周三多管理学原理重点

周三多管理学原理重点（精选5篇）

篇1：周三多管理学原理重点

管理学原理与方法(周三多第五版)

总论

人类活动的特点：目的性，依存性，知识性

管理的概念：管理是管理者为了有效地实现组织目标（目的性有效性协调性过程性）１：管理是人类有意识有目的的活动。２：管理应当是有效的。３：管理的本质是协调。４：协调是运用各种管理职能的过程。

管理的职能：决策、组织、领导、控制、创新，是一切管理活动最基本的职能。1：决策：所有管理者必须制定符合并支持组织的总体战略目标。（制定目标、行动）2：组织：设计岗位，授权分工，使整个组织协调地运转。（设计、授权）

3：领导：指导人们的行为，通过沟通增强互相理解，统一思想和行动，激励成员自觉地为实现组织目标共同努力。（指导、沟通、激励）

4：控制：使实践活动符合于计划，计划是控制的标准。（衡量、纠偏）5：创新：与其他职能结合中表现。

管理二重性：

1、管理的自然属性--反映人与自然的关系不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。

2、管理的社会属性

--反映社会关系

管理者的角色：明茨伯格这十种角色可归入三类。人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色 信息角色：监督者、发言人、传播人

决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 管理者三种技能：卡次

1：技术技能，运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。2：人际技能，成功地与人打交道并与人沟通的能力。

3：概念技能，把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。管理学的研究方法：归纳法、试验法、演绎法 中国传统管理思想的要点：

1：宏观管理的治国学--（财政赋税、人口管理、货币管理、等）2：微观管理的治生学--（农副业、手工业、运输、建筑工程等）顺道、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治 西方早期思想产生的三个人物：亚当斯密巴贝奇罗伯特欧文 泰罗创立的科学管理理论

主要观点：1：科学管理的根本目的--谋求最高工作效率

2：达到最高效率的重要手段--用科学的管理方法代替旧的经验方法

3：实施科学管理的核心问题-要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变 提出的以下管理制度：1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率 2：在工资制度上实行差别计件制

3：对工人进行科学的选择，培训和提高 4：制定科学的工艺规程

5：使管理和劳动分离

评价：1：它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法 2：科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展。

3：由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作

4：泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受很大的压榨

缺陷：适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，他的科学管理所涉及的问 题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。

法约尔的“组织管理理论”：中心问题是组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。六个方面的职能技术、经营、财务、安全、会计、管理

14条原则：1：分工2：权力与责任3：纪律 4：统一命令 5：统一领导6：员工个人要服从整体 7：人员的报酬要公平8：集权 9：等级链

10：秩序

11：公平12：人员保持稳定 13：主动性

14：集体精神 人群关系论：（代表人：梅奥）霍桑试验观点

1：企业的职工是社会人 2：满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键

3：企业中实际存在一种“非正式组织”--企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成了“非正式组织” 4：企业应采用新型的领导方法 马斯洛的需要层次理论：

1：一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为 2：人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现 五层需要：生理，安全，感情和归属，尊重需要，自我实现需要 双因素理论：--赫茨伯格

（1）保健因素：当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但是对职工起不到激励的积极作用。包括：企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全、个人生活、工作条件等（2）激励因素：这些因素具备时可以起到明显的激励的作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。

包括：工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、职责

结论：激励因素是以工作为中心的，而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。X、Y理论：-麦戈雷格

X理论的主要观点：人的本性是坏的，一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性，必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁，才能使他们努力地去完成工作目标。Y理论的主要观点：人都是积极向上的 超Y理论：乔伊。洛尔斯

主要观点：管理方式要由工作性质、成员素质等来决定不同的人对管理方式的要求不同。

Z理论：威廉。大内认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。管理的主要内容：

1：企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的

2：上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作 3：实行个人责任制

4：上下级之间关系要融洽 5：对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验。6：相对缓慢的评价和稳步提拔 7：控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规 管理原理的主要特征：1：客观性2：概括性3：稳定性4：系统性 研究管理原理的意义：1：有助于提高管理工作的科学制，避免盲目性 2：有助于掌握管理的基本规律

3：有助于迅速找到解决管理问题的途经 系统的特征： 1：集合性2：层次性3：相关性

系统原理要点：1：整体性2：动态性3：开放性4：环境适应性5：综合性 人本原理主要观点：尊重人、依靠人、发展人、为了人 1：职工是企业的主体

2：有效管理的关键是职工参与1：高度集权，从严治厂2：适度分权，民主治厂 3：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展 4：管理是为人服务的 责任原理内容： 1：明确每个人的职责 a职责的界限要清楚b职责中要包括横向联系的内容 c职责要落实到人 2：职位设计和权限委任要合理 3：奖惩要分明、公正而及时 责权利能力之间关系：

1：权限：实行任何管理都要借助于一定的权力，没有一定的权力任何人都不可能对工作实行真正的管理。2：利益：完全负责意味着要承担风险，任何的管理者在承担风险的同时都要对收益进行权衡。这种利益不仅仅是物质利益，还包括精神利益。3：能力：能力是完全负责的关键因素。

职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形 效益的追求：

1：管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。

2：影响管理效益的因素很多，其中主题管理思想正确与否占有相当重要的地位。3：追求局部效益必须同追求全局效益协调一致。

4：管理应追求长期稳定的高效益。5：建立管理活动的效益观。合乎伦理的管理：

1：把遵守伦理规范最为获取组织利益的一种手段，更把其视为组织的一项责任 2：不仅从组织自身的角度出发，更从社会整体角度出发

3：尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系

4：不仅把人看作手段，更把人看作目的 5：超越了法律的要求，能让企业取得卓越的成就 6：具有自律的特征 7：合乎伦理的管理以组织的价值观为行为导向 改善企业道德行为的途径：

1：挑选高道德素质的员工 2：建立道德守则和决策规则 3：在道德方面领导员工 4：设定工作目标 5：对员工进行道德教育6：对绩效进行全面评价 7：进行独立的社会审计 8：提供正式的保护机制

企业社会责任的体现：1：办好企业，把企业做强、做大、做久 2：企业一切经营管理行为应符合道德规范 3：社区福利投资 4：社会慈善事业 5：自觉保护自然环境 目的：为了让受教育者的行为符合管理的要求。特点：群体性、个体性、强制性、示范性、自主性 决策

决策的定义：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程

1：决策的主体是管理者 2：决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成 3：决策的目的是解决问题或利用机会 使得决策达到最优：

a：容易获得与决策有关的全部信息

b：真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案

c：准确预期到每个方案在未来的执行结果。2：现实中上述条件往往得不到满足 决策的类型：

1长期决策和短期决策 2战略决策、战术决策与业务决策 3集体决策与个人决策4初始决策和追踪决策

5程序化决策与非程序化决策 6确定型决策、不确定型决策、风险型决策 决策的特点：

1：目的性：任何决策都含有目标的确定

2：可行性：每个决策的方案都有一定的可行性

3：选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策 4：满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优” 5：过程性：a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合 b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程 6：动态性：决策的动态性与过程有关

古典决策理论：--又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与50年代以前,认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益 主要内容：

1：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 2：决策者充分了解有关备选方案的情况 3：应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系

4：决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益 ◆决策的过程：

1：诊断问题，识别机会 2：识别目标

3：拟定备选方案 4：评估备选方案 5：做出决定

6：选择实施战略 7：监督和评估

◆决策的影响因素：环境过去决策决策者对风险的态度伦理组织文化时间 决策的方法：

1.集体决策的方法：头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术

2.经营单位组合分析法：⑴． BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长 ⑵．四种情况金牛：低增长，高市场份额明星：高增长，高市场份额 幼童：高增长，低市场份额瘦狗：低增长，低市场份额 3.确定型决策方法：1线性规划2量本利分析

4.不确定型决策方法：1：小中取大法

2大中取大法

3：最小最大后悔值法 计划与决策的区别: 1：决策是关于组织方向、内容以及方式的选择。计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。

2：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 3：在实际工作中，计划和决策相互渗透，相互交织 计划的性质：

1：是为实现组织目标服务2：是管理活动地基础3：具有普遍性和秩序性 4：要追求效率 计划的编制过程:1：确定目标2：认清现在3：研究过去。

4：预测并有效地确定计划重要地前提条件 5：拟定和选择可行性行动地计划 6：制定主要计划 7：制定派生计划

8：制定预算，用预算使计划数字化 目标管理的基本思想：

1：企业的任务必须转化位目标 2：目标管理是一种程序 3：每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求 4：管理人员和工人是靠目标来管理

5：企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标

目标的性质：层次性网络性多样性可考核性可实现性挑战性伴随信息反馈性 目标管理的过程：1：制订目标2：明确组织的作用

3：执行目标 4：成果评价 5：实行奖惩

6：制订新目标并开始新的目标管理循环

滚动计划法：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来，具体做法是近细远粗。滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果

评价：虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显 1.计划更加实际 2.使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接 3.加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。网络计划技术的评价：

1：能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线 2：可对工程的时间进度与资源利用实施优化

3：可事先评价达到目标的可能性 4：便于组织与控制

5：易于操作，适用于各行各业和各种任务 业务流程再造过程：观念再造流程再造组织再造试点和切换实现远景目标 组织

组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工 管理组织结构形态：扁平结构形态、锥形结构形态

扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态

优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。缺点：a.主管不能对每位下属有充分的了解

b.主管得到的信息太多，不利于及时利用 锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态 优点与局限性正好与“扁平结构”相反

影响管理幅度的因素：1主管和下属的工作能力2工作内容和性质3工作条件4工作环境 组织设计的任务：1：职务设计与分析 2：部门划分 3：结构的形成

组织设计的原则：1因事设职和因人设职相结合的原则2权责对等的原则3命令统一的原则 经营战略对企业组织设计的影响：

1.“保守型战略”：的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。

a：实行以严格分工为特征的组织结构 b：高度的集权控制

c：规范化的规章和程序 d：以成本和效率为中心的严格的计划体制 e：信息沟通以纵向为主 f：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位

2.“选择风险型战略”：环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存 组织结构特点

a：规范化较低的组织结构 b：分权的控制

c：计划较广泛而灵活 d：信息的沟通以横向为主

e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配

3.“分析型战略”：介于前两者之间,它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征

信息技术对企业组织的影响：

1：使组织结构呈现扁平化趋势

2：对集权化和分权化可能带来双重影响 3：加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调 4：要求给下属以较大的工作自主权

5：提高专业人员比率 职能部门化：

优点：1：职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准 2：有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性

3：由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流 局限性：1：不易知道产品结构的调整。2：不利于高级管理人才的培养。3：各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现 产品部门化：

优势：1：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来

2：有利于企业及时调整生产方向 3：有利于促进企业的内部竞争

4：有利于高层管理人才的培养

局限性：1：需要较多的高级人才去管理各个产品部

2：影响企业的统一指挥 3：各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加

区域部门化：--根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理 矩阵组织：有很大的弹性和适应性。

优势：1：短期内迅速完成任务 2：由于项目集中了各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生。3：成员来自各个部门，可促进各个部门的协调和沟通。局限性：1：临时抽调，产生临时观念，影响工作责任心 2：接受双重领导，工作中可能会感到无所适从

集权倾向产生的原因：1：组织的历史 2：领导的个性

3：政策的统一与行政的效率 过分集权的弊端：1降低决策的质量2降低组织的适应能力3降低组织成员的工作热情 分权的影响因素：

1：组织中有利于分权的因素 :a：组织的规模 b：活动的分散性

c：培养管理人员的需要 2：不利于分权的因素

a：政策的统一性

b：缺乏受过良好训练的管理人员 分权与授权区别：

1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性

2：制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属 3：制度分权相对比较稳定

4：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术

人员配备的程序：确定人员需要量选配人员制定和实施人员培训计划 人员配备的原则：因事择人因材器使人事动态平衡

管理人员需要量的确定：1：组织现有的规模、机构和岗位 2：管理人员的流动 3：组织发展的需要 ◆管理人员的来源：

（一）外部招聘优点：1：被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实质

2：有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系3：能够为组织带来新鲜空气

缺点：1不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础2组织对应聘者的情况不能深入了 3：外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击

（二）内部提升

优点：1：利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性

2：有利于吸引外部人才3：有利于保证选拔工作的正确性4：有利于受聘者迅速开展工作 缺点：1：引起同事的不满 2：可能造成或“近亲繁殖”的现象

管理人员选聘的标准：1：管理的欲望 2：正直诚信的品质3：冒险的精神 4：决策的能力 5：沟通的能力

管理人员的选聘程序与方法

1：公开选聘2：粗选3：对粗选合格者进行知识与能力的考核4：民意测验 5选定管理人 管理人员考评的目的和作用：1：为确定管理人员的工作报酬提供依据

2：为人事调整提供依据3：为管理人员的培训提供依据 4：有利于促进组织内部的沟通 管理人员考评的内容：

1：贡献考评——指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献。2：能力考评—通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力。应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评管理人员考评的工作程序：1：确定考评内容2：选择考评者3：分析考评结果，辨识误差4：传达考评结果5：根据考评结论，建立企业的人才档案 管理人员培训地目标：1：传递信息 2：改变态度 3：更新知识 4：发展能力 管理人员的培训方法：1：工作轮换 2：设置助理职务3：临时职务与“彼得原理” 非正式组织的影响：

（一）积极作用 1：可以满足职工的需要

2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽 3：对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。

（二）危害 1：非正式组织的目标与正式组织的冲突

2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。组织变革的动因：

a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技进步、资源变化、竞争观念的改变。

b.内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。

组织变革的内容：1.对人员的变革：工作态度、技能、期望、认知、行为等 2.对结构的变革：权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等 3.对技术和任务的变革：流程、设备、工艺、技术、材料、元器件、产品等 组织变革的程序：1.通过诊断，发现变革征兆； 2.分析变革因素，制定改革方案； 3.选择正确方案，实施变革计划；4.评价变革效果，及时进行反馈 组织冲突的避免：

