如何做好经营计划

如何做好经营计划（共8篇）

篇1：如何做好经营计划

如何做好经营分析

一、什么是经营分析（what why）

什么是经营: 松下幸之助讲过的一句话说起，有一位记者问他，什么叫经营？他脱口而出，“下雨打伞就是经营”.“经营”在“管理”的外延之中。通常按照企业管理工作的性质，将营销生产称作“经营”，之外的管理内容称为“管理”。

通常对经营和管理可以这样理解，企业运营都会包括经营和管理这两个主要环节，经营是指企业进行市场活动的行为，而管理之企业理顺工作流程、发现问题的行为。

经营是对外的，追求从企业外部获取资源和建立影响；管理是对内的，强调对内部资源的整合和建立秩序（分析中管理内容的重视）。经营追求的是效益，要开源，要赚钱；管理追求的是效率，要节流，要控制成本。经营是扩张性的，要积极进取，抓住机会，胆子要大；管理是收敛性的，要谨慎稳妥，要评估和控制风险。

经营分析是利用会计核算、统计核算、业务以及其他方面提供的数据信息（协调工作不少），采用一定分析方法，依靠计算技术，来分析经济活动的过程及其结果，从而加强对企业运行情况的把握，监控运行过程的问题，发现商业机会以及提炼经营管理知识，以便充分挖掘人力、物力、财力潜力，合理安排生产经营活动，提高经济效益的一门经营管理科学和活动。

经营分析活动看成是管理活动的一个部分，管理目标、管理的内容决定了经营分析的内容。或者说，没有明确的战略和战术层面的管理目标，没有明确的达成管理目标的思路，经营分析就会失去其核心意义。

经营分析体系有三个基本元素：指标和报表、分析报告、分析会议（本文主要指报告）

指标和报表：对企业的业务进行反应的基础信息，最常用的是指标，比如销售收入、利润、库存周转率、现金周转、订单满足率、物流准时送达率等等；除了企业常用的考核指标之外，为更深入的反应业务运作现状，经营分析体系还包括非考核性指标：比如，专卖店店效、开店一年以上的单店店效、进口材料数量占比/金额占比、代理供应商数量占比；这些指标不是经营目标，但是能够准确反应企业经营质量；

报表就是多个指标的汇总：报表不是原始数据的汇总，而是各个指标的汇总对比分析。比如各个区域销售收入列示在一起，就是一张报表；不同类别采购材料的库存周转率列示在一起，就是一张对业务有用的报表。指标和报表都是以企业运营的数据为基础。分析报告：分析报告就是各种指标和报表按照业务模块或者专项内容汇总，分析形成对业务的诊断结论。注意：分析报告不是数据的堆积，而是有报告编制责任人对数据做出判断，如果没有结论，分析报告就没有灵魂。分析结论一般就是业务运作中存在的问题。

分析报告有两类： 品经营分析报告、质量分析报告等； 核心竞争力是企业在市场竞争中独特的竞争优势，是竞争对手无法复制、无法超越的竞争力。例如麦当劳的汉堡 是独有的，产品是秘方，没有办法复制。这就是麦当劳的核心竞争力之一。

关键成功要素是指企业的核心竞争战略确立以后，能够支撑核心战略落地的实际工作要素。在这个角度上讲，关键成功要素是核心竞争力的基本实施策略。两者关系是相辅相成。

如沃尔玛的核心竞争力与关键成功要素。财务人员胜任问题。角色

决策支持者。

三、注意事项

A、动态性与选择性

1、时段变化

季度、半年、9月份、

内容动态性（业务分析

综合分析）

风险分析、2、对象变化

不同层级的管理者信息要求不同

选择性

3、时势变化

4、呈现形式

报告型、技术分析型

B、专业精神（客观）+协调+妥协（主观）另外资料来源

四、怎么做

综合分析无定式，迷踪拳与套路，整篇分析布局服务于使用者需要。分析步骤

1.明确分析目的；

2.收集并核实业务报表及相关资料； 3.确认分析结构； 4.确认分析重点；

5.确认各分析模块之间的关联关系；（递进、层次）6.行业特性和行业市场环境说明； 7.撰写分析报告。分析方法

 比较分析

 同一企业不同时期——趋势变化分析  不同企业相同时期：

– 与竞争者

– 与同行业平均水平– 与同行业先进水平

 比率分析  结构比重分析  因素分析

将分析对象分解多个构成因素，分析各种因素的影响程度。

 假设分析

假设某一项经营活动的产生对企业的影响，一般是模拟性分析，可以没有准确的数据，但可分析预测―大概‖结果。

基本分析结构框架

模式：结果呈现（重要业务、财务指标，被关注的重要业绩考核指标等）----具体指标变化情况分析（市场指标—内部运作指标

业务指标—财务指标

反映内外环境变化、经营策略调整、成功与不足，问题总结与提示）------措施建议——专业分析型

（内外）环境变化----结果呈现（效率、效果，原因挂钩）---措施建议——分析报告型

优点：把一些普遍性的东西提前归纳。框架要点

①经营环境分析

宏观---中观（行业、产业）---微观（企业具体经营行为、策略）变化

SWOT 外在的机会与威胁，内在的优势与劣势、五力分析 提示：不要太教条

②公司经营成果

财务比率变化

与环境衔接

效率—经营手段水平、效果—手段、策略的正确性

经营比率：前期、计划、对标 着重分析异动指标，增额、增幅，重大影响，可能的趋势性变化说明 业务指标内容：

注意：识别关键变量、可控、不可控变量。恰当选择分析问题的起点非常重要，太宽则信息太多，太深反而影响决策。把握重要性原则。一般从销售指标开始分析：从外部指标反映到内部管理

销售下降---量、价----具体品种或区域---品种下降原因（促销不力OR顾客偏好变化OR替代品、竞争对手促销，结合趋势性比率反映）对财务指标影响、影响度等

分析到位：找到影响指标异动的直接敏感原因即驱动因素即可。③财务影响

资金

资产结构

杜邦分析体系  财务分析：财务分析是利用财务数据评估公司当前和过去的业绩，并了解其持续性。比率分析和现金流分析是两个最常用的财务分析工具。比率分析着重评估公司在产品市场中的业绩和财务政策；现金流量分析则着重分析公司的资金流动性和财务的灵活性。几个重要关注点：

经营分析当中不需要分析太多的财务指标。④下一期预测

⑤其他重要事项提示

⑥相关要求（要求的资源支持）

EVA评价指标体系 杜邦分析体系

经营分析新高度： 1.作业成本法

2.财务战略适应性分析。3.财务估价

篇2：如何做好经营计划

作者：英子

记得2007年，重庆一家具企业，经营已经有近10年，其营业额一直徘徊在5000万元。于是该企业的梁老板多次从广东聘请了常务副总经理、营销总监以及一些区域销售经理，梁老板对这些高薪聘请来的职业经理人寄以厚望，但没想到的是，刚刚入职的前三个月，大家都充满激情，随后就蔫了下来。正在这个时候，黄继毅在家具展览会上认识了梁老板，于是，前来为该家具企业做营销管理咨询诊断——不看不知道，看了一吓一跳，你说怎么来着，该家具企业的家具品种竟然高达1600多种。有些品种一年卖一件，甚至有些两年才卖掉一件，更重要哪些产品是为企业带来利润的，哪些产品是企业的负担，也没有人知道。大家同一的感觉是：每天都在忙着，接什么订单，就到仓库里产品，仓库里找不到就给工厂下生产单，工厂来不及生产就从别人那里采购，顺利的话，一两个月可以向顾客交货，要不就延迟一两个月，甚至最后客户又跑掉了。

