采购交期提升方案

采购交期提升方案（共4篇）

篇1：采购交期提升方案

采购交期的提升改善方案

1：采购部将供应商生产、运输及进料验收等作业所需的时间予以事先规划并确定，作为各部门的请购周期参照依据。

（由采购负责收集各类原材料的供方生产交货周期，并进行综合比较并核实各类材料生产交货周期的合理性，最终汇总发出，发放各部门，并输入EPR进行下单系统参数维护。）

3:每次由PMC负责跑采购需求，转发采购后，采购下达采购订单，并在两天内要求各供应商确认答复交货时间，和回传采购订单。三天内由采购汇总回复PMC经过供方实际确认的可交货时间。

(订单下达后，采购部指定专人每日负责跟单，跟催供应商订单按要求和时效回签，并对供方回复的交期进行汇总，按时效回复PMC）

4：PMC每周，每3天对（欠料表）滚动更新，向采购确认交货计划是否能准时达成或统计是否有欠料。

（PMC每周，每3天对（欠料表）滚动更新，采购部每日对订单的交期进行追踪，每天向供应商了解他们的生产能力，不断更新。确保相关供应商清楚所供之材料具体的交货时间及数量和进度，便于出现异常情况及时采取对策保证交期的准确性，出现供方交期异常时及时联系PMC协调处理。并回复PMC进行交期确认，确保提前掌控风险，)

5：当执行订单，急单或者预计存在风险的订单时，采购需同相关供应商进行沟通或者到现场稽核，下单前了解供应商的产能配备情况，（对于供应商反馈的异常必须在第一时间给予协助处理，包括涉及相关部门的技术支援、品质辅导等，以降低因进料检验不合格导致断料发生。

采购应同时要求供应商自主提供生产进度计划及每天的生产报表，交货计划，并以此同PMC要求交货计划进行核实对比，若不能满足，则需立即同供应商进行协商，调整配置以满足我司客户交货要求为先，若可以满足，则依据此计划时间节点进行跟踪监督敦促供应商严格执行。若其产能配备确实不能满足当前订单的正常供应，或者品质亦无法保证的情况下，采购需及时对供应商进行切换），6：采购部应积极联系开发第二供方物料来源，（提高我司在对供方选择，单价交期的竞争优势，并向技术部门定期发出全部独供材料列表，由技术部作为窗口提供推荐替代物料（采购部有优选之替代物料亦可推荐），并由采购部主导替代物料的样品，由品质和技术承认，最终合格后加入BOM，以确保物料应急。）7：对于供应商订单异常且分批交货，存在采购风险，采购周期比较长，并且是重点保障的客户产品的物料

（采购部采取组织定期例会与供应商及相关部门会议研讨的方式，审批分批交货计划，制定要求供应商重点确保的方法和计划采购负责跟踪。）

8：采购部制定相关协议和供方的考核制度对供方进行有效约束，（对于交期延误、因供应商原因产生高额运费，以及因质量问题影响交货数量不足等情况，而影响生产计划的有效落实时，通过每月考核，对供应商进行管控，并对供应商实施经济上索赔，以督促供应商提高交期达成率和品质合格率，必要时加重违约的惩罚力度，并对优良厂商予以适当之回馈。

对于交货配合良好之供应商，在每次采购份额分配中，应重点考虑交期表现并给予其适当订单份额倾斜，对于违约或交期表现较差供应商，减少采购份额分配，并在实际交货案例中，如出现实质性的影响生产并造成停线，统计损失折算相应金额并向供应商索赔，针对供应商交期延迟的案例，采购及时组织供应商进行检讨，对交期延迟的原因进行分析并研拟对策确保重复问题不再发生。

依供应商考核结果与配合度，考虑更换、淘汰交期不佳之供应商，或减少其订单。针对交货极差之供应商，屡教不改者，采购部综合考核，符合淘汰条件的，及时淘汰更换此供应商。）

篇2：采购交期提升方案

何谓交期（Delivery Time）和前置时间(Lead Time)：

何谓供应商交期？供应商的交期时间是如何计算的？假设你家的厨房需要重新装修，你找到一家承包商，除了估价外，承包商告诉你，向国外厂商订购的厨具大约需要30天才能到货，施工需5个工作日。那么，如果今天就决定直到完工，总共需要35天，其中30天是厨具订购的前置时间，而承包商给你的交货期应则为35天。