1、承认非正式组织存在的合理性

2、明确直线与参谋各自的职权与协作的机制

3、委员会工作目标整合、加强沟通、确立合理的规章制度

4、理性区别建设性冲突和破坏性冲突 ◆组织文化的内容：

1.组织价值观：组织管理层和全体员工对该组织的经营活动以及指导这些活动的基本观点，包括组织存在的意义和目的、组织结构的作用、行为准则和利益分配等。

2.组织精神：组织精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的心理趋势、价值取向、主导意识和思想境界。反映了组织的基本素养和精神风貌，成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉 3.伦理规范：社会公德。通过公众舆论规范组织成员的行为

4.组织素养：包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精力以及身体状况等。素养越高，组织中的管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德修养等就越深厚 5.组织形象：社会公众和组织成员对组织、组织行为和组织的各种活动成果的总体印象和认可度。◆组织文化的功能：

1、整合功能；

2、适应功能；

3、导向功能；

4、发展功能；

5、持续功能；

6、辐射功能 ◆组织文化的塑造途径：

1、选择合适的组织价值观标准

2、强化员工的认同感

3、提炼定格方法

4、巩固落实

5、在发展中不断丰富和完善 领导

领导的要素:1：领导者必须有部下或追随者

2：领导者拥有影响追随者的能力 3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。领导的作用：1：指挥作用

2：协调作用

3：激励作用

领导者素质及条件：

（一）思想素质有强烈的事业心，责任感，创业精神。

（二）业务素质 ：业务知识和业务技能

业务知识:1:懂得市场经济的基本原理2:懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识3:懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。4:懂得政治思想工作，心理学和人才学5:应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。

业务技能:1:较强的分析、判断和概念能力。2:决策能力3:组织指挥和控制的能力6:知善任的能力4:沟通，协调企业内外各种关系的能力5:不断探索和创新的能力

（三）身体素质

领导方式的连续统一体理论：美国学者坦南鲍姆

1：经理作出并宣布决策

2：经理“销售”决策

3：经理提出计划并允许提出问题 4：经理提出可以修改的暂定的计划

5：经理提出问题，征求建议，作出决策 6：经理决定界限，让团体作出决策

7：经理允许下属在规定的界限内行使职权 管理方格理论：--布莱克、穆顿提出

--该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对生产的关心。每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。

权变理论：认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。s＝f（L、F、E）,领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数 领导者特征：主要指领导人的品质，价值观和工作经历

追随者特征：主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等。环境：主要指工作特性。组织特征、社会状况、文化影响等。

领导环境:菲德勒具体划分为3个方面。即：职位权力，任务结构，上下级关系。

职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、奖励权的大小。任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度 上下级关系：群众和下属乐于追随的程度。

领导艺术:1：做领导的本职工作 2：善于同下属交谈，倾听下属的意见 3：争取众人的信任和合作

4：做自己时间的主人

期望理论：--弗鲁姆只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。

人们对待工作的态度取决与对下述三种联系的判断

1：努力--绩效的关系。2：绩效--奖赏的关系。3：奖赏--个人目标的关系。期望理论的基础是：自我利益期望理论的核心是：双向期望

公平理论：--亚当斯认为：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性 横向比较：就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。纵向比较：自己的目前和过去的比较

强化理论：--美国心理学家斯金纳认为：人的行为是其所获得刺激的函数，如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱至消失

（一）正强化--奖励那些符合组织目标的行为

1：连续的，固定的强化

2：间断的，时间和数量不固定的强化

（二）负强化--惩罚那些不符合组织目标的行为 沟通的重要性：

1：沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。2：沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途经。3：沟通是企业与外部建立联系的桥梁。沟通过程：

1：发送者必须向接受者传达信息或者需要接受者提供信息。2：发送者将这些信息翻译成接受者可以理解的一系列符号 3：将上述符号传递给接受者 4：接受者接受这些符号

5：接受者将这些符号翻译成具有特定含义的信息。6：接受者理解信息的内容 7：发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确接受 非正式沟通的特点: 交流速度比较快、信息比较准确、效率高、可以满足职工的需要、有一定的片面性 应正确对待非正式沟通:

1：管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认和消灭都是不可取的。2：可以充分利用非正式沟通为自己服务。3：非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还至其人之身”，通过非正式渠道进行更正。有效沟通的障碍：

（一）个人因素：1：接受的有选择性

2：沟通技巧的差异

（二）人际因素：沟通双方的相互信任，信息的可靠程度和表达者于接受者之间的相似程度

（三）结构因素主要包括地位差别，信息传递链、团体规模和空间约束四个方面

（四）技术因素--主要包括：非语言暗示，媒介的有效性和信息过量 如何克服沟通中的障碍：

1：明了沟通的重要性，正确对待沟通

2：要学会：听 3：创造一个相互信任，有利于沟通的小环境

4：缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性。5：职工代表大会--可以为厂长汇报工作提供良机

6：非管理工作组

7：建立特别委员会，定期加强上下级的沟通

8：加强平行沟通，促进横向交流 控制

控制的必要性:1环境的变化2管理权力的分散3工作能力的差异 目标控制：1预先控制 2现场控制3成果控制

控制的要求: 1：适时控制 2：适度控制 3：客观控制 4：弹性控制 控制的过程:1：确立标准2：衡量成效

3：纠正偏差

1.确立标准：标准：人们检查工作及其结果的规范。制定标准是控制的基础。

（一）确定控制对象

（二）选择控制的重点 1：获利能力

2：市场地位

3：生产率

4：产品领导地位

5：人员发展员工态度

7：公共责任

8：短期目标和长期目标的平衡

（三）制定标准的方法 1利用统计方法来确定预期结果 2根据评估建立标准 3工程标准 价、考核预算控制的执行情况。

6：9

篇2：周三多管理学原理重点

前言 第一章 管理与管理学 第一节

人类的管理活动

一：人类活动的特点 1：目的性

人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。2：依存性：

人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。3：知识性

人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。

二：管理的必要性

1：资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利用，则是管理必须解决的问题。

2：科学技术是阻碍生产力的原因之一，实践证明只有通过有效的发展，才能使科学技术真正转化为生产力。

3：高度专业化的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础，协调各种关系需要管理。4：实现社会、企业的长期稳定发展，需要靠全体成员的共同努力。

5：近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。管理模式需要创新。

三：管理的概念 几种代表性的观点

1：管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。——法约尔1916年提出

2：管理是指通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以使达到既定的目标。

3:管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。

4：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。

5：管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。这种表述突出了人际关系和人的行为。

6：管理也是社会主义教育——毛泽东1964年提出 7：管理就是决策。——1978赫伯特。西蒙 综合前人的研究，管理的概念可以概括为 a：管理的目的是为了实现预期的目标 b：管理的本质就是协调 c：协调必定产生在社会组织当中 d：协调的中心是人

e：协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术

运用管理者所监督的专业领域中的过程，惯例、技术和工具的能力。

（二）人际技能

（三）概念技能

能把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系

第四节

管理学的对象与方法

一：管理学的研究对象

管理学的研究对象——各种管理工作中普遍适用的原理与方法

二：管理学的研究方法

三种：归纳法、试验法、演绎法

（一）归纳法

通过对客观存在的一系列典型事物（经验）进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系。典型规律入手，研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律：个别——一般

1：在管理学研究中，归纳法应用最广，但其局限性也十分明显 2：运用归纳法时应注意的几点

a：弄清与研究事物相关的因素，以及系统的干扰因素 b：选择好典型

c：按抽样检验原理，保证样本容量

d：调查问卷时应包括较多的信息数量，并作出简单明确的答案。

（二）试验法

（三）演绎法

一般——个别

第二章

管理思想的发展 第一节

中国传统管理思想

一：中国传统思想形成的社会文化背景

五千年的文化，根深蒂固的儒家思想都是中国的文化背景，在研究现代管理思想的时候，不能不首先研究中国传统的管理思想

二：中国传统管理思想的要点 中国传统的管理思想分为

1：宏观管理的治国学——（财政赋税、人口管理、货币管理、等）2：微观管理的治生学——（农副业、手工业、运输、建筑工程等）

（一）顺道——顺应宏观的治国理论和客观的经济规律

（二）重人——1：重人心向背2：重人才归离

（三）人和——调整人际关系，讲团结、上下和、左右和

（四）守信——信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础

（五）利器——“工欲善其事，必先利其器“

（六）求实——实事求是，一切从实际出发，是思想方法和行为的准则

（七）对策——运筹谋划，以智取胜。两个要点1：预测2：运筹

（八）节俭——理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国

（九）法治——我国的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐渐演变成一套法治体系

西方传统管理思想

一：西方早期管理思想的产生

1：亚当。斯密《国富论》1776（英国）

认为：劳动是人民财富的源泉，各国人民每年消费的一切生活用品的源泉是本国人民每年的劳动。亚当。斯密在分析“劳动生产力”的因素时，特别强调了“分工”的作用。2：查理。巴贝奇（英国）

发展了亚当。斯密的观点，提出了关于生产组织机构和经济学方面的带有启发性的问题。巴贝奇提出了“边际熟练”原则，——即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。

3：罗伯特。欧文（英国的空想主义家）

经过一系列的试验，提出了“在工厂生产中重视人的因素”。欧文是人事管理的创始人

二：科学管理理论的产生和发展（19世纪末20世纪初）

（一）“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父 泰罗创立的科学管理理论的主要管观点 1：科学管理的根本目的——谋求最高工作效率

2：达到最高效率的重要手段——用科学的管理方法代替旧的经验方法

3：实施科学管理的核心问题——要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变 泰罗提出的以下管理制度

1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率 2：在工资制度上实行差别计件制 3：对工人进行科学的选择，培训和提高

4：制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广

社会经济政治形势的变化为企业管理提出了新的要求 a：突出了企业的经营决策问题 b：要求运用更先进的管理手段

c：要求管理理论和经营方法能充分调动人的积极性 一：行为科学学派

（一）行为科学的由来

泰罗制的“科学管理“理论把人看成“经济人”而行为科学把人看成“社会人”即：影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪。行为科学——一门研究人类行为规律的科学

（二）“行为科学”的早期理论——人群关系论（代表人：梅奥）霍桑试验

目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经

过程：试验首先从变化现场工作的照明强度着手。研究人员将参加工作的工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作，而试验组则给予不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组大致相同，当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量明显下降。试验表明，照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。后来再进行其他方面的试验。观点：1：企业的职工是社会人

2：满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键

3：企业中实际存在一种“非正式组织”——企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成了“非正式组织”

4：企业应采用新型的领导方法

影响：人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。

（三）“行为科学”学派的主要理论 1：需求层次理论——马斯洛

尚未满足的需要————为目标而驱使的行为————目标的满足 马斯洛的需要层次理论有两个基本的观点

a：一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为 b：人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现 A：生理需要 B：安全需要 C：感情和归属需要 D：尊重需要 E：自我实现需要 缺点：缺乏客观实际性 2：双因素理论——赫茨伯格

赫茨伯格抛弃了传统的观点：满意——（对立面）——不满意 提出新观点：满意——没有满意——没有不满意——不满意

调查认为：使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的。而使他们不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫激励因素，后者叫保健因素（1）保健因素：当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。

4：强调使用先进的科学理论和管理方法

主导思想：使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素

（二）数学模型与“管理科学”

1：根据模型的作用可分为：描述性模型和指示性模型 2：根据模型的变量种类分为：确定性模型和随机性模型

（三）系统管理理论的应用

——把管理对象看作一个整体，是一个有机联系的系统。研究企业管理的任何个别事物，都要从系统的整体出发，既要研究出此事物与系统内各组成部分之间的关系，又要研究此事物同系统外部环境的相互关系

系统的6要素：人、物质、财、任务、信息、设备。企业的具体组织是各式各样的，但可按照理论将上述6个要素分为许多个系统，如技术子系统、财务子系统等！

三：“决策理论”学派

“决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的。“决策理论”学派主要观点： 1：管理就是决策

2：决策分为程序性决策和非程序性决策

程序化决策：按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程序的

非程序化决策：新发生的，非结构性的，问题极为重要、复杂、没有例行程序可循的决策。

四：对现代管理理论的思考 五：新经济时代管理思想的变革

新经济时代的特征：信息化、网络化、知识化、全球化

（一）管理思想的创新

传统：以资源短缺性原理和投资收益递减规律为理论基础 新经济时代：以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想