面对这种状况，黄继毅觉得要管理好这个企业并非易事。于是问梁老板，是否能看看他的企业经营计划。梁老板倒也爽快，说：“经营计划没有书面的，我和说吧，我的计划是每天增长20%，但人算不如天算，我的利润已经连续三年没有增长了。营业额略微有点增长。”

“既然如此，你为什么不砍掉那些没有利润的产品？”

“哪个产品没有利润？或多或少都有一点，没有利润的生意我是不会做。再说，如果缩减产品品种的话，我的营业额就降低了，市场占有率也受到影响。”

“购买我们家具的主要是哪些消费者？比如是哪些年龄特征的人群？”

“什么年龄都有，我们的丰富多彩，男女老少皆宜。”梁老板给出一副自豪的表情，接着，他又说到：“不过我们的产品太多，管理已经越来越麻烦，有些产品被压在仓库根本就不知道，工厂又继续生产了。因为我们什么客户都做，订单比较多，服务也点跟不上。经常有些客户埋怨。这次请黄老师过来，希望能出一些指点。”

“你这可是个大工程，要我现在说出什么能帮助你的话来，我是不办不到的。这样吧，我领我们的项目组成员先对你们做个内访外调，对情况有一个比较深入的了解之后，我们再提出我们的建议。作为企业医生，我们不能诊断就盲目给病人下药。”

经过了忙碌的一个月之后，我们的调研报告显示：该家具企业所销售的产品中，有30%的产品是属于负利润产品，20%属于零利润产品，40%属于低利润产品，利润率只有10-15%左右，只有10%属于高利润产品，利润率是30-40%，即达到的家具行业正常利润。很多被梁老板认为有利润的产品，其“利润”已经被销售过程中的各项工作成本吃掉，甚至不够成本吃。

看到这份报告，梁老板简直不敢相信自己的眼睛，他不敢相信自己这么一个精明的商人，竟然做了那么多亏本生意而浑然不知。但事实胜于雄辩，他只好说：“黄老师，这样吧，你们看怎么砍，我听你的。但要保住我的营业额。”

“产品线调整初期，营业额肯定要受到影响，甚至利润也会受到一些影响，但很快就会回升，毕竟我们是在优化你的资源。”

“这个影响会持续多长时间？”

“顺利的话，影响二三个月，不顺利的话可能要影响半年，甚至一年。不过，这个数字不会很大。第一阶段，我们先砍掉你的负利润产品和零利润产品，在这个阶段营业额会有明显降低，表面利润也有所降低，但实际上你的利润并没有受损。

第二阶段我们对你的低利润产品和高利润产品进行优化组合，这一步将同时能提升你的营业额和利润率。但前期要对整个业务流程进行调整，并对各部门员工进行相关的技能培训，以保障这一阶段工作的成功。”

“好，就么办吧。”梁老板咬牙切齿地下了决心。

由于该企业比较好的凝聚力和从强有力的执行团队，实际上，只需要不到二个月的时间，整个产品线调整就全部完毕，而且在第三个月就已经从营业额和利润率上体现出来。令人惊喜的是，产品品种缩减之后，在2007年该家具企业的营业额竟然翻了一番，已经突破了一个亿，2008年在同行都因为金融危机业绩下滑时，该家具企业还能保持微幅增长。

对于家具企业如此，对于家具店也是如此。在为家具企业进行营销咨询服务的过程中，黄继毅发现，那些成功的家具专卖店都拟定的详尽的经营计划，并且按严格地按计划执行，则经营效率大大提高，费用相对较低，也很容易步入健康的经营轨道，生意像滚雪球一样越做越大。特别是现在家具越开越大，成本越来越高，资源越加有限的情况下，它能避免一些不必要的时间、精神、金钱方面的浪费。

反之，那些没有经营计划，全凭老板一个人发号施令，想到哪里做到哪里，就算高薪从别人那里聘请了优秀的导购人员，结果整个家具专卖店也经营得稀里糊涂。不仅无法团结内部，还会造成许多不必要的资源浪费和无谓的损失。

这里所指的家具店的经营计划包括营业销售计划、家具产品采购计划、销售促进计划、门店人事计划、服务升级计划和财务损益计划等六个方面。

营业销售计划

家具店营业销售计划是家具门店经营好坏的一个最基本的指示，所以在家具店建立之初，必须有一个详细的家具营业销售预测。例如每月的营业额，每周的营业额，以及这些营业额都是通过销售哪些家具品类来获得的，都需要参考各项影响因素来分别制定。此外，每年营业额的增长率亦需要依照当地经济指标、本公司

其它门店以及同类家具的竞争对手情况来制定。基本策略是：

依据竞争模式以及营业额制订营业预算；

加强营业人员素质配置，以达成预算为第一目标；

设定三至五年的增长率，再依据每年宏观经济状况变动调整增长率。

产品采购计划

对于一家具店来说，其产品采购计划主要是家具品类组合结构计划。因为每件家具产品的价格通常都在几千上万元以上，因此，如何在众多的家具产品品类和款式中依照品类、风格、款式、价格、色彩，去组合成最适合专业家具店特色以及顾客消费习性的家具产品结构，就显得非常必要和重要。另外，这也是家具采购的必须前提，即所谓“会卖也会买”，才有可能降低家具的进货成本，增加利润。基本策略是：

加强家具产品结构的完整性；

适当调节家具产品销量品类、利润品类和形象品类，控制库存，以加速资金周转；

与家具供应商协调好关系，确保高进货毛利与合理销售价格。

销售促进计划

在注重促销的今天，经营一个家具店，如果缺乏一些促销活动的话，那么，你的家具门店将变得没有任何吸引力。所以，家具店要赢得更多顾客的光临，以争取更多的生意，必须有一个持续的销售促进计划。最常用的促销方式如“特价”、“赠品”、“抽奖”等，每一种都具的自己的特色，顾客也乐此不彼。家具店经常开展销售促进活动，除了可以提高营业额之外，还可以提供家具门店的知名度。基本策略是：

将重点销售目标与促销活动配合；

选定促销媒体，并适时提供种类信息给顾客；

制定促销费用预算并有效运用这些费用；

注重家具门店内家具陈列、家具组合、橱窗展示以及门店陈列生动化的布置；

采用的促销方式必须是对消费者生产实实在在的优惠，而不是华而不实的活动。

门店人力计划

家具店开店之初，有可能是夫妻店或者光头司令的门店经理一个人，当然也会聘

请一两位助手或导购人员。但无论如何，在人力规划和人事运用上，都马虎不得。有些店主为了节省成本，尽选一些没有销售经验的亲友来帮忙，这很可能会对一个新开张的家具店带来极为不利的影响。卖家具不像卖零食，它价格更高，产品机构复杂，需要拥有一定家具专业知识的人或者经过专业培训方可使用。否则，不但影响了生意，还对开业之初的新店带来不利的影响。因此，有家具店的用人上，要把握好“在质不在量”的原则，多用人不见得就对家具店的业绩有帮助。基本策略是：