从采购的角度来看，自向供应商发出采购订单直到货物交到指定地点为止的这段时间被称之为采购的前置时间。换句话说，从客户向供应商表达出其需求时开始计算，直到客户的需求被完全满足为止，其中所花费的时间总和便是前置时间。由此，我们可以观察出一点，实际交期的长短与前置时间有很大的关系。基本上，交期是由供应商决定而非客户随意指定。但是，我们却能通过有效的管理方法来影响整个交期的长短。

构成交期的基本要件：

交期是由以下六项前置时间所构成，所有前置时间的总和又称之为累积前置时间：

*行政作业前置时间

*原料采购前置时间

*生产制造前置时间

*运送前置时间

*验收检验前置时间

*其它零星前置时间

1． 行政作业前置时间：行政作业所包含的时间是存在于采购与供应商之间，共同为完成采购行为所必需进行的文书及准备工作。在采购方包括了选择或开发供应商；准备采购订单；取得采购授权；签发订单等。在供应方则包括采购订单进入生产流程；确认库存；客户信用调查；生产能力分析等等。

2． 原料采购前置时间： 供应商为了完成客户订单，也需要向他自己的供应商采购必要的原材料，如塑胶，金属原料，纸箱等，需要花费一定的时间。在订单生产型模式下，产品的生产是等收到客户订单之后才开始的。依订单生产的形态，原料的采购占总交期时间相当大的比例。另需注意的是，供应商的供应商也有处理订单的前置作业时间。组合生产模式下，产品的组合生产也是等客户订单受到后才开始生产，所不同的是一些标准零件或次组装已事先准备妥当。主要标准零配件，材料和次组装已在订单接到之前完成，并放入半成品区。一旦接到订单，即可按客户的要求从标准件或次组装中快速生产出所需产品。而在存货生产型模式下，产品在客户订单收到前已经被作好存入仓库。次种形态的生产对原料采购前置时间的考虑一般很少。通常，下了订单后就可安排运送并知道到货时间。

3． 生产制造前置时间：这是供应商内部的生产线制造出订单上所定货物的生产时间。基本上包括生产线排队时间；准备时间；加工时间；不同工序等候时间以及物料的搬运时间，其中非连续性生产中，排队时间占总时间的一大半。在订单生产型中，非加工所占时间较多，所需的交期较长。杂存货生产型因生产的产品是为未来订单做准备的，采购交期相对缩短。组合生产型对少量多样的需求有快速反应的能力。交期较存货生产型为长，较订单生产型则短。

4． 运送前置时间：当订单完成后，将货物从供应商的生产地送到客户指定交货点所花费的时间为运送前置时间。运送时间的长短与供应商和客户之间的距离；交货频率；以及运输方式有直接关系。

5． 验收与检验前置时间：该时间包括：* 卸货与检查：主要在检查是否有不完整的出货；数量是否有误；有否明显的包装损坏。*拆箱检验：确认交货物品是否与订单一直致；同时检查数量与外观瑕疵。*完成验收文件*将物品搬运到适当地点。

6． 其它零星的前置时间：包括一些不可预计的外部或内部因素所造成的延误以及供应商预留的缓冲时间。

期量标准

期量标准为科学地组织企业的生产活动而对生产过程中有关加工对象（毛坯、零件、部件等）的生产期限和数量等方面所规定的标准数据。它是编制生产作业计划和组织日常生产活动的依据。正确编制期量标准对于提高计划和管理水平、组织均衡生产、建立日常生产秩序和提高经济效果，具有重要的作用。不同生产类型和生产组织形式的企业，采用不同的期量标准。作用

有利于保证各个生产环节之间的衔接，从而保证按期出产和交货：有利于建立企业正常的生产秩序和工作秩序，克服前松后紧现象：有利于合理利用人力、物力、财力资源，提高生产效率和经济效益。分类

不同生产类型的企业有不同的期量标准。大量流水生产的期量标准有：节拍、标准计划、在制品占用量定额等；成批生产的期量标准有：批量、生产间隔期、生产周期、投入产出提前期、在制品定额等；单件小批生产的期量标准有：产品生产周期、提前期等。大量生产的期量标准

