制度是前人经验与血泪的总结和提炼，是行为的基本准绳，必须执行到位。如何制定一般制度？下面是小编整理的《采购物料交期管理制度》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！
第一篇：采购物料交期管理制度
采购交期管理
1. 总则
1.1. 制定目的
为了确保够用物料之交货期限，使交期管理更为顺畅，特制定本规章。 1.2. 适用范围
本公司采购之物料的交期管理，除另有规定外，悉依本规章执行。 1.3. 权责单位
(1) 采购部负责本规章制定、修改、废纸之起草工作。 (2) 总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2. 交期管理规定 2.1确保交期的重要性
交期管理是采购重点之一，确保交期的目的，是在必要的时间，提供生产所必需的物料，以保障生产并达成合理生产成本之目标。 2.1.1交期延迟的影响
交期延迟造成的不良影响有以下方面： (1) 导致制造部门断料,从而影响效率。
(2) 由于物料交期延迟,间接导致成品交期延迟。
(3) 由于效率受影响,需要增加工作时间,导致制造费用的增加。 (4) 由于物料交期延迟,采取替代品导致成本增加或品质降低。
(5) 交期延迟,导致客户减少或取消订单,从而导致采购物料之囤积和其他损失。 (6) 交期延迟,导致采购、运输、检验之成本增加。
(7) 断料频繁，易导致互相配合的各部门人员士气受挫。 2.1.2交期提前太多的影响
交期提前太多也有不良之影响,主要有： (1)导致库存成本之增加。 (2)导致流动资金周转率下降。
(3)允许交期提前，导致供应商优先生产高单价物料而忽略低单价物料。 (4)由于交期经常提前，导致库存囤积、空间不足。
(5)交期提前频繁，使供应商对交期的管理松懈，导致下次的延误。 2.2.交期延迟的原因 2.2.1供应商的责任
因供应商责任导致交期延误的状况： (1) 接单量超过供应商的产能。 (2) 供应商技术、工艺能力不足。 (3) 供应商对时间估计错误。 (4) 供应商生产管理不当。
(5) 供应商之生产材料出现货源危机。 (6) 供应商品质管理不当。
(7) 供应商经营者的顾客服务理念不佳。 (8) 供应商欠缺交期管理的能力。 (9) 不可抗力原因。 (10) 其他因供应商责任所致之情形。 2.2.2采购部责任 因采购部责任导致交期延迟的状况： (1)供应商选定错误。
(2)业务手续不完整或耽误。 (3)价格决定不合理或勉强。 (4)进度掌握与督促不力。 (5)经验不足。
(6)下单超过供应商之产能。 (7)更换供应商所致。
(8)付款条件过于严苛或未能及时付款。 (9)缺乏交期管理意识。
(10)其他因采购原因所致的情形。 2.2.3其他部门责任
因采购以外部门导致交期延迟的状况： (1)请购前置时间不足。 (2)技术资料不齐备。 (3)紧急订货。 (4)生产计划变更。
(5)设计变更或标准调整。 (6)订货数量太少。
(7)供应商品质辅导不足。 (8)点收、检验等作延迟。 (9)请购错误。
(10)其他因本公司人员原因所致的情形。 2.2.4.沟通不良所致之原因
因本公司与供应商双方沟通不良交期延迟的状况。
(1) 未能掌握一方或双方的产能变化。 (2) 指示、联络部确实。 (3) 技术资料交接不充分。 (4) 品质标准沟通不一致。
(5) 单方面确定交期，缺少沟通。 (6) 首次合作出现偏差。 (7) 缺乏合理的沟通窗口。
(8) 未达成交期、单价、付款等问题的共识。 (9) 交期理解偏差。
(10) 其他因双方沟通不良所致的情形。 2.3.确保交期要点 2.3.1事前规划
(1)制订合理的购运时间
采购部将请购、采购、供应商生产、运输及进料验收等作业所需的时间予以事先规划确定，作为各部门的参照依据。 (2)确定交货日期及数量。