（二）管理原则的创新 前四代管理思想的基本原则：

1：劳动的分工和再分工、自身利益（亚当。斯密）

2：依据精细划分的工作付酬（巴贝奇）

3：管理的分工和再分工、体力与脑力分离（泰罗）

4：所有权和管理权分离（泰罗、韦伯）5：每个人应该只有一个上司（法约尔）

6：自动化运动

新经济时代的管理的原则基础：

1：对等的知识联网

2：集成的过程

3：对话式工作

4：人类的时间与计时 5：建立虚拟企业与动态团队

（三）经营目标创新

1：以可持续发展代替利润最大化

2：以公司市场价值代替市场份额

（四）经营战略创新

9二战后，一部分管理学家和心理学家开始意识到劳动者的行为决定了企业的生产效率、质量和成本。劳动者的需要是多方面的，经济需要只是其中的一种。

（三）主体研究阶段

70年代以后企业界逐渐意识到职工在企业生产经营活动中的重要性，逐渐形成了以人为中心的管理思想。

二：有效管理的关键是职工参与 两种不同的途经

1：高度集权，从严治厂，依靠严格的管理使得企业目标统一，行动一致，从而实现高的工作效率。

2：适度分权，民主治厂，依靠科学管理和职工参与使个人利益和企业利益联系在一起，使职工为了共同的目标而自觉努力的奋斗，从而实现高的工作效率。两种途经的根本不同之处：

a：前者职工处于被动地位，职工是管理的客体 b：后者职工处于主动地位，职工是管理的主体

三：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展

四：管理是为人服务的

1：企业要在这种思想的指导下，研究市场需求的特点及发展趋势，据此确定企业的经营和产品发展的方向。

2：企业要从用户的角度出发，提高设备和材料的使用效率，降低成本 3：企业要在这种思想的指导下研究企业的消费者

总结：尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点

第四节 责任原理

一：明确每个人的职责

挖掘人的潜能的最好的办法是明确每个人的职责 1：职责的界限要清楚

2：职责中要包括横向联系的内容

3：职责要落实到人

二：职位设计和权限委任要合理

一个人对工作是否能做到完全负责取决于三个因素

1：权限 ：实行任何管理都要借助于一定的权力，没有一定的权力任何人都不可能对工作实行真正的管理。

2：利益：完全负责意味着要承担风险，任何的管理者在承担风险的同时都要对收益进行权衡。这种利益不仅仅是物质利益，还包括精神利益。3：能力：能力是完全负责的关键因素。

职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形

三：奖惩要分明，公正而及时

第五节

效益原理

112约

3：信息在运用行政过程中是至关重要的

4：行政方法由于借助了职位的权力，所以对下属有较强的约束力。，这种特点使得上级在使

用行政方法时忽视了下属的正确意见和合理的要求，不利于充分调动各方面的积极性！

第四节

管理的经济方法

一：经济方法的内容与实质

经济方法：根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节不同主体之间的关系，以获得较高的经济效益和社会效益的管理方法。不同的经济手段在不同的领域中发挥的作用不同。

（一）价格

价格是计量和评价劳动的社会标准，价格体系合理，是社会经济活动能实现良性循环的一个十分重要的条件。

（二）税收

税收是国家取得收入的重要来源，也是国家宏观调控和管理经济重要手段之一。

（三）信贷

信贷是最为灵活、有效的经济杠杆，是银行存款、贷款等信用活动的总称，具体的手段主要有：多贷、少贷、差别利率和贷款期限等。

（四）利润

在市场经济条件下，利润是反映经济组织经济效益的综合指标，利润把企业的经济利益和职工的经济利益结合起来，促使职工从个人利益的角度去考虑企业的经营及其结果。

（五）工资

此经济手段直接涉及到企业和劳动者个人的物质利益，正确使用它，对于调动企业的经营积极性和职工的个人积极性，有着重要的作用。

（六）奖金与罚款

奖金和罚款最重要的是严明，该奖即奖，当罚则罚。只有如此才能成为有效的管理手段。管理的经济方法的实质是围绕物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与劳动者个人三者之间的经济关系，最大限度的调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感。

二：经济方法的特点

利益性、关联性、灵活性、平等性 三：经济方法的正确应用

1：注重经济方法和教育方法的有机结合2：注重经济方法的综合运用和不断完善 第五节

管理的教育方法 一：教育方法的实质和任务

实质：按照一定的目的、要求对受教育者从多方面施加影响的一种有计划的活动。管理工作的任务：不断地提高人地政治思想素质、文化知识素质、专业水平素质。二：教育的主要内容

教育的目的：提高人的各方面的素质

主要内容：1：人生观及道德教育

2：爱国主义和集体主义教育

3：民主、法治、纪律教育 4：科学文化教育

5：组织文化建设

（组织文化：组织员工在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有的价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。在组织文化建设的指导思想上，必

415有关道德发展阶段的研究表明： 1：人们依次通过六个阶段，而不能跨越

2：道德发展可能中断，可能停留在任何一个发展水平上 3：多数成年人的道德发展处在4阶段以上

（二）个人特征

人们发现2个变量影响个人行为：“自我强度”和“控制中心”

自我强度：用来衡量一个人的信念强度。自我强度越高，克制冲动并遵守内心信念的可能性越大

控制中心：用来衡量人们在多大程度上是自己命运的主宰。具有内在控制中心的人认为他们自己控制自己，具有外在控制的人则认为生命中发生的任何事都是由运气和机会决定的。从伦理角度看：具有外在控制的人不大可能对自己的行为负责。

（三）结构变量

在不同的结构中，管理者在时间、竞争和成本等方面的压力也不同，压力越大越可能降低伦理标准

（四）组织文化

最有可能产生高伦理标准的组织文化是具有较强的控制能力以及风险和冲突承受能力的组织文化，处在这种文化中的管理者，具有进取心和创新精神。与弱组织文化相比，强组织文化对管理者的影响更大

（五）问题强度 取决于以下6个因素

1：某种伦理行为对受害者的伤害有多大，对受益者的利益有多大

2：有多少人认为这种行为是善良和邪恶的 3：行为实际发生并造成的实际伤害的可能性有多大？

4：行为和其预期后果之间的时间间隔有多长？ 5：你觉得行为受害者与你的距离有多近？ 6：伦理行为对有关人员的影响的集中程度如何？

第三节

改善伦理行为的途经

1：挑选高道德素质的员工

2：建立伦理守则和决策规则

3：在伦理方面领导员工（高层管理者在言行方面是员工的表率，高层管理者可通过奖惩制度影响员工的伦理行为）

4：设定工作目标

5：对员工进行伦理教育 6：对绩效进行全面评价

7：进行独立的社会审计 8：提供正式的保护机制

第四节 伦理行为的具体表现

一：企业环境的伦理行为

1：保护环境

2：以“绿色产品”为研究和开发的主要对象

3：污染治理

二：企业对员工的伦理行为

1：不歧视员工

2：定期或不定期的培训员工 3：营造一个良好的工作环境

4：善待员工的其他举措

三：企业对顾客的伦理行为

1：提供安全的产品

2：提供正确的产品信息

718

第三节

组织文化的功能 一：自我凝聚功能 二：自我改造功能 三：自我调控功能 四：自我完善功能 五：自我延续功能

第四节

塑造组织文化的主要途经 一：选择价值标准

组织价值观是组织文化的核心和灵魂，选择选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要问题

两个前提：1：要立足于本组织的具体特点

2：要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。选择正确的组织价值标准要抓住4点：

1：组织价值标准要正确、明晰、科学、具有鲜明特点

2：组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向 3：要使得组织文化标准和员工的基本素质相和谐 4：要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神

二：强化员工认同

1：充分利用一切宣传工具和手段

2：树立榜样人物

3：培训教育

三：提炼定格 1:精心分析

详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要实践吸收有关专家和员工和合理化意见。2：全面归纳

删除那些落后的，不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的为广大员工接受的内容和形式。3：精炼定格

四：巩固落实

1：建立必要的制度 2：领导率先垂范

五：丰富发展

管理信息

第一节

信息概述 一：信息的定义

信息：数据经过加工处理后的结果 信息和数据既有区别也有联系

数据：记录客观事物的性质，形态和数量特征的抽象符号。信息由数据生成，是数据经过加工处理后的结果

数据——加工处理——信息

二：对信息的评估

有两类信息不值得管理者去获得

1：信息的收益较高，而其获得成本也更高

2：信息的获取成本较低，但其收益更低 信息评估的关键：在于信息的收益和获取成本进行预先估计，即进行成本——收益分析 在考察数据和信息的成本时需从两方面着手

1：有形成本：可被精确量化的成本

2：无形成本：很难或不能被量化的成本 考察数据和信息的收益时也要从两方面着手

1：有形收益：包括销售额的上升、存活成本的下降以及可度量的劳动生产率的提高等。2：无形收益：可能包括获得信息能力的提高、士气大振以及更好的顾客服务等。

三：有用信息的特征

（一）高质量

1：高质量的信息必须是精确的 2：排列有序，而不是杂乱无章的 3：信息传递的媒介对质量有重要影响

（二）及时

1：及时提供

2：反映当前情况

（三）安全1：范围广泛，从而可以使得管理者较全面的了解现状

2：尽可能简洁，但应该尽可能详细

第二节

信息系统 一：概述

信息系统：为管理者提供了一种在组织内收集、处理、维持和分配信息的系统方法。

二：信息系统的要素

五个：输入、处理、输出、反馈、控制 输入：系统所要处理的原始数据

处理：把原始数据加工或转换成有用的信息的过程 输出：系统处理后的结果

反馈：当管理者对输出的结果不大满意时，对输入进行调整 控制：对输入、处理、输出、反馈进行监视，使得这些过程正常

三：信息系统的开发步骤

（一）系统调查：组织确定是否存在一个能被信息系统处理的问题或机会。

（二）系统分析：目的是确定信息系统的功能要求

1：考察分析当前使用的系统，评估组织的外部环境和组织的内部条件，评估最终用户的要求

2：系统设计人员确定一系列功能要求

1221：目的性：任何决策都含有目标的确定

2：可行性：每个决策的方案都有一定的可行性 3：选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策

4：满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优”

5：过程性：a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合 b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程 6：动态性：决策的动态性与过程有关

第三节

决策的理论 一：古典决策理论

——又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与50年代以前 观点：认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益

主要内容：1：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报

2：决策者充分了解有关备选方案的情况

3：应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系

4：决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益 古典决策理论的假设：作为决策者的“管理者”都是“完全理性的”

古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动 二：行为决策理论

赫伯特。西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则”

发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现：态度、情感、经验等 主要内容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的

2：决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析

3：由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。决策者的选择的理性是有限的

4：在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要

5：决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案 三：当代决策理论

核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程

第四节

决策的过程与影响因素 一：决策的过程

1：识别问题

2：确定决策的标准 3：给标准分配权重

4：拟定方案 5：分析方案

6：选择方案 7：实施方案

8：评价决策效果 二：决策的影响因素

（一）环境

1：环境的特点影响着组织的活动选择

2：对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择

（二）过去的决策

一般情况下，决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善和调整或改变

（三）决策者对风险的态度

4⑶．BCG假定：累积学习曲线

如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。

（二）政策指导矩阵书p257页

三：有关活动方案的决策方法

（一）确定型决策方法

在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法

1：线性规划 2：量本利分析

（二）风险型决策方法——决策树法

（三）不确定型决策方法——1：小中取大法 2：大中取小法

3：最小最大后悔值法

第九章

计划与计划工作 第一节

计划的概念及其性质 一：计划的概念

很多管理界的学者都对“计划”作了详细的解释。无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括

5W1H what 做什么？目标与内

why 为什么做？原因

who 谁去做

人员

where 何地做 地点

when 何时做 时间

how 怎样做

方式、手段 二：计划与决策（计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念）决策：是关于组织活动方向、内容、形式的选择

计划：则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排 1：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 2：在实际工作中，计划和决策相互渗透，相互交织 三：计划的性质

（一）计划工作是为实现组织目标服务

“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细化

（二）计划工作是管理活动地基础

（三）计划工作具有普遍性和秩序性

（四）计划工作要追求效率

第二节

计划的类型 一：长期计划和短期计划

长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图 短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中

二：业务计划、财务计划、人事计划

从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。三：战略性计划、战术性计划

战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性

战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标 四：具体性计划、指导性计划

具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。

指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权 五：程序性计划、非程序性计划 西蒙把组织活动划分为

1：例行活动：一些重复出现的工作，如订货，材料入库等。解决这类问题的计划叫程序性计划

2：非例行活动：不重复出现或新出现的问题。解决这类问题没有一成不变的决策方法和程序，解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划 上述是按照不同的标准划分计划的类型。一个计划包括组织将来行动的目标和方式 哈罗德。孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系 抽象——具体

（一）目的或使命

指明一定德组织在社会上应起的作用，所处的地位，它决定组织的性质，决定此组织区别

728行业战略群在竞争利润率方面的差异是由于“移动壁垒“的存在，与“进入壁垒”抵抗产业外的企业入侵的作用相似，“移动壁垒”阻止了产业内企业从一种战略群向另一战略群移动

“移动壁垒”的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度

四个因素：a：战略群间的市场相互依赖程度 b：战略群所建立的产品差异性

c：行业内战略群的数目及其相对规模 d：各战略群间的差异程度或离散程度 2：企业盈利率不仅取决于企业自身的实力而且取决于行业结构状况及企业所处的战略群状况

a：行业特征 b：企业所处的战略群分布图 c：企业在战略群中的地位

3：在战略群分析时，可以绘制行业内战略群分布图 三：竞争对手

1：竞争对手研究的第一步——识别竞争对手 a：可以克服进入壁垒，进入本行业的企业。B：进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 C：其战略实施而会自然地进入本行业的企业

D：那些通过向后向前一体化进入本行业的买方或贷方

2：竞争对手分析的目的——是识别在行业竞争可能成功的战略的性质，竞争对手对各不同战略可能做出的反映以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能作出的反应。A：“未来目标”研究主要考察竞争对手的远景和使命陈述

B：“假设”研究主要是考察竞争对手在本行业中经营的历史，在其他行业经营的历史，对本行业经营传统的认识

C“现行战略”研究主要考察竞争对手现行的基本战略姿态，各职能战略及发展战略 D：“能力”研究主要考察竞争对手强弱之所在 四：企业自身

关于企业自身和竞争对手的比较可以借用波特的“价值链”分析法 企业的各种价值活动分为两类：基本活动、辅助活动（图课本p313页）基本活动：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销与销售、顾客服务 辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购 五：顾客（目标市场）