对于产品数量大、品种变化小、专业化程度高的大量生产，期量标准包括生产节拍、标准指示图表和在制品定额等。

节拍 每一产品或零部件在各道工序上投入或产出所规定的时间间隔。按节拍要求组织各工作地、流水生产线和车间的生产，就可保持各工序和产品生产的节奏性，为实现均衡生产创造条件。节拍的大小取决于计划期内生产的数量和有效工作时间。

标准指示图表 为便于组织大量生产，应对流水线的工作制度、设备数量、工人人数和工序间在制品流动情况进行统筹安排，并把它们之间的相互关系用坐标指示图表的形式固定下来，作为组织生产的依据。

在制品定额 为保证生产正常进行而根据先进可行的原则和生产资金限额对各种形式在制品所规定的数量标准。在制品定额分为车间内（或流水线内）和车间之间的在制品定额两种。车间内的在制品定额包括工艺占用量、运输占用量、周转占用量和保险占用量。工艺占用量是指处于加工、装配和检验中的在制品数量。运输占用量是指处于工序之间或流水线之间运输状态中的在制品数量。周转占用量是指因间断流水线各工序生产效率不一，为保持工序间的工作衔接而形成的在制品数量，这个数量呈现周期性有规律的变化。保险占用量是为在发生意外事故时能保证流水线生产正常进行而规定的在制品数量。车间之间的在制品定额通常保存在中间仓库内，因此又称为库存在制品定额。库存在制品定额包括流动占用量和保险占用量两部分。流动占用量是因相邻两车间的供求在数量和时间上的差异而形成。保险占用量是为应付突然需要，如发生废品、脱期交货、暂时追加生产任务等，以防影响正常生产而储备的在制品数量。成批生产的期量标准

包括批量和生产间隔期、生产周期、生产提前期、在制品定额等。

批量和生产间隔期

批量是一次投入或产出同种产品或零部件的数量。生产间隔期是相邻两批产品或零部件投入或产出的时间间隔。批量与生产间隔期有密切的联系。两者的关系可用下式表示：批量=生产间隔期×平均日产量。影响批量的因素主要有 3个方面。①设备调整时间的长短和工人熟练程度：批量越大，单位零件所分摊的设备调整费用越少，越易于提高工人的熟练程度。②零件、部件和产品价值的高低：批量越小，在制品占用量越少，有利于加速资金周转。③组织管理因素：如刀具寿命、作业制度、生产面积等都影响批量的确定。机械工业企业在成批生产中一般的做法是在零部件分类的基础上，为不同零部件规定几种生产间隔，如年、季、月、旬、周等。先确定生产间隔期，后求批量，称为定期法。一般贵重零部件的生产间隔期应短些。另一种是定量法，即经济批量法和最小批量法。

生产周期从原材料或半成品投入生产开始至制品完工入库为止所经历的日历时间。生产周期有产品生产周期、零件或毛坯生产周期之分。产品生产周期是从毛坯制造开始,经零件加工、部件装配、总装配和试验、喷漆和包装直至最后出产为止的全部日历时间的总和。零件或毛坯生产周期是指制品从投入某一生产工艺阶段至工艺阶段结束的日历时间。

生产提前期

产品的装配、零件的加工、毛坯的制造等在各工艺阶段的投入和产出时间比成品出产应提前的时间。生产提前期是以成品出产为起点，按反工艺顺序的方向加以确定。

成批生产的在制品定额 分为车间内和车间之间的在制品定额两种。车间之间的在制品也包括周转占用量和保险占用量。单件生产的期量标准

单件生产因品种多、产量少、专业化程度低，它的期量规定直接表示在产品生产周期图表和劳动量日历分配图表上。

生产周期图表

对产品装配、零件加工、毛坯制造等的作业次序和作业日历时间进行总体安排的图表，是编制各工艺阶段作业计划的主要依据。对于结构复杂和零件种类繁多的产品，通常采用简化方法，即以关键件或成套件作为编制生产周期图表的单位。

劳动量日历分配图表 把产品的总劳动量按工种和生产日历进度分配到生产周期的各个阶段而编制的图表，用以平衡各车间的生产能力。

期量标准就是经过科学分析和计算，对加工对象在生产过程中的运动所规定的一组时间和数量标准。期量标准是有关生产期限和生产数量的标准，因而企业的生产类型和生产组织形式不同时，采用的期量标准也就不同，具体而言：

