用，便于发挥管理职能。4：行政方法便于处理特殊问题 三：行政方法的正确运用

1：管理者必须充分认识行政方法的本质是服务2：行政方法的管理效果为领导者水平所制约

3：信息在运用行政过程中是至关重要的

4：行政方法由于借助了职位的权力，所以对下属有较强的约束力。，这种特点使得上级在使

用行政方法时忽视了下属的正确意见和合理的要求，不利于充分调动各方面的积极性！。

。第六章 组织文化 第一节 组织文化的概念和基本特征 一：组织文化的概念 组织文化：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和

组织文化的任务：努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则 二：组织文化的基本特征

组织文化在本质上属于“软文化”范畴，是组织自我意识所构成的文化体系。组织文化相比教社会文化和民主文化有它们的共同属性和自己的不同之处。1：组织文化的核心是组织价值观 2：组织文化的中心是以人为主体的人本文化 3：组织文化的管理方式是以柔性管理为主 4：组织文化的重要任务是增强集体凝聚力 第二节 组织文化的基本要素

迪尔和肯尼迪认为组织文化的构成要素有5种：环境条件、价值信仰、英雄人物、习俗礼仪、文化网络

美国学者彼得斯和沃特曼认为组织文化得构成有7种要素：

经营战略、组织结构、管理风格、工作程序、工作人员、技术能力、共同价值 现代系统论得观点：组织文化得结构层次有3个：表层文化、中介文化、深层文化 表现形态：物质文化、管理文化、制度文化、生活文化、观念文化

构成要素：组织精神、组织理念、组织价值观、组织道德、组织素质、组织行为、组织制度、组织形象等。

从最能体现组织文化特征得角度看：组织文化得基本要素有 一：组织精神

经过经心培养和逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识，它反映了组织成员对本组织的的特征、地位、形象等 例：日本松下电器公司的“七精神”

美国国际商业机器公司的精神“IBM就是服务” 二：组织的价值观

组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。它具有调节性、评判性、驱动性。

组织的价值观具有不同的层次和类型，优秀的组织总会追求崇高的目标、高尚的社会责任和卓越创新的信念。

例：美国百事可乐公司认为“顺利是最重要的” 三：组织形象 组织形象：指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度 其中对组织形象影响较大的因素有5个：

1：服务、产品形象 2：环境形象 3：成员形象 4：组织领导者形象 5：社会形象 第三节 组织文化的功能 一：自我凝聚功能 二：自我改造功能 三：自我调控功能 四：自我完善功能 五：自我延续功能

第四节 塑造组织文化的主要途经 一：选择价值标准

组织价值观是组织文化的核心和灵魂，选择选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要问题

两个前提：1：要立足于本组织的具体特点

2：要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。选择正确的组织价值标准要抓住4点：

1：组织价值标准要正确、明晰、科学、具有鲜明特点

2：组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向 3：要使得组织文化标准和员工的基本素质相和谐 4：要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神 二：强化员工认同

1：充分利用一切宣传工具和手段 2：树立榜样人物 3：培训教育 三：提炼定格 1:精心分析

详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要实践吸收有关专家和员工和合理化意见。

2：全面归纳

删除那些落后的，不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的为广大员工接受的内容和形式。

3：精炼定格 四：巩固落实

1：建立必要的制度 2：领导率先垂范 五：丰富发展

第八章 管理决策

决策是管理的本质，管理的各项职能——计划、组织、领导、控制、创新都离不开决策 第一节 决策的定义、原则与依据 一：决策的定义

——决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程

1：决策的主体是管理者 2：决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成 3：决策的目的是解决问题或利用机会 二：决策的原则

1：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须 a：容易获得与决策有关的全部信息

b：真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案 c：准确预期到每个方案在未来的执行结果 2：现实中上述条件往往得不到满足

三：决策的依据——信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）第二节 决策的类型和特点 一：决策的类型

（一）长期决策和短期决策

1：长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：投资方向的选择

2：短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“短期战术决策”如：物资储备、生产中资源配置等问题。

（二）战略决策、战术决策与业务决策

1：战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定

2：战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。3：业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。

（三）集体决策与个人决策

（四）初始决策和追踪决策 初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。追踪决策是非零点决策

（五）程序化决策与非程序化决策

1：程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”

2：非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”

（六）确定型决策、不确定型决策、风险型决策

1：确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较

2：风险型决策：——“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。

3：不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。二：决策的特点

1：目的性：任何决策都含有目标的确定 2：可行性：每个决策的方案都有一定的可行性

3：选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策 4：满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优”

5：过程性：a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合 b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程 6：动态性：决策的动态性与过程有关 第三节 决策的理论 一：古典决策理论

——又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与50年代以前 观点：认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益

主要内容：1：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 2：决策者充分了解有关备选方案的情况

3：应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系

4：决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益 古典决策理论的假设：作为决策者的“管理者”都是“完全理性的”

古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动 二：行为决策理论

赫伯特。西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则”

发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现：态度、情感、经验等 主要内容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的

2：决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析

3：由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。决策者的选择的理性是有限的

4：在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要

5：决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案 三：当代决策理论

核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程 第四节 决策的过程与影响因素 一：决策的过程

1：识别问题 2：确定决策的标准 3：给标准分配权重 4：拟定方案 5：分析方案 6：选择方案 7：实施方案 8：评价决策效果 二：决策的影响因素

（一）环境

1：环境的特点影响着组织的活动选择

2：对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择

（二）过去的决策

一般情况下，决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善和调整或改变

（三）决策者对风险的态度

决策者对风险的态度影响其对方案的选择

（四）伦理

决策者是否重视伦理以及采用何种标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策

（五）组织文化

组织文化影响成员对待变化的态度，进而影响一个组织对方案的选择和实施

（六）时间

美国学者威廉把决策分为

1：时间敏感型决策：那些必须立刻迅速作出的决策

2：知识敏感型决策：对时间要求不高，而对质量要求较高的决策。如：组织中大部分的战略决策

第五节 决策的方法 一：集体决策方法

（一）头脑风暴法——比较常用的决策方法

方法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言

——创始人：英国心理学家“奥斯本”

4项原则：1：对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内

2：建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该所什么 3：鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好 4：可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力 时间1——2小时；参加者5——6人为宜。

（二）名义小组技术

方法：召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票。管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案

（三）德尔菲技术 ——兰德公司提出德

当企业面临一个重大问题时：

步骤：1：设法取得有关专家德合作

2：把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己德意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计

3:在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家。4：让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案 运用该技术的关键：

1：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质 2：决定适当的专家人数，一般10～50人较好 3：拟定好意见征询表

二：有关活动方向的决策方法

（一）经营单位组合分析法——美国波斯顿公司提出

⑴． BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长

⑵． 现金：低增长，高市场份额 吉星：高增长，高市场份额 问号：高增长，低市场份额 瘦狗：低增长，低市场份额

⑶．BCG假定：累积学习曲线

如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。

（二）政策指导矩阵书p257页 三：有关活动方案的决策方法

（一）确定型决策方法 在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法

1：线性规划 2：量本利分析

（二）风险型决策方法——决策树法

（三）不确定型决策方法——1：小中取大法 2：大中取小法 3：最小最大后悔值法

第九章 计划与计划工作

第一节 计划的概念及其性质 一：计划的概念

很多管理界的学者都对“计划”作了详细的解释。无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括

5W1H what 做什么？目标与内 why 为什么做？原因 who 谁去做 人员 where 何地做 地点

when 何时做 时间 how 怎样做 方式、手段 二：计划与决策（计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念）决策：是关于组织活动方向、内容、形式的选择

计划：则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排 1：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 2：在实际工作中，计划和决策相互渗透，相互交织 三：计划的性质

（一）计划工作是为实现组织目标服务

“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细化

（二）计划工作是管理活动地基础

（三）计划工作具有普遍性和秩序性

（四）计划工作要追求效率 第二节 计划的类型 一：长期计划和短期计划

长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图 短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中

二：业务计划、财务计划、人事计划

从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。三：战略性计划、战术性计划 战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性

战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标

四：具体性计划、指导性计划

具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。

指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权 五：程序性计划、非程序性计划 西蒙把组织活动划分为

1：例行活动：一些重复出现的工作，如订货，材料入库等。解决这类问题的计划叫程序性计划

2：非例行活动：不重复出现或新出现的问题。解决这类问题没有一成不变的决策方法和程序，解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划

上述是按照不同的标准划分计划的类型。一个计划包括组织将来行动的目标和方式 哈罗德。孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系 抽象——具体

（一）目的或使命

指明一定德组织在社会上应起的作用，所处的地位，它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志

如：大学的使命是教书育人和科学研究

（二）目标

进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标 如：某大学最近3年培养了多少学生，发表了多少论文

（三）战略

通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的情景

（四）政策

政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书

（五）程序

是制定处理未来活动的一种必要方法的计划

（六）规则

1：规则是知道行动但不说明时间顺序

2：可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。程序不同于规则

（七）方案（规划）

一个综合性的计划，包括：目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源及其他因素。方案可大可小。

（八）预算

预算是一份用数字表示预期结果的报表 第三节 计划的编制过程

一：确定目标：确定目标是决策工作的主要任务

二：认清现在：目的是寻求合理有效的通向对岸的途经——实现目标的途经

三：研究过去。研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一条规律

四：预测并有效地确定计划重要地前提条件 五：拟定和选择可行性行动地计划 六：制定主要计划

七：制定派生计划：与基本计划密切联系的计划

八：制定预算，用预算使计划数字化

第十二章 计划的实施

第一节 目标管理

一：目标管理的基本思想

1：企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现

2：目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。

3：每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求

4：管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制

5：企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 二：目标的性质 目标所具有的特征 1：目标的层次性：

组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。顶层：包含组织的远景和使命的陈述 第二层次：组织的任务体系

基层：分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等 2：目标网络

从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。

内涵4点：a：目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络 b：主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。

C：组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调 D：组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调 3：目标的多样性 4：目标的可考核性 目标考核的途经是：将目标量化。目标可考核的含义是，人们必须能够回答出这样的问题“在期末，我如何知道目标已经完成了？”

5：目标的可接受性

对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。

6：目标的挑战性

具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志。目标的可接受性和挑战性是对立统一的。

7：目标的伴随信息反馈性

信息反馈：是把目标管理过程中。目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施地参与者，让人员时刻知道组织对自己地要求和自己地贡献。三：目标管理的过程

1：制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）2：明确组织的作用 3：执行目标 4：成果评价 5：实行奖惩

6：制订新目标并开始新的目标管理循环

第十三章 组织设计 第一节 组织设计的概述 一：问题的提出

组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工

（一）个人活动与集体活动

组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的

（二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态

“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态： 扁平结构形态、锥形结构形态

扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态 优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。缺点：a：主管不能对每位下属有充分的了解 b：主管得到的信息太多，不利于及时利用

锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态 优点与局限性正好与“扁平结构”相反

（三）影响管理幅度的因素 1：管理者和被管理者的工作能力

2：工作内容和性质a：主管所处的管理层次 b：下属工作的相似性 c：计划的完善程度 d：非管理事物的多少 3：工作条件a：助手的配备情况 b：信息手段的配备情况 c：工作地点的相近性 4：工作环境

（四）组织设计的任务

组织设计要完成以下三个步骤的工作

1：职务设计与分析 2：部门划分 3：结构的形成 二：组织设计的原则

（一）因事设职和因人设职相结合的原则。1：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做” 2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合

（二）权责对等的原则（职权和职责对等）

（三）命令统一的原则

“组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会受到破坏 第二节 组织设计的影响因素分析 一：经营环境对企业组织设计的影响 环境——“任务环境”和“一般环境”。“不确定性”是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”

环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面 1：对职务和部门设计的影响 2：对各部门关系的影响

3：对组织结构总体特征的影响

二：经营战略对企业组织设计的影响

1：“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下 a：实行以严格分工为特征的组织结构 b：高度的集权控制

c：规范化的规章和程序 d：以成本和效率为中心的严格的计划体制 e：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位 f：信息沟通以纵向为主

2：“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存 组织结构特点

a：规范化较低的组织结构 b：分权的控制

c：计划较广泛而灵活 d：信息的沟通以横向为主 e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配 3：“分析型战略”介于前两者之间

它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征 三：技术及其变化对企业组织设计的影响

（一）生产技术对企业组织的影响

1：经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系

2：成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构

（二）信息技术对企业组织的影响

1：使组织结构呈现扁平化趋势 2：对集权化和分权化可能带来双重影响 3：加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调 4：要求给下属以较大的工作自主权 5：提高专业人员比率 四：企业发展阶段对企业组织设计的影响

1：创业阶段——组织结构不正规，协调降低在最低限度 2：职能发展阶段——组织结构建立在职能专业化的基础上

3：分析阶段——组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理

4：参谋激增阶段——行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令 5：再集权阶段

五：规模对企业组织设计的影响

考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑

1：规范化 2：分权化 3：复杂性 4：专职管理人员的数量 第三节 部门化

组织结构中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品、地区 一：职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）

优点：1：职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准 2：有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性

3：由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流 局限性：1：不易知道产品结构的调整。

2：由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。

3：由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现

二：产品部门化

优势：1：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 2：有利于企业及时调整生产方向 3：有利于促进企业的内部竞争 4：有利于高层管理人才的培养 局限性：1：要有多个人去管理各个产品部 2：影响企业的统一指挥

3：各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加 三：区域部门化

——根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理 四：综合标准与矩阵组织

矩阵组织有很大的弹性和适应性

优势：1：可在短期内完成重要的任务

2：由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流 3：成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通 局限性：1：可能职员会产生临时观念，影响工作责任心 2：要接受命令，在工作中可能有时会感到无所适从 第四节 分权和集权 一：权利的性质与结构

定义为影响力的权力主要包括：1：专长权 2：个人影响力 3：制度权 专长权：指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力

个人影响力：指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力

制度权：与管理的职务有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力，实质是决策的权力 二：集权与分权的相对性

集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散 三：组织中的集权倾向

（一）集权倾向产生的原因

集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的水平1：组织的历史 2：领导的个性 3：政策的统一与行政的效率

（二）过分集权的弊端

1：降低决策的质量 2：降低组织的适应能力 3：降低组织成员的工作热情 四：分权及其实现的途经

（一）分权的标志

1：决策的频度：频度越大，分权越高

2：决策的幅度：涉及的范围、职能越多，分权越高 3：决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用）4：对决策的控制程度

（二）分权的影响因素 1：组织中有利于分权的因素

a：组织的规模 b：活动的分散性 c：培训管理人员的需要 2：不利于分权的因素

a：政策的统一性 b：缺乏受过良好训练的管理人员

（三）分权的途经

权力分散的两个途经：1：组织设计的制度分配——制度分权 2：主管人员在工作中的授权

区别：1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性

2：制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属

3：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术 4：制度分权相对比较稳定

第十四章 人员配备

第一节 人员配备的任务、程序、原则 一：人员配备的任务

人员配备是为每个岗位配备适当的人，人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考查

（一）从组织需要的角度考察

1：通过人员配备使组织系统开发运转 2：为组织发展准备干部力量 3：维持成员对组织的忠诚

（二）从组织成员配备的角度考察

1：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价。

2：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到不断发展，素质得到不断提高。二：人员的配备的工作内容和程序

（一）确定人员需要——主要以设计“职务数量和类型”为依据

（二）选配人员

（三）制度和实施人员培训计划 三：人员配备的原则

1：因事择人的原则 2：因材器使的原则 3：人事动态平衡的原则 第二节 管理人员的选聘 一：管理人员需要量的确定

1：组织现有的规模、机构和岗位 2：管理人员的流动性 3：组织发展的需要 二：管理人员的来源

（一）外部招聘

优点：1：被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实质

2：有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 3：能够为组织带来新鲜空气

缺点：1：不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础 2：组织对应聘者的情况不能深入了解

3：外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击

（二）内部提升

优点：1：利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性 2：有利于吸引外部人才

3：有利于保证选拔工作的正确性 4：有利于受聘者迅速开展工作

缺点：1：引起同事的不满 2：可能造成或“近亲繁殖”的现象 三：管理人员选聘的标准（有两点需要说明）

1：组织中不同层次不同职能的机构管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能

2：选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？

（一）管理的欲望

（二）正直诚信的品质

（三）冒险的精神

（四）决策的能力

（五）沟通的能力 四：管理人员的选聘程序与方法 1：公开选聘 2：粗选

3：对粗选合格者进行知识与能力的考核 a：智力与知识测验 b：竞聘演讲与答辩 c：案例分析与候选人实际能力考核 4：民意测验 5：选定管理人员 第三节 管理人员的考评

一：管理人员考评的目的和作用

1：为确定管理人员的工作报酬提供依据 2：为人事调整提供依据

3：为管理人员的培训提供依据 4：有利于促进组织内部的沟通 二：管理人员考评的内容

（一）关于贡献考评

贡献考评——指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献。注意2个问题1：应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来。2：贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评

（二）关于能力考评

应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评 三：管理人员考评的工作程序的影响 考评工作对管理人员积极性的影响

1：考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度

2：组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景

a：确定考评内容 b：选择考评者 c：分析考评结果，辨识误差 d：传达考评结果 e：根据考评结论，建立企业的人才档案 第四节 管理人员的培训

一：培训与管理队伍的稳定（相互促进）

1：培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职 2：管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资 二：管理人员培训地目标 ——旨在提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作，必须实现以下四个方面的具体目标 1：传递信息 2：改变态度 3：更新知识 4：发展能力 三：管理人员的培训方法

1：工作轮换 2：设置助理职务

3：临时职务与“彼得原理”（课本p454页）

第十五章 组织力量的整合 第一节 正式组织和非正式组织

一：正式组织的活动与非正式组织的产生 正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则

非正式组织：主要以感情和融洽的关系为标准 二：非正式组织的影响

（一）非正式组织的积极作用 1：可以满足职工的需要

2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。

3：非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。

4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。

（二）非正式组织可能造成的危害

1：非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。三：积极发挥非正式组织的作用

1：首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，鼓励非正式组织存在

2：通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。

第二节 直线与参谋

一：直线、参谋及相互关系

直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。

参谋关系：伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要。

直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力 二：直线与参谋的矛盾 ——在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向

1：虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。2：参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则 三：正确发挥参谋的作用

（一）明确职权关系

（二）授予必要的职能权力 授予职能权力：指直线下属主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予有关的参谋部门或参谋人员行使，从而这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督、控制权。方式如下

