销售来源于跟踪

2024-05-15

销售来源于跟踪（共8篇）

篇1：销售来源于跟踪

今天和几个朋友在探讨为什么到了最后的阶段客户打款时突然说：“等等”或者是“目前很忙”，谈判过程中非常的好，到最后成交的时候就在也寻觅不到一丝的痕迹，我也遇到过这样很多这样的事情,有的时候真的是不知道说什么好?“梦里寻她千百度”那人确在无声中消失，

在与客户交流的时候，大多数经销商都想让你在聆听他的困难,做市场的难处,还有货款的拖延，等等一切的困难都是那么的多，经销商常说：其实你不懂我的心，而往往有的业务人员都说:就这样也要把你征服,让你赶快的进货.所有的语言,到最后都变成了弃言。

在我联系了很多的客户当中,同样的事情也发生了同样的情况，经过了长时间与那些在忧郁中的客户进行长时间的谈,得出的结果是没有把他们当成内心的人,什么情况都不了解就让对方来进行进货,如果把客户当成是你最亲近的人来对待,成交量一定会逐渐的提高,特别向这些节日的时候,用更多的情感投入,人心都是肉长的,就是铁打的汉子，在他内心世界里也需要有人来关心，他们也需要得到人的关心,如果在物质上面达不到他们的要求,也可以送一些小的东西来打动对方，比如亲手写一封近期公司的汇报给经销商。让他及时的了解公司正在逐步的发展，营造出一种气势给对方，他他更多的相信，他会挣钱，和这家公司合作有前途。

“人非草本，孰能无情”。情，即情感、情趣，是人类共同行为的重要基因，很大程度上影响着人类的思想行为，尤其在今天物质产品极大丰富、竞争白热化、情感愈发淡薄的社会里，情感因素已成为我国企业生产经营的一个非常重要而独特的参照因素。企业各种生产经营行为如都能从“情”切入，寻求产品对应人的情感枢纽相应的部位与层次，进行定向准确而又有分寸的“切入”，再借助一定的艺术形式，使“情”的投射穿过消费者的情感障碍，达到“润物细无声”、“四两拨千斤”的巧妙作用，就如给品牌“咖啡”加点糖，又香又甜。

情感营销

情感营销就是把消费者个人情感差异和需求作为企业品牌营销战略的核心，通过借助情感包装、情感促销、情感广告、情感口碑、情感设计等策略来实现企业的经营目标。

情感包装

“人靠衣装马靠鞍”。一个富有个性化、颇具情感化的包装将成一个品牌的“眼睛”，撩人眼球的“窗户”。今天，物质产品极大地丰富，人的个性化需求日趋强烈，企业的生产模式包括包装模式也将由“大批量定制生产”向满足个人情感诉求的“度身定做”转移，

客户对品牌的情感，源自顾客对产品或品牌的满意，要让顾客觉得满意，企业就要对顾客的持续不断的、细致入微地关心。对消费者的情感触动并非一日之功，而是长时期情感的沉淀。它可以极大的提升顾客对企业的满意度与忠诚度。情感营销的广泛运用，意味着消费者与企业的关系将不再仅仅是一种简单的买和卖的关系，而是逐步演变为一种长期的合作关系。情感营销作为客户关系管理的重要手段之一，与产品营销、服务营销以及品牌营销并非泾渭分明，而是贯穿于营销活动的始终，要想企业的情感渗透策略成功，用情感控制顾客的潜意识，切忌抱有“毕其功予一役”的投机心理。

找准顾客的真正需要—情感营销的先决条件

产品力来自于对客户满足程度的高低，产品力造就品牌，品牌形象更多是顾客在消费产品时所获得的满意程度的积累，这是顾客通过对产品的亲身体验所得到的最切身、最实际的感受，这种感受对于顾客对产品或品牌的认可程度起到决定性的作用，当这种满意程度积累到一定程度时，就会发生质变，形成顾客对产品的忠诚度。