（一）总体市场分析

市场的主要特征可用a：市场容量b：市场交易便利程度 两个指标描述 市场容量：决定企业发展的可能边界。市场容量要界定地域和需求性质

市场交易便利程度（市场交易成本）反映市场交易的可实现程度。市场交易的便利程度主要取决于市场基础建设，法规建设，产权制度和市场制度建设状况等。

市场总体分析不仅要注意分析经济、基础建设等硬件，更要注意分析政治、法律、社会等软件。

（二）市场细分

市场细分：是将一个具体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。

1：市场细分可以分为以下三个阶段

a：调查阶段 b：分析阶段 c：细分结果描述阶段 2：典型的消费品市场细分变量有四类

a：地理因素 b：人口统计因素 c：心理特征因素 d：行为因素

3：典型的工业品市场细分变量有四类

031ERP系统应用完整的组织架构，可以支持跨国地区的应用需求。

（三）ERP与供应链管理与控制 二：ERP的管理思想

1：体现了对整个供应链资源进行管理的思想 2：体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。

3：体现事先计划与事中控制的思想 第三节

企业资源计划的构成 一：财务管理模块

（一）会计核算

1：总帐模块 2：应收帐款模块 3：应付帐款模块 4：现金管理模块

5：固定资产核算模块

6：多币制模块 7：工资核算模块

（二）财务管理

——侧重于财务计划、控制分析和预测 二：生产控制管理模块

这部分是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机地结合在一起。1;主生产计划

2： 物料需求计划 3：能力需求计划 4：车间控制 5：制造标准

三：物流管理

（一）分销管理——应体现三大功能

1：对于客户信息地管理和服务

2：对于销售订单地管理 3：对于销售地统计与分析

（二）库存控制——主要内容

1：为所有的物料建立库存，决定何时订货采购，同时作为生产部门作生产计划的依据。2：收到订购物料，经过质量检验入库，产品同样检验入库。3：收发料的日常业务处理工作

（五）采购管理

第四节

企业资源计划的实施的过程 一：项目的前期工作（软件安装之前的阶段）

（一）领导层培训及ERP原理的培训

（二）企业诊断

（三）需求分析，确定目标

（四）软件选型

二：实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设置）

（一）项目组织

1：领导小组，由企业的总经理或首席执行官牵头，并与相关的副总组成领导小组 2：项目实施小组：一般是由项目经理领导组织工作，其他成员应该由企业其他部门骨干组成。

3：业务组（团队）工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键 4：咨询顾问组和IT职能组

（二）数据准备

（三）软件安装调试

（四）软件原型测试 三：模拟运行及用户化

334这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来

滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果 二：滚动计划法的评价

滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显 1：计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际 2：滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接

3：滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。第三节

网络计划技术 一：网络计划技术的基本步骤

原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作。网络计划技术的基本步骤：书本p378页 二:网络图

在网络图中最基本的三个要素： 工序、事项、路线 图：书本p379页 三：网络计划技术的评价

1：能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线

2：可对工程的时间进度与资源利用实施优化

3：可事先评价达到目标的可能性

4：便于组织与控制

5：易于操作，适用于各行各业和各种任务

第十三章 组织设计 第一节

组织设计的概述 一：问题的提出

组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工

（一）个人活动与集体活动

组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的

（二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态

“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态： 扁平结构形态、锥形结构形态

扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态 优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。

缺点：a：主管不能对每位下属有充分的了解 b：主管得到的信息太多，不利于及时利用

锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态 优点与局限性正好与“扁平结构”相反

（三）影响管理幅度的因素 1：管理者和被管理者的工作能力

2：工作内容和性质a：主管所处的管理层次 b：下属工作的相似性

c：计划的完善程度

d：非管理事物的多少 3：工作条件a：助手的配备情况

b：信息手段的配备情况 c：工作地点的相近性 4：工作环境

（四）组织设计的任务

组织设计要完成以下三个步骤的工作

1：职务设计与分析 2：部门划分

3：结构的形成 二：组织设计的原则

（一）因事设职和因人设职相结合的原则。

1：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做” 2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合

（二）权责对等的原则（职权和职责对等）

（三）命令统一的原则

“组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会受到破坏 第二节

组织设计的影响因素分析 一：经营环境对企业组织设计的影响

环境——“任务环境”和“一般环境”。“不确定性”是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”

环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面 1：对职务和部门设计的影响 2：对各部门关系的影响 3：对组织结构总体特征的影响 二：经营战略对企业组织设计的影响

1：“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的

2：有利于企业及时调整生产方向

3：有利于促进企业的内部竞争

4：有利于高层管理人才的培养 局限性：1：要有多个人去管理各个产品部

2：影响企业的统一指挥

3：各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加 三：区域部门化

——根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理 四：综合标准与矩阵组织 矩阵组织有很大的弹性和适应性 优势：1：可在短期内完成重要的任务

2：由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流

3：成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通 局限性：1：可能职员会产生临时观念，影响工作责任心

2：要接受命令，在工作中可能有时会感到无所适从 第四节

分权和集权 一：权利的性质与结构

定义为影响力的权力主要包括：1：专长权 2：个人影响力 3：制度权 专长权：指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力

个人影响力：指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力

制度权：与管理的职务有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力，实质是决策的权力 二：集权与分权的相对性

集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散 三：组织中的集权倾向

（一）集权倾向产生的原因

集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的水平1：组织的历史 2：领导的个性

3：政策的统一与行政的效率

（二）过分集权的弊端

1：降低决策的质量 2：降低组织的适应能力 3：降低组织成员的工作热情 四：分权及其实现的途经

（一）分权的标志

1：决策的频度：频度越大，分权越高

2：决策的幅度：涉及的范围、职能越多，分权越高 3：决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用）4：对决策的控制程度

（二）分权的影响因素 1：组织中有利于分权的因素

a：组织的规模 b：活动的分散性 c：培训管理人员的需要 2：不利于分权的因素

a：政策的统一性

b：缺乏受过良好训练的管理人员

（三）分权的途经

权力分散的两个途经：1：组织设计的制度分配——制度分权 2：主管人员在工作中的授权

区别：1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则

940a：智力与知识测验

b：竞聘演讲与答辩 c：案例分析与候选人实际能力考核 4：民意测验 5：选定管理人员 第三节

管理人员的考评 一：管理人员考评的目的和作用

1：为确定管理人员的工作报酬提供依据

2：为人事调整提供依据 3：为管理人员的培训提供依据

4：有利于促进组织内部的沟通 二：管理人员考评的内容

（一）关于贡献考评

贡献考评——指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献。注意2个问题1：应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来。2：贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评

（二）关于能力考评

应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评 三：管理人员考评的工作程序的影响 考评工作对管理人员积极性的影响

1：考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度

2：组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景

a：确定考评内容 b：选择考评者

c：分析考评结果，辨识误差 d：传达考评结果 e：根据考评结论，建立企业的人才档案 第四节

管理人员的培训

一：培训与管理队伍的稳定（相互促进）

1：培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职 2：管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资 二：管理人员培训地目标

——旨在提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作，必须实现以下四个方面的具体目标

1：传递信息

2：改变态度

3：更新知识

4：发展能力 三：管理人员的培训方法 1：工作轮换

2：设置助理职务

3：临时职务与“彼得原理”（课本p454页）

第十五章 组织力量的整合 第一节

正式组织和非正式组织 一：正式组织的活动与非正式组织的产生

正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则

非正式组织：主要以感情和融洽的关系为标准 二：非正式组织的影响

（一）非正式组织的积极作用 1：可以满足职工的需要

2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。

3：非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。

4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。

（二）非正式组织可能造成的危害

1：非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。三：积极发挥非正式组织的作用

1：首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，鼓励非正式组织存在

2：通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。

第二节

直线与参谋 一：直线、参谋及相互关系

直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。

参谋关系：伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要。

直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力 二：直线与参谋的矛盾

——在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向

1：虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。2：参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则 三：正确发挥参谋的作用

（一）明确职权关系

（二）授予必要的职能权力

授予职能权力：指直线下属主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予有关的参谋部门或参谋人员行使，从而这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督、控制权。方式如下

1：参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示传达下级。2：参谋向直线下级传达信息，并告诉后者如何利用信息。

（三）向参谋人员提供必要的条件

使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。

3442：民主型领导——领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。3：放任型领导——领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由 二：领导方式的连续统一体理论

美国学者坦南鲍姆提出了“领导方式的连续统一体理论”理论的基本内容如下 1：经理作出并宣布决策 2：经理“销售”决策

3：经理提出计划并允许提出问题 4：经理提出可以修改的暂定的计划 5：经理提出问题，征求建议，作出决策 6：经理决定界限，让团体作出决策 7：经理允许下属在规定的界限内行使职权 三：管理方格论——布莱克、穆顿提出

——该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对生产的关心。每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。

如图书本p496页——列举了5种典型的领导方式

9．1型方式（任务型）只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导。

1．9型方式（乡村俱乐部型）即特别关心职工，持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好。

5．5型方式（中庸之道型）既不过于注重人的因素，也不过于注重生产的因素，努力保持和谐和协调。

1．1型方式（贫乏型）对职工的关心和对生产的关心都很差，这种方式无疑会使企业失败 9．9型方式（团队型）对生产的关心和对人的关心都达到了最高点，在此方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业的目标。，领导者诚心诚意的关心职工，努力使职工完成工作目标时，满足职工的要求。四：权变理论

权变理论认为：不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈的受到所处的各种客观环境的影响。

领导和领导者是既定环境下的产物

s＝f（L、F、E）具体说领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。领导者特征：主要指领导人的品质，价值观和工作经历 追随者特征：主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等。环境：主要指工作特性。组织特征、社会状况、文化影响等。

菲德勒德领导权变理论——是比较具有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。菲德勒把领导环境具体划分为3个方面。即：职位权力，任务结构，上下级关系。职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、奖励权的大小。

任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度 上下级关系：群众和下属乐于追随的程度。低LPC型——工作任务型的领导方式 高LPC型——人际关系型的领导方式 图书本P499页 第四节

领导艺术

领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富 一：做领导的本职工作

二：善于同下属交谈，倾听下属的意见

6定行为。根据这一理论，人们对待工作的态度取决与对下述三种联系的判断 1：努力——绩效的关系。付出多大的努力才能达到绩效水平？ 2：绩效——奖赏的关系。当达到这一水平时，会得到什么样的奖赏？ 3：奖赏——个人目标的关系。这一奖赏能否满足个人的目标？ 期望理论的基础是：自我利益 期望理论的核心是：双向期望 三：公平理论——亚当斯

认为：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性

横向比较：就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。纵向比较：自己的目前和过去的比较 图书本P522页

四：强化理论——美国心理学家斯金纳

认为：人的行为是其所获得刺激的函数，如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱至消失

（一）正强化

——奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。

1：连续的，固定的强化 2：间断的，时间和数量不固定的强化

（二）负强化

——惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。五：激励模式

1：个人是否努力以及努力的程度不仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励概率的影响

2：个人实际达到的绩效不仅取决于努力的程度，还受到个人能力大小，以及任务的了解和理解的程度的影响

3：个人所应得到的报酬应当以实际达到的工作绩效为价值标准。

4：个人对于受到的奖励是否满足以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉

5：个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。第三节 激励实务

其中常用的主要有四种：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励 工作激励：通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情

成果激励：在正确评估工作成果的基础上，给职工以合理奖惩，保证职工行为的良性循环 批评激励：通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心

培训教育激励：通过思想文化教育和技术知识培训，来增强其进取精神 一：委任恰当工作，激发职工内在的工作热情 1：工作的分配要考虑到职工的特长和爱好 2：工作的分配要能激发职工的工作热情

二：正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环 三：掌握批评武器化消极为积极

1：明确批评目的 2：了解错误的事实

3：注意批评的方法 4：注意批评的效果 四：加强教育培训，提高职工素质，增强进去精神

第十八章 沟通 第一节 组织中的沟通 一：沟通的重要性

1：沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。2：沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途经。3：沟通是企业与外部建立联系的桥梁。二：沟通过程

1：发送者必须向接受者传达信息或者需要接受者提供信息。2：发送者将这些信息翻译成接受者可以理解的一系列符号 3：将上述符号传递给接受者 4：接受者接受这些符号

5：接受者将这些符号翻译成具有特定含义的信息。6：接受者理解信息的内容

7：发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确接受 三：沟通的类别

（一）按照功能划分为：工具式沟通和感情式沟通

工具式沟通：是发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响改变接受者的行为。

感情式沟通：沟通双方表达感情，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的关系

（二）按照方法：

口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、电子媒介沟通等。比较图：书本P544

（三）按照组织系统分为：正式沟通、非正式沟通 正式沟通：是以企业正式组织系统为渠道的信息传递 非正式沟通：以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递

（四）按照方向分为：下行沟通、上行沟通、平行沟通

（五）按是否进行反馈分为：单向沟通和双向沟通 四：非正式沟通及其管理

（一）非正式沟通的特点

交流速度比较快、信息比较准确、效率高、可以满足职工的需要、有一定的片面性

（二）应正确对待非正式沟通

1：管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认和消灭都是不可取的。2：可以充分利用非正式沟通为自己服务。

3：非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还至其人之身”，通过非正式渠道进行更正。

五：企业中的沟通网络

所谓沟通网络——组织中沟通渠道的结构和类型。其中最基本的是：轮型和风车型

一般来说，选择哪一种网络取决于外部环境和沟通的目的。

集权化的网络：（y型和轮型）在较简单的工作中比分权化的网络有效。分权化的网络：适应于完成比较复杂的任务，便于信息交换和充分利用资源。第二节 沟通的障碍及其克服 一：有效沟通的障碍

（一）个人因素

个人因素主要包括两类：1：接受的有选择性 2：沟通技巧的差异

篇3：谈多项目并行施工管理原理

1 并行工程概念

并行工程(Concurrent Engineering,CE),很多学者或者研究机构、管理机构也称作同时工程(Simultaneous Engineering,SE),并行工程作为缩短产品研发时间的一种管理方法,在20世纪80年代末期首次提出。并行工程是综合地、并行地开发和设计产品及其相关过程的系统化方法。