预先明确交期及数量，大订单可采用分批交货之方式进行。 (3) 了解供应商生产设备利用率。
可以合理分配订单，保证数量、交期、品质的一致性。 (4) 请供应商提供生产进度计划及交货计划。
尽早了解供应商之瓶颈与供应能力，便于采取对策。
(5) 准备替代来源
采购人员应尽量多联系其他物料提供来源，以确保应急。
2.3.2事中执行
(1)提供必要的材料、模具、技术支援给供应商，适时了解供应商之瓶颈，协助处理。 (2)了解供应商生产效率及进度状况，必要时向供应商施加压力，以获得更多之关照，适时考虑向替代供应商下订单之必要性。
(3)交期及数量变更的及时联络与通知，以确保维护供应商的利益，配合本公司之需求。 (4)尽量避免规格变更，如果出现技术变更，应立即联络供应商停止原规格生产，并妥善处理遗留问题。
(5)加强交货前的稽催工作，提醒供货商及时交货。
(6) 必要的厂商辅导：及时安排技术、品管人员对供应商进行指导，必要时可以考虑到供应商处进行验货，以降低因进料检验不合格导致断料发生质情形。
2.3.2事后考核
(1)对供应商进行考核评鉴: 依供应商评鉴办法进行考核,将交期的考核列为重要项目之一,以督促供应商提高交期达成率。
(2)对交期延迟的原因进行分析并研拟对策,确保重复问题不再发生。 (3)检付是否更换供应商：
依供应商考核结果与配合度,采购部考虑更换,淘汰交期不佳之供应商,或减少其订单。 (4)执行供应商的奖惩办法：
必要时加重违约的惩罚力度,并对优良厂商予以适当之回馈。 3附件
【附件】GB06-1《物料订购跟催表》
第二篇：采购交期管理制度
1.总则
1.1制定目的 :为确保采购交期管理更为顺畅，特制定本制度。
1.2适用范围 :本公司采购之物料的交期管理，除另有规定外，需依本制度执行。 1.3权责单位
(1)采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。 (2)供应链副总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2.预防欠料及欠料跟进管理规定 2.1预防欠料及欠料跟进管理的重要性
预防欠料及欠料跟进管理是采购的重点工作之一，同时也是为了确保采购交期，确保交期的目的，是必要的时间，提供生产所必需的物料，以保障生产并达成合理生产成本之目标。 2.1.1欠料的影响
欠料造成的不良影响有以下方面： (1)导致制造部门断料，从而影响效率。
(2)由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。
(3)由于效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。 (4)由于物料交期延误，采取替代品导致成本增加或品质降低。
(5)交期延误，导致客户减少或取消订单，从而导致采购物料之囤积和其他损失。 (6)交期延误，导致采购、运输、检验之成本增加。 (7)断料频繁，易导致互相配合的各部门人员士气受挫。 2.2欠料的原因 2.2.1供应商责任
因供应商责任导致交期延误的状况： (1)接单量超过供应商的产能。 (2)供应商技术、工艺能力不足。 (3)供应商对时间估计错误。 (4)供应商生产管理不当。
(5)供应商之生产材料出现货源危机。 (6)供应商品质管理不当。
(7)供应商经营者的顾客服务理念不佳。 (8)供应商欠缺交期管理能力。 (9)不可抗力原因。 (10)其他因供应商责任所致之情形。 2.2.2采购部责任
因采购部责任导致交期延误的状况： (1)供应商选定错误。 (2)业务手续不完整或耽误。 (3)价格决定不合理或勉强。 (4)进度掌握与督促不力。 (5)经验不足。