形象地说，“情感是需要物质做支撑的”，产品服务于顾客，营销活动就得围绕顾客本身而展开，来开发出顾客真正需要的产品。

目标群体的定位，是关心顾客的第一步，因为产品研发是围绕目标受众的共同需求而开展的，如果目标消费群体属于单纯的一个相关群体，那么他们的核心需求更加趋同，企业也更容易提炼出有针对性的价值主张和研发出能满足消费者核心利益点的产品，这些都直接决定着企业对消费者的服务的专业性。

情感营销何以有如此大的魔力？美国推销大王乔·坎多尔福曾说过：“推销工作98%是感情工作，2%是对产品的了解”。细细想来，这句话有着深刻的内涵。销售的过程中，消费者从产生购买愿望到实现其购买行为，是由多种因素促成的，而精神因素时常起着决定性的作用。如果企业的各种生产经营行为都能从“情”字切入需求，找到企业与顾客的情感沟通的纽带，进行准确的定位和有分寸的“切入”，使消费者持续不断的感受心灵的冲击，即能潜移默化的影响客户的心理，从而全力激发其潜在的购买意识，达到“润物细无声”的巧妙作用。

人类为情感所左右。一句话，一生情，一辈子，一杯酒，等等都可以让人们改变观点和做法，利用好人类的情感，也许你就成功了一半！这方面的例子太多了，如“孝敬爸妈，脑白金”、“爱她，就送她新肤螨灵霜”，还有“知心，还是千金”等等不一而足。

“望营销路任重而道远，细节决定产品成败”。

篇2：销售来源于跟踪

情感营销

情感包装

“人靠衣装马靠鞍”。一个富有个性化、颇具情感化的包装将成一个品牌的“眼睛”，撩人眼球的“窗户”。今天，物质产品极大地丰富，人的个性化需求日趋强烈，企业的生产模式包括包装模式也将由“大批量定制生产”向满足个人情感诉求的“度身定做”转移。

篇3：加强预测跟踪确保落地销售

一、预测和跟踪的作用

为实现国家烟草专卖局提出的“532 461”品牌发展战略目标, 培育知名品牌, 真实反映市场需求, 确保客户不脱销、不涨库, 这需要对零售客户进行精心的了解和关注, 随着精准营销在上海的全面推行, 加强对客户销售情况关注便显得尤为重要。市场预测与跟踪贯穿于精准营销三步曲中, 通过系统化管理, 了解市场需求, 挖掘市场内在潜力, 促进品牌培育。在实践中不断研究和提炼各项指标所反映的内在规律, 通过信息化手段不断促进营销的持续创新和上水平。

二、预测跟踪存在的难度

1、由于卷烟属于快速消费品, 消费者无处不在, 成千上万;消费口味、消费能力千差万别;市场流动性、消费成长性千变万化, 公司在了解市场的过程中很难全面把握规律性。

2、在预测方面, 由一线营销人员估计需求量上报公司, 这是一种最贴近市场和提高卷烟需求预测准确率的有效办法。但是一线营销人员素质和经验又各有千秋, 需要逐步培养和锻炼, 上报的预测是否准确也是一个问题。

3、对于新品上市而言, 现阶段对需求预测仅仅依靠历史数据作支撑, 预测的目标是全面的, 但数据反映的事实不够全面和真实。

4、在跟踪方面, 关注客户销售动态, 检验前期预测是否准确, 确保对未来市场有一个较准确的预测数值, 这需要以大量的数据分析为前提, 建立一套完整的工作体系, 工作量较大。

三、现阶段取得的工作成果

(一) 市场预测方面

1、内容

卷烟市场需求预测是商业企业在充分了解零售客户购销存等基本信息的基础上, 运用科学的预测方法, 对未来一段时间内的卷烟市场需求做出的推测和判断, 是商业企业制订销售计划、满足市场需求、科学培育品牌的依据。市场需求预测要坚持与客户订单相分离、与引导消费和培育品牌相结合的原则开展, 它是对未来市场需求的整体分析与判断, 要正确认识和处理订单、预测及采购的关系。预测是为了指导采购, 采购是为了满足订单, 订单是为了满足消费。要重视与客户进行沟通互动, 指导客户分析市场、把握需求, 引导消费、培育品牌。