1：参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示传达下级。2：参谋向直线下级传达信息，并告诉后者如何利用信息。

（三）向参谋人员提供必要的条件

使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。第三节 委员会

一：运用委员会的理由

（一）综合各种意见，提高决策的正确性。1：集体讨论可以产生数量更多的方案。2：委员会工作可以综合各种不同的专门的知识。3：集体讨论可以相互启发，从而可以完善各种设想，以及决策的质量。

（二）代表各方利益，诱导成员的贡献。

（三）协调各种职能，加强部门间的合作

（四）组织参与管理，调动执行者的积极性 二：委员会的局限性

1：时间上的延续 2：决策的折中性 3：权力和责任分离 三：提高委员会的工作效率

1：审慎使用委员会工作的形式 2：选择合格的委员会成员 3：确定适当的委员会规模 4：发挥委员会主席的作用 5：考核委员会的工作 c＝a×b×t

c：会议的直接成本 a：与会者平均小时工资率 b：表示与会人数 t：会议延续的时间 第十六章 领导和领导者 第一节 领导的性质和作用 一：领导的含义

领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程 1：领导者必须有部下或追随者 2：领导者拥有影响追随者的能力 3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。二：领导的作用

1：指挥作用 2：协调作用 3：激励作用

具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。第二节 理想的领导者与领导集体 一：领导者素质及条件

个人品质或特征决定领导效果的关键因素

传统的领导特性理论：领导的品质使天生的，与实践无关。如：伟人说 现代特性理论：品质特征是在后天的实践中培养的

（一）思想素质

有强烈的事业心，责任感，创业精神。

（二）业务素质

知识：1：懂得市场经济的基本原理

2：懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识

3：懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。4：懂得政治思想工作，心理学和人才学

5：应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。业务技能：1：较强的分析、判断和概念能力。

2：决策能力 3：组织指挥和控制的能力 6：知善任的能力

4：沟通，协调企业内外各种关系的能力 5：不断探索和创新的能力

（三）身体素质

二：经济全球化对企业领导指出的新要求

建立远景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人 人才培养、承担责任、诚实教育、事业导向、快速学习三：领导集体的构成

（一）年龄结构

领导班子的年轻化，是现代企业的客观要求，是组织现代化生产的需要。

（二）知识结构

——领导班子中不同成员的知识水平构成

（三）能力结构

领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用的知识的能力有很大的关系

（四）专业结构

——领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量 第三节 领导方式及其理论 一：领导方式的基本类型

1：专权型领导——领导者个人决定一切，布置下属执行

2：民主型领导——领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。3：放任型领导——领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由 二：领导方式的连续统一体理论

美国学者坦南鲍姆提出了“领导方式的连续统一体理论”理论的基本内容如下 1：经理作出并宣布决策 2：经理“销售”决策

3：经理提出计划并允许提出问题 4：经理提出可以修改的暂定的计划

5：经理提出问题，征求建议，作出决策 6：经理决定界限，让团体作出决策 7：经理允许下属在规定的界限内行使职权 三：管理方格论——布莱克、穆顿提出

——该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对生产的关心。每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。如图书本p496页——列举了5种典型的领导方式

9．1型方式（任务型）只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导。

1．9型方式（乡村俱乐部型）即特别关心职工，持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好。

5．5型方式（中庸之道型）既不过于注重人的因素，也不过于注重生产的因素，努力保持和谐和协调。

1．1型方式（贫乏型）对职工的关心和对生产的关心都很差，这种方式无疑会使企业失败 9．9型方式（团队型）对生产的关心和对人的关心都达到了最高点，在此方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业的目标。，领导者诚心诚意的关心职工，努力使职工完成工作目标时，满足职工的要求。四：权变理论 权变理论认为：不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈的受到所处的各种客观环境的影响。

领导和领导者是既定环境下的产物

s＝f（L、F、E）具体说领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。领导者特征：主要指领导人的品质，价值观和工作经历

追随者特征：主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等。

环境：主要指工作特性。组织特征、社会状况、文化影响等。菲德勒德领导权变理论——是比较具有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。

菲德勒把领导环境具体划分为3个方面。即：职位权力，任务结构，上下级关系。

职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、奖励权的大小。

任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度 上下级关系：群众和下属乐于追随的程度。低LPC型——工作任务型的领导方式 高LPC型——人际关系型的领导方式 图书本P499页

第四节 领导艺术

领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富 一：做领导的本职工作

二：善于同下属交谈，倾听下属的意见

1：即使你不相信对方的说话内容时，也要悉心倾听，善于分析 2：让对方把话说话，不要打断对方的谈话，打断对方的思路 3：鼓励对方做进一步的解释说明

4：仔细观察对方的神态，捉摸对方的意思 5：要态度诚恳的对问题作出回答

6：领导者要控制直接的情绪，不能感情用事。三：争取众人的信任和合作

1：平易近人 2：信任对方 3：关心他人 4：一视同仁 四：做自己时间的主人

1：记录自己的时间消耗 2：学会合理地使用时间 3：提高开会地效率

第十七章 激励 第一节 激励的性质 一：激励与行为

美国心理学家认为：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等构成可对人的激励” 心理学家认为：人类的一切行动都是又某种动机引起的。激励力＝某一行动结果的效价×期望值

效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度。期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率 二：内因与外因

外因：是事物变化的条件 内因：是事物变化的根据

根据此观点：可以把人的行为（B）看成是其自身特点(P)及其所处环境(E)的函数

B＝f（P、E）因此，为了引导人们的行为达到激励的目的，既要创造条件促进这些需要的满足，也要采取措施改变个人行动的环境 第二节 激励理论

一：需求层次理论——马斯洛

美国心理学家马斯洛需求层次理论的2个基本观点

1：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为

2：人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后，另一层次需要才出现

需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要 生理需要——最基本的生活要素，衣食住行等。

安全需要——1：现在的安全需要。如：就业保障2：未来的安全需要。如：失业后的生活保障

感情需要——人们希望在社会生活中受到别人的注意，接纳，关心，友爱，在感情上有所归属

尊重需要——包括自尊和受别人尊重。自我实现需要——这是更高层次的需要，这种需要希望工作上有所成就，在事业上有所建树，实现理想。

根据上述马斯洛的需求层次理论的研究，我们认为人类需要具有多样性、层次性、潜在性、可变性等特征。

二：期望理论——弗鲁姆 认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，人们对待工作的态度取决与对下述三种联系的判断 1：努力——绩效的关系。付出多大的努力才能达到绩效水平？

2：绩效——奖赏的关系。当达到这一水平时，会得到什么样的奖赏？ 3：奖赏——个人目标的关系。这一奖赏能否满足个人的目标？ 期望理论的基础是：自我利益 期望理论的核心是：双向期望 三：公平理论——亚当斯

认为：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性

横向比较：就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。纵向比较：自己的目前和过去的比较 图书本P522页

四：强化理论——美国心理学家斯金纳

认为：人的行为是其所获得刺激的函数，如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱至消失

（一）正强化

——奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。

1：连续的，固定的强化 2：间断的，时间和数量不固定的强化

（二）负强化

——惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。五：激励模式

1：个人是否努力以及努力的程度不仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励概率的影响

2：个人实际达到的绩效不仅取决于努力的程度，还受到个人能力大小，以及任务的了解和理解的程度的影响

3：个人所应得到的报酬应当以实际达到的工作绩效为价值标准。

4：个人对于受到的奖励是否满足以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉

5：个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。

第三节 激励实务

其中常用的主要有四种：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励 工作激励：通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情

成果激励：在正确评估工作成果的基础上，给职工以合理奖惩，保证职工行为的良性循环 批评激励：通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心

培训教育激励：通过思想文化教育和技术知识培训，来增强其进取精神 一：委任恰当工作，激发职工内在的工作热情 1：工作的分配要考虑到职工的特长和爱好 2：工作的分配要能激发职工的工作热情

二：正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环 三：掌握批评武器化消极为积极

1：明确批评目的 2：了解错误的事实 3：注意批评的方法 4：注意批评的效果 四：加强教育培训，提高职工素质，增强进去精神

第十八章 沟通

第一节 组织中的沟通 一：沟通的重要性

1：沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。2：沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途经。3：沟通是企业与外部建立联系的桥梁。二：沟通过程

1：发送者必须向接受者传达信息或者需要接受者提供信息。2：发送者将这些信息翻译成接受者可以理解的一系列符号 3：将上述符号传递给接受者 4：接受者接受这些符号

5：接受者将这些符号翻译成具有特定含义的信息。6：接受者理解信息的内容

7：发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确接受 三：沟通的类别

（一）按照功能划分为：工具式沟通和感情式沟通

工具式沟通：是发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响改变接受者的行为。

感情式沟通：沟通双方表达感情，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的关系

（二）按照方法：

口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、电子媒介沟通等。比较图：书本P544

（三）按照组织系统分为：正式沟通、非正式沟通 正式沟通：是以企业正式组织系统为渠道的信息传递

非正式沟通：以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递

（四）按照方向分为：下行沟通、上行沟通、平行沟通

（五）按是否进行反馈分为：单向沟通和双向沟通 四：非正式沟通及其管理

（一）非正式沟通的特点

交流速度比较快、信息比较准确、效率高、可以满足职工的需要、有一定的片面性

（二）应正确对待非正式沟通

1：管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认和消灭都是不可取的。2：可以充分利用非正式沟通为自己服务。

3：非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还至其人之身”，通过非正式渠道进行更正。

五：企业中的沟通网络

所谓沟通网络——组织中沟通渠道的结构和类型。其中最基本的是：轮型和风车型

一般来说，选择哪一种网络取决于外部环境和沟通的目的。集权化的网络：（y型和轮型）在较简单的工作中比分权化的网络有效。

分权化的网络：适应于完成比较复杂的任务，便于信息交换和充分利用资源。第二节 沟通的障碍及其克服 一：有效沟通的障碍

（一）个人因素

个人因素主要包括两类：1：接受的有选择性 2：沟通技巧的差异

接受的有选择性：是指人们拒绝或片面地接受与他们地期望不相一致的信息。沟通技巧的差异：如有些人不喜欢口头表述，或有些人不善于听别人的意见都会影响沟通的效果

（二）人际因素

人际因素包括：沟通双方的相互信任，信息的可靠程度和表达者于接受者之间的相似程度 信息来源的可靠性取决于4个因素：诚实、能力、热情、客观

（三）结构因素

——主要包括地位差别，信息传递链、团体规模和空间约束 四个方面 1：地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响

2：信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真的概率越大。3：当团体的规模较大时，人于人之间的沟通也相应地变得较为困难 4：空间约束不仅不利于他们工作间的交流，而且还限制了他们的沟通

（四）技术因素

——主要包括：非语言暗示，媒介的有效性和信息过量 二：如何克服沟通中的障碍

1：明了沟通的重要性，正确对待沟通

2：要学会：听 3：创造一个相互信任，有利于沟通的小环境 4：缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性。5：职工代表大会——可以为厂长汇报工作提供良机

6：非管理工作组 7：建立特别委员会，定期加强上下级的沟通 8：加强平行沟通，促进横向交流 第三节 冲突与谈判 一：冲突的起源

人与人之间的差异是多种多样的，可以大体分为3类

（一）沟通差异

文化背景不同，语义困难，误解及沟通过程中噪声的干扰都可能造成人们之间意见不一致

（二）结构差异

管理中发生的冲突大多是由于组织结构的差异引起的。组织越庞大，组织分化越复杂，组织整合越困难

（三）个体差异

每个人的社会背景、教育程度、修养等不同，塑造了每个人有不同的性格和价值观，这些不同往往造成了合作和沟通的困难，成为冲突的根源 二：冲突处理

1：谨慎选择好你相处理的冲突。2：仔细研究冲突双方的代表人物 3：深入了解冲突的根源 4：妥善的选择处理的方法 三：谈判

——谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程

优秀管理者的谈判行为1：理性分析谈判的事 2：理解你的谈判对手 3：抱着诚意开始谈判 4：坚定与灵活相结合

第十九章 控制与控制过程 第一节 控制原理

一：控制的必要性和基本原理

（一）环境的变化——企业外部的一切环境都在无时无刻发生着变化

（二）管理权力的分散——企业的分权程度越高，控制就越有必要

（三）工作能力的差异——即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制仍是必要的

（四）控制的基本原理 1：任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。元素之间的这种关系叫做“耦合” 2：为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z 3：可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准Z之间的偏差，从而实现对系统的控制 二：控制的类型

（一）确定控制标准Z值的方法，控制过程分为4类 1：程序控制：特点是：控制标准Z是时间t的函数 Z=f(t)2：跟踪控制：特点是：控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。假设“先行量”为W，则 Z=f(W)3自适应控制：特点是：没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态K的函数。Z=f(Kt)4最佳控制。特点是：控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X、传递因子S和K及各种附加参数C Z=maxf(X、S、K、C)Z=minf(X、S、K、C)

（二）目标控制

1：预先控制——企业在生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况，预测其利用效果等。

2：现场控制——企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督 作用：可以指导下属以正确的方法进行工作 可以保证计划的执行和计划目标的实现

3：成果控制——事后控制。指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结

成果控制主要包括：财务分析、成本分析、质量分析和职工成绩评定等内容。第二节 控制的要求

有效的控制具有以下要求 一：适时控制 二：适度控制

（一）防止控制过多或、控制不足

（二）处理好全面控制与重点控制的关系

（三）使花费一定费用的控制得到足够的控制收益 三：客观控制

控制工作应根据企业的实际状况，采取必要的措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进。因此有效的控制必须是客观的，符合实际的。

1：控制过程中采用的检查、测量的技术手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况，准确地判断和评价企业各部门。

2：企业还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，使之符合现时的要求 四：弹性控制

弹性控制一般与控制的标准有关。一般说弹性控制要求企业有弹性的计划和弹性的衡量标准。

第三节 控制过程

控制的三个基本的环节的工作1：确立标准2：衡量成效 3：纠正偏差 一：确立标准

标准：人们检查工作及其结果的规范。制定标准是控制的基础。

（一）确定控制对象

（二）选择控制的重点

美国通用电器公司关于关键绩效领域，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面 1：获利能力 2：市场地位 3：生产率 4：产品领导地位

5：人员发展 6：员工态度 7：公共责任 8：短期目标和长期目标的平衡

（三）制定标准的方法

企业可以使用的建立标准的方法有三种 1：利用统计方法来确定预期结果 2：根据评估建立标准 3：工程标准

二：衡量工作成效

（一）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性

（二）确定适宜的衡量频度

（三）建立信息反馈系统 三：纠正偏差

（一）找出偏差产生的主要原因。在找出原因之前，要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因采取纠正措施

（二）确定纠偏措施的实施对象

需要纠正的可能是1：企业的活动。也可能是2：组织的计划计划的标准

（三）选择恰当的纠偏措施

1：使纠偏方案双重优化 2：充分考虑原先计划实施的影响 3：注意消除人们对纠偏措施的疑虑

第二十章 控制方法

第一节 预算控制 一：预算的形式

（一）静态预算与弹性预算

1：静态预算是指为特定的作业水平编制的预算

2：弹性预算是指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算。

弹性预算编制的步骤：a：选择业务量的计量单位 b：确定适用的业务量范围。

C：确定成本与产量之间的相互关系，应用多水平法、公式法和图式法等把企业成本分解为固定、变动、半变动成本。D：确定预算期内各业务活动水平

e：编制预算，若企业事后按实际业务量编制弹性预算，可按实际业务水平编制 f：进行分析、评价、考核预算控制的执行情况

（二）增量预算与零基预算 1：增量预算——传统的预算方法，又叫做“基线预算法“是以上的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，很少考虑某项费用是否必须发生，获预算的数额是否正确。

在增量预算法下，预算编制单位的负责人常常竭力用完全年的预算指标。

2：零基预算——不受前一年预算水平的影响。它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要和用途，决定作业的轻重缓急，每项费用进行成本－效益分析和评定等级，确定其开支的必要性、合理性和优先顺序，并根据企业的资金可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算。

缺点：费时费力。现实中每3～5年编制一次零基预算，以减少浪费和低效。二：预算的内容

收入预算、支出预算、现今预算、资金支出预算、资产负责预算

（一）收入预算：

主要内容是销售预算——通过分析企业过去的销售情况，目前和未来的市场需求特点及其发展趋势，比较竞争对手和本企业的经营实力，确定企业在未来时期内为了实现目标利润必须达到的销售水平

（二）支出预算

收入预算和支持预算都是从财务角度计划和预测了未来活动的成果以及为取得这些成果所付出的费用。

主要包括：1：直接材料预算 2：直接人工预算 3：附加费用预算

（三）现金预算

是对企业未来生产与销售活动中现今的流入与流出进行预测，通常由财务部门编制。现金预算只能包括现今流程中的项

收入预算、支出预算、和现金预算都是属于短期预算

（四）资金支出预算——长期预算

主要包括：1：用于新改造或扩充生产设施的支出

2：用于增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发支出 3：用于广告宣传、寻找顾客的市场支出等。

（五）资产负责预算——是对企业会计末期的财务状况进行预测

1：通过分析流动资产与流动负责的比率，可以发现企业的财务安全性和偿债能力的大小 2：通过将本期预算与上期实际发生的资产负责情况进行对比，可以发现企业财务状况发生的变化，从而进行事前控制