(6)下单量超过供应商之产能。 (7)更换供应商所致。
(8)付款条件过于严苛或未能及时付款。 (9)缺乏交期管理意识。
(10)其他因采购原因所致的情形。 2.2.3其他部门责任
因采购以外部门导致交期延误的状况： (1)请购前置时间不足。 (2)技术资料不齐备。 (3)紧急订货。 (4)生产计划变更。 (5)设计变更或标准调整。 (6)订货数量太少。 (7)供应商品质辅导不足。 (8)点收、检验等工作延误。 (9)请购错误。
(10)其他因本公司人员原因所致的情形。 2.2.4沟通不良所致之原因
因本公司与供应商双方沟通不良导致交期延误的状况： (1)未能掌握一方或双方的产能变化。 (2)指示、联络不确实。 (3)技术资料交接不充分。 (4)品质标准沟通不一致。 (5)单方面确定交期，缺少沟通。 (6)首次合作出现偏差。 (7)缺乏合理的沟通窗口。
(8)未达成交期、单价、付款等问题的共识。 (9)交期理解偏差。
(10)其他因双方沟通不良所致的情形。 2.3预防欠料及欠料跟进的要点 2.3.1事前规划
(1)制订合理的购运时间和预防欠料清单
1.1采购部将请购、采购、供应商生产、运输及进料验收等作业所需的时间予以事先规划确定，作为各部门的参照依据。
1.2由电子、包材采购工程师负责收集各类原材料L/T，并综合比较核实各类材料L/T的合理性，最终汇总发出，交由PMC部门下单组输入EPR进行下单系统参数维护。
1.3由PMC部门负责收集和制定风险、重点核心的按单及按预测采购的物料。见<预防欠料清单> (2)确定交货日期及数量
2.1预先明确交期及数量，大订单可采用分批交货方式进行。
2.3每周三由PMC负责跑出齐套分析，周四转发采购，由采购根据齐套分析产生的三周交货计划，依据不同材料对应的不同供应商，分别发给相关供应商三周交货计划，并在一天内要求各供应商确认答复交货时间，最后由对应采购工程师汇总回复PMC实际可交货时间，藉此每周滚动更新，确保相关供应商清楚所供之材料具体的交货时间及数量并依次提前备料生产。 (3)每月、每周供应商(风险、重点核心的按单及按预测采购的物料)产能分析和负荷分析 3.1每月、每周供应商产能分析和负荷分析展开和执行见附页《供应商产能分析和负荷分析制定》
3.3采购工程师需严格按招标份额进行订单分配，与此同时应充分同相关供应商进行沟通或者现场稽核，事先了解供应商的产能配备情况，若其产能配备确实不能满足当前分配份额额度的正常供应，或者品质亦无法保证的情况下，需及时填写招标份额调整表，申请份额切换。 (4)请部分供应商提供生产进度计划及交货计划, 确保预防欠料
4.1采购工程师根据<预防欠料清单>向PMC提前三天确认交货计划是否欠料。尽早了解供应商之瓶颈与供应能力，便于采取对策。
4.2当执行急单或者预计存在风险的订单时，采购工程师应在供应商订单执行开始生产的同时要求供应商自主提供生产进度计划及交货计划，并以此同PMC要求交货计划进行核实对比，若不能满足，则需立即同供应商进行协商，调整配置以满足客户交货要求为先，若可以满足，则依据此计划时间节点进行监督并敦促供应商严格执行。 (5)准备替代来源 5.1采购人员应尽量多联系其他物料提供来源，以确保应急。
5.2工程部定期发出全部独供材料列表，由供管部作为窗口提供推荐替代物料(采购部有优选之替代物料亦可推荐)，并由器件工程部主导替代物料的承认，最终加入BOM。 2.3.2采购中执行-----十大交期方法
(1)交期确定后计划员开始实施对交期执行情况跟踪确认，采购工程师根据每周齐套分析回复的《采购欠料复期表》，重点标示出不能符合要求以及存在交货风险的材料列表形成《采购物料跟踪管控表.》，每日对表中材料一一进行跟催及确认最新生产进度状况，并根据变化情况不断更新《采购物料跟踪管控表》。确保提前掌控风险。采购工程师在订单执行过程中应保持同相关供应商的沟通，对于供应商反馈的异常必须在第一时间给予协助处理，包括技术支援、品质辅导等。