2、一线预测

需求预测的对象是广大的卷烟经营零售客户, 一线营销人员作为市场需求预测的执行者, 直接关系着卷烟需求预测的准确率。

(1) 做好日常品牌宣传和客户引导工作:

一线营销人员在日常走访客户过程中, 从市场预测的现实意义和深远影响向零售客户做深入细致的宣传和讲解, 让零售客户明晰烟草行业品牌发展战略, 不同规格、牌号的卷烟在货源投放上的相关政策, 并把重点品牌的培育纳入零售客户评价体系, 这样将有利于协同培育重点品牌, 同时可以通过分析指导零售客户经营和货源供应情况, 帮助零售客户分析市场、分析品牌和指导零售客户订单。

(2) 做好市场调查

(1) 掌握消费者变化

主要了解零售客户周边环境 (人流量和消费群体的增减、吸食口味转变等) 变化。

(2) 掌握市场需求变化

结合历年销售数据分析, 掌握卷烟销售随时间、季节的变化规律。主要是民间传统节日、风俗习惯较多, 季节性消费较明显, 如春种秋收时段、红白喜事等, 此时卷烟需求量较大, 产生的销售波动也较大, 一线营销人员对这些特别需求进行了解、掌握, 提高销售预测准确率。

(3) 同价位卷烟历史销量作为参考

一线营销人员在走访中, 核对报表、POS机与实物库存, 帮助客户盘点卷烟库存结构、分析近期卷烟销售走势, 以便共同预测出各档次、品牌的卷烟需求量。重点关注公司培育品牌与新上市品牌, 对于培育品牌, 一线营销人员通过指导和关注报表、POS机库存情况, 降低客户的放大需求, 挖掘客户真实的需求和销售能力。对于新品牌则可以将同价位卷烟的历史销量作为一定的参考资料, 得出较客观的反应, 使预测的数据较为合理。

(4) 重点关注销售大户

销售大户是公司卷烟销售的桥头堡, 一线营销人员除了对此类客户提高拜访频次和关注力度外, 在品牌培育方面, 终端陈列、宣传上给予有力的支持, 提升客户重点品牌的销售能力, 提升客户需求。

(5) 一线营销人员数据采集

一线营销人员按月、周分别对所辖样本点客户进行数据采集, 了解样本点销售、库存和存销比情况, 并统一输入电脑上传市场监测系统。

3、后台预测

(1) 市场监测体系的出现

自2009年9月份起市场监测操作系统的全面运行, 公司根据烟草贸易中心要求, 经过层层筛选和校验, 在2500多家客户中选取了125家客户作为样本点, 通过一段时间的市场监测, 对市场变化情况看得更清、摸得更准了, 对需求预测、货源采购、货源供应都起到了积极的作用。为使市场监测数据更及时、准确、可用, 我们通过一线营销人员、市场经理、市场督导、品牌经理对零售客户的现场检查, 对不符合要求的样本点及时进行了调整。