建立明确的岗位责任制，同时简化组织结构，使人尽其才；

制定全年的培训计划，加强门店人员的培养和训练；

严禁员工选拔，辞退不合格人员；

注重员工福利，提高其工作士气。

服务升级计划

近年来家具投诉居高不下，如何顾客提供更全面的服务，增强家具消费者的满意度的确需要家具门店好好动一番脑筋。家具服务包括范围比较广，比如家具产品的陈列设计、家具展示的亲切感、家具产品的完整无缺、家具门店人员的服务态度、家具产品的运输、安装以及退换和维修等都是家具店应该提供的服务。因此，在家具店运营过程中，制定出一整套保证顾客满意的制度，便是家具店吸引顾客的一把营销利器。基本策略是：

加强服务人员的技术革新，强化服务观念；

以便于顾客体验和购物为原则，来规划整个家具的布局和家具产品陈列；

规定并严格执行家具门店的服务用语，并坚决不与顾客发生人际冲突；

努力向顾客提供各项信息，以供其参考；

贯彻“承诺是银，践诺是金”的服务准则，在诚心换信赖，以真心换放心。

财务损益计划

家具店和其它商店一样，其经费也分成固定费用和变动费用。变动费用包括员工工资、水电费用、促销推广费用和各项杂费；固定费用主要表现为门店的租金和各项税款等。对于变动费用的使用要特别加以注意，在不影响门店正常动转的前提下，能省则省。有开源也必须要节流，各项费用必须控制在预算之内。当然，对于新开张的家具门店，也会有一个投资回报的损益平衡过程，这个过程，需要设定出既定的时间限制。基本策略是：

制定预算经费，以能省则省的原则进行预算制订，有效运用资金并健全财务结构；

同时也要容忍预算中的缺憾之处，推行内部稽查制度；

明确区分变动费用与固定费用，特别要针对变动费用加以控制；

求出损益平衡点，用数据来管理门店，实施电脑化经营；

篇3：如何做好森林分类经营管理工作

只有实施分类经营, 才能实现生态、社会、经济三大效益的统一, 才能适应市场经济发展的需求, 才能满足人们对林业需求的多样性, 才能保证林业各项工程建设的顺利实施。可以说, 分类经营是林业改革和建设的出发点和落脚点, 是生态建设和产业建设的前提, 是实现森林的可持续发展的有力保证。

要想做好森林分类经营管理工作, 必须正确划分森林类型。根据森林资源的特点, 我国将森林分为三大类型区:即商品林区、重点生态公益林区、一般生态公益林区。生态公益林一般是指涵养水源、保持水土、防风固沙、调节气候、净化空气、保护物种的多样性, 同时为人类提供良好的生态环境以及服务于国防、科研的防护和特种用途林;商品林简单地说就是可以进行商品型经营活动, 为国家和社会提供一定数量的木材和其他林产品的林分。

要想做好森林分类经营管理工作, 必须提高林业生产技术水平, 增加科技含量, 用科学发展观去指导工作, 从而提高对森林资源的管理水平, 提高森林资源的生长量, 同时防止森林病、虫、鼠害及火灾的发生。实施森林分类经营, 必须树立科学技术是第一生产力的思想, 加快林业技术的开发步伐。在森林资源培育方面要以提高林地生产力, 加速培育和扩大森林资源为目标, 从分类经营等多种形式多方面提高林分密度, 调整森林结构等方面实现突破。要更好的加大林业职工的培训和发展林业教育事业, 通过林业工作者技术的提高, 增加林业科技研究的范围和整体力量, 提高森林资源的质量, 充分发挥森林资源的多功能性从而满足人们的需求, 使森林为人类发展奠定基础。

实行森林分类经营管理工作必须依靠国家法律, 林业是具有生产和公益功能的行业, 对社会市场经济和可持续发展起着非常重要的作用。应得到社会和社会政府的支持和重视。但由于林业工人执行林业政策自身的缺点使其在市场经济发展中受到许多阻碍, 所以必须手段通过法律的强制力对林业的发展给予保护, 这是促进林业发展的一个重要手段。国家通过立法和司法活动, 保护林业生产经营活动中公平竞争, 维护林业经营者的合法权益, 保护和促进森林经营的发展, 使之持续地为社会提供各种服务。同时做好森林资源分类经营管理工作, 是和国家的干预和调控分不开的, 国家可以通过大的生态工程建设, 改善森林的整体结构, 强化对森林的保护, 对具备重要生态和生物多样性的地区进行重点保护, 维护生态平衡;通过对重点生态公益林的投资, 促进林业产业结构合理和高效发展, 持续地、更好地为社会经济发展提供各种森林产品和各种服务。

要想做好森林分类经营管理工作各有林单位和林业管理部门, 必须建立相应的高水平、高素质的林业专业队伍, 同时, 建立健全各项规章制度和各项奖惩制度, 在森林分类经营管理工作中要脚踏实地, 实事求是。对于国家的投资要专款专用, 不弄虚作假, 对重点地块要专人负责, 签订责任状, 层层落实, 把工作真正落到实处。

要提倡建立股份制家庭林场, 让职工正真受益的情况下, 更精心地管理好、培育好、保护好自己分管的森林资源责任区, 目前局部地区提倡面向社会搞林地、林木经营权和使用权的转让, 给那些热爱林业的有识之士创造一个良好的机会, 使他们真正地参加林业资源的保护和培育的行动中来, 同时他们也获得一定的实惠, 提高他们参与的积极性, 为林业的分类经营管理工作起到了推动作用。

森林分类经营管理工作, 是一项功在当代, 利在千秋, 融生态、社会、经济效益于一体的宏伟工程, 这对缓解林区的资源危机, 当前的经济危机及林区发展的矛盾、扭转生态环境日趋恶化的局面有及其重要的意义。

森林分类经营管理工作, 是一项伟大的工程, 不应当只是林业职工的责任, 全党、全民要齐动员。改造生态环境, 是一项系统的工程, 绝不是林业职工自己可以管理好的, 必须依靠全民各行业一起动员起来, 协同林业, 共同对三大类型经营区进行管理、保护。另外, 森林分类经营是一项新生事物, 必须加大宣传力度, 向广大人民群众宣传森林分类经营管理的重要性及意义, 以便得到全社会的重视和支持。

切实加强领导。森林分类经营是林业深层次的改革, 要搞好这项工作, 必须取得各级党委、政府的高度重视和大力支持, 离开政府的强有力的支持是难以做好的。只有成为政府行为, 才能保证这项工作顺利进行。要把森林分类经营纳入社会和经济发展总体规划中, 通盘考虑、统一组织实施, 只有这样, 才能奏效。才能真正地做好森林分类经营这项重要工作。