篇3：周三多管理学原理笔记及试题

第一章 管理与管理学

第一节 人类的管理活动

一：人类活动的特点

二：管理的必要性

三：管理的概念

第二节 管理的职能与性质

一：管理的职能

二：管理的自然属性

三：管理的社会属性

第三节 管理者的角色与职能

一：管理者的角色

二：管理者的职能

罗伯特 卡次的研究，管理者必须具备三种技能： 第四节 管理学的对象与方法

一：管理学的研究对象

二：管理学的研究方法

（一）归纳法

（二）试验法

（三）演绎法

第二章 管理思想的发展

第一节 中国传统管理思想

一：中国传统思想形成的社会文化背景

二：中国传统管理思想的要点 第二节 西方传统管理思想

一：西方早期管理思想的产生

1：亚当 斯密《国富论》1776（英国）2：查理 巴贝奇（英国）

3：罗伯特。欧文（英国的空想主义家）

二：科学管理理论的产生和发展（19世纪末20世纪初）

（一）“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父

亨利。甘特： 布雷斯及他的妻子：

（二）对“泰罗制”的评价

（三）法约尔的“组织管理理论” 第三节 西方现代管理思想的发展

一：行为科学学派

霍桑试验：

1：需求层次理论——马斯洛 2：双因素理论——赫茨伯格 3：X、Y理论

4：Z理论——威廉。大内

二：“管理科学”学派

三：“决策理论”学派

四：对现代管理理论的思考

五：新经济时代管理思想的变革

（一）管理思想的创新

（二）管理原则的创新

（三）经营目标创新

（四）经营战略创新

（五）生产系统创新

（六）企业组织创新

第三节 中国现代管理思想的发展

一：中国现代管理思想形成的历史背景

（一）中国官僚资本企业和民族资本企业的管理

（二）我国革命根据地公营企业的管理

（三）全面学习西方的管理模式

（四）探索中国现在管理模式

二：社会主义经济管理体制改革

（一）由国内管理向国际化管理转化

（二）由科学管理向信息化管理转化

（三）由首长管理向人性化管理转化

（四）由政府管理向民营化管理转化

（五）由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化

第三章 管理的基本原理

第一节 管理原理的特征

一：管理原理的主要特征

二：研究管理原理的意义 第二节 系统原理

一：系统的概念

二：系统的特征

三：系统原理要点 第三节 人本原理

一：职工是企业的主体

二：有效管理的关键是职工参与

三：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展

四：管理是为人服务的 第四节 责任原理

一：明确每个人的职责

二：职位设计和权限委任要合理

三：奖惩要分明，公正而及时 第五节 效益原理

一：效益的概念

二：效益的评价

三：效益的追求

第四章 信息化管理

第一节 信息与信息化

一、信息的含义

二、信息化的内涵

三、信息化的影响

第二节

信息化管理的发展

一、企业资源计划系统（ERP）

二、客户关系管理系统

三、供应链管理系统

四、办公自动化系统

第三节

大数据时代的管理挑战与机遇 第四节

基于云计算的信息化管理

一、信息化管理的新阶段

二、云计算的概念与特征

三、云计算的运用

四、云计算对管理学理论的冲击

（1）劳工分工理论

（2）规模经济理论

（3）多元化理论

（4）层级管理理论

（5）财富分配理论

第五章 管理道德与社会责任

第一节 企业管理为什么需要伦理道德

一、伦理、道德的文化真义及其管理学诠释

二、伦理道德与经济运行

三、伦理道德的管理学意义 第二节 几种相关的道德观

一、功利主义道德观

二、权利主义道德观

三、公平公正道德观

第三节 道德管理的特征和影响管理道德的因素 第四节 改善企业道德行为的途径 第五节 企业的社会责任

一、企业和现代社会

二、企业的价值观

三、企业社会责任的体现

第六章 管理的基本方法

第一节 管理的方法论

一：管理方法的重要性

二：管理哲学

三：关于管理方法的分类 第二节 管理的法律方法

一：法律方法的内容与实质

二：法律的特点与作用

三：法律方法的正确运用 第三节 管理的行政方法

一：行政方法的内容和实质

二：行政方法的特点和作用

三：行政方法的正确运用

第四节 管理的经济方法

一：经济方法的内容与实质

二：经济方法的特点：

三：经济方法的正确应用 第五节 管理的教育方法

一：教育方法的实质和任务

二：教育的主要内容

三：教育的方式

第六节 管理的技术方法

一：技术方法的内容与实质 二：技术方法的特点与作用

三：技术方法的正确运用

第二篇 决策

第七章 决策 第一节 决策的定义、原则与依据

一：决策的定义

二：决策的原则

三：决策的依据——信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）第二节 决策的类型和特点

一：决策的类型

二：决策的特点

第三节 决策的理论

一：古典决策理论

二：行为决策理论

赫伯特 西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则”

三：当代决策理论

第四节 决策的过程与影响因素 第五节 决策的方法

一：集体决策方法

（一）头脑风暴法

（二）名义小组技术

（三）德尔菲技术

二：有关活动方向的决策方法

（一）经营单位组合分析法

（二）政策指导矩阵书p257页

三：有关活动方案的决策方法

（一）确定型决策方法

（二）风险型决策方法—决策树法

（三）不确定型决策方法—1：小中取大法 2：大中取小法 3：最小最大后悔值法

第八章 计划与计划工作

第一节 计划的概念及其性质

一：计划的概念

二：计划与决策（计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念）

三：计划的性质 第二节 计划的类型

一：长期计划和短期计划

二：业务计划、财务计划、人事计划

三：战略性计划、战术性计划

四：具体性计划、指导性计划

五：程序性计划、非程序性计划

西蒙把组织活动划分为---1：例行活动2：非例行活动 第三节 计划的编制过程

第九章 计划的实施

第一节 目标管理

一：目标管理的基本思想

二：目标的性质

三：目标管理的过程 第二节 滚动计划法

一：滚动计划法的基本思想

二：滚动计划法的评价 第三节 网络计划技术

一：网络计划技术的基本步骤

二:网络图

三：网络计划技术的评价

第三篇

第十三章 组织设计 第一节 组织设计的概述

一：问题的提出

（一）个人活动与集体活动

（二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态

（三）影响管理幅度的因素

（四）组织设计的任务

二：组织设计的原则

（一）因事设职和因人设职相结合的原则。

（二）权责对等的原则（职权和职责对等）

（三）命令统一的原则

第二节 组织设计的影响因素分析

一：经营环境对企业组织设计的影响

二：经营战略对企业组织设计的影响

1：“保守型战略”2：“选择风险型战略”3：“分析型战略”

三：技术及其变化对企业组织设计的影响

（一）生产技术对企业组织的影响

（二）信息技术对企业组织的影响

四：企业发展阶段对企业组织设计的影响

五：规模对企业组织设计的影响 第三节 部门化

一：职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）

二：产品部门化

三：区域部门化

四：综合标准与矩阵组织 第四节 分权和集权

一：权利的性质与结构

二：集权与分权的相对性

三：组织中的集权倾向

（一）集权倾向产生的原因

（二）过分集权的弊端

四：分权及其实现的途经

（一）分权的标志

（二）分权的影响因素

（三）分权的途经

第十一章 人员配备

第一节 人员配备的任务、程序、原则

一：人员配备的任务

（一）从组织需要的角度考察

（二）从组织成员配备的角度考察

二：人员的配备的工作内容和程序

三：人员配备的原则：

1：因事择人的原则 2：因材器使的原则 3：人事动态平衡的原则 第二节 管理人员的选聘

一：管理人员需要量的确定

二：管理人员的来源

（一）外部招聘

（二）内部提升

三：管理人员选聘的标准

四：管理人员的选聘程序与方法 第三节 管理人员的考评

一：管理人员考评的目的和作用

二：管理人员考评的内容

（一）关于贡献考评

（二）关于能力考评

三：管理人员考评的工作程序的影响 第四节 管理人员的培训

一：培训与管理队伍的稳定（相互促进）

二：管理人员培训地目标

三：管理人员的培训方法

第十二章 组织力量的整合 第一节 正式组织和非正式组织

一：正式组织的活动与非正式组织的产生

二：非正式组织的影响

三：积极发挥非正式组织的作用 第二节 直线与参谋

一：直线、参谋及相互关系

二：直线与参谋的矛盾

三：正确发挥参谋的作用 第三节 委员会

一：运用委员会的理由

二：委员会的局限性

三：提高委员会的工作效率

第十三章 组织变革与组织文化 第一节

组织变革的一般规律

一、组织变革的动因

二、组织变革的类型和目标 第二节

管理组织变革

一、组织变革的过程与程序

二、组织变革的阻力及其管理

三、组织变革中的压力及其管理

四、组织冲突及其管理 第三节

组织文化及其发展

一、组织文化的概念及其特征

二、组织文化的结构与内容

三、组织文化的功能与塑造

第四篇 领导 第十四章 领导和领导者 第一节 领导的性质和作用

一：领导的含义

二：领导的作用

第二节 理想的领导者与领导集体

一：领导者素质及条件

二：经济全球化对企业领导指出的新要求

三：领导集体的构成

第三节 领导方式及其理论

一：领导方式的基本类型

二：领导方式的连续统一体理论

三：管理方格论——布莱克、穆顿提出

四：权变理论 第四节 领导艺术

一：做领导的本职工作

二：善于同下属交谈，倾听下属的意见

三：争取众人的信任和合作

四：做自己时间的主人

第十五章 激励 第一节 激励的性质

一：激励与行为

二：内因与外因 第二节 激励理论

一：需求层次理论——马斯洛

二：期望理论——弗鲁姆

三：公平理论——亚当斯

四：强化理论——美国心理学家斯金纳

五：激励模式 第三节 激励实务

一：委任恰当工作，激发职工内在的工作热情

二：正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环

三：掌握批评武器化消极为积极

四：加强教育培训，提高职工素质，增强进去精神

第十六章 沟通

第一节

组织中的沟通

一、沟通的重要性

二、沟通过程

三、沟通的类别

四、非正式沟通及其管理

五、沟通网络

第二节

沟通的障碍及其克服 第三节

冲突与谈判

一、冲突的起源

二、冲突处理

三、谈判

第五篇 控制

第十七章 控制与控制过程 第一节 控制及其分类

一：控制的必要性和基本原理

（一）环境的变化

（二）管理权力的分散

（三）工作能力的差异

（四）控制的基本原理

二：控制的类型

（一）确定控制标准Z值的方法，控制过程分为4类

（二）目标控制 第二节 控制的要求

一：适时控制

二：适度控制

三：客观控制

四：弹性控制 第三节 控制过程

一：确立标准

二：衡量工作成效

三：纠正偏差

第十八章 控制方法

第一节 预算控制

一：预算的形式

（一）静态预算与弹性预算

（二）增量预算与零基预算

二：预算的内容

（一）收入预算：

（二）支出预算

（三）现金预算

（四）资金支出预算——长期预算

（五）资产负责预算——是对企业会计末期的财务状况进行预测

三：预算的作用及其局限性 第二节 非预算控制

一：比率分析---

（一）财务比率

（二）经营比率

二：审计控制---

（一）外部审计

（二）内部审计

（三）管理审计

三：损益控制

四：投资报酬率控制

五：亲自观察控制

六：报告分析法 第三节 成本控制

一：成本控制的基础：成本对象与成本分配

（一）直接成本分配方法

（二）间接成本分配方法

二：成本控制的步骤

（一）建立成本控制的标准

（二）核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调查

（三）采取纠偏措施

三：成本控制的作用 第四节 其他控制方法

第六篇 创新

第十九章 管理的创新职能

第一节 创新及其作用

一：作为管理基本职能的创新

二：“创新”与“维持”的关系及其作用

三：创新的类别与特征

第二节 创新职能的基本内容

一：目标创新

二：技术创新

三：制度创新

四：组织机构和结构的创新

五：环境创新

第三节 创新的过程和组织

一：创新的过程

二：新活动的组织

第二十章 企业技术创新

第一节 技术创新的内涵和贡献

一：创新与技术创造

二：技术创新的内涵--

（一）要素创新

（二）产品创新

（三）要素组合方式的创新

三：技术创新的贡献

第二节 技术创新的源泉——德鲁克理论

一：意外的成功和失败

二：企业内外的不协调

三：过程改进的需要

四：行业和市场结构的变化

五：人口结构的变化

六：观念的改变

七：新知识的产生

第三节 技术创新的战略及其选择

一：创新基础的选择

二：创新对象的选择

三：创新水平的选择---

（一）“先发制人”的贡献：

（二）“先发制人”带来的问题：

四：创新方式的选择

第二十一章 企业组织创新 第一节 企业制度创新

一：工业社会的企业制度结构特征极其原因

二：知识经济条件下的企业制度创新 第二节 企业层级机构创新

一：工业社会的企业层级结构及其特征

二：知识经济与企业层级结构的改造 第三节 企业文化创新

一：工业社会中企业文化的功能与特点

篇4：周三多的管理学笔记和详细课件

第一章 管理与管理学的基本问题 【学习目标】： A.知识点：

1、掌握管理和组织的涵义

2、理解管理的性质与特征

3、掌握管理的基本职能

4、掌握管理者的涵义及分类、掌握管理者的角色分配与技能要求

6、了解管理学的研究内容、研究方法和特征 B.技能点：

1、理解并能解释说明管理的基本概念

2、认知并能有意识培养自己的管理素质

3、理解并能运用管理机制分析与解决实际管理问题 【教学建议】

本章重点是管理的基本概念、职能及管理者的角色分配与技能要求；管理学的研究内容、特征与研究方法可由学生自学。讲授是主要形式，并以讨论及案例分析法加深学生的理解。【趣味阅读】

留个缺口给别人 一位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？”

企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”/“圈”/“未完成的事业”/“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。

他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”

管理启示：留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由纵横。也许，这就是企业 管理用人的最高境界。【教学要点】

一、管理的基本问题

（一）管理的定义

亨利•法约尔：管理就是指计划、组织、指挥、协调和控制。彼得•德鲁克：管理是指一种以绩效责任为基础的专业职能。

赫伯持•A•西蒙：管理就是决策。（美国管理学家、1978年诺贝尔经济学奖获得者）唐纳利：管理指由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。

泰罗：管理就是“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”。周三多：在社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。芮明杰：管理是对组织的有限资源进行有效整合，以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。

（1）管理工作的中心是管理其它人，主要目的是通过其它人的收到工作效果。（2）管理通过协调其它人的进行的。

（3）管理人员必须同时考虑两个方面：一是其它人的活动，即其它人的工作；二是其它人，即人们。

管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导与指挥、控制等职能来优化配置人、财、物信息等资源，以有效实现既定目标的过程。

（二）管理的性质

管理两重性原理。一方面具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。

（三）管理的基本要素

1、管理主体：管理者（1）管理者的含义 从广义上讲，管理者的含义应是泛指所有执行管理职能，并对组织目标实现作出实质性贡献的人。（2）管理者的分类

按管理人员所处的组织层次分①高层管理者②中层管理者③基层管理者 按管理人员所从事的工作领域分①综合管理人员②专业管理人员（3）管理者的角色与技能要求 管理者的角色 ①人际角色 ②信息角色 ③决策角色

（4）管理者的技能 ①专业技能 ②人际技能 ③概念技能

要成为有效的管理者，必须具备上述三种技能，缺一不可。

对于高层管理者，最重要的是概念技能，基层管理者最接近现场，专业技能格外重要。由于管理者的工作对象是人，因此人际技能对各个层次的管理者来说都是重要的

2、管理客体：被管理者即管理对象。三对象说：人、财、物。四对象说：人、财、物、事。

五对象说：人、财、物、时间、信息。

六对象说：人、财、物、时间、信息、事件。

七对象说：人、财、物、时间、空间、信息、事件。

3、管理目标：管理目标是管理活动预期达到的成果。它是管理工作的动因，管理活动的终点，是检验管理效果的依据。管理目标具有启动行为、导向行为、调节行为、激励行为和聚合行为的作用。

（四）管理职能

管理职能是管理者对管理对象实施管理的具体表现形式，即管理者的职责和功能。整个管理过程就是通过多个不同的管理职能而实现的。法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制。

1、计划

计划就是对组织对未来的活动以及为了的资源供给与使用进行的一种预先的筹划。

2、组织

组织是管理者创建一个有助于实现组织目标的工作关系结构，以使组织成员能够共同工作实现组织目标的过程。

3、领导

领导是指管理者利用所赋予的职权和自身拥有的权利去指挥、影响、激励组织成员为实现组织目标而努力工作的一门艺术性很强的管理活动。科学的领导在管理职能中变得日益重要。

4、控制

控制是监视各项活动以保证它们按组织计划进行并纠正各种重要偏差的过程。是为了保证组织各部门、各环节能按预定的要求运作而实现目标。

二、管理学的基本问题

（一）管理学的研究对象和内容

1、从管理学的二重性出发，着重从三个方面研究管理学

（1）生产力方面。主要研究生产力诸要素之间的关系，即合理组织生产力的问题。

（2）生产关系方面。主要研究如何正确处理组织中人与人之间的关系问题。（3）上层建筑方面。主要研究如何使组织内部环境和外部环境相适应的问题。

2、着重从历史的方面研究管理实践、思想、理论的形成、演变、发展，知古鉴今。

3、着重从管理者出发研究管理过程。

（二）管理学的学习方法

1、了解管理学学科的特性，理解全书内容。

管理学是一门新兴的、综合性的应用学科，也是一门艺术。（1）管理学是一门新兴学科。

（2）管理学是一门综合性的学科。（3）管理学是一门应用学科。（4）管理学是一门艺术。

2、把握管理学学科的体系，逐步深入

3、明确学习管理学的方法，结合实际综合运用（1）归纳法，又称实证研究（2）演绎法

（3）比较研究法（4）试验研究法 【复习思考题】

1.管理的主要目的是什么？请你给出一个管理的定义，看看和书上的有什么不同？

2.有人说研究不研究管理的性质对管理本身并没有什么影响，你认为对吗？为什么？

3.学院的老师是管理者吗？以管理职能和管理者角色的观点进行讨论。

4.管理者应具备哪些基本技能？不同层次的管理者所需要的技能的侧重点有何不同？ 5.现代管理学的研究内容有哪些？

6.某公司李总经理在听完张教授关于“管理与管理学”的讲课之后，产生了两个困惑：

①“管理有艺术性？我在工作中怎么没发现？”

②“既然管理学是不精确的，那它对实践还有指导意义吗？” 你能帮他解决困惑吗？ 【实训题】

1.分组就班级的管理现状进行讨论，列出班级管理的优缺点。

2.组织参观某一企业，围绕管理的基本内容访问相关管理人员。并做好记录。

【案例分析】

汽车制造业的新一代管理者

第二章 管理思想 【教学要点】

一、我国古代管理思想

（一）内圣外王----孔子的管理思想

1、民为本----群体本位的管理着眼点

2、求稳定------孔子的管理目标

3、中庸之道-----通权变达的管理艺术

4、德治-----言传身教的管理实践

5、孔子的人才管理思想

（二）无为而治------老子的管理思想

1、道：管理原则的不懈追求

2、以人为中心的管理

3、无为而治------老子管理思想的核心

4、软性管理------无为的管理模式

（三）法治天下------韩非子的管理思想

1、事异备变------韩非子的变革管理思想

2、乱世重典------务法不务德的管理路线

3、入多与事功------韩非子的成本效益思想

4、治吏不治民------韩非子的分级管理体制

（四）兵法经营------《孙子兵法》的管理思想

1、未战庙算，以道为首------战略计划思想

2、知已知彼，百战不殆------信息管理思想

3、因敌制胜，践墨随敌------灵活管理思想

4、上兵伐谋，出奇制胜------市场竞争谋略 孙子提出的竞争原则：（1）出奇制胜（2）兵贵神速

（3）将在外，君命有所不受（4）非利不动（5）疾而有徐

二、西方古代管理思想

1、大约在公元前5000年，苏美尔人创建了一种类似“公司”性质的管理机构，来统一管理庙宇，并实现了把宗教礼仪活动与世俗话动分开各由一名高级祭司负责的双头控制制度。