1、大量流水线生产的期量标准有节拍、节奏、流水线工作指示图表、在制品定额等。

2、成批生产得期量标准有批量、生产间隔期、生产周期、生产提前期、在制品定额、交货期等。

3、单间生产的期量标准有生产周期、生产提前期等。

期量标准随产品品种、生产类型、生产组织形式而有所差别，但制定期量标准时都应遵循科学性、合理性和先进性的原则。补充

期量标准又称作业计划标准。

是对生产作业计划中的生产期限和生产数量，经过科学分析和计算而规定的一套标准数据。期量标准是编制生产作业计划的依据。

篇3：提升物资采购效益探讨

1 精益计划管理, 规范采购需求源头

采购需求是我们物资采购项目实施的源头, 夯实企业使用需求, 规范各部门职责, 以“满足需求, 不用不买”的原则确定采购需求计划。在工作中依据行业特点, 将物资分为三类:烟用物资, 非烟用物资和零配件, 我们根据三类物资的需求特点抓起, 追溯使用源头, 精益计划管理, 确保计划到位, 有的放矢。

一是紧贴市场, 烟用物资计划与产品牌号材料需求一一对应。烟用物资采购计划和生产计划紧密相关, 一方面每年按照年度预计划, 工厂生产的品牌情况, 编制年度采购计划, 一次做好年度招标工作, 较少采购费用。另一方面每月严格按照生产计划制作订单, 减少库存积压, 杜绝材料报废, 以责任倒逼来减少库存积压, 降低企业成本费用。

二是严密组织、做好非烟用物资计划编制工作。非烟用物资涉及面广, 工作中不可预知的情况时有出现。首先合理编制非烟用物资年度采购预算, 依据工厂生产经营和部门需求计划, 合理归类。其次严格按照“谁申报、谁领用、谁负责”的原则, 实现零库存的管理方式, 避免了积压浪费。

三是零配件需求计划实行三级审核, 各负其责。车间修理人员综合设备维修状况, 科学预见、提前申报需求计划, 车间技术员按照预防性维修计划, 充分论证, 核实计划的必要性, 做到型号正确, 数量科学;车间设备主任要加强零配件计划把关审核;计划员要到全面掌控计划申报的原因、需求数量、规格型号和库存情况, 从计划源头精益管理。

2 精益项目管理, 提高采购效益

宝鸡卷烟厂属国家重点卷烟企业, 物资采购类别多, 范围广, 每年物资采购项目和金额都较多, 为降低采购成本, 我们通过出目录、整类别、细招标来规范项目管理, 深入推行精益管理, 开展全员、全过程、全方位的降本增效。

2.1 严格目录管理

根据《烟草企业采购管理规定》 (中烟办[2012]313号) 文件精神, 我们整理近年来的历史采购项目情况, 结合目前工厂需求, 编制《宝鸡卷烟厂物资类采购目录》, 将热熔胶、二氧化碳采、酒精、改良剂、木糖醇、葡糖糖、白砂糖等烟用材料;零配件以及日杂、化工、五金、劳保、办公用品、办公设施、计算机耗材、信息类低值易耗品、防暑降温品、工作服、职工文体活动用品、包装防护物资、宾馆用品、锅炉清灰剂、工业盐、燃煤、燃油等非烟用物资全部进行梳理, 收集到采购目录中, 对目录范围内的项目一律通过工厂采购办、三项委员会以及公司统一审核。

2.2 整合物资类别

一方面整合大类, 将目前工厂生产和生活所需物资分为三大类:烟用物资, 非烟用物资和零配件。每个大类按照对应的流程实施采购, 针对不同物资特点, 合理确定采购方式。另一方面合并采购同类项, 对招标额度较小的相近物资项目进行合并招标, 提高项目吸引力, 节约采购费用。如:将办公用品、办公设施合并;将计算机耗材、信息类低值易耗品合并;木糖醇、葡糖糖、白砂糖合并为糖类添加剂采购项目。