要做好森林分类经营管理工作, 摆在我们面前的困难很多, 今后要走的路很长。只要我们在今后的工作中不断学习、不断努力、不断开拓进取, 是一定会做好这项工作的。

摘要：要把森林分类经营纳入社会和经济发展总体规划中, 通盘考虑、统一组织实施, 只有这样, 才能奏效。才能真正地做好森林分类经营这项重要工作。

篇4：如何做好项目经营管理

一、各种工程项目管理模式的特点分析1.项目融资模式(1)BOT(Bi Jild Operate trdnsfer)模式。BOT项目融资，是指政府部门通过特许权协议，授权项目公司进行项目的融资、设计、建造、经营和维护，并在规定的特许期内向该项目(产品／服务)的使用者收取适当的费用，由此回收项目的投资、经营、维护等成本，并获得合理的回报。特许期满后，项目公司将项目无偿或以象征性的价格移交给政府。

(2)PFI(Private Finance InilJalive Pattern)模式。PFI是政府部门发起项目，由投资者或财团进行项目建设、运营，再按合约的规定提供所需的公共服务，并由此赚取利润。该模式利用私营资本投资公共事业项目的理念和做法，对于解决发展中国家的资金和社会福利问题，给出了一条崭新的道路。

2.项目建设实施模式(1)DBB(Desgid Build，DBB)模式，DBB模式，即设计一招标一建造模式，是传统的工程项目管理模式，具体运作是业主与咨询工程师或建筑师签订专业服务合同，委托其进行项目前期的各项有关工作，如进行可行性研究等，待工程项目评估立项后再进行设计。在设计阶段，设计人员除了完成设计工作外，还需要准备施工招标文件，在设计工作完成后，协助业主进行施工招标工作，选择确定施工总承包商，根据需要，施工总承包商选择分包商和供应商。施工过程中，业主代表，施工总承包商、监理工程师—起对工程项目进行成本、进度、质量和安全控制与管理，而工程设计人员则担任重要的监督角色。

(2)工程项目总承包模式。指工程总承包人受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包人按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包人可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包商分包商按照分包合同约定对总承包人负责。

二、我国大型工程项目管理模式存在问题

1.工程项目管理理论与现实脱节当前，我国的工程项目管理模式的理论研究与应用走向两个极端，部分研究人员严重脱离中国国情和行业实际，错误认识中国市场和建筑业水平，理论意识过于超前，尤其照搬国外管理模式太多，没有统一认识，不根据中国实际将中国市场作为国外管理模式的单纯性实验品，没有达到深层次剖析和适应性研究的高度。这样导致管理工作的畸形发展和实践应用的不符合。

2.工程项目管理模式的理论研究不够深入现阶段我国的工程项目管理模式大多数仅仅局限于套用国外的模式，缺乏结合我国实际的深层次的研究分析，现阶段的理论成果也不够系统和全面，没有达到吸收和有选择借鉴的高度，各种工程项目管理模式在定义、内涵、特点和适用条件等说明上不够确切和清晰。业主、设计、施工单位，以及各种项目管理公司对各种工程项目管理模式的认知上都存在诸多分歧，并且在选择和选用工程项目管理模式时，不是根据实际工程项目的特点，而是具有较大的随意性和盲目性，严重影响了工程项目的完成效果。

3.工程项目管理的有关法律法规不够健全

国家和地方政府针工目管理行业范围的、可操作性的指导性实施准则不够完善，各种配套制度和法律法规不成体系。对于具体的项目运作，制度化和规范化管理的空白太多，建筑市场缺乏规范性和有序性。由于没有具体的规范的实施准则和法律程序可依，在项目管理实践中，会造成各项管理工作的随意性和随机性以及因人而异、因项目而异的现象普遍存在，不利于项目管理工作的水平提高，严重影响了建筑行业的长远发展。

三、精益思想在大型工程项目管理模式应用的分析

1.精益思想在成本管理中的应用

根据精益思想，为了提高工程项目的成本管理的成效，我们可以从项目的全寿命周期角度进行物流和价值流分析。工程项目物流指项目全过程中所需要的物料、构配件、设备等的采购等，其成本管理主要是控制各个阶段的成本。一般材料费占工程成本的比例最大，有的大型安装工程项目的材料费占的比重可达70％，因此材料的节约是降低工程成本的关键。基于此，项目可以从开始就设置材料部，管理项目全寿命的材料的购买和领用，同时实行材料领用责任制。建设项目具有不确定性和复杂性，并且经常出现突发情况。为保证工作流的持续，根据精益思想，成本管理应该采取尽可能少的缓冲库存，该库存和需求建立对应关系，且以需求为导向，使得适当的存货能够保证后续工作的顺利进行。

2.精益思想在进度管理中的应用

篇5：如何做好经营计划

总部各部门、各产业、各单位：

2012年财务马上结束，我们即将步入集团发展历程中至关重要的2013年，为了打好2013年发展基础，进一步做好2013年各项规划，集团总裁办、财务中心在各产业已经完成的初步预算基础上，结合集团发展的新要求，就与2013年经营计划及绩效预算方面相关的内容通知如下，望各单位遵照执行：