2、埃及，则约在公元前5000年到公元前525年间建造了大批的金字塔。

3、古巴比伦人对管理思想的演进做出了重大的贡献。

4、古希腊人倡导民主协商式的管理，而且古希腊人还利用音乐来规定工作节奏，以减轻人的疲劳程度，最终达到增产增收的目的。

5、古罗马人推行了集权与分权结合的统治方式。

6、马基雅维利(1469—1527)在《佛罗伦萨史》中渗透了大量的管理思想。

三、科学管理思想的萌芽

1、亚当•斯密(1723—1790)的管理思想

2、詹姆士•小瓦特〔1769—1819〕的管理思想

3、罗伯特•欧文(1771—1858)的管理思想。

4、查尔斯•巴贝奇(1792—1871)的管理思想

5、丹尼尔•麦卡拉姆的管理思想

6、亨利•普尔的管理思想

第三章 管 理 理 论 【学习目标】 A.知识点：

1、了解管理理论发展的基本过程

2、理解韦伯的行政组织理论

3、管理丛林时期的各个代表理论和管理的基本原理

4、掌握泰罗的科学管理理论

5、掌握法约尔的一般管理理论

6、掌握人际关系论的主要思想

7、掌握当代具有代表性的管理理论 B.技能点：

1、初步具有应用管理理论分析与处理实际管理问题的能力

2、能够从管理思想的高度认识与分析我国的企业改革 【教学建议】

本章重点的西方管理理论的演进发展。可结合我国企业管理实际加以引导学习和分析。本章以讲授为主。要求学生课外通过查阅资料的形式，补充认识。

【趣味阅读】 求道

有一个年轻人经过千山万水跋涉来到森林中的寺院，请求寺院里德高望重的住持收他为徒。住持郑重地告诉他：“如果你真要拜我为师追求真道，你必须履行一些义务跟责任。”“我必须履行哪些义务和责任呢？”年轻人急切地问。“你必须每天从事扫地、煮饭、劈柴、打水、扛东西、洗菜„„的工作。”“我拜你为师是为了习艺正道，而不是来做琐碎的杂工、无聊的粗活的。”年轻人一脸不悦地丢下这句话，就悻悻然离开了寺院。管理启示：正道不是高不可攀或莫测高深的理论，它隐藏在日常的工作琐事及生活细节中；同样的，管理的道理，随处可得，只要认真去从事，用心去体验，工作过程中自可深刻体悟管理的奥妙及意义。

【教学要点】

本章将从古典管理理论、行为科学理论、管理科学理论和管理变革理论四个方面，系统介绍西方管理理论的形成和发展，以及主要的管理理论和流派。

一、古典管理理论

管理自古有之。有人类活动，就有管理。在人类漫长的发展时期，人类积累了大量的管理实践经验，并创造了一些宝贵的管理思想，但长时间未能形成系统的管理思想。直至19世纪末20世纪初，随着科技和生产力的飞速发展，出现了科学管理，标志着人类系统的管理理论的诞生。在这之后的一百多年间，管理理论以极快地速度得到发展。

管理理论的发展历程，大致经历了经验管理与管理理论萌芽、古典管理理论、现代管理理论和现代管理理论的新发展阶段。

古典管理理论的产生与发展时期又被称为科学管理思想发展阶段，其间经历了19世纪末至20世纪的三四十年代。这一时期的管理理论主要是以泰罗的科学管理理论、法约尔的一般管理理论、韦伯的行政组织理论以及梅奥的人际关系理论为代表。这些管理思想的日渐成熟，是对社会化大生产发展初期管理思想较为系统的总结，标志着管理科学的建立。

（一）科学管理理论

1、科学管理之父——泰罗

泰罗(1856—1915)，美国人，从工厂学徒干起，先后被提为工长、车间主任，直至总工程师。泰罗结合工厂的实践，致力于研究如何提高劳动效率。1911年，他发表了《科学管理原理》一书，奠定了科学管理理论基础，标志着科学管理思想的正式形成，泰罗也因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。著作还有《计件工资制》和《车间管理》。

2、科学管理理论的基本内容（1）科学管理的目的

第一，科学管理的中心问题是提高劳动生产率。泰罗信为，最高的劳动生产率是工厂主与工人共同达到繁荣的基础。它能使工人关心的较高的工资与工厂主关心的较低的劳动成本结合起来，从而使工厂主得到最高额的利润，工人得到最高的工资，进一步提高他们对扩大再生产的兴趣，促进生产的继续发展，工厂主和工人的共同富裕。

第二，为了达到最高劳动生产率，用科学管理代替旧的传统的经验管理。泰罗认为，完善的组织管理，虽然是无形的，但比有形的设备更为宝贵。最完善的管理是一门科学，必须采用科学的方法，要把科学的方法应用到一切管理活动中去，使管理制度化，建立明确的规定、条例，而不是寻找超人来管理业务。这是提高劳动生产率的关键。（2）科学管理的实质

泰罗在1912年美国国会众议院特别委员会听证会上发表证词时，针对当时社会上对科学管理的错误理解和各种谬误，对科学管理的实质作了全面的解释：“科学管理不是任何一种效率措施，不是一种取得效率的措施，也不是一批或一组取得效率的措施。它不是一种新的成本核算制度；它不是一种新的工资制度，它不是一种计件工资制度，它不是—种分红制度：它不是一种奖金制度，它不是一种报酬职工的方式，它不是时间研究，它不是动作研究，也不是对工人动作的分析；它不是印刷大量的工作文件交给工人说：‘这是你的制度，你必须执行’；它不是工长分工制，也不是职能工长制；它也不是普通工人在提到科学管理时就会想到的各种措施。„„但我强调指出这些措施都不是科学管理，它们是科学管理的有用附件，因而也是其他管理制度有用的附件。”

“科学管理的实质是在一切企业或机构中的工人们的一次完全的思想革命---也就是这些工人，在对待他们的工作责任，对待他们的同事，对待他们的雇主的一次完全的思想革命，同时，也是管理方面的工长、厂长、雇主、董事会，在对他们的同事，他们的工人和对所有的日常工作问题责任上的一次完全的思想革命。没有工人与管理人员双方在思想上的一次完全的革命，科学管理就不会存在。” ①资方和工人双方都要把注意力从盈余的分配转到盈余的增加。用友好合作和互相帮助来代替对抗和斗争。②用科学方法代替过去的经验方法。（3）科学管理原理

第一、对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的办法。第二、科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长。

第三、与工人们亲密协作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办。第四、资方和工人们之间在工作和职责上几乎是均分的，资方把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来。（4）科学管理的制度和方法 ①工作定额

泰罗把每一个工作都分成尽可能多的简单的基本动作，把其中没用的动作去掉，同时，选择最适用的工具、机器，然后通过对最熟练工人每一个操作动作的观察，选择出每一个基本动作的最快和最好的方法，把时间记录下来。再加上必要的休息时间和其他延误的时间，得到完成这些操作的标准时间。这就是“合理的日工作量”，它构成了每个工作日标准定额的基础。标准定额是对工作进行管理的依据。

②人事培训制度

科学地选择“第一流的工人”，并循序渐进地培训“第一流的工人”。所谓“第一流的工人”，泰罗认为，那些能够工作而不想工作的人，不能成为我们所说的“第一流的工人”；但人具有不同的禀赋和才能，只要工作对他合适，都能成为第一流的工人。如身强力壮的人，干重活是第一流的，但干精细活就不是第一流的。而心灵手巧的女工虽然不能干重活，但干精细活却是第一流的。泰罗认为健全的人事管理的基本原则是：使工人的能力同工作相配合。企业管理当局的责任在于为雇员找到他最适合的工作，培训他成为第一流的工人，激励他们尽最大的力量来工作。

③实行刺激性的差别计件工资制度

所谓“差别计件工资制”是指按照工人是否完成其定额而采取不同的工资率。如果工人的生产没有完成定额，就按“低”工资率付给，为正常工资率的80％，如果工人的生产超过了定额，则按“高”工资率付给，为正常工资率的125％。而且不仅超额部分按“高”工资率计算，全部生产都按这个“高”工资率计算。这种工资制度使资方的工资支出虽然增加了，但由于劳动生产率的提高大于工资提高的幅度，所以对资方还是有利的。例如，在搬运生铁中，工人的平均日工资从1.15美元提高到1.85美元，增加62％，但是产量从每天每人十二点五吨增加到四十七吨，达2.76倍。④把计划职能与执行职能分开，改变原来的那种经验工作法，代之以科学的方法。所谓经验工作法，就是每个工人用什么方法操作，使用什么工具等，都由本人根据自己的经验来决定。所以工效的高低，取决于个人所采用的操作方法和工具是否合理，以及本人技术熟练和努力的程度。

科学方法就是在实验和研究的基础上制定出标准的操作方法，并采用标准化的工具、设备等。

泰罗主张把计划职能从工人的工作中分离出来，由专业的计划部门去做，工人只负责操作。专业计划部门的任务是：进行调查研究，以便为定额和操作方法提供科学的依据，根据调查研究的结果制订出有科学依据的定额和标准化的操作方法、工具，拟出计划并发布指示及命令，对“标准”和“实际情况”进行比较，以便进行有效的控制。至于现场的工人和工头，则从事执行的职能，即按照计划部门制定的操作方法、工具和指示从事实际的操作，不得自行改变操作方法。⑤实行职能组织制

将管理的工作予以细分，使所有的管理者只承担一两种管理的职能。泰罗设计出了八个职能工长，代替原来的一个工长，其中四个在计划部门、四个在车间。每个职能工长负责某一方面的工作，在其职能范围内，可以直接向工人发出命令。泰罗认为，这种职能工长制有三个优点：一是对管理者(职能工长)的培养只要花费较少的时间；二是管理者的职责明确，可提高效率；三是低工资助工人也可以从事比较复杂的工作，从而降低每个单位的工资支出，降低整个企业的生产费用（因为操作计划已由计划部门拟订，工具和操作法都已标准化，车间现场的职能工长只需进行指挥监督）。但是，这种职能组织结构，因违反“统一指挥”的原则而没有得到推广。⑥实行例外原理

泰罗认为，规模小的单位可采用上述职能组织原理，规模比较大的单位，还需要运用例外原理。所谓例外原理，就是高层次主管人员为了减轻处理纷繁事务的负担，把处理一般日常事务的权力授予下级管理人员，高层次主管人员只保留对例外事项(即重要事项)的决策和监督权，如基本政策的制定和重要人事的任免等。【阅读资料】 搬铁块试验

原来每个工人每天搬运量: 12T 实验后每个工人每天搬运量:47.5T 原来每个工人每天工资实验后每个工人每天工资

1.15 1.85 铁锹试验

实验前:干不同的活拿同样的锹 铲不同的东西每锹重量不一样 应当有一个效率最高的重量 实验发现22P时效率最高 铲不同的东西拿不同的锹 生产效率得到提高

3、今天的管理者如何应用科学管理理论 泰罗与其他的科学管理先驱者们开发出的改进生产效率的指南，仍然被今天的组织所使用着。当管理者分析基本的工作任务时，他们运用时间与动作研究以消除浪费的动作，选择最佳的有资格的工人从事特定的工作，设计基于产出的刺激性报酬体系，这都是在应用科学管理原则。但是当前的管理实践并不局限于科学管理方法，事实上我们能够看到来自于将要讨论的下一个理论与思想的应用，即法约尔的一般管理理论和韦伯的行政组织理论 【案例3.1】

联合邮包服务公司的科学管理

联合邮包服务公司（UPS）雇佣了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。

UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位发动机每天中工作的详细时间标准。

为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到１档上，为送货车完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室 出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把他记在脑子里，然后以每秒３英尺的速度快步跑到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送完货后，他们回到卡车上的路途中完成登录工作。

这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦捷运公司平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生发积极的影响。虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。

联合邮包服务公司（UPS）为获得最佳效率所采用的程序并不是UPS创造的，他们实际上是科学管理的成果。

讨论内容：结合联合邮包服务公司的实际讨论科学管理的核心内容

张瑞敏的OEC管理方法运用了泰罗的管理思想，详情请登陆海尔网站：http:///企业经营理念

阅读：《海尔是海------张瑞敏的管理艺术》第95-128页

（二）法约尔的一般管理理论

1、一般管理理论代表：法约尔

法约尔(1841—1925)，法国人，曾长期在企业中担任高级管理职务。1916年，法约尔发表了《工业管理和一般管理》一书，提出了他的一般管理理论。法约尔对管理理论的突出贡献是：从理论上概括出了一般管理的职能、要素和原则，把管理科学提到一个新的高度，使管理科学不仅在工商业界受到重视，而且，对其他领域也产生了重要影响。

2、法约尔一般管理理论的主要思想（1）企业经营活动的类别 六大类： 技术活动——指生产、制造、加工等； 商业活动——指购买、销售、交换等；

财务活动——指资金的筹集、运用和控制等；

会计活动——指盘点、制作财务报表、成本核算、统计等； 安全活动——指维护设备和保护职工的安全等； 管理活动——指计划、组织、指挥、协调和控制。

企业内无论是高层领导，还是普通工人，每个人或多或少都要从事这六项活动，只不过是随着职务的高低和企业的大小不同而各有侧重。高层人员工作中管理活动所占比重较大，而在直接的生产工作和事务性活动中管理活动较少。法约尔认为，人的管理能力可以通过教育来获得，所以他很强调管理教育的必要性和可能性。

（2）管理的五个基本职能

法约尔首次把管理活动划分为计划、组织、指挥、协调与控制五项职能，揭示了管理的本质，并对这五大职能进行了详细的分析。计划就是探索未来和制定行动方案；组织就是建立企业的物质和社会双重结构；协调就是连接、联合、调和所有的活动及力量；控制就是注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。（3）管理的十四项原则

法约尔使用“原则”，而不使用“定律”、“规则”等词，因为，他并不把管理原则看成是固定不变的。他提出下列十四条管理原则：

①分工：根据传统的“劳动专业化”的原则，分工的好处可以减少浪费，提高生产率。法约尔认为，劳动分工，不仅适用于技术性劳动，同样适用于管理方面的工作，适用于职能的专业化和权限的划分。②权力与责任：权力指的是发布命令并使人服从的力量。法约尔把管理人员的职务权力(法定权力)与个人权力(非法定权力)相区别。职务权力是由职位产生的，个人权力则来源于个人的智慧、经验、道德、领导能力、资历等。后者是前者不可少的条件。一个好的管理人员以他的个人权力来补充他的职务权力。他还提出“权力与责任对等”的概念，即两者必须随时保持相等。行使权力就必然产生责任，权力与责任应该相一致。③纪律：纪律就是服从企业中各方达成的协议。不良的纪律通常总是来自不良的领导。

④统一指挥：一个职工在任何活动中，都只能接受一个上级的指挥。

⑤统一指导：凡具有同一目标的各种活动，只能在一个主管和一个计划下进行，只有在一个良好的组织结构下才能有效。它是统一行动，协同力量、集中力量的重要条件，没有统一指导就谈不上统一指挥。⑥个人利益服从整体利益：组织的目标包涵个人的或群体的目标。为了实现这一原则，就要克服愚昧、野心、自私、懒惰、软弱和一切企图把个人或小集团置于组织之上从而导致冲突的个人情绪。

⑦职工的报酬：一项报酬制度必须具备几个条件：必需能确保公平的待遇，应对有贡献的职工进行奖励，奖励不得超过合理的界限。

⑧集权化：集权化作为一种管理制度，本身无所谓好或坏。集权化程度不是千篇一律的，它应根据组织的规模、条件和管理人员以及职工的素质而定。⑨组织等级：一个组织机构由最高层到最基层所经历的层次结构。这种组织结构，实际是一条权力线，这是自上而下和自下而上确保指挥统一、传递信息的必经途径。为了克服由于统一指挥而产生的信息传递的延误，法约尔提出了一项所谓“跳板原则”，人称“法约尔桥”。

图3-1 跳板原理

在一个等级制度表现为E—A—I双梯结构的企业里，假设E部门与I部门发生联系，以常规的方法就需要沿着等级路线攀登从E到A的阶梯，然后再从A下降到I，这个过程中每一级都要停顿。然后再反向从I经过A回到原出发点E。显然，通过E—I这一“跳板”直接从E到I，问题就简单多了。当领导人D与H允许他们各自的下属E与I直接联系，E与I又能及时地向他们各自的领导人汇报他们所共同商定的事情，沟通就既快又便捷，而且维持了等级制度的原则。（想一想：C到G的情况是不是也一样呢？）

⑩秩序：凡事都各有其位，并且都各在其位。即每一件事有一定位置，每一个人有一定职位，各得其所。每个职工都必须处在他能最好地作出贡献的职位上。(11)公平：合情加上合理，则为公平。用这一原则对待已建立的规则，对待职工，可以鼓励职工倾其全部的忠诚和热心履行他们的职责。组织领导应该对各级主管灌输公平的意识。(12)职工的稳定：如果人事不断变动，工作将永远得不到良好的完成。一般来说，成功的组织，管理人员是稳定的。上级管理人员应该鼓励职工，特别是管理人员，长期承担分配的任务。

(13)首创精神：这是行动的动力，必须大力提倡，充分鼓励首创精神。但是，应以不违背职权和纪律为限。(14)集体精神：一个组织机构中的集体精神，应该视其集体成员之间的协调和团结程度而定。在法约尔看来，加强集体精神的最有效方法，在于严格的统一指挥。