市场监测体系可以为当前货源投放是否合理提供判断依据, 同时为下一周期的需求预测提供支持, 进而实现在货源组织和货源供应策略上的“投得准、控得住”的最终目标。

(2) 掌握货源投放情况

货源稳定是预测准确的前提, 公司在预测中根据烟草贸易中心通知以及一年中不同时期货源投放政策、不同的货源采取不同的预测方式。

(1) 货源充足、稳定的卷烟品牌预测:以历史销售数据及销售走势为依据, 综合考虑紧张品牌、货源不稳定品牌造成市场空缺因素对货源充足的品牌影响程度进行预测。

(2) 货源紧张的卷烟品牌销售预测:因投放量无法满足消费者需求, 造成市场需求紧张。对于这种情况综合考虑近段卷烟销售策略和片区的历史销售情况进行预测。

(3) 货源不稳定的卷烟品牌销售预测:受生产计划等因素的影响, 一些品牌时断时续, 给预测带来一定的困难, 必须与贸易中心加强联络, 提前做好准备。

(3) 重视销售大户的销售预测

销售大户经营能力强, 辐射面广, 是卷烟销售的主力军, 这些客户销量预测的准确程度直接影响到片区预测准确率。由于销售大户基本安装POS机, 通过市场监测体系每日通过客户上传数据准确掌握销售大户的基本情况, 并通过三级批系统分析客户历史销售数据。同时鼓励、引导零售客户积极、主动参与销售预测工作, 与一线营销人员形成互动局面。

(4) 建立品牌培育手册

品牌管理是品牌营销决策的重要依据和保障。公司通过对零售客户建立品牌成长手册, 系统地记录品牌信息、零售客户信息、消费者信息, 从而更深入地了解和熟悉品牌基础信息、经营信息、培育信息, 并选取不同区域、不同业态、不同类别的客户作为典型代表性客户, 建立典型客户信息库;选取一定数量的不同区域、不同消费层次、不同品牌偏好的客户, 建立典型消费者信息库, 用于市场分析和调研的需要, 使市场预测工作更具针对性。

(二) 市场跟踪方面

1、内容

通过前期的市场需求预测, 进行货源采购投放供应, 之后便是市场跟踪的工作, 它能检测前期市场预测是否准确, 同时通过客户现场跟踪及市场监测系统, 可了解社会网点日、周、月库存情况, 为下一周期的市场需求提供了有效的参考。市场需求预测与市场跟踪是一个闭环关系。

2、现场跟踪

(1) 采集报表分析

一线营销人员在日常走访中, 采集客户一周销售报表带回公司, 并对于重点关注的卷烟, 对客户销售情况做出数据分析。

(2) 检验前期预测工作:

在进行数据分析之后, 填写公司相关表单, 完成客户相关品牌的销售报告, 为下一阶段的营销工作提供有效参考。同时, 表单也可检验前期客户需求预测的准确性。每月将当月的相关表单上交营销部。

3、后台数据跟踪

(1) 分层抽样数据跟踪

(1) 样本点跟踪

由于在选取样本点时, 已考虑到对嘉定辖区各个乡镇、不同主营业态等多方因素, 样本点反映的数据基本可代表整体市场情况, 每周一由一线营销人员上传至市场监测体系。

(2) POS机自动采集跟踪

安装POS机的客户每日进行数据上传, 公司后台每日可对POS机客户关注销售情况, 同时安装POS机的客户大部分为销售能力较强的网点, 具有一定的代表性。

(3) 一线营销人员人工采集报表跟踪

根据一线营销人员日常拜访或电话拜访采集的报表数据, 上交营销部门, 公司可对报表反映做出一定的参考意见。

(2) 日、周、月数据跟踪

(1) 日跟踪

每日对重点牌号的批发情况、订单满足情况等进行跟踪。主要针对为POS机客户自动上传数据。

(2) 周跟踪:

每周对重点牌号的批发情况、订单满足情况、市场表现、铺市情况等进行跟踪。

主要针对为样本点客户及一线营销人员人工采集报表数据。

(3) 月跟踪

每月对各项目标的达成情况、措施开展情况进行跟踪, 发现存在的问题, 制定改进措施。

主要针对为样本点客户及一线营销人员人工采集报表数据。

(3) 市场监测每周、月报告

对重点牌号卷烟每周、月在销量、订单满足率、存销比各方面跟踪分析。

四、未来的改进方向

1、一线改进

(1) 一线营销人员需提升个人素质。一线营销人员之间存在个人能力和经验的差距, 如果其不能掌握科学的预测方法, 不具备必要的分析能力, 以致对客户日常的经营变化难以把握, 自身的素质直接影响服务区域需求预测的准确性, 也会影响后台预测工作。一线营销人员需在日常工作中不断学习, 掌握科学的方式方法, 缩小同行之间的职业技能差距。