一、计划预算单位

1、集团总部、各产业总部各职能部门

2、各生产基地

3、各事业部、各业务单位

二、计划预算的方式

1、先计划后预算：各项预算是经营计划的量化表象，计划是预算的基础

2、逐级分项预算：按业务单元（片区、部门）、分商品品种、按月份逐级按类自下而上的预算

三、计划预算流程

1、各职能部门、业务单元按照所属产业的2013年经营目标及经营方针的精神确定本单位（部门）的经营管理目标（量化到具体的财务指标）；

2、根据本单位的经营管理目标，做好2013的经营管理计划，主要包括

（1）做好各单位的部门细分（包括本单位的职能部门及基本业务单元）

（2）做好各单位本的市场发展规划

（3）做好本的人力资源发展计划

（4）做好本的产品开发计划（包括产品名称、成品成本及销售价格）

（5）根据市场和经营目标，规划好本各月份的库存计划

3、根据计划的内容，做好2013的经营预算

（1）根据各业务单元的市场目标，分月按片区做好各单元的销售预算；

（2）根据各部门、片区的经营管理计划，按部门（片区）分月做好各单位的支出计划（包括各项折旧或其他项目的计提和摊销）

（3）根据上述的销售预算，结合相应的库存计划，自动计算各月份的生产预算

（4）依据生产预算按配方倒推生产耗用原料的数量，结合相应的库存计划，计算各月份的的原料（含包装）采购计划

4、根据经营预算的具体数据，编制各单位的财务预算

（1）根据销售预算、支出预算的的数据，编制损益预算；

（2）根据销售采购收支预算、支出预算编制本的现金流量表

（3）根据相关库存计划、现金流量及损益预算，编制本的资产负债预算

5、做好预算的初步审核与审批工作

（1）各项经营管理计划及经营预算由所在单位财务负责人审核，总经理审批

（2）各项财务预算由所在单位财务负责人审核，上级财务负责人审批

6、各产业经营会议讨论并审议通过本产业的经营计划（饲料动保拟在合肥会议上审议预算内容）

7、集团董事会、股东会审议2013年全年经营计划及预算方案。

四、计划预算的编制与执行

1、各单位经营目标、环境分析及经营策略等计划内容由各产业确定文档格式，另行公布执行；

2、各单位预算由各业务单元、各部门根据本单位的上述工作计划制定，交由财务审核后直接录入到OA网的预算管理系统；

3、各单位经营计划确定后，应主动按照计划精神做好经营管理工作，尤其是计划制定过程中确定的部门设置、片区划分、商

品结构在计划内不得更改，各单位应从2013年的实际经营需要出发，认真研究，谨慎设置；

4、预算经集团股东会审批后，将自动锁定预算的内容，除非集团特别通知，将不得修改预算的内容，所以预算必须由总经理亲自领导，并经过总经理办公会认真讨论。

5、2013年将根据各单位网上的预算内容，自动打印预算内容，作为年初各产业签订经营责任书的附页，并每月公布预算的执行结果，低于预算的收入要通报批评，超出预算的支出由OA报销系统自动报警并限制开支。

五、经营编制的进度1、2012年12月11日前各单位将预算数据输入到OA系统中，并审核完毕（其中的生产预算、采购预算在12月25日前完成，现金流量预算、资产负债预算可延到1月份前完成）

2、2012年12月25日前各产业汇总所属单位的预算，并召开总经理办公会（或类似会议）讨论通过本产业的预算方案； 3、2012年12月30日前集团董事会审议通过各产业预算方案，并开始贯彻执行；

4、2013年3月份之前集团股东会批准本的经营计划及预算方案。

六、计划预算的指导与管理机构

1、集团经营计划与预算的领导成员由董事会成员组成、各产业及各单位经营计划与预算的领导小组由各产业或单位总裁办公会成员组成；

2、预算编制小组成员如下：

3、OA网预算系统的技术支持

****集团有限公司

篇6：如何做好特许经营策划案

成功源于策划。这个道理源于战国“田忌赛马”的传说，如今对于IT企业来说，也很容易理解，因为，制作一个成功的商业网站，其工作量的70%是策划，而实际制作工作量不过30%。

但说到连锁系统的创立要注重策划，很多人就不理解了。在实务中，大多数企业往往忽视策划案的制作，结果导致加盟政策、加盟方案摇摆不定、首尾不一，更多的是在政策实施中修修补补，遇到问题时措手不及。忽视制作策划案的直接原因，就是将策划案等同于计划，而不是具体的设计案和实施方案。

好的特许经营策划案不是商业计划书，而是连锁经营体系的设计案，是切实可行的特许加盟方案和行动纲领；它不仅要详细说明各个连锁子系统的关系和各类加盟方案，更要规避连锁经营活动中可能出现的经营风险与法律风险。因此，在创立特许经营体系时，首先要做的工作仍然是制作连锁经营体系的策划案。

在目前法制环境下，制作特许经营策划案应着重研究以下问题：

1.分销模式的选择

特许经营是产品分销的一种方式，同时也是企业实现连锁化经营的一种形式。企业究竟是以直营连锁方式发展，还是在连锁经营体系中使直营连锁、特许连锁并存，进而加入自愿连锁经营方式，是总部创立连锁经营体系时首先应当解决的问题。

首先，需要解决的问题是，现在许多连锁经营总部一谈到特许经营，就有臭不可闻的感觉，认为特许加盟搞不好问题多多，不如踏踏实实搞直营连锁，而且直营连锁更利于企业整体融资、上市。这种想法实际上是偏颇的，因为，从连锁经营体系组织论上来说，在一个完美的（效率化、组织系统化、专业化）连锁经营体系中，特许连锁是必不可少的组织部分，它是直营连锁的补充体，是连锁经营体系发展的调节剂、催化

剂；如果在一个连锁经营体系中，仅有直营连锁而不存在特许连锁，则直营连锁将会陷入僵化，体系的运转将会失去效率。反之，特许连锁中加盟商的活跃因素，将会促进直营连锁改善经营、不断调整经营方针。其次，在目前，由于有着《商业特许经营管理条例》的限制，企业在选择采取特许经营方式进行连锁化经营时，就必须要考虑到本企业的条件是否符合法律法规的规定。《条例》规定，企业进行特许经营应当符合“两店一年”的条件，并要有注册商标、可进行传授的技术技能和经营模式，同时，还要进行特许经营备案登记。如果企业作为特许人开展特许经营，基于企业现有条件经过努力可以达到法规的要求，则可以选择特许经营方式，而无法达到法规要求的，则应当选择其他经营方式。可供选择的模式有二，一是采取合作经营方式，二是自愿连锁。

所谓合作经营，是总部（技术、资源提供方）与投资人（加盟商）按照一定的投资条件，合作建立门店经销产品的模式。在这种模式下，总部需要放弃一定数量的加盟费或技术转让费的直接收益，而将其转化为己方对合作项目的现金投资，即总部对合作经营门店拥有股权，实际上采取的是设立子公司的方式。

所谓自愿连锁（Voluntary Chain，VC），它是全体参加者共同建立的互助合作组织，是多数独立经销商、业务关联经营者的协作组织，是依靠总部信息化集成对进货、销售进行模式化组织与营运管理的经营模式，实际上是具有共同经营目标的中小型门店共同创立一个组织，而以此为总部进行共同利益行为的管理，目的是获得规模效益；它具有使用共同商标、共同进货、物流的共同化、保证成员经营独立性等特点。

2.连锁经营体系的控制力与凝聚力

连锁经营体系的控制力是指在连锁店发展到一定规模的情势下，总部对连锁店（加盟店）的实际控制力、影响力。控制力是由总部对经营资源的控制能力和连锁经营体系构造决定的。对于总部来说，如果掌握着生产加工技术、原材料和主要产品、生产设备的供给，即控制着经营资源，其对加盟店的控制力就不应当成为问题。

此外，需要注意的是连锁经营体系的构造，即在连锁经营体系中，直营店、特许加盟店、自愿连锁加盟店的数量多寡究竟应当占到多大比例？

通常，直营店的比例控制在门店总量的三分之一左右，应当认为系统具有一定的稳定性。如果低于这个比例，就应该考虑采取更为有效的方式控制加盟店。

连锁经营体系的凝聚力是由多种因素构成的，能够给加盟商带来稳定投资回报的经营模式、拥有聚客效果的知名品牌、丰富的产品线、较强的产品开发能力、总部支援以及连锁经营体系的未来成长性等等，都是连锁经营体系对加盟商的吸引力。

3.明确加盟商对象与投资方案的多样性

这个课题是以什么样的产品卖给什么样的客户的问题。

特许经营实际上是总部将特许加盟方案销售给投资人。如果总部仅有一种投资模式、一种加盟方案的话，投资人选择的余地就很少。总部应当创制多种投资组合、多种投资模式，供投资人选择。这如同是让投资人进超市选择商品，还是让其进入专卖店选择商品一样。