分析内容：法约尔是怎样将管理学说与管理人员的职能联系起来的？

（三）马克斯•韦伯的行政组织理论

1、行政组织理论之父：马克斯•韦伯

韦伯(1864—1920)，德国著名社会学家。对社会学、宗教学、经济学和政治学有广泛的兴趣，并发表过著作《社会和经济理论》，书中提出了理想行政组织体系理论，由此被人们称为“组织理论之父”。

韦伯指出，任何组织都必须有某种形式的权力作为基础，才能实现目标。只有理性——合法的权力才宜于作为理想组织体系的基础。他在管理学上的主要贡献是提出了理想的行政组织体系模式。

2、韦伯管理思想的主要内容

韦伯的理想的行政组织体系的主要特征有：

（1）实现劳动分工，明确规定每一个成员的权力和责任，并且把这些权力和责任作为正式职责而使之合法化。

（2）各种公职或职位按权力等级组织起来，形成一个指挥链或者等级原则。（3）根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织中所有的成员。（4）所有担任公职的人都是任命的，而不是选出的(在某种情况下整个单位的负责人除外，例如，选举产生的公共关系负责人)。

（5）行政管理人员领取固定的“薪金”，他们是“专职的”公职人员。（6）行政管理人员不是他所管辖的那个企业的所有者。

（7）行政管理人员要遵守有关他的官方职责的严格规则、纪律和制约。这些规则和制约将不受个人情感的影响，而且毫无例外地普遍适用于各种情况。

3、今天的管理者如何应用一般行政管理

法约尔一般管理理论与马克斯•韦伯的行政组织理论，主要观点聚焦在整体的组织上，我们可将其统称为“一般行政管理理论”。我们今天的一些管理思想和实践实际上可以直接追溯到一般行政管理学者的贡献。例如，管理工作的职能理论就是法约尔的贡献。尽管管理工作的权变观点认为适用于所有类型组织的原则是不存在的，但法约尔的14条管理原则始终是一个参考的框架。从这个框架出发，许多当今的管理概念和理论，如计划、组织、领导和控制都是从这里引申出来的。马克斯•韦伯的行政组织理论是试图将一些理想的组织原型公式化，以用于组织的设计。虽然韦伯的行政组织的一些特征仍然出现在今天的大型组织中，但他的模型在今天看来并不具有普遍性。当代的许多管理者感到官僚行政组织过于强调劳动分工、正式规则和规章制度，以及非个人的原则和应用，从而剥夺了雇员个人的创造性和组织快速响应日益增长的动态的环境的能力。尽管如此，对于具有高度柔性的专业人才的组织，如通用电气公司和思科系统公司，某种官僚行政组织机制对于确保资源的有效利用仍然是必要的。【阅读资料】 古利克的贡献

泰罗等一些前驱者创立的古典管理理论为以后许多管理学者所研究、传播并加以系统化，其中作出较为突出贡献的是英国管理学者厄威克和美国管理学者古利克。厄威克的主要著作有《管理的要素》、《组织的科学原则》、《管理备要》等。他提出了自认为适用于一切组织的十条原则：目标原则、专业化原则、协调原则、职权原则、职责原则、明确性原则、一致性原则、管理宽度原则、平衡原则和连续性原则。古利克的主要著作之一是他和厄威克合编的《管理科学论文集》。在这本论文集中，他把古典管理学派有关管理职能的理论加以系统化而提出了有名的“POSDCRB”七职能论：计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。

分析内容：

一个生产时期结束了，你的企业有优点，也有不足，你需要一个进一步发展的报告。当你的下属问你：“您看我应该怎样写这份报告？”时，你会怎样回答？ 请在多种回答中选出你认为最好的？（你的建议是怎样的？）

（四）古典管理理论的系统化

1、厄威克的成就：八项管理原则：

(1)目标原则，即所有的组织都应该表现出一个目标。(2)相符原则，即权力和责任必须相等。

(3)职责原则，即上级对所属的下级的工作的职责是绝对的。(4)等级原则，即管理组织要有一定的层次。

(5)控制广度原则，即每一个上级领导人所管辖的相互之间有工作联系的下级人员不应超过五或六人。

(6)专业化原则，即每个人的工作应限制为一种单一的职能。(7)协调原则。

(8)明确性原则，即对于每项职务都要有明确的规定。

2、古里克的贡献(1)计划Planning。即为了实现组织所设定的目标，制定出所要做的事情的纲要，以及如何做的方法。

(2)组织Organizing。为了实现组织所设定的目标，就必须建立权力的正式机构和组织体系，并规定各级的职责范围和协作关系。(3)人事Staffing。包括有关职工的选择、训练、培养和恰当安排等方面的职能。(4)指挥Directing。包括对下属的领导、监督和激励。

(5)协调Coordinating。这是为了使组织各部门之间工作和谐、步调协同，共同实现组织的目标。

(6)报告Reporting。包括下级对上级的报告和上级对下级的考核调查和审核。(7)预算Budgeting。包括财务计划、会计、控制等。

二、行为科学理论

（一）人际关系学说（前期的行为科学理论）

1、霍桑试验

（1）早期的霍桑试验（2）后期的霍桑试验

2、人际关系学说

通过霍桑试验，梅奥等人提出了人际关系学说，其主要论点如下：（1）职工是“社会人”

（2）正式组织中存在“非正式组织

（3）新的领导能力在于提高职工的满足度，以提高职工的士气，从而提高劳动生产率

（二）人性理论

1、麦格雷戈的x理论----y理论 x理论的三点假设：

(1)一般人有一种不喜欢工作的本性，只要可能，他就会逃避工作。

(2)由于人类不喜欢工作的本性，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，以惩罚相威胁，以便使他们为实现组织目标而付出适当的努力。

(3)一般人宁愿受指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切。y理论的假设是：

(1)运用体力和脑力从事工作如同游戏和休息一样正常

(2)外部的控制和惩罚的威胁并不是使人们朝向达到组织的目标而努力的唯一手段，人们在为他们承诺的目标工作时，将能进行自我指导和自我控制。(3)致力于实现目标是与实现目标联系在一起的报酬在起作用(4)一般人在恰当条件下，不仅能学着接受而且会寻求责任

(5)在解决组织的问题中，多数人都具有发挥相当高的想象力、敏捷力和创造力的才能

(6)在现代工业生活的条件下，一般人的潜在的智力只是部分地得到发挥。

2、莫尔斯与罗尔施的超y理论

Y理论不一定在任何条件下都比X理论优越，管理方式要与工作性质、成员素质等情况决定。

（1）人们怀着各种需要加入工作组织，而且有不同的需要类型（2）不同的人对管理方式的要求是不同的

（3）组织目的、工作性质、员工素质对组织结构和管理方式有很大的影响（4）当一个目标达到后，可以继续激起职工的胜任感，使之为达到新的更高的目标面努力。

（三）需要、动机、激励理论

1、马斯洛的需要层次理论。人的需要分为生理的需要、安全的需要、社交的需要、自尊的需要以及自我实现的需要等五个层次，当某一层次的需要满足之后，该需要就不再具有激励作用。在任何时候，主管人员都必须随机制宜地对待人们的各种需要。

2、赫茨伯格的双因素理论。影响人们行为绩效的因素可分为“保健因素”与“激励因素”，前者指“得到后则没有不满，得不到则产生不满”的因素，后者指“得到后则感到满意，得不到则没有不满”的因素。主管人员必须抓住能促使职工满意的因素。

3、麦克莱兰的成就需要理论。任何—个组织及每个代表了实现某种目标而集合在一起的工作群体、不同层次的人具有不同的需要，因此，主管人员要根据不同人的不同需要来激励，尤其应设法提高人们的成就需要。

激励理论主要有内容型激励理论、过程型激励理论、行为修正型激励理论等。

（四）领导理论

1、领导素质理论

2、领导行为理论

3、领导情境理论又称为领导权变理论

三、现代管理理论

（一）现代管理理论概述

1、现代管理理论产生与发展的时期。现代管理理论产生与发展的时期为20世纪30年代到70年代。

2、现代管理理论产生的背景。这一阶段开始于20世纪30年代，但管理理论显著发展是始于第二次世界大战之后。背景：

⑪生产力的发展，导致了企业生产过程的自动化、连续化，以及生产社会化程度的空前提高；企业规模急剧扩大，出现一些大的跨国公司，市场竞争的激烈，市场环境的变化多端，这些都对企业管理提出了更高的要求，管理日趋复杂。⑫科学技术以前所未有的速度迅猛发展，既对管理提出新的要求，又为管理提供全新的技术支持，科技成果被广泛采用。⑬随着社会的进步，人在生产经营中的作用越来越重要，发挥人的积极性与创造性已成为现代管理的核心问题。正是在这样的背景下，一大批全新的管理思想与理论被应用于管理实践，并得到迅速发展。3.现代管理理论发展的脉络。现代管理理论产生与发展的基本脉络：⑪管理理论的分散化。进入50年代以后，管理理论出现了一种分散化的趋势，形成了诸多的学派，被称之为管理理论的“热带的丛林”。⑫理理论的集中化趋势。进入60年代后，管理理论的研究又出现一种集中化的趋势，学者们先提出系统管理理论，力求建立统一的管理理论；后来又提出更加灵活地适应环境变化的权变管理理论。

（二）主要学派的贡献 管理理论的分散化

1、管理科学

（1）管理科学产生的背景。

（2）管理科学的由来。管理科学是泰罗科学管理理论的继续和发展。（3）管理科学的特点。它强调以运筹学、系统工程、电子技术等科学技术手段解决管理问题，着重于定量研究，力图利用科学技术工具，为管理决策寻得一个有效的数量解。

（4）管理科学理论的主要观点有：

l管理科学的核心就是寻求决策的科学化。

l注重定量分析，在管理决策中广泛应用数学工具和数量模型，认为决策的过程就是建立和运用数学模型的过程。l广泛使用电子计算机。

2、管理理论的热带丛林 进入20世纪50年代，现代管理思想的发展异常活跃，众多的学者，从不同方向、不同角度，采用不同方法研究管理问题，各树一帜，建立了许多管理理论学派，形成了管理理论研究的分散化。美国管理学者孔茨和奥唐奈将这种现象称之为“热带的丛林”。管理理论的热带丛林主要包括以下学派： l管理过程学派（或称管理程序学派）l经验学派

l人类行为学派 l社会系统学派 l决策理论学派 l数理学派

l交流中心学派 l管理科学学派 A、规划论 B、库存论 C、排队论

D、对策论又称博弈论 E、网络分析 l权变理论学派

（三）管理理论的集中化趋势 １系统管理理论

系统管理学派盛行于20世纪60年代。代表人物为美国管理学者卡斯特、罗森茨韦克和约翰逊。卡斯特的代表作为《系统理论和管理》。

l系统管理学说的基础是普通系统论。系统论的主要思想是：⑪系统是由相互联系的要素构成的。系统的各个组成部分既是独立存在的，又是相互关联的、相互依存的。⑫系统的整体性。系统的各组成部分不是可以分离的简单集聚，而是按一定规律、一定方式组成的整体。⑬系统的等级性。每一个系统都归属于一个更大的系统，而每个系统内部又存在着组成这一系统的分系统。

l卡斯特等人的系统学说。是以普通系统理论为基础的，包括系统哲学、系统管理和系统分析三个方面。⑪系统哲学。这是一种基于系统观念的思想方法，强调系统是一种有组织的或综合的整体，强调各个组成部分之间的关系。⑫系统管理。是一种以系统论为指导的管理方式。认为组织本身是一个以人为主体的人造系统。因此，要把企业作为一个系统进行设计与经营，使企业的各部分、各种资源，按照系统的要求进行组织的运行。⑬系统分析。这是一种按系统论思想解决问题或决策的方法和技术。主要包括：对一个问题的认识，确定有关变量，分析和综合各种因素，确定最有的解决方法和行动计划。

2、权变管理理论

（1）权变理论产生的背景。

（2）卢桑斯的权变管理学说。基本思路是：先确定有关的环境条件，然后根据权变关系的理论，求得与之相应的管理观念和技术，以最有效地实现管理目标。他提出一个观念性的结构，并用矩阵图来加以表示。这一结构由环境、管理观念与技术、它们两者之间的权变关系等三部分组成。①环境。即指企业所处的外部环境。环境通常为自变量，管理者总是要依据外部环境的特点与变化采取相应的管理手段。这里所说的环境变量，既包括组织的外部环境，也包括组织的内部环境。②管理观念与技术。这是观念结构中的自变量。卢桑斯巴过去的所有管理理论划分为四种学说：过程学说、计量学说、行为学说和系统学说。他主张把这四种学说结合起来，根据不同环境，加以灵活运用。③权变关系。权变关系是指两个或两个以上的变数之间的函数关系。也就是环境变量与管理变量之间存在的函数关系。即：如果环境条件一定，那么就必须采用与之相适应的管理原理、方法和技术，以有效实现企业目标。

分析内容：

1、对同一组织，要保证目标的实现，你更倾向选择那一派理论？

2、为什么说——管理就是决策？

3、管理需要规范，更需要灵活和实事求是。对吗？

四、现代管理思想的新发展——三种代表性的理论 进入20世纪80年代以后，管理出现了深刻的变化与全新的格局，管理出现一些全新的发展趋势。

（一）战略管理思想

1、战略管理理论产生的背景。

2、战略管理理论的产生与发展。安索夫(Ansoff)的《公司战略》(1965)一书的问世，开创了战略规划的先河。到1976年，安索夫的《从战略规则到战略管理》出版，标志着现代战略管理理论体系的形成。他认为，战略管理注重的是动态的管理，是对决策与实施并重的管理。劳伦斯与罗斯奇合著的《组织与环境》（1969），系统论述了企业组织与外部环境关系，提出公司要有应变计划，以求在变化及不确定的环境中得以生存；卡斯特(F•E•Kast)与罗森茨韦克(J•E•Resenzweig)的《组织与管理——系统权变的观点》（1979），主张在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。

3、波特与《竞争战略》。迈克尔•波特(M•E•

orter)是美国哈佛大学商学院的教授，兼任许都大公司的咨询顾问。1980年，他的著作《竞争战略》，把战略管理的理论推向了顶峰，该书被美国《幸福》杂志标列的全美500家最大企业的经历、咨询顾问及证券分析家们奉为必读的“圣经”。该书的重要贡献：⑪提出对产业结构和竞争对手进行分析的一般模型，即五种竞争力(新进入者的威胁、替代品威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)分析模型。⑫提出企业构建竞争优势的三种基本战略。即寻求降低成本的成本领先战略；使产品区别竞争对手的差异化战略；集中优势占领少量市场的集中化战略。⑬价值链的分析。波特认为企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发运以及支持性活动——的集合体。价值链能为顾客生产价值，同时能为企业创造利润。

（二）“学习型组织”理论

1、“学习型组织”理论产生的背景。20世纪90年代以来，知识经济的到来，使信息与知识成为重要的战略资源，相应诞生了学习型组织理论。“学习型组织”理论是美国麻省理工学院教授彼得•圣吉在其著作《第五项修炼》中提出来的。彼得•圣吉认为，有两个加速的趋势在加速管理的变革：一是全球一体化的竞争增加了变化的速度；二是组织技术的根本变化促进了管理的变化。传统的组织设计是用来管理以机器为基础的技术；而新的组织却是一指示为基础的，即组织设计的是用来处理思想和信息。从而认为，传统的组织类型已经越来越不适应现代环境发展的要求，现代企业是一个系统，这个系统可以通过不断学习来提高生存和发展的能力。这一理论的提出，受到了全世界管理学界的高度重视，许多现代化大企业，乃至其他组织，包括城市，纷纷采用这一理论，努力建成“学习型企业”、“学习型城市“等”。

2、“学习型组织”的定义及其特点 “学习型组织”主要具有五大特点:（1）精简（2）扁平化（3）有弹性

（4）善于不断学习（5）自主管理

3、“学习型组织”的基本思想。彼得•圣吉在《第五项修炼》中明确指出：“九十年代最成功的企业将会是‘学习性组织’，因为未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。”他认为“未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。” 学习型组织正是人们从工作中获得生命意义、实现共同愿望和获取竞争优势的组织蓝图。学习型组织，是更适合人性的组织模式。这种组织由一些学习团队组成，有崇高而正确的核心价值、信心和使命，具有强韧的生命力与实现共同目标的动力，不断创新，持续蜕变，从而，保持长久的竞争优势。彼得•圣吉提出的五项修炼是：（1）追求自我超越。（2）改善心智模式。（3）建立共同远景目标。（4）开展团队学习。

（5）锻炼系统思考能力。这是整个五项修炼的基石。他提出系统思考是“看见整体”的一项修炼。

讨论内容：传统的组织设计与新的组织设计的主要差别。

（三）企业再造理论

1、企业再造理论产生的背景。进入20世纪七八十年代，市场竞争日趋激烈，企业面临严重的挑战；知识经济的到来与信息革命使企业原有组织模式受到巨大冲击。面对这些挑战与压力，企业只有在更高层次上进行根本性的改革与创新，才能真正增强企业自身的竞争力，走出低谷。1993年，企业再造理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克尔•哈默(M•Hammer)博士与詹姆斯•昌佩(J•Champy)合著了《再造企业——管理革命的宣言书》一书，正式提出了企业再造理论。1995年，昌佩又出版了《再造管理》。哈默与昌佩提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，企业再造的思潮迅速在美国兴起，并快速传到日本、欧洲，乃至全世界。

2、企业再造的基本含义。企业再造，按照哈默与昌佩所下的定义，是指“为了飞越地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）作根本的重新思考与彻底翻新”。这也就是为适应新的世界竞争环境，企业必须抛弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。

3、企业再造的指导思想、原则和基本策略(1)以顾客为中心(2)以员工为中心

(3)以效率和效益为中心

根据上述原则，企业再造的基本策略是：（1）将几道工序合并

（2）将完成几道工序的人员组合成小组或团队来共同工作,重新构造新流程（3）将连续和平行式流程改为同步工程

4、企业再造流程的过程。企业再造流程的过程大致分为四个阶段：（1）诊断原有流程

（2）选择需要再造的流程。（3）了解准备再造的流程。（4）重新设计企业流程。

海尔是第一个走出国门的中国家电企业，应该说它很成功。可是，让人不可思议的是：早在几年前，它就悄悄造起了自己的反。在1998年9月8日，海尔集团首席执行官张瑞敏就在一次中层干部会上提出“业务流程再造”的概念。而此时，中国家电业的价格战正酣。哈默说：“流程再造是一场革命，它意味着企业一切从头开始，一切从零开始。” 张瑞敏说：“流程再造对海尔来说，就是彻底打破原有的束缚着我们继续创新、继续发展的东西。这包括我们已经习惯了的管理模式，我们轻车熟路的流程，包括原来的成功。”