2.3 精益招标文件编制

运用精益化的思想, 科学制定招标文件和评分办法, 招标文件和控制价的制定由需求部门、归口部门、采购办结合市场考察情况联合制定, 杜绝控制价虚高和倾向性问题的发生, 并由法规、审计等部门对招标文件进行审核, 确保采购活动科学性、合法性、经济性。根据物资类别特点制定评分模板, 不同类别的评分侧重点和分值设置不同, 针对重点、特殊物资的关键指标, 分值设置有所倾斜, 突出物资采购性价比的重点, 通过精益编制招标文件来节约费用。

3 创新机制, 精益采购

深入贯彻落实行业“精益管理做除法”总要求, 把握“精益管理降本增效是内功”的基本定位, 树立采购人员的精益化思想, 通过做调研、集中采购、扩展采购内涵、供应商管理实现企业采购成本的降低。

3.1 做调研

采购项目实施前, 业务部门开展市场考察调研, 掌握第一手资料, 报招标办核实。如非烟用物资类项目, 与职工生活和工作息息相关, 市场上的物资品牌、品质良莠不齐, 这就需要采购人员做好充分的市场调研, 确定采购标的规格、质量, 合理确定招标谈判控制价, 精益采购资金管控。

3.2 扩大集中采购

集中采购是降低采购成本、提高采购质量的重要形式, 是行业采购工作的方向, 也是实现“应招尽招”的有效途径。我们将采购目录的项目全部实行集中采购招标, 便于业务实施、招标管理和监督检查等部门分工合作, 集中优势力量, 对物资项目集中采购, 节约采购费用。

3.3 扩展采购的内涵

在项目公开招标的基础上不再狭义的理解“招多少, 就买多少”的原则, 而是根据不同物资具体需求情况来定。一方面在烟用物资和非烟用物资中实行“一次招标, 按需供货, 据实结算”的采购形成, 实现物资的“零库存”。另一方面在零配件业务中推广寄售制, 就是卷包设备的零配件, 由于设备机型相对集中, 单机型零配件用量大, 在项目招标完成后, 对使用量大和单价金额较大的零配件实行寄售管理, 各供应商先将零配件放在烟厂的仓库, 维修领用后, 再与供应商结算。通过采购内容的延伸, 缩短了采购周期, 减少了物资库存, 增加了企业的积极运行效益。

3.4 精益供应商管理

以公正、公开的原则选择供货能力强、信誉好好的优质供应商, 为企业的降本增效做出贡献。一方面在零配件业务中建立合格供应商库, 每月收集供应商的零配件质量反馈情况, 年终按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力进行评价, 实行供应商的动态管理, 并与优质供应商建立长期、互惠互利的战略伙伴关系, 实现供给渠道的稳定和低成本。另一方面由于烟用物资需求量大、质量要求高, 对同一种材料, 寻找较多合格的供应商, 开展多供应商的材料上机适应性测试, 让供应商之间形成良性的竞争模式, 减少浪费, 从而增加工厂的效益。

4 监督到位, 规范采购

严格规范是保持行业持续健康发展的“生命线”。宝鸡卷烟厂各相关部门认真履行职责, 健全制度, 建立监督制约机制, 实现采购管理规范化。

4.1 完善规章制度

根据行业和公司的规范要求, 结合采购工作中遇到的问题和薄弱环节, 修订了《烟用材料采购管理办法》, 《非烟用物资采购管理办法》和《零配件管理办法》, 同时对《采购管理办法》有关条款进行细化, 修订了《项目管理实施细则》、加强对采购相关各方的管理, 明确责任, 确保采购活动依法依规实施, 用好企业的每一分钱。

4.2 规范“三项工作”管理

按照“流程程序化、节点科学化、标准明细化、责任具体化”的原则, “三项工作”管理委员会明确各部门职责, 尤其是业务部门和业务人员职责, 严格按照五种采购方式工作模板, 坚持标准运作, 严格职责履行, 对采购的全过程进行监督, 确保物资采购质量, 提升精益管理水平。

4.3 定期查评, 优化招标流程

每季度检查采购项目“一项一卷”, 检查评议业务人员的采购过程, 将实际采购工作与“一项一卷”材料一一对应, 对招投标资料的全面性、科学性以及招投标过程进行全面评价, 对发现问题及时纠正, 促使招标流程不断优化。