此外，由于加盟商类别存在着多样化的特征，所以，总部也应当根据投资人的资金条件、投资喜好，提供多种投资方案，供投资人自由选择。这好比销售不同配置的汽车一样。

4.运营准备

税收筹划对于物流型连锁经营体系来说，意义重大，应当作为一个独立的问题来研究。

此外，由于加盟募集（招商）、培训、门店开业支持、技术支持、运营督导、物流支持、财务结算等等，这些对于实行连锁化经营的企业来说是全新的课题，所以，开始特许经营之前，总部务必做好准备。由上述可见，特许经营策划案应力求详尽、具体，如果只有提出的问题，而没有解决问题的方案，则是空洞的计划。同时，需要注意的是，必须要分清连锁经营体系发展过程中，分阶段需要解决的问题，而不能不分缓急，加重项目启动的难度。

通常，在连锁经营体系发展的不同阶段，总部所要面临的主要问题是

篇7：如何做好印刷企业的经营管理

印刷行业的竞争，最关键基本的还是表现在经营管理方面的竞争，好的经营管理模式和方法，会给工厂带来良好的生存环境和发展前景，使工厂保持持续发展的经济效益。而在印刷企业的日常管理当中，接单计价、物资采购、定额定员、物流管理等几方面往往得不到足够的重视，造成“跑冒滴漏”，对此，印刷经理人应该引起重视。

1.做好工厂的接单计价工作

印刷厂的接单计价是生产经营中的首要环节，也是涉及到生产成本控制的重要环节。如果计价偏高客户承受不了，就得不到业务来源。反之，若计价偏低、工厂就没有利润，甚至可能面临亏本的被动局面。所以，计价一定要看准行情和对象，准确掌握一个合适的度，这是十分重要的。这就要求工厂的计价人员要掌握业 务谈判和报价的艺术、技巧与方法。平时计价人员一定要多深入市场和生产一线走走，多了解一些用电话、网络等形式无法掌握的实际情况，同时要通过多种形式和途径，及时掌握和熟悉原材料品种、等级、用途、价格和供应信息等情况。计价人员还要熟悉生产工艺作业流程，熟悉各种生产设备的生产能力和特点，包括其所生产的产品具备何等质量状况、才能准确把握采用什么工艺进行生产比较合适，这是关系到生产成本、生产效能和产品质量的根本问题。

2.做好工厂的物资采购控制

印刷厂的物资采购是关系到生产成本、产品质量和经营结果的重要环节。为了确保印刷生产物资的采购质量、工厂必须制定相应的企业管理制度和标准、对各种原纸、耗材的进库验收做明确的规定，这是防止不良材料混入生产环节的有效措施。工厂所采购的物资应由检验员和仓库管理员根据产品的技术要求、质量标准和交货数量共同进行检验把关控制，检验合格后方可入库使用，使采购的物资处于工厂质量监控体系的绝对监督之下，保证采购的生产物资符合相关质量标准的要求。

为确保上述控制体系的有效性，工厂的采购控制应形成以下工作程序，工厂主要经营者主管采购工作的宏观管理；质量管理部门负责提供要求明确的采购技术文件、质量标准、并负责采购物资的质量控制、以及质量信息收集和反馈；采购人员负责物资的采购，向供应商反馈质量信息和质量交涉；财务部门负责对物资采

购数量和价格的审定；检验员、仓管员分别负责进库物资质量和数量的验收。必要时还可组织有关人员对供方的质量保证能力进行现场考察，提出书面考察报告送有关领导审核。之后组织人员对供方进行评谉，可根据调查结果和生产物资的样品，小批量生产试用的情况，对供方的产品质量，担供数量的实际能力进行评估，符合条件的合格供方，由采购部提出申请定点，由工厂决策层决定采购意向。

3.做好劳动定额的管理

印刷厂的劳动定额管理，是生产经营管理的重要组成部分，也是影响产品质量和生产效率的不可忽略的环节。劳动定额是批每个工序，每个生产岗位，每一种产品都应该有规定的生产指标，通常包括工时定额和产量定额，其制定的原则一般是根据设备的性能或操作者的技术水平和工资报酬等因素确定的。劳动定额的制定一定要掌握适当的度，若定额定得过低，势必会延长生产周期，影响产品的交货期。一般情况下，劳动定额指标设在设备的实际生产能力上限或一般员工的平均生产水平<指手工作业的产品>的70%~80%之间比较合适。一般每个员工或每个班组都是可以完成或超额完成的。

4.做好工厂的定员管理

定员是决定工作、生产效率、产品质量和经济效益的重要环节，对部门、车间、班组、机台进行合理的定员，是提高经济效益的重要途径，合适的定员也是减少生产和管理弊端，减少矛盾，避免工作扯皮，提高工作，生产效率和质量的管理措施。由于各个工厂的厂情不同，管理方式、生产方式的差异，就是同样的产品结构、同样的设备，其定员也会有一定的差异。市场经济促使工厂必须以尽量少的定员，保持工作，生产的正常运行，这也是提高员工工资和福利的主要途径。欧洲的一些工厂，他们3个人可以开2台海德堡多色印刷机，而我们国内的一些工厂，一般是3~4个人开一台海德堡多色印刷机，有时产能和质量还不够稳定。所以，笔者认为，转变管理观念和方式，培养高素质的管理和操作技术工人，是减少定员的基础。要转变工厂的经营管理模式，做到一人多能，一人多岗，一人可以开多种机器，生产淡旺季时员工可以跨岗位灵活使用；减少管理层次，减少管理人员，控制劳动定员，做到增资不增人，不仅是市场竞争和发展的必然趋势，也是提高工厂经济效益的最佳途径。

5.做好工资制度的管理

工资是一个比较敏感的问题，对工厂的生产管理和人力资源的稳定性影响特别大。由于工厂的管理形式和机制不同，工资制度也必然有一定的差异。做好工厂工资制度的管理，是工厂生产经营中不可忽略的重要环节。一般工厂的工资由劳动计件工资和管理人员工资两大块组成，劳动计件工资还可以包含奖金、补贴等辅助性的工资，劳动计件工资必须有较高的透明度，使员工干多干少自己心中有数。制定新项目的计件工资时，工厂的有关管理人员一定要先深入生产一线进行认真地跟踪管理和细致地调查了解，准确掌握员工<包含设备>的实际生产状况。切忌匆促、盲目制定计件工资方案，如果一下子把工资定得过高，而当经过一段时间的试行以后，发觉工资明显超过“行情”，工厂承受有困难要调低的话，势必会挫伤员工的工作积极性，使一部分员工可能因条件反射的作用，生产时产生保守的工作态度，不敢多做，生怕工资挣多了会被降下来，这种情况在现实中曾经出现过，教训也是深刻的。所以，在制定新的劳动计件工资方案时，宣先将工资适当调低一点试行一段时间，对生手工资偏低的情况，可以用其他形式予以临时弥补。以后，通过跟踪管理确认工资方案偏低时，可以逐渐往上调，这样有利于调动员工的工作积极性，促进生产的良性循环。除计件工资方案外，还有一块管理人员和其他无法计件岗位的人员的工资，不能通过计件方式确定，有的工厂按级别，按岗位定工资；有的则与产值挂钩，或采用提取车间或全厂的“平均数”确定工资；有的凭工厂决策者的意愿确定管理人员的工资；有的是根据管理人员的资历、能力、绩效确定工资；有的工资几乎是一成不变，有的则是可上可下的；有的工资是公开的，有的则是保密的等等。哪一种工资形式好，关键是要看效果，但招待相对比较合理的工资形式，打破平均主义的怪圈，打破传统，陈旧的观念，工资向生产技术骨干和管理骨干倾斜，已成为不少外资或私有制工厂取得管理成效的主要原因之一。所以，笔者认为，管理层的工资报酬方案不宜简单采用与产值挂钩，产值高不等于单位产量的利润高。打破平均主义的分配形式，将物资消耗、产品质量状况，生产效能和管理绩效等实质性的条件，作为考核，制定有关人员工资的标准，才是工厂生存和发展的管理方向。