因为世界最新的管理理论普遍认为，企业再造适用于三类企业： 第一类是问题丛生，已经面临危机的企业； 第二类是业绩不错，但潜伏着危机的企业； 第三类是正处于发展高峰，再造是为了构建新的竞争优势，大幅度超越竞争对手，抢占下一轮竞争的制高点。海尔的再造，无疑属于第三类。

请链接：搜狐首页 >> 财经首页 >> 经理人会所 >> 中小企业 【复习思考题】 １、基于互联网的练习：利用互联网找出五个对古典管理理论发展作出过生要贡献的个人和事件，如弗雷德里克．W．泰罗、吉尔布雷思夫妇、马克斯•韦伯同亨利•法约尔等。打印人搜索到的结果并注明使用的网址。

2、科学管理与当今的管理实践有什么关系？

3、描述泰罗对科学管理的贡献。

4、描述法约尔的管理原则并将其与泰罗的科学管理原则进行比较。

5、马克斯•韦伯的行政组织理论对管理实践的贡献是什么？

6、你认为古典管理理论在现代社会中还具有实践价值吗？

7、王东同学在学完本章内容后认为：泰罗和法约尔给了我们一些明确的管理原则，而权变理论却说一切取决于当时的情境，我们一下倒退了七、八十年，从一套明确的原则又回到一套不明确的和模糊的指导方针上去了。你是否同意这种说法，为什么？

8、除了课本上的理论外，你还接触过其他的当代管理理论吗？如果有，请告诉你的老师和同学。【实训题】

在老师的带领下，到某一企业了解企业管理的内部制度和实际操作情况，看看体现了哪些管理理论。并试着提出相应的改革措施。【案例3.2】

联想——中国第一个学习型组织

联想集团创建于1984年，现已发展成为拥有19家国内分公司，21家海外分支机构，近千个销售网点，职工6000余人，净资产16亿元，以联想电脑、电脑主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团。1997年销售总额达125亿元人民币，并在各主要业务领域都取得了显著成绩，其中联想电脑闯入亚太十强排名第五，联想QDI主板跻身世界板卡供应第三位，联想系统集成公司成为国内优秀系统集成企业之一。1995年至1997年连续三年在全国电子百强企业中排名第二，全国高新技术百强企业排名第一，联想的成功原因是多方面的，但不可忽视的一点是，联想具有极富特色的组织学习实践，使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康成长。

早期，联想从与惠普(HP)的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法，学到了企业管理经验，对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益；现在，联想积极开展国际、国内技术合作，与计算机界众多知名公司，如英特尔(Intel)、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从与众多国际大公司的合作中受益匪浅。

除了能从合作伙伴那里学到东西之外，联想还是一个非常有心的“学习者”，善于从竞争对手、本行业或其他行业优秀企业以及顾客等各种途径学习。柳传志有句名言：“要想着打，不能蒙着打。”这句话的意思是说，要善于总结，善于思考，不能光干不总结。

分析：

1、联想是一个什么样的公司？

2、他有几种学习方式？

3、你如何概括？

提示：

1、联想是一个非常善于从合作中学习的公司；联想是一个非常善于从自己过去的经验中学习的公司。

2、从合作中学习；向他人学习；从自己过去的经验中学习。

第四章 决 策 【学习目标】

重点掌握决策方法

1、盈亏平衡分析。

2、决策树方法 【教学难点】

盈亏平衡分析与决策树方法各自的优缺点。【案例4.1】 经营决策

行 业：饮食业

主 题：经营决策；创业

中国平安保险公司广州分公司（寿险）

1997年，赵亚平大学毕业加入中国平安保险公司广州分公司（寿险），在基层锻炼了六个月后被安排到人事部。分公司总经理十分欣赏赵亚平的才干，两年后提升为培训部新产品推广室主任。赵亚平富有成效的工作和创新精神受到分公司上下的一致好评。2001年10月，分公司销售处经理职务空缺，他成为分公司同类位置上最年轻的经理。2002年1月，中山支公司销售经理跳槽，赵亚平被任命为中山支公司的销售经理。3月，中山支公司总经理辞职，赵亚平又被任命为中山支公司总经理兼任销售经理。部分骨干员工跳槽使中山支公司销售队伍发生信心危机，人心浮动，公司已走到崩溃的边缘！赵亚平应该怎么办？ 【教学要点】

一、决策及分类

（一）决策的涵义与重要性

1、决策的涵义。决策是指管理者为实现组织目标，运用科学理论和方法从若干个可行性方案中选择或综合出优化方案，并加以实施的活动总称。

管理决策，从广义上讲，包括调查研究、预测、分析研究问题，设计与选择方案，直至付诸实施等一系列活动。

在狭义上，决策仅指对未来行动方案的抉择行为。

2、决策的重要性。决策的重要性主要体现以下两方面：(1)决策是计划职能的核心。履行计划职能，最核心的环节是进行决策。(2)决策事关工作目标能否实现，乃至组织的生存与发展。因为决策失误，必然导致管理与经营行为的失败。

（二）决策的类型

1、按决策的作用范围可分为：(1)战略决策，指有关组织长期发展等重大问题的决策。(2)战术决策，指有关实现战略目标的方式、途径措施的决策。(3)业务决策，指组织为了提高日常业务活动效率而做出的决策。

2、按决策的时间可分为：(1)中长期决策，一般为3-5年，甚至时间更长。(2)短期决策，一般在1年以内。

3、按照制定决策的层次可分为：(1)高层决策，指组织中最高层管理人员作出的决策。(2)中层决策，指组织内处于高层和基层之间的管理人员所作的决策。(3)基层决策，指基层管理人员所作的决策。

4、按决策的重复程度可分为：

(1)程序化决策，指按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策，如签订购销合同等。

(2)非程序化决策，指对不经常发生的业务工作和管理工作所作的决策，如新产品开发决策等。

5、按决策的时态，可分为：(1)静态决策，指一次性决策，即对所处理的问题一次性敲定处理办法，如公司决定购买一批商品等；(2)动态决策，指对所要处理的问题进行多期决策，在不断调整中决策，如公司分三期进行投资项目的决策等。

6、按决策问题具备的条件和决策结果的确定性程度可分为：(1)确定型决策(2)风险型决策(3)不确定型决策

7、按决策行为划分：（1）个体决策

① 影响决策过程的个体因素 个人的感知方式，特别是经验

个人的价值观、道德标准、行为准则 ② 个体决策的优缺点

优点：决策速度快；责任明确

缺点：容易出现因循守旧、先入为主等问题（2）群体决策

① 影响决策过程的群体因素

特有的群体心理现象：如舆论、从众现象、默契、情绪、士气等 ② 群体决策的优缺点

优点：可以掌握更多的信息；更多的可选方案；参与决策使参与者更好地了解制定的决策方案，使满意度提高，利于决策的实施。

缺点：决策所用的总时间一般比个人决策要长；过多地依赖群体决策，会限制管理者采取迅速、必要行动的能力；容易出现责任不清的问题。讨论：“从众现象”

二、决策程序

由于决策所要解决的问题复杂多样，决策的程序也不尽相同，但一般都遵循一些基本程序，如图4.1所示。

1、调查与分析

2、设计备选方案

3、选择决策方案

4、审查与反馈

图4.1决策程序

三、定性决策方法

决策的“硬”方法与“软”方法 定性决策方法

畅谈会法，又称头脑风暴法； 征询法；

方案前提分析法。

四、定量决策方法

定量决策方法，即决策的硬方法，可以分为静态决策分析法和动态决策分析法。这里主要介绍静态决策分析法。

1、确定型决策方法

（1）盈亏平衡分析的基本模型。它是研究生产、经营一种产品达到不盈不亏时的产量或收入决策问题。这个不盈也不亏的平衡点即为盈亏平衡点。显然，生产量低于这个产量时，则发生亏损；超过这个产量时，则获得盈利。如图4.2所示，随着产量的增加，总成本与销售额随之增加，当到达平衡点A时，总成本等于销售额(即总收入)，此时不盈利也不亏损，正对应此点的产量口即为平衡点产量；销售额只即为平衡点销售额。同时，以A点为分界，形成亏损与盈利两个区域。此模型中的总成本是由固定成本和变动成本构成的。按照是以平衡产量Q还是以平衡点销售额R作为分析依据，可将盈亏平衡分析法划分为盈亏平衡点产量(销量)法和盈亏平衡点销售额法。

成本•销售额 销售额

总成本

平衡点 盈利 R A

总固定成本

亏损

0 Q 产量（销量）

图4.2盈亏平衡分析基本模型

（2）盈亏平衡点产量(销量)法。即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。其基本公式为：

式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)； C为总固定成本； P为产品价格； V为单位变动成本。

当要获得一定的目标利润时，其公式为： 式中：B为预期的目标利润额；

Q为实现目标利润B时的产量或销量。

例：某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。

求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?(2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少? 解：（1）40 000(件)即当生产量为40000件时，处于盈亏平衡点上。(2)44 000(件)即当生产量为44000件时，企业可获利20000元。

2、风险决策方法 在风险型决策中，决策者对未来可能出现何种自然状态不能确定，但其出现的概率可以大致估计出来。风险型决策常用的方法是决策树分析法。决策树法的涵义 指借助树形分析图，根据各种自然状态出现的概率及方案预期损益，计算与比较各方案的期望值，从而抉择最优方案的方法。下面结合实例介绍这一方法的运用。例：某公司计划未来3年生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计，这种产品的市场状况的概率是畅销为0.2；一般为0.5；滞销为0.3。现提出大、中、小三种批量的生产方案，求得最大经济效益的方案。（详细内容见书）

决策树分析法的基本步骤

(1)从左向右画出决策树图形。首先从左端决策点出发，按备选方案引出相应的方案枝(用“—”表示)，每条方案枝上注明所代表的方案；然后，每条方案枝到达一个方案结点(用“○”表示)，再由各方案结点引出各个状态枝(也称作概率枝，用“—”表示)，并在每个状态枝上注明状态内容及其概率；最后，在状态枝末端(用“△”表示)注明不同状态下的损益值。决策树完成后，再在下面注明时间长度。如图4.3所示。

(2)计算各种状态下的期望值。根据表4.1数据资料计算如下：

表4.1 各方案损益值表 单位:万元

自然状态 损益值

方案 需求量 较高

需求量 一般 需求量 较低

需求量 很低

A方案 70 50 30 20 B方案 100 80 20-20 C方案 85 60 25 5

图4.3 决策树图

大批量生产期望值=【40×0.2+30×0.5+(-10)×0.3】×3=60（万元）中批量生产期望值=【30×0.2+20×0.5+8×0.3】×3=55.2(万元)小批量生产期望值=【20×0.2+18×0.5+14×0.3】×3=51.6(万元)(3)选择最佳方案。不确定型决策方法

不确定型决策是在对未来自然状态完全不能确定的情况下进行的。由于决策主要靠决策者的经验、智慧和风格，便产生不同的评选标准，因而形成了多种具体的决策方法。例：某公司计划生产一种新产品。该产品在市场上的需求量有四种可能：需求量较高、需求量一般、需求量较低、需求量很低。对每种情况出现的概率均无法预测。现有三种方案：A方案是自己动手，改造原有设备；B方案是全部更新，购进新设备；C方案是购进关键设备，其余自己制造。该产品计划生产5年。据测算，各个方案在各种自然状态下5年内的预期损益见表3.2。（答案详见教材）●乐观法(大中取大法)。这种方法决策是建立在决策者对未来形势估计非常乐观的基础之上的，即认为极有可能出现最好的自然状态，于是争取好中取好。具体方法是：先从每个方案中选择一个最大的收益值，即A方案70万元，B方案100万元，C方案85万元；然后，再从这些方案的最大收益中选择一个最大值，即B方案的100万元作为决策方案，如表3.3所示。●悲观法(小中取大法)。这种方法决策是建立在决策者对未来形势估计非常悲观的基础上的，故从最坏的结果中选最好的。其具体方法是：先从每个方案中选择一个最小的收益值，即A方案20元；B方案-20元，C方案5万元；然后，从这些最小收益值中选取数值最大的方案(A方案20万元)作为决策方案。●平均法(等概率法)。这种方法决策是将未来不明的自然状态出现的可能完全等同地加以看待，因此，没各种自然状态出现的概率都相同，从而将其转化成风险型决策。

●后悔值法(大中取小法)。这种方法的基本思想是如何使选定决策方案后可能出现的后悔达到最小，即蒙受的损失最小。各种自然状态下的最大收益值与实际采用方案的收益值之间的差额，叫做后悔值。这种决策方法的步骤是：先从各种自然状态下找出最大收益值；再用各个方案的收益值去减最大收益值，求得后悔值；然后，从各个方案后悔值中找出最大后悔值，并从中选择最大后悔值最小的方案为决策方案。如表4.1所示，三个方案最大后悔值分别为30、40、20。因为C方案的最大后悔值最小(20)，故选中该方案。上述四种方法，在实际中往往是同时运用。并将用四种方法决策被选中次数最多的方案作为决策方案。【本章小结】主要讲授决策的分类，掌握决策的程序和确定型决策盈亏平衡分析等方法；风险型决策主要决策树方法；非确定型决策有乐观法、悲观法、平均法、后悔值法等。【自我评估】

你的直觉能力如何？

对下面的每一个问题，选出你第一意向的答案，然后在此答案上画圈。你诚实地去做。

1、当你希望从事第一个项目时，你希望：

a、知道问题是什么，但由你自由地决定如何解决他； b、在你动手前，得到如何问题的明确指示。

2、当你从事一个胡萝卜时，你愿意和你一起工作的同事是： a、讲示实际的；b、富于想象的。

3、你取欣赏的人是：

a、有创造精神的；b、细心的。

4、你选择的朋友肢是：

a、认真的和勤奋工作的；b、激动的和容易动感情的。

5、当你向你的同事征求问题的建议时，你会：

a、如果他对你的基本假设提出怀疑，你极少或决不感到恼火； b、如果他对你的基本假设提出怀疑，你常会感到恼火。

6、一天工作 开始时，你经常：

a、很少制定或遵循具体的计划；b、首先制定一个要遵循的计划。

7、当你和数字打交道时，你发现你：

a、很少或从不会发生实质性差错；b、经常发生实质性差错。

8、你觉得你：

a、一天工作中很少做白日梦，即使做了，你也确实不喜欢这样； b、一天中常做白日梦并以此为乐。

9、当你处理问题时：

a、你宁愿遵照搭救或规则，如果有的话；b、如果有的话，你常避开指示和规则。

10、当你谋略将一些事物组合在一起时，你宁愿： a、一步一步写出如何组合它们的说明；

b、当组合它们时先设想一下事物组合好以后的样子。

11、你发现最使你恼火的人看上去是： a、没有条理的；b、有条理的。

12、当你必须处理一个意想不到的危机时：

a、你形势感到焦虑；b、你对形势的挑战感到兴奋。第五章 计 划 【学习目标】 A.知识点

1、了解计划及目标的含义

2、了解计划工作的特征和作用

3、掌握计划、决策的程序 B.技能点：

1、分析和判断、确定管理问题的能力

2、培养计划能力

3、确定并实现目标的能力 【案例5.1】

乔森家具公司五年目标

乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。

乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：

1、卧室和会客室家具销售量增加20％；

2、餐桌和儿童家具销售量增长100％；

3、总生产费用降低10％；

4、减少补缺职工人数3％；

5、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。

这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯便垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。

【教学要点】

一、计划的性质与意义

（一）计划的定义与内容

1、计划的定义。计划是组织根据环境的需要和自身的特点，确定组织在未来一定时期内的目标，并通过计划的编制、执行和监督来协调、组织各类资源以顺利达到预期目标的过程。

计划有广义和狭义之分，广义的计划包括预测、决策和具体计划；狭义的计划仅指具体计划。5W2H：

What：做什么，计划的内容、要求和重点。Why：为什么做，计划的理由和意义。Who：谁去做，计划的人员安排。

Were：何地做，计划实施的地点、场所。

When：何时做，计划活动的开始时间、进度安排和完成时间。How：如何做，实施计划的手段。

2、计划的内容

（1）确定组织目标。（2）制定战略

（3）制定各层次的具体计划体系

（二）计划的作用

（1）为组织成员指明方向，协调组织活动。（2）预测未来，减少变化的冲击。（3）减少重叠和浪费性的活动。（4）设立目标和标准以利于控制。

二、计划的类型与表现形式

（一）计划的类型

1、按计划的期限划分：短期计划、中期计划和长期计划。

2、按计划的广度划分：战略计划和战术计划。

3、按计划的明确性程度划分：指导性计划和具体计划。

4、按制定计划的组织层次划分：高层管理计划、中层管理计划和基层管理计划。

5、按组织的职能业务划分：生产计划、营销计划、财务计划和人事计划等。

（二）计划的表现形式

1、使命

2、目标

3、战略

4、政策

5、程序

6、规则

7、方案

8、预算

三、计划的权变因素和应急计划

（一）计划的权变因素

1、组织的层次

2、组织的发展阶段

3、环境的不确定性程度

4、来来承诺的期限

（二）应急计划

四、计划编制的流程和方法

（一）计划编制的流程

1、估量机会：估量机会是在实际的计划工作开始之前就着手进行的，是对将来可能出现的机会加以估计，并在清楚全面地了解这些机会的基础上，进行初步的探讨。

2、确定目标：目标是存在的依据，在确定目标的过程中，要说明基本方针和达到的目标是什么，要告诉人们战略、政策、程序、规划和预算的任务，要指出工作的重点。

3、确定前提条件：确定前提条件，就是要对组织未来的内外部环境和所具备的条件进行分析和预测，弄清计划执行过程中可能存在的有利条件和不利条件。

4、确定备选方案：方案不是越多越好，计划工作者往往要通过数学方法和计算机来择优，排除希望最小的方案。

5、评价备选方案：评价备选方案就是要根据计划目标和前提来权衡各种因素，比较各个方案的优点和缺点，对各个方案进行评价。

6、选择方案：选择可行方案就是选择行为过程，正式通过方案。

7、制定派生计划：派生计划就是总计划下的分计划。

8、编制预算：编制预算，使计划数字化，即将选定的方案用数字更加具体地表现出来。

（二）计划编制方法

1、滚动计划法

2、运筹学方法

3、网络计划技术

网络计划技术包括以网络为基础制定计划的各种方法，如关键路线法(LPM)、计划评审技术(PERT)和组合网络法(NT)等。

第六章 组织设计 【学习目标】 A.知识点：

1、了解组织与组织工作的含义、特点

2、理解组织工作的原则

3、理解组织文化的作用、形式

4、掌握组织结构形式

5、掌握组织文化的含义、内容 B.技能点：

1、具备组织结构优劣分析及选择能力

2、具备初步的团队建设能力

3、具有初步的组织文化分析与设计能力 【教学建议】

本章重点是组织结构和组织文化的建设。难点是对团队建设的理解。采取讲授、调查、案例分析相结合的方法。注意培养学生“文化中人”的意识。【趣味阅读】 差 别

两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子青云直上，而个叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺德之间的差别——“布鲁诺先生，”老板开口说话了，“您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶紧戴上帽子又跑到集市上，然后回来告诉老板一共40袋土豆。“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。