(2) 改进预测方法。一线营销人员之间需不断加强沟通, 分享经验和方法, 对自己的预测工作进行总结和分析, 改进预测的方式和方法, 完善预测的步骤, 找出适合自身的数据预测过程, 从而不断提高预测的准确率, 更准确、更真实地反映市场需求。

(3) 加强与客户的沟通、督促、指导。一线营销人员要加强对客户订货数据的跟进与分析, 检查客户订单的履约率的情况, 切勿让客户因自身资金周转、习惯等因素将先前的订货计划忘得无影无踪, 确保客户能按照预测数量进行订货, 提高订单履约率和预测准确率。

2、后台改进

(1) 加强对一线营销人员培训。一线营销人员的个人素质有高有低, 光靠自身学习有一定的局限性。公司应定期开展职业技能培训, 通过授课、考试, 帮助一线营销人员提升素质, 提升预测跟踪上的能力。

(2) 加强与一线营销人员的沟通。货源收缩方面因素影响可能会出现不稳定, 在制定货源分配时应及时告知一线营销人员, 避免一线营销人员在需求预测时盲目性。

(3) 销售预测指导订单预测。销售预测是在充分考虑未来各种影响因素的基础上, 结合零售客户的销售实绩, 通过一定的分析方法提出切实可行的销售目标。因客户对自己销售的品种、市场情况了解较少, 针对客户历史销售数据、经营能力、库存情况制定相对准确的订单, 同时要及时对新品牌、重点品牌进行引导, 提高品牌的成长速度扩大重点品牌的市场占有率, 有针对性地进行市场品牌培育工作。

(4) 提升POS机网点的覆盖率。POS机网点由于每日自动上传数据, 公司每日都可进行销售动态的分析, 提升嘉定地区POS机网点的覆盖率, 更有利于公司掌握市场, 提升需求预测和跟踪的准确性。

(5) 加大绩效考核力度。确定建立合理可行的绩效考核, 激发一线营销人员的工作热情, 提高一线营销人员的能力和素质, 进一步完善对市场需求预测的考核, 为订单订货工作做好督促工作。

五、总结

篇4：销售来源于跟踪

蒙牛集团董事长牛根生

在企业里，培训其实是最性命攸关的大事。

大家都知道，日本一些企业是怎么搞培训的。它的最低要求就是“辅导员制”：一个新员工进来时，就给他找一个老员工作辅导员；招500个新员工，就配上500个老员工，一对一辅导。这个新员工如果有问题，辅导员要负50%的责任；这个新员工如果很出色，辅导员也有50%的功劳。这个制度了不得，老员工好几年积累起来的宝贵经验，以及花大代价才买来的更加宝贵的教训，没多久就“克隆”到新员工的行为体系中去了。这和500个孙悟空吹500根毫毛的魔术差不多。

我在蒙牛创业的8年间，最重要的事就是培训，最累的事也是培训。我走到哪就培训到哪。如果不能把你的员工培训到你想达到的标准，你就难以达成目标。即使在成立之初，企业最困难的时候，我们每星期仍组织学习会，主要有两个内容：一是信息沟通；二是培训。

我们不仅培训员工，也培训股东，培训经销商，培训合作伙伴。企业还没成立，我就写出5句话：“股东投资求回报，银行注入图利息，合作伙伴需赚钱，员工参与为收入，父老乡亲盼税收”。这个话主要是告诉企业生态圈里的所有成员，在记住自己的利益的同时，永远不要忽视别人的利益。股东不要以为自己投了钱，就可以高高在上；员工不要以为自己付出劳动，就可以惟我独尊；其他各方也一样。