6.做好企业的物流管理

物流贯穿于工厂的供销和生产经营管理的各个环节，也是生产成本构成的主要因素。科学合理地做好生产物流管理，对减少人力、物力、财力的投入，降低物质

篇8：浅谈如何做好公用企业经营管理

公用企业与普通大众的生活紧密相连，无论是供气、供水，还是供热、供电、公共交通，都是百姓日常所必须的服务，因此，公用企业也就自然而然地成为社会公众聚焦的焦点。这些企业的使命和主要任务就在于为在城市生活的人们提供必要的公共产品和服务，从而确保整个城市机体的正常运转以及城市生命线的安全畅通。可以说，作为现代都市的一张名片，公用企业所提供的服务充分体现了一个城市在城市管理服务方面的水平和能力，是一个城市生活品质的象征。因此，提高公用企业的经营管理效益，提升城市公共服务水平就成了当今城市建设中的一项重要工作。随着我国改革开放的不断推进，我国经济发展日益融入到全球性的市场竞争环境之中。作为带有一定自然垄断特性的公用企业，如今也在市场经济大潮的冲击下，在经营方式和经营理念上面临着挑战。在这种环境下，如何对市场价值的需求作出回应、如何在转变观念的过程中求生存谋发展，就成为每个公用企业经营者所面临的迫切需要回答的问题。由于在市场中特殊的性质和地位，公用企业的经营管理工作牵涉众多利益群体。作为企业的经营者，更应该清醒认识到企业的这种特殊性和重要性，牢牢把握住“安全、服务、发展”这一主线，充分发挥沟通政府和百姓的桥梁作用，在新形势下通过深化企业体制的改革，提高企业的自身活力，在实现管理水平和服务质量提升的基础上，进一步探索公用企业的生存发展道路，创造出更大的社会经济效益，为公用企业的科学发展开创出一片广阔的新天地。

1 安全是公用事业企业经营之基石

近期，安全成为社会凸显的问题。2012年11月23日，山西省寿阳县喜羊羊火锅店，因燃气泄漏发生爆炸，造成了14人遇难，47人受伤的重大事故。此类重大安全事故不仅造成了巨大的经济损失，而且还严重威胁到广大人民群众的生命安全，同时也不利于社会的稳定。特别是在信息化高度发达的今天，公共安全事故信息会通过各种渠道迅速而广泛地传播，形成很大的影响力，无论是对企业还是对政府或是对一个城市来说，都会造成难以挽回的负面影响。这个案例提醒我们的公用企业，尤其是进行易燃易爆品生产经营的燃气公司，其肩上承担着更大的社会责任，防范安全事故，确保安全第一是不仅是企业工作的重心而且也是企业生存发展的前提。

对公用企业的经营者来说，要想确保企业安全发展，首先要从强化企业的内部管理入手。通过严格的规章制度和有效的落实，保证在燃气工程的建设和安装过程中始终以国家行业标准为指标，从源头上杜绝安全隐患，确保工程质量安全可靠；通过严格的内部管理，规范员工的工作操作流程，并保证流程记录的完好，为管网后期的维护和经营保留准确的资料，以便于在出现交叉作业的情况时有据可依，避免不必要的损失；通过强化内部管理，可以促进企业职工安全意识和责任心的增强，使安全生产真正落实到行动中。

作为从事高危行业的公用企业，燃气企业首先要明确制度建设对于安全发展的重要意义。通过建立和完善安全生产管理制度，提高企业安全管理的效果。与此同时，将制度的执行落实到人的身上，注重发挥员工在安全生产中的中心作用。在制度建设的过程中，提高企业管理层的安全意识和责任意识，强化基层员工的安全技能，打造一支能够排难除险的一流员工队伍。镇江华润燃气有限公司一直将安全管理工作作为首要任务，逐步健全了各项安全管理制度，如修订了客户突发事件应急预案》、《供用气应急管理办法》等，使企业整个安全制度体系建设更加科学、完整和规范，以适应企业不断扩大的生产经营的需要。该公司从安全生产责任制的落实入手，逐步在内部建立了一整套安全工作领导组织机构，实现多层级管理网络，通过层层签订《安全管理责任状》，将安全生产责任落实到人。除此之外，公司采取多种措施，丰富安全管理的手段和方式，如为员工建立安全档案、结合“消防安全日”和“安全生产月”开展安全生产宣传教育活动，不定期地开展安全大检查等。这些制度和措施的落实提高了安全管理的效果，在企业内形成了重视安全生产的良好氛围，有力保证了企业生产经营的安全运行。

其次，对于一个公用企业来说，安全问题的范围又不仅仅局限在企业内部，企业经营者应该扩大视野，本着对社会高度负责的精神，把安全工作放到全社会这个大的环境之中去思考。对于燃气企业来说，随着城市建设发展的加快，越来越多的燃气管网铺设在城市的大街小巷，它们的一头连接着燃气企业，另一头则通往千家万户。这意味着燃气安全问题已经突破企业内部控制的藩篱，成为关系每个用户切身利益的重要的问题。除此之外，随着垄断行业市场化进程的深入，燃气企业也将面临一定的市场竞争的考验，能否为用户提供安全放心的服务就成为决定企业市场竞争力的重要因素。因此，作为公用企业的经营者，在面对市场竞争的时候，不仅要调整好自己的心态，更重要的是始终坚持将燃气安全视为关系民生、关系社会稳定的重大问题，以高度的社会责任感承担起向社会宣传燃气安全的责任，通过各种方式和渠道让燃气安全教育工作更贴近普通百姓，让广大用户掌握更多的安全用气知识，提高安全用气意识。与此同时，利用燃气企业在日常经营服务中的专业优势，在政府的引导下，逐步完善燃气市场的监管体系，使燃气建设安全、燃气使用安全成为全社会普遍的意识和行为，共同构建和维护城市燃气安全体系。

由于燃气企业属于高危行业企业，为了确保一旦发生危险情况可以快速处置，燃气企业应该建立健全突发事件应急预案，建立自己的专业救援队伍，并通过日常演练提高队伍的综合素质和救援能力，以应对不同的类型的灾害。如果发生了突发安全事故，救援队伍可以以最快的速度，在“第一时间”控制现场险情，并在政府相关部门的统一指挥下，通过科学的救援方法排除险情。总而言之，将公用企业的安全管理纳入城市公共安全紧急救援体系的建设中，有利于这一体系的完善和健全，可以有力应对近年来出现的群发性大范围灾害，最大限度保障人民群众的生命财产安全。