并行工程方法从一而终地考虑人们对产品或服务现实的或潜在的需要,在产品进行概念设计的时候就要考虑到产品或服务在使用或满足客户要求的过程中可能遇到的各种有利或不利的影响因素,直至产品被淘汰、报废回收,或者服务的被迫终止。这种思想始终贯穿于产品或服务的整个生命周期过程。因此,也有学者把并行工程称为生命周期工程(Life Cycle Engineering,LCE)。无论对“并行工程”有多少种定义,其核心思想或主要内容包括以下五个方面:

1)“并行”思想。与传统串行管理模式比较,并行工程强调对与产品有关的各个过程齐头并进的进行管理,是对市场调研、概念设计、试生产、市场反馈、功能改进、批量生产、售后服务等全过程、全寿命的同时管理。

2)“协调”思想。使产品的生命周期相互协调,明确产品的战略目标,有利于全过程的全面质量管理。

3)“协同”思想。传统串行管理中,研发、企划、市场、人力、售后等部门各自为政,出现的问题往往不能及时解决,而并行工程以客户和产品为中心,把“协同工作”“资源共享”“信息共享”等贯穿于产品或服务整个生命周期。

4)“前沿”思想。并行工程是现代管理理论、计算机辅助设计技术、计算机辅助管理技术与网络信息交流共享等高科技技术综合应用的管理模式。

5)“系统”思想。并行工程是一种强调产品开发过程的系统化、同时化、综合化和标准化的工作模式。

2 并行工程基本原理

在工程建设项目管理中运用并行工程的理论和管理方法目的是使项目建成后,在满足业主需求的基础上,功能最全,质量最优,费用最低,工期最短。因此,必须综合考量,全面实施,并行展开。费用、质量、工期、进度等各项细化指标必须同时进行处理,结果一目了然。不同设计与设计之间、设计与施工之间搭接进行,科学规划工程项目中涉及的各个专业各自的设计过程,尽最大可能地实现设计与施工、再设计和再施工等重复过程搭接进行。并行工程理论应用于建筑工程项目管理,着重强调以下几条基本原则:

1)建立跨学科、跨专业、跨部门的统一小组。该小组主要是收集和整理各自相关部门的信息资源,是并行工程顺利实现的组织基础。

2)确保最大范围的参与。横向方面主要指项目各参与方形成外部合力。纵向方面主要是指项目各方对项目的全寿命周期全过程负责。

3)工作的分解、重组、排序与搭接。要实现工程最优,工期最短,费用最低,必须对工程项目全过程的各阶段、各工种、各部门所拥有的资源和实施过程进行详细的分解,然后根据工艺流程和信息收集与反馈进行排序与重组。根据分析图、重组图进行并行或串行,也就是根据各自的目标进行搭接施工或同时施工,使项目管理从整体上实现最优。

4)工作界面最大集成。建筑产品的特点要求并行工程管理过程中对产品本身中的搭接面,与产品生产过程中的搭接面进行再搭接,使整个工作界面达到最大集成。

以上四条基本原则也就是并行工程理论的基本原理。

3 并行工程项目管理分析

工程项目的整个生命周期是由若干个不同的阶段组成的,这若干个过程标志着项目从立项到设计、到施工、到项目结束所经历的整个生命周期过程。对于建筑产品来说,客户就是业主。也就是说,业主居于工程项目的核心地位。因此,无论设计单位、施工单位以及监理单位都是为业主服务的,以此为基础,与传统管理模式比较,协调与协同也变得更加容易。

1)过程重组。对建筑产品来讲,过程重组是站在全局的角度,对勘察、设计、施工、监理等过程中的各项活动进行最大范围的、符合实际的、合理的集成,在这个过程中不断改进和优化。这也是并行工程与传统产品研发方式的本质区别。一般来讲,由于建筑业中传统的工程项目管理在跨阶段时通常采用“抛过墙”式或者“接力”式的,这种工作交接方式不能使项目各参与方同时都对工程建设情况有比较准确的把握,这对于下阶段工作的进行是不利的,有可能产生不必要的费用,耽误工期等。因此按照并行工程思想就要根据项目的特点进行过程重组(见图1)。

2)过程控制。过程控制就是要确定影响项目的各个因素,采取控制技术使这些影响因素处于可控状态,从而工作过程也就处于可控状态,达到整个项目可控。工程项目管理进行控制的主要目标就是对项目的进度、投资与质量进行控制,这三者相互影响,相互制约。并行工程强调对项目建设进行动态控制,使进度、投资和质量达到有机的统一,在确保工程质量和不增加造价的前提下按期完工(见图2)。

3)组织重构。工程项目管理过程中,为了达到有效的沟通、协调,科学的管理和控制,那么就需要根据过程重组的结果,在组织上和人力资源管理上重新进行设置。传统“金字塔”式的控制形式存在部门之间互不往来,全局观念淡薄,信息沟通不畅,受主客观因素影响较大等弊端,因此,就要求组建一支跨部门、跨学科、跨专业、多方参与的最大集成的团队,充分考虑各种不利影响因素,不断对项目进行周而复始、螺旋上升的集成和优化。

4)协调管理。良好和高效的管理与协调不仅可以调动各单位、各部门、各专业工作人员的积极性、主动性和创造性,而且会提高项目整体的运转效率和质量。主要方式是建立一个虚拟的项目组织,该项目组织的协调管理机制主要分为:a.目标机制。强调组织目标的一致性。b.信任机制。强化组织成员相互信任。c.群体协商机制。强化群体协商,提高决策效率。其中虚拟项目组织中的协调管理方法可以分为以下四种:a.一线管理。b.建立多功能协调小组。c.规范化、程序化、标准化。d.组织各方的联席会议。项目协调范围与关系见图3。

项目不同,协调管理的复杂程度也不同,要根据实际工程灵活选用。

4 结语

工程项目的建设过程属于一个复杂的、开放的系统,同时也是一个动态的过程。传统建筑工程项目采取串行管理、顺序方法,影响了工程项目的时间效益、质量和成本。而并行工程将对按阶段划分的管理对象进行集成管理,对项目的实施阶段进行全过程控制,强调对影响因素动态管理与控制,强调过程与组织的协调和协同,实现图表化、数字化管理,最终实现工程项目时间最短、质量最优、成本最低的目标。

参考文献

[1]张云龙.浅谈建筑业实施并行工程的几个问题[J].淮南工业学院学报,2001(4):70-71.

篇4：周三多管理学原理重点

周三多（第四板）——复旦大学出版社 第一章 管理与管理学

第一节 人类的管理活动 第二节 管理的职能与性质 二：管理的自然属性 不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。——管理的自然属性。三：管理的社会属性

1：科学技术的进步，经济的快速发展，企业规模扩大，职能经理人出现，企业经营权和所有权分离

2：部分职工持有股票，企业所有权的人数增多。

3：西方发达国家的政府对本国经济采取不同形式不同程度的干预 4：企业管理需要考虑消费者利益和社会生态环境的保护 第三节 管理者的角色与职能 一：管理者的角色

根据亨利。明茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。

人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色 信息角色：监督者、发言人、传播人

决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 二：管理者的职能

罗伯特。卡次的研究，管理者必须具备三种技能

（一）技术技能

运用管理者所监督的专业领域中的过程，惯例、技术和工具的能力。

（二）人际技能

（三）概念技能 能把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系

（一）“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父 泰罗创立的科学管理理论的主要管观点

1：科学管理的根本目的——谋求最高工作效率

2：达到最高效率的重要手段——用科学的管理方法代替旧的经验方法

3：实施科学管理的核心问题——要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变 泰罗提出的以下管理制度

1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率 2：在工资制度上实行差别计件制

3：对工人进行科学的选择，培训和提高

4：制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广

5：使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能

代表作——《科学管理原理》1911年 亨利。甘特

重要贡献之一是设计了一种用线条表示的计划的因素成“甘特图”

代表作——《工业的领导》1916，《工作组织》1919 布雷斯及他的妻子

两人以进行“动作研究”而著称

泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制。“泰罗制”着重解决的问题是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题

（二）对“泰罗制”的评价

“泰罗制”应用在生产现场管理中效果显著，但其推广却很不顺利，遭到了资本家和工人的反对。“泰罗制”当时之所以遭到反对，一方面是因为社会上传统意识的影响，另一方面是由于它本身也存在着弱点，我们应当用历史的观点客观地评价。

1：它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法

2：科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展。

3：由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作

4：泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受很大的压榨 缺陷

泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。

（三）法约尔的“组织管理理论”

泰罗制在科学管理中的局限性主要是由法国的亨利。法约尔加以补充的。

“组织理论”的中心问题：组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。法约尔：认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能

技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）

14条原则1：分工 2：权力与责任 3：纪律 4：统一命令

5：统一领导 6：员工个人要服从整体 7：人员的报酬要公平 8：集权 9：等级链 10：秩序 11：公平 12：人员保持稳定 13：主动性 14：集体精神

法约尔的贡献：在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点 马克斯。韦伯：德国社会学家，在组织体系和组织原则方面提出了若干新的理论 第三节 西方现代管理思想的发展 一：行为科学学派

（一）行为科学的由来

泰罗制的“科学管理“理论把人看成“经济人”而行为科学把人看成“社会人”即：影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪。行为科学——一门研究人类行为规律的科学

（二）“行为科学”的早期理论——人群关系论（代表人：梅奥）霍桑试验

目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经

过程：试验首先从变化现场工作的照明强度着手。研究人员将参加工作的工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作，而试验组则给予不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组大致相同，当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量明显下降。试验表明，照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。后来再进行其他方面的试验。观点：1：企业的职工是社会人

2：满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键

3：企业中实际存在一种“非正式组织”——企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成了“非正式组织”

4：企业应采用新型的领导方法

影响：人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。

（三）“行为科学”学派的主要理论 1：需求层次理论——马斯洛

尚未满足的需要————为目标而驱使的行为————目标的满足 马斯洛的需要层次理论有两个基本的观点

a：一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为 b：人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现 A：生理需要 B：安全需要

C：感情和归属需要 D：尊重需要 E：自我实现需要

缺点：缺乏客观实际性

2：双因素理论——赫茨伯格

赫茨伯格抛弃了传统的观点：满意——（对立面）——不满意 提出新观点：满意——没有满意——没有不满意——不满意 调查认为：使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的。而使他们不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫激励因素，后者叫保健因素（1）保健因素：当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。

包括：企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全 个人生活、工作条件等

（2）激励因素：这些因素具备时可以起到明显的激励的作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。

包括：工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、职责 结论：激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就、是否得到提升为中心的。而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论有很大的相似性，马斯洛的高需要层次即赫茨伯格的激励因素。而为了维持生活所必须满足的低层次需要相当于保健理论 3：X、Y理论

（1）X理论和Y理论——麦戈雷格

X理论的主要观点：人的本性是坏的，一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性，由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖励的办法是不够的，必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁，才能使他们努力地去完成工作目标。一般人胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作。

Y理论的主要观点：人都是积极向上的，他们对工作的喜欢取决于他们把工作看成是一种满足还是一种惩罚。人们在通常情况下愿意承担责任，人们都热衷于发挥自己的才能和制造性。结论：x理论假设较低层次的需要支配着个人的行为，y理论则假设高层次的需要支配着人的行为。麦戈雷格认为y理论比x理论更实际有效，因此他建议让员工参加工作于决策。为员工提供富有挑战性的工作。，建立良好的群体关（2）超Y理论——乔伊。洛尔斯

主要观点：管理方式要由工作性质、成员素质等来决定 不同的人对管理方式的要求不同。有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任。这种人欢迎以x理论来指导工作，有的人则需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。这种人则欢迎用y理论来指导工作。4：Z理论——威廉。大内

主要观点：认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。管理的主要内容：a：企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的

b：上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作 c：实行个人责任制

d：上下级之间关系要融洽

e：对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验。F：相对缓慢的评价和稳步提拔

G：控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规 三：“决策理论”学派

“决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的。“决策理论”学派主要观点： 1：管理就是决策

2：决策分为程序性决策和非程序性决策（图）

程序化决策：按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程序的

非程序化决策：新发生的，非结构性的，问题极为重要、复杂、没有例行程序可循的决策。

（六）企业组织创新

1：企业内部组织结构由极端化向扁平化方向发展 2：建立学习型组织 3：规模经济的传统正在改变 4：虚拟公司正在代替传统的实体型企业

第三章 管理的基本原理

一：系统的概念

是指若干相互联系，相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体 二：系统的特征

1：集合性。这是系统最基本的特征。一个系统至少由两个及两个以上的系统构成。

2：层次性。系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同的地位

3：相关性。系统内各要素之间相互依存，相互制约的关系，就是系统的相关性 三：系统原理要点 1：整体性原理——系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最佳

2：动态性原理——系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。3：开放性原理——明智的管理者都应当从开放性原理出发，充分估计外部与本系统的联系，努力扩大本系统从外界吸入的物质，能量和信息

4：环境适应性原理——系统不是孤立的而是与外界不断发生联系的

5：综合性原理——把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性

2个含义 a：系统目标的多样性和综合性 b：组织的产品是综合而制造的 第三节 人本原理

——以人为中心的管理思想。20世纪末管理理论发展的主要特点 主要观点：

一：职工是企业的主体

（一）要素发展阶段——泰罗“科学管理”阶段

早期的管理理论基本上限于把劳动者视为生产过程中的一个必不可少的因素。泰罗之 后的几十年中所有对劳动和劳动力的研究大多都未摆脱把人视为机器附属物的基本观点和方法

（二）行为研究阶段——马斯洛、赫茨伯格等 二战后，一部分管理学家和心理学家开始意识到劳动者的行为决定了企业的生产效率、质量和成本。劳动者的需要是多方面的，经济需要只是其中的一种。