(2)交期，规格及数量变更的及时联络与通知以确保维护供应商的利益，配合本公司之需求。
当交货计划有变更时应第一时间以邮件以及电话的方式务必通知到相关供应商，确保不能因交货计划变更未及时知会供应商而造成的产品呆滞。在途呆滞应牵头协调供应商及公司呆滞处理小组处理善后问题。
(3) 供应商交期管理方法：根据不同供应商或不同轻重缓急情况用不同跟进方法
3.1计划审核法：根据供应商对订单交期回复结果和对供应商交货计划的确认来跟踪交货情况。此方法适应于组织架构完善、管理水平比较高、供货质量稳定、交期业绩评为A级以及长期合作的重要供应商。
3.2生产会议逼迫法：对于订单批量比较大且分批交货，存在采购风险，采购周期比较长，并且是重点保障的客户产品的物料，采取定期例会与供应商及相关部门会议研讨的方式，审批分批交货计划，要求供应商重点确保的方法。
3.3实绩管理法：根据供应商对下达订单回复结果，通过每月或每周考核供应商按期交货的方法。此方法适应于重要供应商、战略供应商、有自我管理目标的供应商。
.3.4盯人逼迫法：在供应商交期延误或即将延误，采购员直接安排供应商生产现场作业计划或到供应商处现场跟踪供应商的生产、检验、发货等情况，并要求供应商提供每天的生产报表，确保供应商的生产情况在监控之中，以保证按时交货的方法。此方法适应于供应商管理混乱，组织架构不完整，订单混乱，新供应商新订单，有风险的订单或紧急插单等情况。 3.5分批采购法：为了回避采购风险，将一个大的采购订单分解成若干小订单来采购的方法。要求按公司生产时间交货。此方法适应于新供应商、价格波动较大的物料采购。控制供应商物资停留在公司时间从而减低库存。
3.6量购批入法：下一个大订单给供应商，然后根据生产时间和定量需要分批购入，并由供应商直接送货到生产线，然后，按照送货量入库结算。此方法适应于长期稳定合作的供应商和战略供应商。或物资价值不高的，个体不大，按库存采购的合作供应商
3.7异状报告法：要求供应商在一定时间段前(按照生产计划锁定的计划时间)，对可能出现的延迟交货，质量异常以及人员、资源短缺等情况进行8D报告的方法。此方法适应于所有出现异常的供应商。对于管理松散、计划性不强、频发质量问题的供应商和资金实力较弱的供应商尤其要关注。
3.8责任赔偿法：根据合同、物流协议、质量协议约定，对于交期延误、因供应商原因产生高额运费，以及因质量问题影响交货数量不足等情况，而影响生产计划的有效落实时，对供应商实施经济上索赔的方法。此方法适应于所有负有责任的供应商。
.3.9进度表监控法：为了确保供应商按期交货，对预测到可能存在潜在交期风险的供应商实施审批分交货计划。生产计划，生产进度表监控的方法进行管理的方法。此方法适应于外协或外发供应商，风险供应商、新供应商、老供应商新产品以及重要的二级供应商。
3.10预警法:对于首家供应商或重要客户指定供应商交货实施重点跟踪，要求供应商定期在交货前(例如3—5天)向客户提示的方法。 (4)必要的厂商辅导
及时安排技术、品管人员对供应商进行指导，必要时可以考虑到供应商处进行验货，以降低因进料检验不合格导致断料发生之情形。 2.3.3事后考核 (1)对供应商进行考核
依供应商绩效考核办法进行考核，将交期的考核列为重要项目之一，以督促供应商提高交期达成率。
(2)对交期延迟的原因进行分析并研拟对策 确保重复问题不再发生。
针对供应商交期延迟的案例，采购工程师及时组织供应商进行检讨，并以8D报告格式要求供应商进行原因分析及提出改善对策。 (3)检讨是否更换供应商
依供应商考核结果与配合度，考虑更换、淘汰交期不佳之供应商，或减少其订单。