包括我捐出全部股份创立“老牛专项基金”，也是想把自己奉行的“财聚人散，财散人聚”的经营之道，“克隆”到我的百年之后。当然，做出这样的“示范动作”，我自认为也是一种“培训”。

听党的话，按政府的要求办

万通集团董事局主席冯仑

石曾说过一句话：“如果出现一个政策的变化，对行业都是问题，但对万科不是问题，那不正常；如果只对万科是问题，那万科就有大问题。”我觉得这个话讲得非常好，一个行业出现问题，如果我们没有这个问题，那我们不在这个行业内。如果这个问题只对我们企业是问题，对别人不是问题，那么我们企业自身肯定有问题。我觉得王石这个心态是摆得非常正，不害怕所谓的一些问题，而是积极去改进我们的工作，只要不是我一个企业的问题，就不会让我们企业有一个根本性的逆转，关键是我们自己应该如何按照政府的要求把工作做好。

有记者问我怎么样可以造出更好的房子，满足大家的需要？我就讲了一句话：听党的话，按政府的要求办，就可以了。这不是高调，为什么呢？政府目前规定的所有东西，你只要做到了，企业就没有麻烦。之所以你的企业老有麻烦，是你老不按政府的要求办，就如同孩子与家长的关系，按家长的要求做了，他还能打你屁股么？你老爬墙上树，撬门溜锁，家长老打你，你就觉得家长跟你过不去，可这是你自己的问题。政府讲得都没有错，比如说关注中低收入者的住房、抑制暴利等等。商人要有平常心，勤勤恳恳做事，照章纳税，诚信负责，争取合理的回报，不追求暴利，这些都是对的。我们认真做了，企业就没有毛病，没有毛病就没有麻烦。

最近不管是宏观调控在哪些领域，政府调控的方向是基于大多数人利益的考量，这个就是政府应该做的事情，代表公众利益，我们作为一个商业机构，在谋取合理利益的基础时一定要兼顾到政府倡导和要求的多数人的诉求，这个企业才可以有一个很好的发展空间。

80%的销售来源于第4～11次的跟踪

中山皇冠皮件有限公司副总经理杨铁桥

记得当年在欧洲工作的时候，我先前的美国老板对我说：“嗨！伙计！做销售，你得学会跟踪。”

为进一步说明问题，老板举了一个生动的实例：有个人看到我们的招聘广告，在应聘截止最后一天，他投来了简历（最后一天投简历的目的是使他的简历能放在一堆应聘材料的最上面）。一周后，他打电话来询问我们是否收到他的简历（当然是安全送达）。这就是跟踪。4天后，他来第二次电话，询问我们是否愿意接受他新的推荐信（西方人对推荐信格外重视），我们的回答当然是肯定的。这是他第二次跟踪。再两天后，他将新的推荐信传真至我的办公室，紧接着他电话又跟过来，询问传真内容是否清晰。这是第三次跟踪。我们对他专业的跟踪工作印象极深。他现在在我们美国公司工作。

从那时起，我体会到跟踪工作的重要性。最近看到美国专业营销人员协会和国家销售执行协会的统计报告后，我对销售的跟踪工作重新进行一番反思。请看生动的统计数据：

2%的销售是在第一次接洽后完成；3%的销售是在第一次跟踪后完成；5%的销售是在第二次跟踪后完成；10%的销售是在第三次跟踪后完成；80%的销售是在第4至11次跟踪后完成！

几乎形成鲜明对比的是，在日常工作中，我们发现：80%的销售人员在跟踪一次后，不再进行第二次、第三次跟踪。少于2%的销售人员会坚持到第四次跟踪。

跟踪工作使您的客户记住您，一旦客户采取行动时，首先想到您。请记住：80%的销售是在第4至11次跟踪后完成！在冷漠的网络世界，您的电子商务更是需要您一次次地跟踪。

制衡机制下才能“用人不疑”