（三）主体研究阶段

70年代以后企业界逐渐意识到职工在企业生产经营活动中的重要性，逐渐形成了以人为中心的管理思想。

二：有效管理的关键是职工参与 两种不同的途经

1：高度集权，从严治厂，依靠严格的管理使得企业目标统一，行动一致，从而实现高的工作效率。

2：适度分权，民主治厂，依靠科学管理和职工参与使个人利益和企业利益联系在一起，使职工为了共同的目标而自觉努力的奋斗，从而实现高的工作效率。

两种途经的根本不同之处：a：前者职工处于被动地位，职工是管理的客体 b：后者职工处于主动地位，职工是管理的主体 三：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展 四：管理是为人服务的

1：企业要在这种思想的指导下，研究市场需求的特点及发展趋势，据此确定企业的经营和产品发展的方向。

2：企业要从用户的角度出发，提高设备和材料的使用效率，降低成本 3：企业要在这种思想的指导下研究企业的消费者

总结：尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点 第四节 责任原理 一：明确每个人的职责

挖掘人的潜能的最好的办法是明确每个人的职责

1：职责的界限要清楚 2：职责中要包括横向联系的内容 3：职责要落实到人 二：职位设计和权限委任要合理

一个人对工作是否能做到完全负责取决于三个因素

1：权限 ：实行任何管理都要借助于一定的权力，没有一定的权力任何人都不可能对工作实行真正的管理。

2：利益：完全负责意味着要承担风险，任何的管理者在承担风险的同时都要对收益进行权衡。这种利益不仅仅是物质利益，还包括精神利益。3：能力：能力是完全负责的关键因素。

职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形 三：奖惩要分明，公正而及时 第五节 效益原理

效益——管理的永恒主题。任何组织的管理都是为了获得某种效益，效益的高低直接影响着组织的生存和发展 一：效益的概念

效益、效率、效果是既相互联系又相互区别的概念

效果：由投入经过转换而产出的成果，其中有的是效益的，有的是无效益的

效率：单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系 效益：有效产出与投入之间的一种比例管理，可从社会和经济两个不同角度去考察，即社会效益和经济效益。经济效益比社会效益直接、明显，可有效度量；社会效益则难以计量，只能借助于其他形式来间接考察 二：效益的评价

不同的主体可从不同的角度去评价，所以效益的评价没有一个绝对的标准。不同的评价和标准得出的结论也不同，不同的评价都有它的长处和不足，应配合运用，以求获得客观公正的评价结果。三：效益的追求

1：管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。

2：影响管理效益的因素很多，其中主题管理思想正确与否占有相当重要的地位。

3：追求局部效益必须同追求全局效益协调一致。4：管理应追求长期稳定的高效益。5：建立管理活动的效益观。第六节 伦理原理

伦理——是指导人与人相处的各种道德准则。在当今世界，一个组织要维持足够长的生命力，不仅需要遵守法律，还需要遵守伦理规范或讲究伦理。对于伦理的重视，有助于经济组织取得较高的经济利益。一：伦理的重要性

举例说明1：强生公司1982年案例 2：美国埃可森公司1989年案例 二：伦理的特性

1：非强制性——伦理靠社会舆论、传统习惯和内心信念起作用，体现了自觉性和内在性 2：非官方性——伦理是约定俗成的，不需要通过行政命令或法定程序来制定 3：普适性——所有人都受伦理的指导、调节和约束 4：扬善性 三：伦理与法律的关系

伦理和法律在内容上相互渗透。伦理是不成文的法律，法律是最低程度的伦理。伦理和法律在作用上相互补充。伦理可以引导人们遵守法律，而法律可以作为维护伦理的威慑力量 四：伦理与效益的关系

企业的伦理经营不仅使除所有者之外的利益相关者（债权人、员工、顾客、供应者、竞争对手、社区和政府）的利益得到不同程度的增进，而且使企业自身的效益得到提高。1：企业的伦理经营意味着企业注重维护利益相关者的利益，从而需付出一定的成本 2：伦理与效益的关系在某种程度上得到了实证研究的支持 3：历史证明效益和伦理具有兼得的可能性

第四章 管理的基本方法

第三节 管理的行政方法 一：行政方法的内容和实质 内容：依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法 实质：通过行政组织的职务和职位来进行管理

特别强调职责、职权、职位而并非个人的能力或特权 二：行政方法的特点和作用

1：权威性——行政方法所依托的基础是管理机关和管理者的权威。

2：强制性——行政权力机构和管理者所发出的命令、指示等对管理对象具有程度不同的强制性，行政方法就是通过这种强制性来达到指挥与控制的目的

3：垂直性——行政方法是通过行政层次来实施的，基本上属于“条条“的纵向垂直管理 4：具体性 5：无偿性 行政方法的作用

1：有利于组织内部统一目标，同意意志。2：行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段

3：可以强化管理作用，便于发挥管理职能。4：行政方法便于处理特殊问题 三：行政方法的正确运用

1：管理者必须充分认识行政方法的本质是服务2：行政方法的管理效果为领导者水平所制约

3：信息在运用行政过程中是至关重要的

4：行政方法由于借助了职位的权力，所以对下属有较强的约束力。，这种特点使得上级在使

用行政方法时忽视了下属的正确意见和合理的要求，不利于充分调动各方面的积极性！。

。第六章 组织文化 第一节 组织文化的概念和基本特征 一：组织文化的概念 组织文化：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和

组织文化的任务：努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则 二：组织文化的基本特征

组织文化在本质上属于“软文化”范畴，是组织自我意识所构成的文化体系。组织文化相比教社会文化和民主文化有它们的共同属性和自己的不同之处。1：组织文化的核心是组织价值观 2：组织文化的中心是以人为主体的人本文化 3：组织文化的管理方式是以柔性管理为主 4：组织文化的重要任务是增强集体凝聚力 第二节 组织文化的基本要素

迪尔和肯尼迪认为组织文化的构成要素有5种：环境条件、价值信仰、英雄人物、习俗礼仪、文化网络

美国学者彼得斯和沃特曼认为组织文化得构成有7种要素：

经营战略、组织结构、管理风格、工作程序、工作人员、技术能力、共同价值 现代系统论得观点：组织文化得结构层次有3个：表层文化、中介文化、深层文化 表现形态：物质文化、管理文化、制度文化、生活文化、观念文化

构成要素：组织精神、组织理念、组织价值观、组织道德、组织素质、组织行为、组织制度、组织形象等。

从最能体现组织文化特征得角度看：组织文化得基本要素有 一：组织精神

经过经心培养和逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识，它反映了组织成员对本组织的的特征、地位、形象等 例：日本松下电器公司的“七精神”

美国国际商业机器公司的精神“IBM就是服务” 二：组织的价值观

组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。它具有调节性、评判性、驱动性。

组织的价值观具有不同的层次和类型，优秀的组织总会追求崇高的目标、高尚的社会责任和卓越创新的信念。

例：美国百事可乐公司认为“顺利是最重要的” 三：组织形象 组织形象：指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度 其中对组织形象影响较大的因素有5个：

1：服务、产品形象 2：环境形象 3：成员形象 4：组织领导者形象 5：社会形象 第三节 组织文化的功能 一：自我凝聚功能 二：自我改造功能 三：自我调控功能 四：自我完善功能 五：自我延续功能

第四节 塑造组织文化的主要途经 一：选择价值标准

组织价值观是组织文化的核心和灵魂，选择选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要问题

两个前提：1：要立足于本组织的具体特点

2：要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。选择正确的组织价值标准要抓住4点：

1：组织价值标准要正确、明晰、科学、具有鲜明特点

2：组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向 3：要使得组织文化标准和员工的基本素质相和谐 4：要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神 二：强化员工认同

1：充分利用一切宣传工具和手段 2：树立榜样人物 3：培训教育 三：提炼定格 1:精心分析

详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要实践吸收有关专家和员工和合理化意见。

2：全面归纳

删除那些落后的，不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的为广大员工接受的内容和形式。

3：精炼定格 四：巩固落实

1：建立必要的制度 2：领导率先垂范 五：丰富发展

第八章 管理决策

决策是管理的本质，管理的各项职能——计划、组织、领导、控制、创新都离不开决策 第一节 决策的定义、原则与依据 一：决策的定义

——决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程

1：决策的主体是管理者 2：决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成 3：决策的目的是解决问题或利用机会 二：决策的原则

1：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须 a：容易获得与决策有关的全部信息

b：真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案 c：准确预期到每个方案在未来的执行结果 2：现实中上述条件往往得不到满足

三：决策的依据——信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）第二节 决策的类型和特点 一：决策的类型

（一）长期决策和短期决策

1：长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：投资方向的选择

2：短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“短期战术决策”如：物资储备、生产中资源配置等问题。

（二）战略决策、战术决策与业务决策

1：战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定

2：战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。3：业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。

（三）集体决策与个人决策

（四）初始决策和追踪决策 初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。追踪决策是非零点决策

（五）程序化决策与非程序化决策

1：程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”

2：非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”

（六）确定型决策、不确定型决策、风险型决策

1：确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较

2：风险型决策：——“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。

3：不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。二：决策的特点

1：目的性：任何决策都含有目标的确定 2：可行性：每个决策的方案都有一定的可行性

3：选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策 4：满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优”

5：过程性：a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合 b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程 6：动态性：决策的动态性与过程有关 第三节 决策的理论 一：古典决策理论

——又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与50年代以前 观点：认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益

主要内容：1：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 2：决策者充分了解有关备选方案的情况

3：应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系

4：决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益 古典决策理论的假设：作为决策者的“管理者”都是“完全理性的”

古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动 二：行为决策理论

赫伯特。西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则”

发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现：态度、情感、经验等 主要内容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的

2：决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析

3：由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。决策者的选择的理性是有限的

4：在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要

5：决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案 三：当代决策理论

核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程 第四节 决策的过程与影响因素 一：决策的过程

1：识别问题 2：确定决策的标准 3：给标准分配权重 4：拟定方案 5：分析方案 6：选择方案 7：实施方案 8：评价决策效果 二：决策的影响因素

（一）环境

1：环境的特点影响着组织的活动选择

2：对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择

（二）过去的决策

一般情况下，决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善和调整或改变

（三）决策者对风险的态度

决策者对风险的态度影响其对方案的选择

（四）伦理

决策者是否重视伦理以及采用何种标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策

（五）组织文化

组织文化影响成员对待变化的态度，进而影响一个组织对方案的选择和实施

（六）时间

美国学者威廉把决策分为

1：时间敏感型决策：那些必须立刻迅速作出的决策

2：知识敏感型决策：对时间要求不高，而对质量要求较高的决策。如：组织中大部分的战略决策

第五节 决策的方法 一：集体决策方法

（一）头脑风暴法——比较常用的决策方法

方法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言

——创始人：英国心理学家“奥斯本”

4项原则：1：对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内

2：建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该所什么 3：鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好 4：可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力 时间1——2小时；参加者5——6人为宜。

（二）名义小组技术

方法：召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票。管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案

（三）德尔菲技术 ——兰德公司提出德

当企业面临一个重大问题时：

步骤：1：设法取得有关专家德合作

2：把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己德意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计

3:在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家。4：让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案 运用该技术的关键：

1：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质 2：决定适当的专家人数，一般10～50人较好 3：拟定好意见征询表

二：有关活动方向的决策方法

（一）经营单位组合分析法——美国波斯顿公司提出

⑴． BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长

⑵． 现金：低增长，高市场份额 吉星：高增长，高市场份额 问号：高增长，低市场份额 瘦狗：低增长，低市场份额

⑶．BCG假定：累积学习曲线

如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。

（二）政策指导矩阵书p257页 三：有关活动方案的决策方法

（一）确定型决策方法 在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法

1：线性规划 2：量本利分析

（二）风险型决策方法——决策树法

（三）不确定型决策方法——1：小中取大法 2：大中取小法 3：最小最大后悔值法

第九章 计划与计划工作

第一节 计划的概念及其性质 一：计划的概念

很多管理界的学者都对“计划”作了详细的解释。无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括

5W1H what 做什么？目标与内 why 为什么做？原因 who 谁去做 人员 where 何地做 地点

when 何时做 时间 how 怎样做 方式、手段 二：计划与决策（计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念）决策：是关于组织活动方向、内容、形式的选择

计划：则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排 1：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 2：在实际工作中，计划和决策相互渗透，相互交织 三：计划的性质

（一）计划工作是为实现组织目标服务

“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细化

（二）计划工作是管理活动地基础

（三）计划工作具有普遍性和秩序性

（四）计划工作要追求效率 第二节 计划的类型 一：长期计划和短期计划

长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图 短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中

二：业务计划、财务计划、人事计划

从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。三：战略性计划、战术性计划 战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性

战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标

四：具体性计划、指导性计划

具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。

指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权 五：程序性计划、非程序性计划 西蒙把组织活动划分为

1：例行活动：一些重复出现的工作，如订货，材料入库等。解决这类问题的计划叫程序性计划

2：非例行活动：不重复出现或新出现的问题。解决这类问题没有一成不变的决策方法和程序，解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划

上述是按照不同的标准划分计划的类型。一个计划包括组织将来行动的目标和方式 哈罗德。孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系 抽象——具体