针对交货极差之供应商，屡教不改者采购工程师可填写“招标份额调整申请单”，减少其订单份额，经供管部综合考核，符合淘汰条件的，及时淘汰更换此供应商。 (4)执行供应商的奖惩办法
必要时加重违约的惩罚力度，并对优良厂商予以适当之回馈。
对于交货配合良好之供应商，在每次招标份额分配中，应重点考虑交期表现并给予其适当订单份额倾斜，对于违约或交期表现较差供应商，减少份额分配，并在实际交货案例中，如出现实质性的影响生产并造成停线，统计损失折算相应金额并向供应商索赔。 3.附件
附件
一、采购物料跟踪管控表.xls
第三篇：采购交期提升方案
采购交期的提升改善方案
1：采购部将供应商生产、运输及进料验收等作业所需的时间予以事先规划并确定，作为各部门的请购周期参照依据。
(由采购负责收集各类原材料的供方生产交货周期，并进行综合比较并核实各类材料生产交货周期的合理性，最终汇总发出，发放各部门，并输入EPR进行下单系统参数维护。)
3:每次由PMC负责跑采购需求，转发采购后，采购下达采购订单，并在两天内要求各供应商确认答复交货时间，和回传采购订单。三天内由采购汇总回复PMC经过供方实际确认的可交货时间。
(订单下达后，采购部指定专人每日负责跟单，跟催供应商订单按要求和时效回签，并对供方回复的交期进行汇总，按时效回复PMC)
4：PMC每周，每3天对(欠料表)滚动更新，向采购确认交货计划是否能准时达成或统计是否有欠料。
(PMC每周，每3天对(欠料表)滚动更新，采购部每日对订单的交期进行追踪，每天向供应商了解他们的生产能力，不断更新。确保相关供应商清楚所供之材料具体的交货时间及数量和进度，便于出现异常情况及时采取对策保证交期的准确性，出现供方交期异常时及时联系PMC协调处理。并回复PMC进行交期确认，确保提前掌控风险，)
5：当执行订单，急单或者预计存在风险的订单时，采购需同相关供应商进行沟通或者到现场稽核，下单前了解供应商的产能配备情况，
(对于供应商反馈的异常必须在第一时间给予协助处理，包括涉及相关部门的技术支援、品质辅导等，以降低因进料检验不合格导致断料发生。
采购应同时要求供应商自主提供生产进度计划及每天的生产报表，交货计划，并以此同PMC要求交货计划进行核实对比，若不能满足，则需立即同供应商进行协商，调整配置以满足我司客户交货要求为先，若可以满足，则依据此计划时间节点进行跟踪监督敦促供应商严格执行。若其产能配备确实不能满足当前订单的正常供应，或者品质亦无法保证的情况下，采购需及时对供应商进行切换)，
6：采购部应积极联系开发第二供方物料来源，
(提高我司在对供方选择，单价交期的竞争优势，并向技术部门定期发出全部独供材料列表，由技术部作为窗口提供推荐替代物料(采购部有优选之替代物料亦可推荐)，并由采购部主导替代物料的样品，由品质和技术承认，最终合格后加入BOM，以确保物料应急。) 7：对于供应商订单异常且分批交货，存在采购风险，采购周期比较长，并且是重点保障的客户产品的物料
(采购部采取组织定期例会与供应商及相关部门会议研讨的方式，审批分批交货计划，制定要求供应商重点确保的方法和计划采购负责跟踪。)
8：采购部制定相关协议和供方的考核制度对供方进行有效约束，
(对于交期延误、因供应商原因产生高额运费，以及因质量问题影响交货数量不足等情况，而影响生产计划的有效落实时，通过每月考核，对供应商进行管控，并对供应商实施经济上索赔，以督促供应商提高交期达成率和品质合格率，必要时加重违约的惩罚力度，并对优良厂商予以适当之回馈。
对于交货配合良好之供应商，在每次采购份额分配中，应重点考虑交期表现并给予其适当订单份额倾斜，对于违约或交期表现较差供应商，减少采购份额分配，并在实际交货案例中，如出现实质性的影响生产并造成停线，统计损失折算相应金额并向供应商索赔， 针对供应商交期延迟的案例，采购及时组织供应商进行检讨，对交期延迟的原因进行分析并研拟对策确保重复问题不再发生。