综上，公用企业的安全管理是一项长期而艰巨的任务，需要企业经营者和全体员工本着高度负责的精神长期不懈的抓下去。对于燃气企业来说，其特殊的行业特点要求其必须将安全工作放在企业经营管理的首位，通过制度的建设、人才的培养、社会责任的履行来保障整个城市的燃气供应安全，真正做到向安全要效益、以安全谋幸福、用安全促发展。

2 服务是公用事业企业经营之魂

作为一个公用企业，其灵魂和存在价值就在于为百姓提供服务，为社会创造价值，燃气企业同样也不例外。镇江华润燃气有限公司始终坚持“服务百姓生活”的企业宗旨，不断在扩大服务范围、提高网点覆盖率的方向上努力开拓。相比于在过去经营环境中的“皇帝女儿不愁嫁”，当今燃气企业发展更多要看市场的“脸色”、听群众的意见。因为在市场经济的环境中，谁能提供高品质的产品和服务，谁就能赢得大众的认可，占领市场的先机。那些服务不规范、不到位的企业就要逐渐被市场所淘汰。除此之外，在当前政府职能逐渐向“服务型政府”转变的过程中，众多公用企业也感受到前所未有的、由生存环境从传统垄断到优胜劣汰转变所带来的压力，对自己作为百姓服务者的角色和自身服务性质有了深刻的认识。在这种情况下，公用企业的经营者意识到，如果继续躲在依靠政府扶持的温室里，未来它们将无法经受住市场风雨的洗礼，必将被市场大潮赶下历史舞台，于是很多公用企业纷纷开始了从“管理型经营”向“服务型经营”的转变。对于公用企业来说，优质的产品和服务是关系企业可持续发展的命脉，是企业的筋骨所在，只有强化服务意识、提高服务的标准化，才能使企业真正实现“强筋壮骨”，增强抵抗市场竞争冲击的能力，并在竞争中不断发展壮大。

那么，如何为普通大众提供优质的服务，对于公用企业而言，转变观念是第一步。只有转变传统垄断经营的观念，树立优胜劣汰的竞争意识，才能激发企业的活力和动力，刺激企业去提高产品和服务的质量。在当今全国公用企业民营化进程如火如荼推进之时，沿海省份江苏的公用企业的经营者更加深刻地体会到了市场竞争含义。燃气公司是镇江市管道燃气供应的唯一经营企业，但随着CNG (压缩天然气) 、LNG（液化天然气）及LPG（液化气）的推广使用，管道燃气已经不存在垄断经营，这说明在市场平等的竞争中，燃气公司以往在人才、渠道、资金上的优势正在逐渐丧失，其来源于垄断地位的竞争力正在下降。在当今环境下，公用企业不仅要放弃原有身份、改变传统观念，而且必须在遵循市场法则的前提下，想方设法提高产品质量和管理效果、降低生产成本、减少资源浪费，才有可能提供为大众所认可的质优价廉的产品和服务。

即使公用企业在努力向着树立服务意识的方向转变，对于大众不断提高的需求来说，还是存在一定的差距。这就要求企业要抓住服务含义的本质，不能仅仅满足于规范化，而更要做到人性化，做到“用心服务”，促进服务理念和服务档次的提升。近年来，燃气公司坚持从“用户第一”的理念出发，将为用户服务的工作制度化，如建立并完善了用户服务管理制度，保证企业员工在服务中能够依据一定的标准和程序，提供规范化的服务。这一举措受到了社会的广泛好评。但是燃气公司并没有就此满足，又相继推出“打造郑州燃气第一道防火墙”、“三个一”服务准则等一系列服务品牌，以968898热线服务为依托，促使各个不同的业务面创新服务理念，针对工程安装、用户报装、抄表收费等不同环节，进行服务质量全过程跟踪，以保证每个环节的服务质量达到标准要求。这样的举措将服务意识有效落实到了工作的具体环节中，从点滴小事为用户着想，解决用户遇到的难题，促进了服务质量和效果的提升。在企业内部管理上，公司积极引导员工树立“群众利益无小事”的服务理念；鼓励员工提出改革创新用户服务的新方式，调动员工的服务积极性，优化简化服务流程，更加方面百姓生活；同时，通过开展模范典型的宣传工作，在职工之中树立“用心服务”的典型，激励广大职工在工作中不断提高服务意识和服务质量。

综上，公用企业要想在市场竞争中占据一席之地，就必须提高自身的服务意识和服务质量，实现从标准化服务到人性化服务的提升，在服务中实现企业生存空间的拓展。

3 发展是公用事业企业经营之道

科学发展、规模发展和多元发展是保证公用企业健康发展途径。燃气公司必须以科学管理为基础，充分抓住西气东输、川气东送给燃气事业带来的机遇，扩大企业规模，拓展经营业务，在发展中完善企业改革，在发展中巩固经营成果，在发展中不断壮大。

发展首先应建立在科学管理的基础上，科学管理体现在企业经营的方方面面：建立科学的现代企业制度，建造规范的企业法人治理结构，制定并执行科学的决策程序，建立健全内部控制体系，重视专业技术人才和管理人才的配备与保护，实行有效的约束与激励机制，注重新技术和新材料的推广和应用等等，通过科学的管理和经营，能够最大程度地调动和利用企业的现有资源，最快捷地弥补企业的短缺资源，使企业充满生机和活力。

其次应突出主业的发展，利用西气东输、川气东送提供的充足气源，扩大供气规模，加快燃气汽车加气站建设，短时间内做大主业，走规模发展的道路。利用公司在技术力量、管理水平和经济实力等业界综合优势，积极向周边地区扩张，闯出“发展———扩张———再发展”的经营发展新局面。

公用企业是政府实施“开放带动”战略、优化投资环境的城市生命线工程。公用企业不仅要尽快完成“管理型经营”到“服务型经营”转变，满足经济建设和人民生活的基本需要；而且要认识到只有发展才是硬道理，墨守成规、固步自封只会让企业的生命力萎缩，在市场经济环境中，企业如逆水行舟，不进则退。

“德莫高于爱民，行莫高于利民；为政之道，在于安民。”公用企业尤其是燃气企业，要从“安全、服务、发展”这个永恒的主题出发，紧紧围绕百姓生活和发展的需要，关注生命安全、服务人民群众，增强企业自身综合服务能力和竞争能力，增强企业可持续发展的能力，真正做到“权为民所用、情为民所系、利为民所谋”，在贯彻省市政府“开放带动”战略的伟大实践中，给人民群众带来更多的福音和利益，推动我市经济和社会的全面发展。

参考文献

[1]闫国起.安全、服务、发展——公用企业经营管理永恒的主题[J].城市燃气, 2004, (06) .

[2]市政公用事业特许经营管理办法[J].城市燃气, 2004, (05) .