篇4：采购交期提升方案

询价、比价和议价体现了一个采购员的基础素质，有效的交期管理是采购工作的重点之一。中小公司的物资采购种类众多，牵涉范围较大，所有物品都以招标与投标的形式进行购置是不现实的。而这时，采购时的询价、比价与议价就显得尤为关键了。如何巧妙的利用好这些技能，怎样提升询价、比价和议价的质量和效率，为企业获取合理的价格，力图用最小的成本换取最大的效益，如何有效的跟踪采购交期以保障生产并达成合理生产成本之目标，通过本次培训学习和对工作中的实践经验分析思考，我有了一定的收获和心得体会。

一、询价比价与议价的重要性

询价议价是采购专员在作业流程上的一个必要阶段。在接到请购单、了解目前库存状况及采购预算后，采购专员对至少三家合格供应商进行询价、比价、议价，最终获得有竞争性的价格，最大程度的降低采购成本。

伴随着供应链的发展和竞争的日趋激烈，需要采购环节以更低的成本、更敏锐的速度响应内外部客户的要求，以提升企业在市场中的核心竞争力。中小型制造企业的物资材料成本很高，除主要的生产原料外还有辅助性的大宗物资原料和制造设备用的各类零备配件，有机械的、电器的种类繁多，采购数量多价值高，如某公司要生产产值2个亿的产品，除主要的生产原料外，其辅助性化工原料，包装材料等大宗物资和零配件年采购量要达4000万的采购量。若能降低2%的物资材料成本，就可获利80多万元，所以，物资材料成本的变化直接影响经济效益，成本的下降与增加销售收入一样有效于提高企业的经济效益。在这市场竞争激烈，市场供需价格频变的形势下，掌握好企业物资材料的采购价格至关重要，而充分利用询价比价议价的技能，做好询价比价与议价工作则是一个采购员的基础工作，也是企业控制好物资材料价格的核心。

二、询价比价与议价在企业中的实践与应用

为使询价比价以及议价在中小公司的物资采购中发挥应有的功效，控制物资采购价格，降低生产成本，取得更好的效益，获得核心竞争力，下文将从制作完善的询价单、有针对性地发放询价单、对回收的报价单进行甄选、掌握与供应商的谈判技巧等4个方面探讨如何进行询价比价以及议价及其实践应用。

（一）制作完善的询价单

采购专员在进行询价前应制作完善的询价单，在询价时应向供应商提供足够的资料，来方便其报价作业，从而可以缩小询价范围、帮助供应商在最短的时间提出正确、有效的报价。询价单的内容需要包括采购说明、采购数量、交货要求及供应商要求等。

（二）有针对性地发放询价单（询价）

如何把关询价单的发放：首先我们需要做好产品定位，在接到物资需求请购单时，要对所采购的物资市场供应情况进行了解，从电视广告、网络信息以及平时收集的信息上获取所采购物资的市场供应情况。了解产品的市场价格，往往是通过生产厂家及代理商对产品自身的介绍，可以分析出产品本身的品质要求，可选择个别供应商进行试探性的咨询，从而进一步地认识该产品在市场上的价格及其衡量质量的主要指标或方法。做好产品的定位是明确所需采购产品的类型标准等等使得询价单有针对性的发放的前提。其次明确公司询价目的，做市场调查、有采购需求还是为迷惑竞争对手。进而广泛开展供应商的调查。新供应商调查内容主要是其服务价格产品质量信誉度和真实性。选择供应商时不宜过多，但是在调查了解是越广泛越好，选择的余地越大。最后对选定供应商以后要明确告知保密性以确保公司商业机密不被泄露。基于此，像我们公司对新供应商导入前都会做相应的供应商调查表，并签署合作协议、质量协议等等以确保公司的权益。

发放询价单可以采用新老供应商结合的方法：将询价单限定为一两家与产品类型对口的老供应商，和两三家产品对口的新供应商，老供应商常合作其服务和信誉都有所保障，新供应商价格便宜更具竞争力，做市场调查就是将询价后合格的供应商当资源储备方便以后利用，并且得来的信息更接近于实际市场。

（三）对回收的报价单进行甄选（比价）

比价采购是指企业根据供应商的报价，进行对比，从而选择采购供应商，有助于提高企业的市场竞争力，保证采购物资的质量，有助于防止采购工作中可能出现的腐败。报价单评议应遵循以下原则：