“好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？”阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共40口袋，价格是多少，土豆的质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想怎么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把哪个农民也带来了，他现在正在外面等者回话呢。

此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧？”管理启示：组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。

【教学建议】

一、组织的定义与类型

（一）组织的定义

巴纳德将组织定义为“有意识地加以协调的两个或两个以上的人活动或力量的协作系统”。一些学者将组织区分为有形和无形，即组织机构与组织活动。在这里，主要是指组织结构，包括以下涵义：（1）组织是一个实体。（2）组织有确定的目标。（3）组织有精心设计的结构。（4）组织与外部环境相联系。

（二）组织的类型

1、按组织的形成方式分为：正式组织与非正式组织

2、实体组织与虚拟组织

3、机械式组织与有机式组织

二、组织设计的任务与原则

（一）组织设计的任务

1、职务设计与分析

2、部门划分

3、结构的形成

（二）组织设计的原则

1、因事设职与因人设职相结合的原则

2、权责对等的原则

3、命令统一的原则

三、组织设计的相关因素

组织设计受到许多因素影响，最主要的有以下几种：

（一）战略因素

（二）规模因素

1、创业阶段

2、职能发展阶段

3、分权阶段

4、参谋激增阶段

5、再集权阶段

（三）技术因素

技术尤其是信息技术对组织的影响，主要表现在：

1、组织结构方面，由非信息化组织向信息化组织转化

2、在组织性质方面，由单一的实体组织转型为实体组织与虚拟组织的共存

（四）环境因素

1、对职务和部门设计的影响

2、对各部门关系的影响

3、对组织结构总体特征的影响

四、部门化

（一）职能部门化

（二）产品部门化

（三）区域部门化

五、管理幅度与管理层次

（一）管理幅度与管理层次的含义及其关系

1、管理幅度。管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。一个管理者的管理幅度是有一定限制的。管理幅度过小，会造成资源的浪费；而管理幅度过大，又难以实现有效的控制。

决定管理幅度的主要因素有：⑪管理工作的性质与难度；⑫管理者的素质与管理能力；⑬被管理者的素质与工作能力；⑭工作条件与工作环境。

古典学者主张窄小的跨度，通常不超过6人，以便对下属保持紧密控制。

2、管理层次。管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。管理层次的产生是由管理幅度的有限性引起的。正是由于有效管理幅度的限制，才必须通过增加管理层次来实现对组织的控制。组织层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比。组织规模越大，包括的成员越多，则组织层次越多；反之，组织层次越少。在组织规模既定的条件下，与管理幅度成反比。管理幅度越大，组织层次越少；反之，亦然。

3、管理幅度与管理层次之间存在反比关系。对于一个人员规模既定的组织，管理者有较大的管理幅度，意味着可以有较少的管理层次；而管理者的管理幅度较小时，则意味着该组织有较多的管理层次。举例说明 1992年，沃尔玛超过希尔斯公司成为美国的第一号零售商。管理大师Tom Peters早在几年前就预见到这一结果。他说：“希尔斯不会有机会的，一个12层次的公司无法与一个3个层次的公司抗争。”Peters也许有点夸大其辞，但这个结论清楚地放映了近年来出现的管理幅度来设计扁平结构的趋势。

（二）管理幅度、组织层次与组织结构的基本形态

1、扁平结构。扁平结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。

2、锥型结构。锥型结构是管理幅度较小、从而管理层次较多的高、尖、细的金宇塔形态。

（三）管理幅度的影响因素

在某一特定的情况下，管理幅度多大合适呢?这主要取决于以下几个因素：

1、管理者的能力

管理者的综合能力、理解能力、表达能力强，就可以迅速地把控问题的关键，就下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确理解，从而缩短与每一位下属接触所需的时间，管理幅度就可以大—些，反之则小。

2、下属的成熟程度

下级具有符合要求的能力，训练有素，则无需管理者事事指点，从而减少向上司请示的频率，管理者的管理幅度就可加大，反之则小。

3、工作的标准化程度

若下属的工作基本类同，指导就方便；若下属的工作性质差异很大，就需要个别指导，管理幅度就小。

4、工作条件

助手的配备情况、信息手段的配备情况等都会影响到管理者从事管理工作所需的时间，若配备有助手、信息手段先进、工作地点相近，则管理幅度可大些。

5、工作环境

组织环境稳定与否会影响组织活动的内容和政策的调整频率与幅度。

六、权力的分配

（一）直线权力、参谋权力和职能权力

（二）集权与分权（1）决策的重要性（2）组织的规模

（3）控制技术的发展程度（4）人才的素质（5）组织成长（6）环境的影响

（三）组织授权

七、组织的基本结构

（一）直线制组织结构

特点：各种职能垂直逐层排列，不进行专业分工。

优点和缺点：层次简单，指挥统一，责权明确，但权力过于集中。

图6.1直线制组织结构形式

（二）职能制组织结构 特点：按职能分工。

优点：合理反映企业的职能，符合专业化原则，简化了训练，加强了高级主管的控制。即专业化管理。

缺点：只有高层对利润负责，管理人员发展受限制，各职能间缺乏协调，部门间相互牵制。即本位主义。

图6.2 职能制

（三）直线职能制组织结构

特点：以直线制为基础，设置职能部门从事专业管理，职能部门不对下属下达指示，只起业务指导作用。

图6.3直线——职能制组织结构形式

优点：统一指挥，职能管理专业化。

缺点：职能部门权限划分困难，职能部门横向联系差。

（四）事业部制组织结构

特点：在公司统一领导下，按产品（在多种经营的大企业）、地区（规模较大或业务分布较广的企业）或市场划分为相对独立的经营单位。在集中领导下实行分权管理。即集中政策，分散管理。

图6.4事业部制组织结构形式

优点：让基层管理人员负责，有利于调动基层管理人员的积极性，有利于训练全能经理，注重当市场问题，提供当地化产品和服务，提高了企业的适应性。缺点：本位主义，难以协调和控制，机构重叠，管理人员浪费，需要较多的全能经理。

（五）矩阵制组织结构

特点：在职能制的基础上，增加一个横向的领导系统，成纵向的“指挥----职能”，横向的“指挥----目标”的领导关系。矩阵中的人员在业务上服从横向领导，图6.5矩阵制制组织结构形式

纵向行政隶属关系。横向是临时性的。

优点：加强了纵横协调关系，可以同时完成多项任务，增加了组织的适应性，便于集中有关专业人员攻关。

缺点：领导上的双重性，易造成多头领导，责任不清。学生讨论：

就你所了解的组织或工作，指出矩阵制所适应的对象 【复习思考题】

1.什么是组织？从事组织工作应遵循哪些原则？

2.“员工喜欢在扁平的、分权的组织中工作”，你认为是这样的吗？为什么？ 3.事业部组织结构形式最突出的特点是什么？有何优缺点？

4.如果你是企业的领导者，你会重视企业文化的建设吗？为什么？ 5.如何理解现代企业中提倡的“团队精神”？

6.“一位管理者在组织工作职能上做些什么，取决于他或她所处的组织层次”，请对此进行解释。【实训题】

请分组模拟创办一家公司，结合所学组织结构内容，构建公司组织框架，并制定组织目标和相关行动方案。结束后，对比、讨论各自优劣。【案例分析6.1】 王厂长的等级链

王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我向他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我做出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有 5～6个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。请同学们思考：

1.王厂长主张“一个人只有一个婆婆”。在理论上的依据是什么？在实践上是否可行？

2.你怎样理解王厂长的“报忧不报喜”？你赞成吗？

3.王厂长认为除直接下属外，“任何人不准找我，找我也一律不接待。”请说出赞成或反对的理由。【案例6.2】 巴恩斯医院

10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。

”昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？“ 讨论：

1、这家医院的组织结构是怎样的？

2、有人越权行事了吗？

3、这个案例中，我发现了什么问题？

第七章 人力资源管理

一、学习目的与要求

通过本章学习，要求学员掌握人力资源、人力资源管理的概念，理解人力资源和人力资源管理的特点，了解人力资源与人力资源管理的意义，掌握人力资源管理的内容，初步掌握人力资源战略及规划的任务及技术。

二、主要内容

1、人力资源的概念：人力资源是人类进行生产或提供服务的现在和潜在的活力、技能及知识的总称。

2、人力资源的特点：主导性、社会性、主动性、自控性、成长性

3、人力资源的地位与作用：人力资源在社会经济发展中起决定作用，处于首位资源的地位。

4、人力资源管理的概念：是通过不断地获得人力资源，把得到的人力整合到组织中而融为一体；保持和激励他们对本组织的忠诚与积极性；控制他们的工作绩效并做相应的调整；尽量开发他们的潜能，以支持组织目标的实现这样的活动、职能、责任和过程。

5、人力资源管理的特点：人与事的配合、人与人的合作、人与组织的融合、以人为本

6、人力资源管理的基本功能：对于人力资源的获取与选聘、配置与整合、保持与激励、调整与控制、培训与开发。

7、人力资源管理的主要内容：（1）岗位分析与评价（2）人员选聘（3）绩效考评（4）薪酬设计（5）人员激励

（6）人员开发与培训

8、人力资源战略及规划 第八章 组织变革

一、学习目的与要求

通过本章学习，要求学员了解组织变革理论，理解组织变革的过程，掌握进行组织诊断的内容与方法，深刻认识组织变革和组织发展的阻力，并掌握克服这些阻力的方法，深刻理解组织变革与组织发展的关系。

二、主要内容

1、组织变革的理论：组织的动态平衡理论、变革动力、变革阻力及克服阻力的方法。

2、组织变革的过程：三步骤、六步骤、七步骤

3、组织变革的实施：（1）设置组织变革的目标（2）进行组织诊断

（3）明确组织变革的内容

（4）注意创造变革的条件，并避免变革走向误区

4、组织发展的概念：通过长期的努力来改进和更新组织的过程。

5、组织发展的阻力及克服阻力的方法

第九章 领 导 【学习目标】 A.知识点：

1、了解领导的含义、作用

2、了解领导者素质及领导集体构成

3、理解领导的影响力构成因素、领导的类型

4、掌握相关领导理论 B.技能点：

1、培养提高自身权威和有效运用权力的能力

2、培养有效指挥的能力

3、初步具有判别与运用领导理论的能力 【教学重点】

1、领导的实质

2、人性假设理论

3、管理方格理论 【教学难点】

1、人性假设理论的应用

2、管理方格理论的应用 【教学建议】

本章的重点是领导的影响力构成，难点是领导理论。可采取讲授与课堂讨论、案例分析、测试等方法进行教学。【趣味阅读】

鹦 鹉一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标着：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标着：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。突然他发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉为老板。

管理启示：真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员、销售代表，成不了优秀的领导人。【教学要点】

一、领导的定义与作用

（一）领导的定义

1、领导的定义：是指管理者指挥、带领和激励下属努力实现组织目标的行为。这个定义包含三方面内容：(1)领导是影响、作用下属的过程，有受其领导的下属人员；(2)领导行为包括指挥、带领和激励等活动，这些都是能够影响下属行为的活动；(3)领导的目的是有效实现组织目标。

2、领导的实质

领导实质上是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。领导的基础是下属的追随与服从

3、领导手段

指挥；激励；沟通

此外，管理者经常进行各种协调工作；领导也是一种服务，即为下级出主意，进行指导，创造条件等。这些工作形式与上述三种领导手段有一定程度的交叉，所以，这里主要研究指挥、激励和沟通这三种基本领导手段。

（二）领导的作用

1、保持信息交流（协调）。

2、促成个人提供必要的努力（激励）。

3、提出和制定目标（指挥）。

二、领导的内容

（一）塑造组织文化

1、组织文化的定义和特征

组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。特征：

（1）组织文化的核心是组织价值观。

（2）组织文化的中心是以人为主体的人本文化。（3）组织文化的管理方式是以软性管理为主。（4）组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。

2、组织文化的功能（1）导向功能（2）约束功能（3）凝聚功能（4）激励功能（5）辐射功能

（二）制定战略规划，推进组织长远发展

1、结构学派

2、能力学派

3、资源学派

（三）构造组织核心能力，保持竞争优势

1、核心能力的形成

2、核心能力的运用

3、核心能力的巩固

4、核心能力的创新

（四）进行管理创新，提高效率

1、提出一种新经营思路并加以有效实施

2、创设一个新的组织机构并使之有效运转

3、提出一个新的管理方式方法

4、设计一种新的管理模式

5、进行一项制度创新

（五）率领员工达成组织目标

三、领导方式与领导理论

（一）领导方式的基本类型

领导方式大体上有三种类型：专权型领导、民主型领导和放任型领导。

所谓专权型领导，是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。

所谓民主型领导，是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。

所谓放任型领导，是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。领导方式的这三种基本类型各具特色、也各适用于不同的环境。领导者要根据所处的管理层次、所担负的工作的性质以及下属的特点，在不同时空处理不同问题时针对不同下属，选择合适的领导方式。

（二）特性理论

特性理论主要是通过研究领导者的各种个性特征，来预测具有怎样性格特征的人才能成为有效的领导者。

领导者有6项特性不同于非领导者，即进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。

（三）领导方式连续统一体理论

美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡型式。根据这种认识，他们提出了“领导方式的连续统—体理论”。图7.1概括描述了他们这种理论的基本内容和观点。

9.1 领导方式连续统一体理论

（四）管理方格理论

管理方格理论是由布莱克和穆顿在1964年提出的。他们认为，领导者在对生产（工作）关心与对人关心之间存在着多种复杂的领导方式，因此，用两维坐标图来加以表示。以横坐标代表领导者对生产的关心；以纵坐标代表领导者对人的关心。各划分九个格，反映关心的程度。这样形成81种组合，代表各种各样的领导方式。如图所示。

管理方格中有五种典型的领导方式，试简要分析如下：

⑪1.1：放任式管理。领导者既不关心生产，也不关心人。是一种不

⑫9.1：任务式管理。领导者高度关心生产任务，而不关心员工。这种方式有利于短期内生产任务的完成，但容易引起员工的反感，于长期管理不利。

⑬1.9：俱乐部式的管理。领导者不关心生产任务，而只关心人，热衷于融洽的人际关系。这不利于生产任务的完成。

⑭9.9：团队式的管理。领导者既关心生产，又关心人，是一种最理想的状态。但是，在现实中是很难做到的。

⑮5.5：中间道路式管理。即领导者对生产的关心与对人的关心都处于一个中等的水平上。在现实中相当一部分领导者都属于这一类。一个领导者较为理性的选择是：在不低于5.5的水平上，根据生产任务与环境等情况，在一定时期内，在关心生产与关心人之间作适当的倾斜，实行一种动态的平衡；并努力向9.9靠拢。

学生讨论：什么样的领导方式最为普遍使用，才能达到最有效的领导效果。

5.5.图 9.2 管理方格

（五）权变理论

权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物，即： 具体地说，领导方式是领导者特征、追随者的特征和环境的函数。

在上式中，S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者的特征，E代表环境。

领导者的特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。如果一个领导者决断力很强，并且信奉x理论，他很可能采取专制型的领导方式。

追随者的特征主要指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。如果一个追随者的独立性较强，工作水平较高，那么采取民主型或放任型的领导方式比较适合。

环境主要指工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等等。工作是具有创造性还是简单重复，组织的规章制度是比较严密还是宽松，社会时尚是倾向于追随服从还是推崇个人能力等，都对领导方式产生了强烈的影响。

权变理论主要有四种模型：菲德勒的权变模型、赫塞和布兰查德的情景理论、路径-目标理论和领导者-参与模型。

四、领导艺术

领导者的工作效率和效果在很大程度上取决于他们的领导艺术。【案例9.1】

看球赛引起的**

东风机械厂发生了这样一件事。金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星期六晚上，车间主法去查岗。发现上二班的年轻人几乎都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的足球比赛去了。车间主任气坏了，在星期一的车间大会上，他一口气点了IO几个人的名。没想到他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青年，他们不服气的异口同声地说：“主任，你调查了没有，我们并没有影响生产任务，而且„„”主任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：“我不管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电视，扣发当月的奖金。” 谁知，就在宣布“禁令”的那个星期的周末晚上，车间主弟去查岗时又发现，上二班的10名青年中竟有6名不在岗。主任气得直跺脚，质问当班的班长是怎么回事，班长无可奈何地从工作眼根袋中掏出三张病假条和三张调休条，说：，“昨天都好好的，今天一上班都送来了”。说着，班长瞅了瞅了愁大口大口吸烟的车间主任，然后朝围上来的工人挤了挤眼儿，凑到主任身边讨了根烟，边吸边劝道：“主任，说真个的，其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗？上个星扭的二班，据我了解，他们为了看电视，星期五就把活提前干完了，您也不„„”车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去。剩下在场的IO几个人，你看看我，我看看你，都在议论着这回该有好戏看了。