依供应商考核结果与配合度，考虑更换、淘汰交期不佳之供应商，或减少其订单。针对交货极差之供应商，屡教不改者，采购部综合考核，符合淘汰条件的，及时淘汰更换此供应商。)
第四篇：物料采购管理制度
为加强公司物料采购管理，规范物料采购程序，提高供应采购水平，制定本管理制度。
本规定适用于生产所需的原料、辅料、包装材料、试剂、生产用耗材等物资的采购管理。
1、物料采购实行计划管理。生产部门计划员根据生产计划编制物料需求计划表，经生产部门负责人审核签字后送交采购部。采购部根据库存情况综合平衡后，编制月度物料采购计划，采购部门负责人审核，公司主管领导签字审批后实施。
2、对于原料、辅料、包装材料、生产试剂等物资，采购部要结合品管部组织对供应商进行审计，根据审计结果批准“合格供应商名单”和“合格供应商增补名单”。
3、采购员只能在合格供应商处采购原料、辅料、包装材料，并且必须按公司现行的质量标准采购原辅料及包装材料等物资。
4、主要原辅料及包装材料应做到定点采购，以保证产品质量的稳定性。原辅料供应厂家必须是经国家批准、具有食品生产许可证、合格证、营业执照及药品生产批准文件的厂家购进，直接接触食品的内包装材料必须是经国家批准、持有食品包装生产许可证的定点企业，印刷包装材料必须是经国家有关部门批准的特种印刷企业。同时必须是经公司品管部审计合格的企业。
5、标签、使用说明书、印刷性包装材料的采购依照品管部有关制度要求执行。
7、生化试剂、化学试剂等物料应选择信誉好、货源充足的合格供应商，以确保及时送货。采购物料应严格按照品管部下达的质量标准，在定点生产厂家采购，如确需在贸易商家采购小批量物料，则应充分了解物料来源，质量可靠程度后实施。
8、大宗物料采购原则上要求执行招标采购。
9、采购部根据市场变化，企业生产调整，需变更供应厂商，必须按供应厂商变更程序经品管部审计合格后，再行变更。
10、物料采购应严格执行采购计划和采购订单管理。
11、采购员必须严格按当月采购计划进行采购。控制资金指标，防止积压，不脱节，加速资金周转，了解市场动态，注意物资价差，货比三家努力降低成本，力争经济效益的提高。
12、定期检查计划的执行情况，发现问题，及时调整。对不能按时、按量购进的物资，应及时向主管领导汇报，及时进行调整，决不允许影响生产正常进行。对由于市场影响或其它原因需超计划采购的物资，应写出书面报告报主管领导说明原因，经批准后方能采购入库。
13、严格执行采购价格管理：
凡包装材料提价或更换采购商应书面报告主管领导，经总经理批准后方可执行。
采购员应密切注意市场行情，该降价时，应及时向部门负责人反映，如延误时间，造成企业损失应追究有关采购员的责任;
原辅材料采购应全面了解价格涨落的变动情况，千方百计降低采购价格，减少采购费用，批量进货，调整合理库存，若有抵货款的情况，必须办理相应书面手续，并报总经理批准后方可办理。
发现采购物资的质量不合符标准或数量缺少，价格不合理时，应及时办理有关退货和换货手续。
14、严格遵守财经纪律和各种结算审批制度，按制度规定及时办理入库(参照《物料入库操作规程》)和报帐手续，对于先款后货，必须报总经理审批后方能付款;对于应付货款，必须有品管部门出具的检验合格报告和仓库开出的验收单，并经采购部登记，部门负责人签字审核，总经理审批后方能付款。付款完毕，应保管好各种单据、文件、合同、计划和往来信件(电)，齐全不漏。每月(或季度)必须与财务部对帐，以保证帐目的准确无误。
15、每月统计汇总物料采购情况、信息，填写物料采购报表、进度并上报主管部门。
16、定期与品管部沟通，组织有关人员对主要原、辅料、包装材料的生产厂商进行质量审计，了解质量状况，建立合格物料供应商档案。
17、急需物料的零星采购：需求部门申请，部门负责人审核批准并签字，报采购部按采购流程由总经理批准后采购。