1、对供应商的选择不能存有私心，应本着公平、公正和公开的原则选择最合适的供应商。

2、不要以单价作为唯一标准，服务态度、产品质量、积极响应程度及其的成本控制等，都是左右供应商选择的因素。

3要对报价单进行正规评审分为商务评审包括价格时间交货期数量包装方式运输方式交货次序付款方式等技术评审是质量部包括原理配料质量规格等评审。

4可以选择多家供应商，主要供应商与次要供应商。从调查获取的信息中，根据价格、质量、信誉综合评估出首选的供应商和替补供应商，对企业的主要生产物资及部件必须要有二至三家的供应商，决不能单靠一家，一定要有替补的，采购员永远要做到手中有牌，不受供应商牵制。供应商数量太少会导致产品一损俱损，至少保持一主一辅两家供应商来保证正常的生产运行。

5.直接生产厂家与总代理、经销商。供应商的首选是直接生产厂家，其次是总代理，再次是经销商。对请购的物资首先要找到生产厂家，对于厂家设立代理商经销的他会告诉你片区经销商的联系方式。有的企业是以先入为主的，经销商有档案报过价的，生产厂家就不报价，因此，最好是先找生产厂家，更要注意那些自称的总代理，一定要经过生产厂家证实的才能确认其是否是真正的总代理，光靠一个证书说明不了真假。尽可能地与厂家直接采购，除非有时因时间或运输问题。经销商开始会用低价套你，一旦做上手了，有的厂方就不会直接给你报价，你也碍于面子，不好意思向厂家直接询价，到这种时候，供应商就会抬价。确实不方便向厂家直接进货的可以向地区总代理，只有那些零星低值易耗品材料向经销商采购。我们从市级地区总代理购得的轴承比当地县城的要低20%，因为县城进货的与我们是同一代理商，经他转手又要重新开票产生费用和加上适当的利润，还要投入人力精力联系发货提货等等，因此，价格自然会上升。正如我们采购油泥、钢材等转为从源产地采购后，采购单价下降显著，很大程度上降低了采购成本。所以说，供应商的选择是询价比价的前提工作。

6要有议价的能力和意愿，收集报价后可对服务质量好却价格稍高的供应商进行议价谈判。

（四）议价谈判技巧

询价、比价是议价的基础工作，议价是询价比价工作升华与结晶。采购员通过询价，比价对产品的质量价格基本掌握市场信息，根据公司的产品采购要求基本上掌握高价与低价的范围，再与供应商进一步洽商，讨价还价确定最后的成交价格。要取得议价的成功，我们的经验是应掌握三个要点，一是议价前的准备工作，二是议价过程中的技巧运用，三是议价结果的合同签约。

1.工欲善其事，必先利其器。做好议价前的充分准备，对询价比价中收集的信息做好认真的分析，确定谈判目标，明确公司的立场和坚持的原则，设定变量的目标，确定谈判的范围，并议定好谈判的策略与方案。“知己知彼，百战不殆”，知己：即对自己的优势及势时必须作好充分的分析，有人认为了解自己很容易，其实不然，并不比了解对方轻松。俗话说：“当局者迷”，人们常常会犯过高或过低地估计自己的错误，因此，在评估自己时一定要慎重仔细。比方说你的优势是进货数量较大，资金充足，但你的劣势则是急需交货，一定要分析清楚。知彼：不光要弄清供应方的情况还要对整个市场有所了解。你不了解市场，你的说话底气肯定不足，对方一旦知道你对市场并不是很了解，他就会蒙你，他也会显得有底气，而占据谈判的上峰。假如你在询价时已经获取该厂家的产品卖给同行的出售价格，那么你议价自然就成功了一半，你有了底数，当然，还要注意人家告诉你的价格一般还是有水份的，所以，还要进行还价、议价。