（一）目的或使命

指明一定德组织在社会上应起的作用，所处的地位，它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志

如：大学的使命是教书育人和科学研究

（二）目标

进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标 如：某大学最近3年培养了多少学生，发表了多少论文

（三）战略

通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的情景

（四）政策

政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书

（五）程序

是制定处理未来活动的一种必要方法的计划

（六）规则

1：规则是知道行动但不说明时间顺序

2：可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。程序不同于规则

（七）方案（规划）

一个综合性的计划，包括：目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源及其他因素。方案可大可小。

（八）预算

预算是一份用数字表示预期结果的报表 第三节 计划的编制过程

一：确定目标：确定目标是决策工作的主要任务

二：认清现在：目的是寻求合理有效的通向对岸的途经——实现目标的途经

三：研究过去。研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一条规律

四：预测并有效地确定计划重要地前提条件 五：拟定和选择可行性行动地计划 六：制定主要计划

七：制定派生计划：与基本计划密切联系的计划

八：制定预算，用预算使计划数字化

第十二章 计划的实施

第一节 目标管理

一：目标管理的基本思想

1：企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现

2：目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。

3：每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求

4：管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制

5：企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 二：目标的性质 目标所具有的特征 1：目标的层次性：

组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。顶层：包含组织的远景和使命的陈述 第二层次：组织的任务体系

基层：分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等 2：目标网络

从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。

内涵4点：a：目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络 b：主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。

C：组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调 D：组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调 3：目标的多样性 4：目标的可考核性 目标考核的途经是：将目标量化。目标可考核的含义是，人们必须能够回答出这样的问题“在期末，我如何知道目标已经完成了？”

5：目标的可接受性

对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。

6：目标的挑战性

具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志。目标的可接受性和挑战性是对立统一的。

7：目标的伴随信息反馈性

信息反馈：是把目标管理过程中。目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施地参与者，让人员时刻知道组织对自己地要求和自己地贡献。三：目标管理的过程

1：制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）2：明确组织的作用 3：执行目标 4：成果评价 5：实行奖惩

6：制订新目标并开始新的目标管理循环

第十三章 组织设计 第一节 组织设计的概述 一：问题的提出

组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工

（一）个人活动与集体活动

组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的

（二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态

“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态： 扁平结构形态、锥形结构形态

扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态 优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。缺点：a：主管不能对每位下属有充分的了解 b：主管得到的信息太多，不利于及时利用

锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态 优点与局限性正好与“扁平结构”相反

（三）影响管理幅度的因素 1：管理者和被管理者的工作能力

2：工作内容和性质a：主管所处的管理层次 b：下属工作的相似性 c：计划的完善程度 d：非管理事物的多少 3：工作条件a：助手的配备情况 b：信息手段的配备情况 c：工作地点的相近性 4：工作环境

（四）组织设计的任务

组织设计要完成以下三个步骤的工作

1：职务设计与分析 2：部门划分 3：结构的形成 二：组织设计的原则

（一）因事设职和因人设职相结合的原则。1：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做” 2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合

（二）权责对等的原则（职权和职责对等）

（三）命令统一的原则

“组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会受到破坏 第二节 组织设计的影响因素分析 一：经营环境对企业组织设计的影响 环境——“任务环境”和“一般环境”。“不确定性”是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”

环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面 1：对职务和部门设计的影响 2：对各部门关系的影响

3：对组织结构总体特征的影响

二：经营战略对企业组织设计的影响

1：“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下 a：实行以严格分工为特征的组织结构 b：高度的集权控制

c：规范化的规章和程序 d：以成本和效率为中心的严格的计划体制 e：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位 f：信息沟通以纵向为主

2：“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存 组织结构特点

a：规范化较低的组织结构 b：分权的控制

c：计划较广泛而灵活 d：信息的沟通以横向为主 e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配 3：“分析型战略”介于前两者之间

它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征 三：技术及其变化对企业组织设计的影响

（一）生产技术对企业组织的影响

1：经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系

2：成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构

（二）信息技术对企业组织的影响

1：使组织结构呈现扁平化趋势 2：对集权化和分权化可能带来双重影响 3：加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调 4：要求给下属以较大的工作自主权 5：提高专业人员比率 四：企业发展阶段对企业组织设计的影响

1：创业阶段——组织结构不正规，协调降低在最低限度 2：职能发展阶段——组织结构建立在职能专业化的基础上

3：分析阶段——组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理

4：参谋激增阶段——行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令 5：再集权阶段

五：规模对企业组织设计的影响

考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑

1：规范化 2：分权化 3：复杂性 4：专职管理人员的数量 第三节 部门化

组织结构中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品、地区 一：职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）

优点：1：职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准 2：有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性

3：由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流 局限性：1：不易知道产品结构的调整。

2：由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。

3：由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现

二：产品部门化

优势：1：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 2：有利于企业及时调整生产方向 3：有利于促进企业的内部竞争 4：有利于高层管理人才的培养 局限性：1：要有多个人去管理各个产品部 2：影响企业的统一指挥

3：各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加 三：区域部门化

——根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理 四：综合标准与矩阵组织

矩阵组织有很大的弹性和适应性

优势：1：可在短期内完成重要的任务

2：由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流 3：成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通 局限性：1：可能职员会产生临时观念，影响工作责任心 2：要接受命令，在工作中可能有时会感到无所适从 第四节 分权和集权 一：权利的性质与结构

定义为影响力的权力主要包括：1：专长权 2：个人影响力 3：制度权 专长权：指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力

个人影响力：指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力

制度权：与管理的职务有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力，实质是决策的权力 二：集权与分权的相对性

集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散 三：组织中的集权倾向

（一）集权倾向产生的原因

集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的水平1：组织的历史 2：领导的个性 3：政策的统一与行政的效率

（二）过分集权的弊端

1：降低决策的质量 2：降低组织的适应能力 3：降低组织成员的工作热情 四：分权及其实现的途经

（一）分权的标志

1：决策的频度：频度越大，分权越高

2：决策的幅度：涉及的范围、职能越多，分权越高 3：决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用）4：对决策的控制程度

（二）分权的影响因素 1：组织中有利于分权的因素

a：组织的规模 b：活动的分散性 c：培训管理人员的需要 2：不利于分权的因素

a：政策的统一性 b：缺乏受过良好训练的管理人员

（三）分权的途经

权力分散的两个途经：1：组织设计的制度分配——制度分权 2：主管人员在工作中的授权

区别：1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性

2：制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属

3：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术 4：制度分权相对比较稳定

第十四章 人员配备

第一节 人员配备的任务、程序、原则 一：人员配备的任务

人员配备是为每个岗位配备适当的人，人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考查

（一）从组织需要的角度考察

1：通过人员配备使组织系统开发运转 2：为组织发展准备干部力量 3：维持成员对组织的忠诚

（二）从组织成员配备的角度考察

1：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价。

2：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到不断发展，素质得到不断提高。二：人员的配备的工作内容和程序

（一）确定人员需要——主要以设计“职务数量和类型”为依据

（二）选配人员

（三）制度和实施人员培训计划 三：人员配备的原则

1：因事择人的原则 2：因材器使的原则 3：人事动态平衡的原则 第二节 管理人员的选聘 一：管理人员需要量的确定

1：组织现有的规模、机构和岗位 2：管理人员的流动性 3：组织发展的需要 二：管理人员的来源

（一）外部招聘

优点：1：被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实质

2：有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 3：能够为组织带来新鲜空气

缺点：1：不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础 2：组织对应聘者的情况不能深入了解

3：外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击

（二）内部提升

优点：1：利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性 2：有利于吸引外部人才

3：有利于保证选拔工作的正确性 4：有利于受聘者迅速开展工作

缺点：1：引起同事的不满 2：可能造成或“近亲繁殖”的现象 三：管理人员选聘的标准（有两点需要说明）

1：组织中不同层次不同职能的机构管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能

2：选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？

（一）管理的欲望

（二）正直诚信的品质

（三）冒险的精神

（四）决策的能力

（五）沟通的能力 四：管理人员的选聘程序与方法 1：公开选聘 2：粗选

3：对粗选合格者进行知识与能力的考核 a：智力与知识测验 b：竞聘演讲与答辩 c：案例分析与候选人实际能力考核 4：民意测验 5：选定管理人员 第三节 管理人员的考评

一：管理人员考评的目的和作用

1：为确定管理人员的工作报酬提供依据 2：为人事调整提供依据

3：为管理人员的培训提供依据 4：有利于促进组织内部的沟通 二：管理人员考评的内容

（一）关于贡献考评

贡献考评——指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献。注意2个问题1：应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来。2：贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评

（二）关于能力考评

应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评 三：管理人员考评的工作程序的影响 考评工作对管理人员积极性的影响

1：考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度

2：组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景

a：确定考评内容 b：选择考评者 c：分析考评结果，辨识误差 d：传达考评结果 e：根据考评结论，建立企业的人才档案 第四节 管理人员的培训

一：培训与管理队伍的稳定（相互促进）

1：培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职 2：管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资 二：管理人员培训地目标 ——旨在提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作，必须实现以下四个方面的具体目标 1：传递信息 2：改变态度 3：更新知识 4：发展能力 三：管理人员的培训方法

1：工作轮换 2：设置助理职务

3：临时职务与“彼得原理”（课本p454页）

第十五章 组织力量的整合 第一节 正式组织和非正式组织

一：正式组织的活动与非正式组织的产生 正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则

非正式组织：主要以感情和融洽的关系为标准 二：非正式组织的影响

（一）非正式组织的积极作用 1：可以满足职工的需要

2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。

3：非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。

4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。

（二）非正式组织可能造成的危害

1：非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。三：积极发挥非正式组织的作用

1：首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，鼓励非正式组织存在

2：通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。

第二节 直线与参谋

一：直线、参谋及相互关系

直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。

参谋关系：伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要。

直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力 二：直线与参谋的矛盾 ——在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向

1：虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。2：参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则 三：正确发挥参谋的作用

（一）明确职权关系

（二）授予必要的职能权力 授予职能权力：指直线下属主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予有关的参谋部门或参谋人员行使，从而这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督、控制权。方式如下

1：参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示传达下级。2：参谋向直线下级传达信息，并告诉后者如何利用信息。

（三）向参谋人员提供必要的条件

使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。第三节 委员会

一：运用委员会的理由

（一）综合各种意见，提高决策的正确性。1：集体讨论可以产生数量更多的方案。2：委员会工作可以综合各种不同的专门的知识。3：集体讨论可以相互启发，从而可以完善各种设想，以及决策的质量。

（二）代表各方利益，诱导成员的贡献。

（三）协调各种职能，加强部门间的合作

（四）组织参与管理，调动执行者的积极性 二：委员会的局限性

1：时间上的延续 2：决策的折中性 3：权力和责任分离 三：提高委员会的工作效率

1：审慎使用委员会工作的形式 2：选择合格的委员会成员 3：确定适当的委员会规模 4：发挥委员会主席的作用 5：考核委员会的工作 c＝a×b×t

c：会议的直接成本 a：与会者平均小时工资率 b：表示与会人数 t：会议延续的时间 第十六章 领导和领导者 第一节 领导的性质和作用 一：领导的含义

领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程 1：领导者必须有部下或追随者 2：领导者拥有影响追随者的能力 3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。二：领导的作用

1：指挥作用 2：协调作用 3：激励作用

具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。第二节 理想的领导者与领导集体 一：领导者素质及条件

个人品质或特征决定领导效果的关键因素

传统的领导特性理论：领导的品质使天生的，与实践无关。如：伟人说 现代特性理论：品质特征是在后天的实践中培养的

（一）思想素质

有强烈的事业心，责任感，创业精神。

（二）业务素质

知识：1：懂得市场经济的基本原理

2：懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识

3：懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。4：懂得政治思想工作，心理学和人才学

5：应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。业务技能：1：较强的分析、判断和概念能力。

2：决策能力 3：组织指挥和控制的能力 6：知善任的能力

4：沟通，协调企业内外各种关系的能力 5：不断探索和创新的能力

（三）身体素质

二：经济全球化对企业领导指出的新要求

建立远景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人 人才培养、承担责任、诚实教育、事业导向、快速学习三：领导集体的构成

（一）年龄结构

领导班子的年轻化，是现代企业的客观要求，是组织现代化生产的需要。

（二）知识结构

——领导班子中不同成员的知识水平构成

（三）能力结构

领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用的知识的能力有很大的关系

（四）专业结构

——领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量 第三节 领导方式及其理论 一：领导方式的基本类型

1：专权型领导——领导者个人决定一切，布置下属执行

2：民主型领导——领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。3：放任型领导——领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由 二：领导方式的连续统一体理论

美国学者坦南鲍姆提出了“领导方式的连续统一体理论”理论的基本内容如下 1：经理作出并宣布决策 2：经理“销售”决策

3：经理提出计划并允许提出问题 4：经理提出可以修改的暂定的计划

5：经理提出问题，征求建议，作出决策 6：经理决定界限，让团体作出决策 7：经理允许下属在规定的界限内行使职权 三：管理方格论——布莱克、穆顿提出

——该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对生产的关心。每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。如图书本p496页——列举了5种典型的领导方式

9．1型方式（任务型）只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导。

1．9型方式（乡村俱乐部型）即特别关心职工，持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好。

5．5型方式（中庸之道型）既不过于注重人的因素，也不过于注重生产的因素，努力保持和谐和协调。

1．1型方式（贫乏型）对职工的关心和对生产的关心都很差，这种方式无疑会使企业失败 9．9型方式（团队型）对生产的关心和对人的关心都达到了最高点，在此方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业的目标。，领导者诚心诚意的关心职工，努力使职工完成工作目标时，满足职工的要求。四：权变理论 权变理论认为：不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈的受到所处的各种客观环境的影响。

领导和领导者是既定环境下的产物

s＝f（L、F、E）具体说领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。领导者特征：主要指领导人的品质，价值观和工作经历

追随者特征：主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等。

环境：主要指工作特性。组织特征、社会状况、文化影响等。菲德勒德领导权变理论——是比较具有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。

菲德勒把领导环境具体划分为3个方面。即：职位权力，任务结构，上下级关系。

职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、奖励权的大小。

任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度 上下级关系：群众和下属乐于追随的程度。低LPC型——工作任务型的领导方式 高LPC型——人际关系型的领导方式 图书本P499页