请思考如何处理这件事。在学完有关管理论后，将进行案例分析。在课下要做好准备。

【自我评估】

测试你的领导作风

请阅读下列各个句子，对于（a）句最能形容你时，请打[o]；对于（b）句若对你来说，最不正确时，请打[o]。请你务必祥答，以便求得更正确的积分。

1、（a）你是个大多数人都会向你求助的人。（b）你很激进，而且最注意自已的利益。

2、（a）你很能干，且比大多数人更能激发他人。

（b）你会努力去争取一项职位，因为你可以对大多数人和所有的财务，掌握更大的职权。

3、（a）你会试着努力去影响所有事件的结果。（b）你会急着降低所有达成目标的障碍。

4、（a）很少人象你那么地有自信。

（b）你想取得世上有关你想要的任何东西时，你不会有疑惧。

5、（a）你有能力激发他人去跟随你的领导。

（b）你喜欢有人依你的命令行动；若必要的话，你不反对使用威胁的手段。

6、（a）你会尽力去影响所有事件的结果。

（b）你会做全部重要的决策，并期望别人去实现它。

7、（a）你有吸引人的特殊魅力。（b）你喜欢处理必须面对的各种情况。

8、（a）你会喜欢面对公司的管理人，咨询复杂问题。

（b）你会喜欢计划、指挥、和控制一个部门的人员，以确保最佳的福利。

9、（a）你会与企业群体和公司咨询，已改进效率。（b）你对他人的生活和财务，会作决策。

10、（a）你会干涉官僚的推拖拉作风，并施压以改善其绩效。（b）你会在金钱和福利重于人情利益的地方工作。

11、（a）你每天在太阳生起前，就开始了一天的工作：一直到夜晚六点整。（b）为了达成所建立的目标，你会定期而权宜地解雇无生产力的员工。

12、（a）你会对他人的工作绩效负责，也就是说，你会判断他们的绩效，而不是你们的绩效。

（b）为求成功，你有废寝忘食的习性。

13、（a）你是一位真正自我开创的人，对所做的每件事充满着热忱。（b）无论做什么，你都会做的比别人好。

14、（a）无论做什么，你都会努力求最好、最高、和第一。（b）你具有驱动力、积极性人格和奋斗精神，并能坚定地求得有价值的任何事情。

15、（a）你总是参与各项竞争活动，包括运动，并因有突出的表现而获得多项奖牌。

（b）赢取和成功对你来说，比参与的享受更感重要。

16、（a）假如你能及时有所收获，你会更加坚持。（b）你对所从事的事物，会很快就厌倦。

17、（a）本质上，你都依内在驱动力而行事，并以实现从未做过的事为使（b）作为一个自我要求的完美主义者，你常强迫自己有限地去实现理想。

18、（a）你实际上的目标感和方向感，远大于自己的设想。（b）追求工作上的成功，对你来说，时最重要的。

19、（a）你会喜欢需要努力和快速决策的职位。（b）你是坚守利润、成长、和扩展概念的。

20、（a）在工作上，你比较喜欢独立和自由，远甚于高薪和职位安全。（b）你是安于控制、权威、和强烈影响的职位上的。

21、（a）你坚信凡是对自身本份内的事，最能冒险的人，赢得到金钱上的最大报偿。

（b）有少数人判断你应比你本身更有自信些。

22、（a）你被公认为是有勇气的、生气蓬勃的、和乐观主义者。（b）作为一个有志向的人，你能很快地把握住机会。

23、（a）你善于赞美他人，而且若是合宜的，你会准备加以信赖。（b）你喜欢他人，但对他们以正确的方法行事之能力，很少有信心。

24、（a）你通常宁可给人不明确的利益，也不愿与他人公开争辩。（b）当你面对着[说出那像什么时]，你的作风是间接的。

25、（a）假如他人偏离正道，由于你是正直的，故你仍会无情地纠正地。（b）你实在强调适者生存的环境中长大的，故常自我设限。

你的得分：计算一下你圈（a）的数目，然后乘以四，就是你领导特质的百分比。同样地，（b）所得的分数，就是你管理特质的百分比。

领导人（a的总数）*4= % 管理者（b的总数）*4= % 附录：【角色扮演】 哪种领导类型最有效

ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。

一、安西尔

安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。

安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的”亲密无间"会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。

二、鲍勃

鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。

鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。

鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。

三、查里

查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。

查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起**而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。讨论：

1、你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？这些模式都是建立在什么假设的基础上的？试预测这些模式各将产生什么结果？

2、是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？ 【复习思考题】

1、领导的含义和作用是什么？

2、构成领导影响力的主要因素有哪些方面？

3、领导行为四分图和管理方格理论的含义是什么？

4、领导的权变理论的要点是什么？

5、领导的生命周期理论的含义是什么？

6、途径——目标理论主要内容是什么？

7、你是否认为大多数领导者在实践中都运用权变观点来提高领导力？请分析。

8、领导者应具备哪些素质？领导集体构成应注意什么？ 【实训题】

在班级内随机抽取5人，阅读伟人或企业家传记，总结他们的领导风格与特点，进行交流。

第十章 激励与沟通 【学习目标】 A.知识点：

1、了解激励含义、过程、作用等问题

2、理解激励的基本理论

3、了解沟通的含义

4、理解沟通中存在障碍对有效沟通的影响

5、掌握激励的原则与方法

6、掌握沟通的类别、沟通的基本技术与方法 B.技能点：

1、培养激励员工的能力

2、培养人际交往与沟通、倾听的能力 【教学建议】

本章的重点是激励理论和激励的原则、方法，难点是有效沟通的实现。可采取讲授、讨论、情景模拟、采访等方式展开教学。着重培养学生实际的激励与沟通能力。

【趣味阅读】 渔夫、蛇和青蛙 一天，渔夫看见一条蛇咬着一只青蛙，渔夫为青蛙感到难过，便决定救这只青蛙。他靠近了蛇，轻轻地将青蛙从蛇口中拽了出来，青蛙得救了。但渔夫又为蛇感到难过：蛇失去了食物。于是渔夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒了几滴。蛇愉快地游走了。青蛙也显得很快乐。渔夫满意地笑了。可几分钟以后，那条蛇又咬着两只青蛙回到了渔夫的面前„„ 管理启示：激励是什么？激励就是让人们很乐意去做那些他们感兴趣的又能带来最大利益的事情。当然，关键是要用合适、正确的方法去引导，并让他们做好。金人

曾经有个小国的人到中国来，进贡了三个一模一样的金人，金碧辉煌的，把皇帝高兴坏了。可是这小国的人同时出了一道题目：这三个金人哪个最有价值？皇帝想了许多办法，请珠宝匠检查、称重量、看做工，都是一模一样的。怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会说连这点小事都不懂吧？最后，有一位退位的老大臣说他有办法。皇帝便将使者请到大殿上，老臣胸有成竹地拿出三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草则从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。于是，老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无言，答案正确。

管理启示：最有价值的人，不一定就是最能说的人。老天给我们每个人两只耳朵一张嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，是沟通最重要的技巧之一。【教学要点】

一、激励的含义

激励是指激发人的行动动机的心理过程，是一个不断朝着期望的目标前进的循环的动态过程。（1）激励是一个过程。（2）激励过程受内外因素的制约。（3）激励具有时效性。

二、激励的过程

激励是一个非常复杂的过程，它从个人的需要出发，引起欲望并使内心紧张（未得到满足的欲求），然后引起实现目标的行为，最后在通过努力后使欲望达到满足。

三、激励的作用

1.通过激励可以提高知名度，吸引人才

2.通过激励可以提高人们工作的主动性、积极性和创造性 3.通过激励可以激发人们的热情和兴趣

四、激励理论 1.需要层次论（1）需要的层次

需要从低级到高级划分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要与自我实现的需要。

（2）需要层次论的基本点

①人是有需要的动物②一个层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展③多数人的需要结构是很复杂的④各层次的需要相互依赖、相互重叠⑤人的需要有轻重 ⑥满足较低层次的需要途径少，而满足较高层次的需要途径多⑦五种需要不可能完全满足，越到上层，满足程度越小⑧需要有高级低级之分。（3）需要层次在企业中的应用 2.双因素论

（1）激励因素和保健因素（2）双因素论的两个基本点

①满意与不满意。②内在激励与外在激励。3.期望理论 弗鲁姆认为，激励是个人寄托于一个目标的预期价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积。用公式表示为： M=V•E

其中，M——激励力。表示个人对某项活动的积极性程度，希望达到活动目标的欲望程度。

V——效价。即活动结果对个人的价值大小。

E——期望值。即个人对实现这一结果的可能性的判断。4.公平理论

公平理论表明公平与否是源于个人的感觉。人们在心理上通常会低估他人的工作成绩，高估别人的得益，由于感觉上的错误，就会产生心理不平衡。5.强化理论

该理论认为人的行为是其后果的函数。如果这种后果对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。因此管理要采取各种强化方式，以使员工的行为符合组织目标。

根据强化的性质和目的，强化可以分为四类：正强化、负强化、惩罚、自然消退。6.挫折理论

挫折理论专门研究人们遇到挫折后会有一些什么行为反应，管理人员应如何针对员工的挫折采取相应措施以及如何引导员工走出挫折的阴影，积极努力地对待工作。

五、激励的原则与方法 1.激励原则

（1）组织目标与个人目标相结合的原则（2）物质激励与精神激励相结合的原则（3）外在激励与内在激励相结合的原则（4）正强化与负强化相结合的原则（5）按需激励的原则（6）客观公正的原则 2.激励方法

(1)物质利益激励法。(2)目标激励方法(3)榜样激励(4)内在激励法

(5)形象与荣誉激励法(6)信任关怀激励法(7)兴趣激励法

六、沟通及其过程 1.沟通的基本概念

沟通是指信息从发送者到接受者的传递和理解的过程。沟通有以下三个方面的含义：（1）沟通是双方的行为，必须有信息的发送者和接送者。（2）沟通是一个传递和理解的过程。（3）要有信息内容，并且这种信息内容不像有形物品一样由发送者直接传递给接受者。2.沟通的重要性

（1）实现组织目标的重要手段。

（2）沟通使管理决策更加合理有效。

（3）沟通成为企业中各个部门、各成员之间密切配合与协调的重要途径。（4）沟通是管理人员激励下属，影响和改变别人的态度和行为，实现领导职能的基本途径。

（5）沟通也是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。3.沟通的过程

沟通是信息从发送者到接受者的传递和理解的过程。沟通应包括以下要素：

（1）发送者需要向接受者传送信息

（2）发送者需将信息做成接受者能够理解的一系列符号（3）将上述符号传递给接受者（4）接受者接受这些信息

（5）接受者破译、理解信息的内容（6）接受者执行理解后的信息内容

（7）通过反馈完成双向沟通，从而了解信息是否被准确无误的接受

七、沟通的类别

1、按照方法划分，沟通可划分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介沟通等

2、按照组织系统划分，沟通可分为正式沟通和非正式沟通

3、按照信息传递的方向划分，沟通可分为下行、上行、平行和斜向沟通

4、按照是否进行反馈，沟通可分为单向沟通和双向沟通

八、沟通障碍

1、发送者的障碍（1）表达能力不佳（2）信息传送不全

（3）信息传递不及时或不适时（4）知识经验的局限（5）对信息的过滤。

2、接受者的障碍（1）信息译码不准确（2）对信息的筛选（3）对信息的承受力（4）心理上的障碍（5）过早地评价（6）情绪。

3、沟通通道的障碍（1）选择沟通媒介不当（2）几种媒介相互冲突（3）沟通渠道过长（4）外部干扰。

4、沟通障碍在日常管理中的表现（1）距离（2）曲解（3）语义

（4）缺乏信任（5）不可接近性（6）职责不明确（7）个性不相容（8）拒绝倾听

（9）没有利用恰当的媒介（10）沟通缺口（11）方向迷失（12）负载过重。

九、改善沟通的技术和方法

1、有效沟通的先决条件（1）有效沟通的原则 ①确立问题 ②征求意见 ③双线沟通 ④强调激励

（2）有效沟通的先决条件 ①在自上而下方面 ②在自下而上方面

③在平行沟通与斜向沟通方面 2.实现有效沟通的方法

（1）强调有效沟通的重要性（2）提高人际沟通技能 ①改进沟通态度

②提高自己的语言表达能力 ③培养倾听的艺术

（3）构建合理的沟通渠道（4）采用恰当的沟通方式（5）改进组织沟通的各种技术

【复习思考题】 1.判断：

（1）公平理论表明公平与否源于个人感觉。因此，会产生一些感觉错误。（）（2）正强化和负强化的使用有着同等地位。（）（3）榜样激励方法是最主要的激励方法。（）（4）非正式沟通体现了信息的自由的交流。（）（5）倾听可以掩盖自身的弱点。（）2.简述激励的过程。

3.结合实际，谈谈沟通的重要性。4.对应每一沟通的类别，举例分析。

5.你能发现自己及周围人中存在的沟通障碍吗？列出表格并提出解决思路。6.列出你认为最重要的十大沟通技巧。并在班级中交流。7.在某个管理培训班的课间，有两位老总在进行交谈。王总：“刚才听老师讲激励，很受启发。”

李总：“是呀，我觉得老师讲，通过给予富有挑战性的工作、满足兴趣的工作、经常树立榜样等等这些方法都能对员工产生激励，很好呀。这样既能让他们多干活，又可以少花钱。何乐而不为呀。”

王总：“不完全是吧。现在有几个人不跟你谈薪水呀，只要能产生激励，员工能把工作做好，多给点钱也值得，省事呀。不需要成天和他们谈成长、谈价值、谈挑战。忙都忙不过来了。”

你认为他们说得对吗？请你根据上述对话，谈谈自己的看法。

8.相信你在学习、生活中，一定受到过来自父母、老师、同学的激励。请你描述你当时的心情和感想。

【实训题】

请就班级中的某一项工作，与老师沟通，然后进行书面总结。【案例分析】

赵副厂长该怎么办

第十一章 控制 【学习目标】 A.知识点：

1、了解控制的概念、控制的方法

2、理解控制的作用与目的、控制与计划、组织间的关系

3、掌握控制的类型、控制过程的步骤及有效控制的特征 B.技能点：

1、培养控制意识

2、初步具有信息处理和实施控制的能力 【教学建议】

本章的重点是控制过程与控制方法技术，难点是控制方法。可采用讲授、案例等方法，指导学生理解控制并制定控制方案。【教学要点】

一、控制的概念

控制就是指为了实现组织目标、以计划为标准，由管理者对被管理者的行为活动进行检查、监督、调整等的管理活动过程。控制的概念主要包括如下三点内容：（1）控制有很强的目的性（2）控制是通过“监督”和“纠偏”来实现的（3）控制是一个过程。

二、控制的作用和目的 1.控制的作用（1）检验作用（2）调节作用。2.控制的目的

（1）“急症问题”，控制应随时将计划的执行结果与标准进行比较（2）“慢性病症”，控制要根据内外环境变化，打破执行现状，重新修订计划。

三、控制与计划

控制和计划是一个问题的两个方面，控制就是强迫事件发生过程与既定计划相符合。

四、控制和组织

管理的控制职能是对组织的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟订的计划得以实现。

五、预防控制

预防火灾比发展灭火技术更重要。

六、警告控制

为了应付和处理这样的情况，需要警告某件事已偏离计划的警告控制。

七、控制的类型

（一）按控制目的和对象划分：纠正执行偏差和调整控制标准两种类型。

（二）按控制信息获取的时间划分：前馈控制、现场控制和反馈控制：

（三）按采用的手段划分：直接控制和间接控制两种类型。

（四）按控制源划分：正式组织控制、群体控制和自我控制。

（五）按问题的重要性和影响程度划分：任务控制、绩效控制和战略控制三种类型。

八、控制过程

（一）控制过程

1、确定标准

目标和计划是控制的总标准。

2、衡量绩效

衡量绩效就是按照标准衡量工作实绩达到标准的程度，其实也是控制当中信息反馈的过程。

3、纠正偏差

采用必要的措施纠正偏差是控制过程的关键。

（二）有效控制

一个有效的控制系统应包括如下特征：

1、适时控制

2、适度控制

3、客观控制

4、弹性控制

九、控制方法

（一）预算控制

1、收支预算

2、实物量预算

3、资本支出预算

4、负债预算

5、总预算

（二）非预算控制方法

1、审计法

2、统计报告法

3、财务报表分析

（三）作业控制

1、成本全面控制

2、质量控制

3、库存控制

【复习思考题】 1.什么是控制？

2.计划和控制的关系是什么？ 3.在管理中控制的作用是什么？ 4.有效控制系统应有哪些特征？ 5.控制过程一般有哪些步骤？

6.你认为控制方法中哪种最重要？为什么？ 【实训题】

在老师指导下，围绕控制职能编写情景短剧剧本，并进行表演。【案例分析】 Sin-Tec企业

第十二章 管理创新 【学习目标】 A知识点：

1、了解创新的特征、源泉、作用

2、了解我国企业管理创新所面临的挑战

3、理解创新的含义、创新的基本原则

4、理解创新主体的组成

5、掌握创新的过程、内容、策略及方法 B.技能点：

1、培养学生理解创新的能力

2、学会创新方法，培养创新能力 【教学建议】

本章的重点是创新的主体、过程和内容，难点是创新策略和方法。可采用讲授、讨论、课堂演示、分组游戏等方式组织教学。着重培养学生的创新意识、创新习惯、创新能力。【趣味阅读】

发现“不拉马的士兵” 【教学要点】

一、创新的含义与特征

1、创新的含义

创新是对“生产要素的重新组合”，包括以下五个方面：①生产一种新产品，②采用一种新的生产方法，③开辟一个新的市场，④获得一种原材料或半成品的新的供给来源，⑤实现一种新的企业组织形式。

2、创新的特征

（1）创新的不确定性 ①市场的不确定性。②技术的不确定性。③战略的不确定性。

（2）创新的保护性和破坏性（3）创新的必然性和偶然性（4）创新的被排斥性（5）创新的复杂性（6）创新的时效性（7）创新的动态性

二、创新的作用

1、创新可以提高企业的竞争实力

2、创新为企业的长期持续发展提供动力

3、自主创新是企业的根本

三、创新过程与主体

（一）创新的原则

1、创新与维持相协调的原则

2、开拓与稳健相结合的原则

3、统一性和灵活性相结合的原则

4、奖励创新、允许失败的原则

（二）创新的过程

1、寻找机会 企业的创新，往往是从密切地注视、系统地分析社会经济组织在运行过程中出现的不协调现象开始的。

2、提出构想

努力利用各种方法，消除不协调，使企业在更高层次实现平衡的创新构想。

3、迅速行动

创新成功的秘密主要在于迅速行动。