2.掌握好议价过程中的技巧运用。第一，迂回入题，泰然自若，开场自如。在面对议价谈判对手时要显示自己的气节，谈吐自然，胆大心细，在战略上要貌视别人，在战术上要重视敌人，言谈举此要稳重有礼，心情要轻松稳健，和对方套近乎，先别直接议价，而是迂回询问式的自然入题，从了解他们的公司入手，了解他们公司的现状，从对方的回答中揣摩他对今天这单生意的迫切度。也可从了解他的工作入手或了解他现在的生产及销售情况入手，比如可以问问对方在公司工作的年限，原来在哪做过，假如，他以前做过很多公司，到这家公司也是刚来，这说明此人的做事信誉度也是值得考虑的，假如，该同志在这家公司搞销售已经数十年了，那一般来说应该属于办事稳重型的。而通过了解他的生产情况知道供方的供货能力，了解他的销售状况也可从侧面了解他对这单生意的迫切度。第二，细听洞察、慎出王牌。议价谈判的目的是双方都想达到利益的最大化，而议价谈判的实质就是双方利益的交换，如何用好自己的优势而获取更好的利益是谈判的关键，因此，要掌握好你手中的王牌，而且要适时适度地出好你的王牌。这就要求你细心地聆听对方的陈述，特别是要细心地注视对方的眼神，有研究表明在谈判当中，语言只占8%的信息，副语言占38%，最重要的是眼睛占54%，适时地把握出牌的时机。比方说你有大的采购量，你可以向对方透露一些信号，但不能一股脑倒出，要在关键的讨价还的时候再出牌，多给数量，必须要对方多给折扣。你若资金充足，肯定要对方让出现金交货的折扣。第三，实现双赢。实现双赢是确保合同顺利执行和保持双方长期合作的良好基础。实现双赢并非让你无故地让出你的利益，其实有很多微妙之处，在于你去挖掘。比如，你是新建工业园区的首批进住企业又是当地规模最大的企业，向供应商签订了厂区大门的安装协议，你可明确告诉对方，你在我公司安装大门，就是不赚钱，也得到了很好的广告效益，我们是当地大型企业，又是首批进住的，以后来公司参观的各级领导和企业是很多的，无形中给你做了广告，这种无形的效应处处都有，关键是你要学会去点拨它，从而使双方都觉得从中获得利益，达到双赢目标。

3.议价结果的合同签约。书面的合同签约是议价谈判的结晶也是确保订单顺利执行的重要依据。合同的执行一般来说还是靠信誉，但是书面的合同也不能疏忽，对每一个条款都要认真审查，哪怕是一个字有误，都会不一样。比如，原本谈好钢材数量是以实际过磅计重，结果在写的时候又变成以理论数量计重，这就完全变质了。还有合同中经常出现的违约起诉地，双方都想在自己的所在地起诉，在签订合同时就务必明确清楚以确保公司的利益。

三、采购交期管理的重要性 面对日益激烈的市场竞争局面，供应链管理成为企业取得竞争优势的一把利刃，而采购交期在企业供应商管理中扮演重要的角色。交期管理是采购的重点之一，确保交期的目的，是在必要的时间，提供生产所必需的物料，以保障生产并达成合理生产成本之目标。但由于中间环节众多，再加上诸多外界不确定因素的影响，采购周期往往很难控制，采购交期管理就显得至关重要了。那么如何进行供应商交期管理呢？

供应商交期管理首先要明确供应商交期不准的四方面问题：原材采购、生产安排、生产制造和时间预期，然后从四个方面问题出发，合理管控交期：

1、掌握供应商原材料采购情况---确认供应商原材料的采购渠道上游供应商的原材料品质，上游供应商的交期是否能满足要求，关键元器件的采购周期要特别关注等等。

2、掌握供应商的产能情况---供应商的产能是否已经满负荷手否需要等待订单合作处理生产计划安排是否合理。

3、掌握供应商的生产过程，包括物力方面机器运行是否稳定，人力一方面是生产技术工人操作水平，另一方面人员流失情况或生产效率等；

4、生产时间管理则是要求供应商提供顺产进度安排表，了解顺产制造时间，不同工序的等候时间等等。

其次要注意内部交期的管控，即：

1、维持内部稳定：不随意更改产品设计，不随意更改生产计划，不经常更换采购人员等。

2、严格控制物流运输时间。

3、及时做好验收和检验工作。

4、合理安排机动时间预留并计划出机动时间以作应急处理。同时注意不可抗拒力交期管控。

只有做好了外部供应商和内部管理，还提前预计了各种不可抗力因素。这样的采购周期管理才是全面有效的，才能保证物料满足生产需求，保证生产的持续稳定进行。