第四节 领导艺术

领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富 一：做领导的本职工作

二：善于同下属交谈，倾听下属的意见

1：即使你不相信对方的说话内容时，也要悉心倾听，善于分析 2：让对方把话说话，不要打断对方的谈话，打断对方的思路 3：鼓励对方做进一步的解释说明

4：仔细观察对方的神态，捉摸对方的意思 5：要态度诚恳的对问题作出回答

6：领导者要控制直接的情绪，不能感情用事。三：争取众人的信任和合作

1：平易近人 2：信任对方 3：关心他人 4：一视同仁 四：做自己时间的主人

1：记录自己的时间消耗 2：学会合理地使用时间 3：提高开会地效率

第十七章 激励 第一节 激励的性质 一：激励与行为

美国心理学家认为：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等构成可对人的激励” 心理学家认为：人类的一切行动都是又某种动机引起的。激励力＝某一行动结果的效价×期望值

效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度。期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率 二：内因与外因

外因：是事物变化的条件 内因：是事物变化的根据

根据此观点：可以把人的行为（B）看成是其自身特点(P)及其所处环境(E)的函数

B＝f（P、E）因此，为了引导人们的行为达到激励的目的，既要创造条件促进这些需要的满足，也要采取措施改变个人行动的环境 第二节 激励理论

一：需求层次理论——马斯洛

美国心理学家马斯洛需求层次理论的2个基本观点

1：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为

2：人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后，另一层次需要才出现

需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要 生理需要——最基本的生活要素，衣食住行等。

安全需要——1：现在的安全需要。如：就业保障2：未来的安全需要。如：失业后的生活保障

感情需要——人们希望在社会生活中受到别人的注意，接纳，关心，友爱，在感情上有所归属

尊重需要——包括自尊和受别人尊重。自我实现需要——这是更高层次的需要，这种需要希望工作上有所成就，在事业上有所建树，实现理想。

根据上述马斯洛的需求层次理论的研究，我们认为人类需要具有多样性、层次性、潜在性、可变性等特征。

二：期望理论——弗鲁姆 认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，人们对待工作的态度取决与对下述三种联系的判断 1：努力——绩效的关系。付出多大的努力才能达到绩效水平？

2：绩效——奖赏的关系。当达到这一水平时，会得到什么样的奖赏？ 3：奖赏——个人目标的关系。这一奖赏能否满足个人的目标？ 期望理论的基础是：自我利益 期望理论的核心是：双向期望 三：公平理论——亚当斯

认为：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性

横向比较：就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。纵向比较：自己的目前和过去的比较 图书本P522页

四：强化理论——美国心理学家斯金纳

认为：人的行为是其所获得刺激的函数，如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱至消失

（一）正强化

——奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。

1：连续的，固定的强化 2：间断的，时间和数量不固定的强化

（二）负强化

——惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。五：激励模式

1：个人是否努力以及努力的程度不仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励概率的影响

2：个人实际达到的绩效不仅取决于努力的程度，还受到个人能力大小，以及任务的了解和理解的程度的影响

3：个人所应得到的报酬应当以实际达到的工作绩效为价值标准。

4：个人对于受到的奖励是否满足以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉

5：个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。

第三节 激励实务

其中常用的主要有四种：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励 工作激励：通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情

成果激励：在正确评估工作成果的基础上，给职工以合理奖惩，保证职工行为的良性循环 批评激励：通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心

培训教育激励：通过思想文化教育和技术知识培训，来增强其进取精神 一：委任恰当工作，激发职工内在的工作热情 1：工作的分配要考虑到职工的特长和爱好 2：工作的分配要能激发职工的工作热情

二：正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环 三：掌握批评武器化消极为积极

1：明确批评目的 2：了解错误的事实 3：注意批评的方法 4：注意批评的效果 四：加强教育培训，提高职工素质，增强进去精神

第十八章 沟通

第一节 组织中的沟通 一：沟通的重要性

1：沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。2：沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途经。3：沟通是企业与外部建立联系的桥梁。二：沟通过程

1：发送者必须向接受者传达信息或者需要接受者提供信息。2：发送者将这些信息翻译成接受者可以理解的一系列符号 3：将上述符号传递给接受者 4：接受者接受这些符号

5：接受者将这些符号翻译成具有特定含义的信息。6：接受者理解信息的内容

7：发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确接受 三：沟通的类别

（一）按照功能划分为：工具式沟通和感情式沟通

工具式沟通：是发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响改变接受者的行为。

感情式沟通：沟通双方表达感情，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的关系

（二）按照方法：

口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、电子媒介沟通等。比较图：书本P544

（三）按照组织系统分为：正式沟通、非正式沟通 正式沟通：是以企业正式组织系统为渠道的信息传递

非正式沟通：以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递

（四）按照方向分为：下行沟通、上行沟通、平行沟通

（五）按是否进行反馈分为：单向沟通和双向沟通 四：非正式沟通及其管理

（一）非正式沟通的特点

交流速度比较快、信息比较准确、效率高、可以满足职工的需要、有一定的片面性

（二）应正确对待非正式沟通

1：管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认和消灭都是不可取的。2：可以充分利用非正式沟通为自己服务。

3：非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还至其人之身”，通过非正式渠道进行更正。

五：企业中的沟通网络

所谓沟通网络——组织中沟通渠道的结构和类型。其中最基本的是：轮型和风车型

一般来说，选择哪一种网络取决于外部环境和沟通的目的。集权化的网络：（y型和轮型）在较简单的工作中比分权化的网络有效。

分权化的网络：适应于完成比较复杂的任务，便于信息交换和充分利用资源。第二节 沟通的障碍及其克服 一：有效沟通的障碍

（一）个人因素

个人因素主要包括两类：1：接受的有选择性 2：沟通技巧的差异

接受的有选择性：是指人们拒绝或片面地接受与他们地期望不相一致的信息。沟通技巧的差异：如有些人不喜欢口头表述，或有些人不善于听别人的意见都会影响沟通的效果

（二）人际因素

人际因素包括：沟通双方的相互信任，信息的可靠程度和表达者于接受者之间的相似程度 信息来源的可靠性取决于4个因素：诚实、能力、热情、客观

（三）结构因素

——主要包括地位差别，信息传递链、团体规模和空间约束 四个方面 1：地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响

2：信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真的概率越大。3：当团体的规模较大时，人于人之间的沟通也相应地变得较为困难 4：空间约束不仅不利于他们工作间的交流，而且还限制了他们的沟通

（四）技术因素

——主要包括：非语言暗示，媒介的有效性和信息过量 二：如何克服沟通中的障碍

1：明了沟通的重要性，正确对待沟通

2：要学会：听 3：创造一个相互信任，有利于沟通的小环境 4：缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性。5：职工代表大会——可以为厂长汇报工作提供良机

6：非管理工作组 7：建立特别委员会，定期加强上下级的沟通 8：加强平行沟通，促进横向交流 第三节 冲突与谈判 一：冲突的起源

人与人之间的差异是多种多样的，可以大体分为3类

（一）沟通差异

文化背景不同，语义困难，误解及沟通过程中噪声的干扰都可能造成人们之间意见不一致

（二）结构差异

管理中发生的冲突大多是由于组织结构的差异引起的。组织越庞大，组织分化越复杂，组织整合越困难

（三）个体差异

每个人的社会背景、教育程度、修养等不同，塑造了每个人有不同的性格和价值观，这些不同往往造成了合作和沟通的困难，成为冲突的根源 二：冲突处理

1：谨慎选择好你相处理的冲突。2：仔细研究冲突双方的代表人物 3：深入了解冲突的根源 4：妥善的选择处理的方法 三：谈判

——谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程

优秀管理者的谈判行为1：理性分析谈判的事 2：理解你的谈判对手 3：抱着诚意开始谈判 4：坚定与灵活相结合

第十九章 控制与控制过程 第一节 控制原理

一：控制的必要性和基本原理

（一）环境的变化——企业外部的一切环境都在无时无刻发生着变化

（二）管理权力的分散——企业的分权程度越高，控制就越有必要

（三）工作能力的差异——即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制仍是必要的

（四）控制的基本原理 1：任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。元素之间的这种关系叫做“耦合” 2：为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z 3：可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准Z之间的偏差，从而实现对系统的控制 二：控制的类型

（一）确定控制标准Z值的方法，控制过程分为4类 1：程序控制：特点是：控制标准Z是时间t的函数 Z=f(t)2：跟踪控制：特点是：控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。假设“先行量”为W，则 Z=f(W)3自适应控制：特点是：没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态K的函数。Z=f(Kt)4最佳控制。特点是：控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X、传递因子S和K及各种附加参数C Z=maxf(X、S、K、C)Z=minf(X、S、K、C)

（二）目标控制

1：预先控制——企业在生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况，预测其利用效果等。

2：现场控制——企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督 作用：可以指导下属以正确的方法进行工作 可以保证计划的执行和计划目标的实现

3：成果控制——事后控制。指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结

成果控制主要包括：财务分析、成本分析、质量分析和职工成绩评定等内容。第二节 控制的要求

有效的控制具有以下要求 一：适时控制 二：适度控制

（一）防止控制过多或、控制不足

（二）处理好全面控制与重点控制的关系

（三）使花费一定费用的控制得到足够的控制收益 三：客观控制

控制工作应根据企业的实际状况，采取必要的措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进。因此有效的控制必须是客观的，符合实际的。

1：控制过程中采用的检查、测量的技术手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况，准确地判断和评价企业各部门。

2：企业还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，使之符合现时的要求 四：弹性控制

弹性控制一般与控制的标准有关。一般说弹性控制要求企业有弹性的计划和弹性的衡量标准。

第三节 控制过程

控制的三个基本的环节的工作1：确立标准2：衡量成效 3：纠正偏差 一：确立标准

标准：人们检查工作及其结果的规范。制定标准是控制的基础。

（一）确定控制对象

（二）选择控制的重点

美国通用电器公司关于关键绩效领域，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面 1：获利能力 2：市场地位 3：生产率 4：产品领导地位

5：人员发展 6：员工态度 7：公共责任 8：短期目标和长期目标的平衡

（三）制定标准的方法

企业可以使用的建立标准的方法有三种 1：利用统计方法来确定预期结果 2：根据评估建立标准 3：工程标准

二：衡量工作成效

（一）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性

（二）确定适宜的衡量频度

（三）建立信息反馈系统 三：纠正偏差

（一）找出偏差产生的主要原因。在找出原因之前，要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因采取纠正措施

（二）确定纠偏措施的实施对象

需要纠正的可能是1：企业的活动。也可能是2：组织的计划计划的标准

（三）选择恰当的纠偏措施

1：使纠偏方案双重优化 2：充分考虑原先计划实施的影响 3：注意消除人们对纠偏措施的疑虑

第二十章 控制方法

第一节 预算控制 一：预算的形式

（一）静态预算与弹性预算

1：静态预算是指为特定的作业水平编制的预算

2：弹性预算是指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算。

弹性预算编制的步骤：a：选择业务量的计量单位 b：确定适用的业务量范围。

C：确定成本与产量之间的相互关系，应用多水平法、公式法和图式法等把企业成本分解为固定、变动、半变动成本。D：确定预算期内各业务活动水平

e：编制预算，若企业事后按实际业务量编制弹性预算，可按实际业务水平编制 f：进行分析、评价、考核预算控制的执行情况

（二）增量预算与零基预算 1：增量预算——传统的预算方法，又叫做“基线预算法“是以上的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，很少考虑某项费用是否必须发生，获预算的数额是否正确。

在增量预算法下，预算编制单位的负责人常常竭力用完全年的预算指标。

2：零基预算——不受前一年预算水平的影响。它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要和用途，决定作业的轻重缓急，每项费用进行成本－效益分析和评定等级，确定其开支的必要性、合理性和优先顺序，并根据企业的资金可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算。

缺点：费时费力。现实中每3～5年编制一次零基预算，以减少浪费和低效。二：预算的内容

收入预算、支出预算、现今预算、资金支出预算、资产负责预算

（一）收入预算：

主要内容是销售预算——通过分析企业过去的销售情况，目前和未来的市场需求特点及其发展趋势，比较竞争对手和本企业的经营实力，确定企业在未来时期内为了实现目标利润必须达到的销售水平

（二）支出预算

收入预算和支持预算都是从财务角度计划和预测了未来活动的成果以及为取得这些成果所付出的费用。

主要包括：1：直接材料预算 2：直接人工预算 3：附加费用预算

（三）现金预算

是对企业未来生产与销售活动中现今的流入与流出进行预测，通常由财务部门编制。现金预算只能包括现今流程中的项

收入预算、支出预算、和现金预算都是属于短期预算

（四）资金支出预算——长期预算

主要包括：1：用于新改造或扩充生产设施的支出

2：用于增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发支出 3：用于广告宣传、寻找顾客的市场支出等。

（五）资产负责预算——是对企业会计末期的财务状况进行预测

1：通过分析流动资产与流动负责的比率，可以发现企业的财务安全性和偿债能力的大小 2：通过将本期预算与上期实际发生的资产负责情况进行对比，可以发现企业财务状况发生的变化，从而进行事前控制

篇5：周三多管理学原理重点

周三多《管理学原理与方法》复旦第五版手写笔记

第五版只在第四版、三版最后加了点内容，所以第四版也同样适用这个笔记。考研考博期中期末通用。看不清的话就将WORD视图显示比列调为200%。

此笔记为138高分考研学姐总结的手写纸质笔记，以上为前三章的内容。是将手写笔记扫描后截的图。想要完整纸质版的联系企鹅：二零九九九三六六零三。您可任意指定章节页数看质量后再决定。以下为之后每章的前三行，笔记共65页。