第五篇：物料采购制度
物品采购制度及流程
1.编制目的
为在提高公司物资采购效率的同时确保所购物资的质量和价格，从而降低生产成本，有效提升企业产品的市场竞争力，特制定本制度。 2.适用范围
因生产、经营及办公需要采购的所有物品，包括生产性物料、非生产性物料。非生产性物料包括固定资产、低值易耗品及办公用品。 3.内容
3.1物资申购程序
由需求部门根据业务、生产、使用情况的需求提出采购申请，并填写《物资采购申报单》，列出需采购物品清单，包括名称、规格、数量、估计金额、物品来源，供采购人员参考之用。为确保采购周期，采购申请部门可提早将采购要求告知采购人员。如是销售合同相关的采购，须注明销售合同号及项目名称。 3.2请购申请的审批
3.2.1部门负责人的审批：申请人在每月25日前将采购申请递交给部门负责人审批。部门负责人有责任评价该申请是否为必须的业务活动，有责任控制本部门的费用及业务活动的相关成本。
3.2.2综合管理部的审批：对采购内容的必要性进行复核，有效控制生产成本。
3.2.3财务的审批：审核采购申请的预算情况，从财务管理的角度审核采购的必要性及合理性。 3.2.4采购人员审核：采购人员在收到请购单后，核对合同、库存、采购周期及其他情况，对请购进行确认。如果认为没必要采购(仓库有存货)或采购项目存在不合理之处，要求申请部门进行相应变更。3.2.5于每月28日报常务副总及总经理审批：总经理对采购申请进行最终审批。
3.2.6 目前公司的办公用品、超市非油品、劳保用品、维修配件、智能设备、配件等由申购部门填报《物资采购申报单》后交综合管理部复核，由综合管理部依据办公用品分配计划确认是否应该采购后报常务副总审批 ;成品油、天然气的采购由市场部直接报总经理审批后执行;工程投资、采购由投资部直接汇报总经理审批后执行。 3.3预购物资询价与采购程序
采购人员获得通过审批的《物资采购申报单》后，由采购小组成员负责向3家以上供应商询价，除非是独家垄断产品。采购时应优先选择合格供应商，充分考虑质量、价格、售前售后服务质量等相关因素，并逐步建立起合格供应商档案。公司财务工作人员在接到采购部门的询价报告后，应对所购物品进行市场询价与核实;从而确保企业以尽可能以低的价格获得高品质的产品。 3.4请购物品的变更
请购部门若对采购计划发生更改，应重新填写请购单，按采购流程执行。如因采购物品缺货而发生采购变化，由采购人员及时告知申请部门，协商后要更改采购内容，则重新填写《物资采购申报单》，然后按采购流程执行。 3.5入库、验收程序
采购的物品是否到货由采购人员负责跟踪，对于供应商交付到公司及采购人员自行采购的物品，采购人员会同仓库管理员根据对应请购单或采购合同进行点收，核对物品的名称、规格型号、数量，经请购部门相关人员验收后入库。入库单一式三联，其中记账联需每月一次提供给财务部;在点收货物时，应注意检查物品随带的说明书、手册、软件光盘等相关技术资料，仓库管理员应保管好供应商提供的保修单，以便需要维修或技术支持时，可及时与供应商联系。 3.6采购付款
采购人员负责对采购物品的付款及报销，在申请付款同时需附经核准的请购单。报销金额在5000元(含)以内由常务副总审批，报销金额在5000元以上的需报总经理审批。 4.其它相关规定
4.1物资采购人员在未得到总经理签字批准或明确同意的情况下擅自采购物品的，公司财务部在未得到领导的明确指示前将有权不予以报销该笔费用，同时，公司将按规定对采购人员给予处罚;
4.2采购物资的购买期限自接到通过审核的请购单开始计算，通常为1—3天以内必须采购完成;因特殊原因未完成的，必须向主管领导及时汇报未完成原因
4.3本制度将根据企业的发展及实际状况对其进行适时的修订与更新，更新后的新增内容将成为受本制度约束者自动遵守的行为准则;