皇明太阳能集团董事长黄鸣

中国有句为人称道的用人古训：“疑人不用，用人不疑”，我认为这是一个悖论，这种观念经常造成管理者和被管理者之间的疑惑和冲突。

从理论上讲，无论是从财权、人权角度还是从未来业绩预期，没有经过考验和证实的人都是“疑人”，既然是疑人就不能用。可没有用过，你怎知他不能用呢？你又怎样“用人”呢？再来分析“用人不疑”，就更加有违现代企业管理的基本规律和原则，也是极为不科学的用人原则。

说“用人不疑，疑人不用”是一个悖论，但并不是说它是错误的，它是放权管理的关键之一。放权是需要后盾，需要条件的。只有在正确监管控制机制下，制度保障平台上，才能委以重任，才能谈得上放权，否则放权就是“陷阱”，公司经营会变得一塌糊涂。皇明用人的“三机制两原则”中重要一条就是制衡机制，在这个机制下，放任下属去做，去创新，充分展现其才华。但另一方面，也有其他部门约束他，监管他，使其不逾矩。

疑人的另外一个概念是怀疑他能否胜任，从这个角度讲用人过疑，上级会压制下属的成长，造成下属人人自危，不敢做事，捆住手脚。而上级不放心，不撒手，会变成孤家寡人，阻碍个人和团队的成长。怎样解决这个悖论？除了树立为信任而先不信任的思想观念之外，最重要的是：规范制度，给予空间，总体信任，运作制约。

尼是一家制造企业，是依靠购买索尼产品的顾客提供的金钱维持运作的。评价企业好坏的是顾客，索尼今后要走的道路取决于评价者的认可。我的意思是，最终用户是最重要的，是企业的衣食父母。

“这个产品有索尼风格”，说出诸如此类的话的员工不少。其实产品有没有索尼风格，并不是由索尼的员工和社长说了算，而是由最终用户决定的。这是彻底的用户至上思想，超越其上的商业黄金律是没有的。

在商业世界中，绝不能有“可以不听顾客”这样的傲慢态度。以数码相机为例，就技术而言，这是一种难度非常大的产品。过去，索尼曾推出过世界上最薄的数码相机，但是销售的情况并没有预想的那么好。后来对这种相机进行了改进，增加了厚度，同时增加了手动调光功能，提高感光度，拍摄起来很方便，这种改进产品现在成了畅销货。

这究竟是什么道理呢？将相机做薄，在技术上是一件很难的事。但在这之前，重要的是要考虑最终用户的需求是什么！技术者也是从最终用户那里获得金钱来运作事业的，这是制造业企业的出发点，不能忘记！

家族企业要避免“煮菜下两次盐”

中山大学管理学院工商管理系博士何轩

资源基础理论的研究认为，企业的竞争力在于拥有异质性资源，具体说是两个层次的异质性，一是拥有相对于其他企业不同的资源，二是企业内部各资源之间的也应该具有异质性。具有与其他企业不同的资源比较好理解，企业内部资源之间异质性的重要性却并非人人清楚。

春秋时期齐侯很喜欢一个宠臣，曾对贤相晏婴说他跟这个宠臣很“和”得来，晏婴正色地对齐侯说：“这是‘同’而不是‘和’，您说什么他都说是，这与煮菜时下两遍盐有何区别。”与治理国家一样，“和而不同”也是治理企业的关键所在。

家族企业内往往缺乏异质性人力资源，适时寻求增加可互补资源，是家族企业管理的重要工作。例如让家族的年轻一代在其他企业工作，学习异质知识。在实践中不少家族企业也是这样做的。

家族企业董事会的异质化对于家族企业良性发展，更是至关重要的。作为组织与外界环境的联系渠道，董事会具备四个方面的作用：一是提供咨询与建议。二是提供声誉与合法性。具备高声誉和合法性的个人出任一个企业的董事，或具有上述条件组织派出董事，可以向外界提供对该企业价值的确认。三是为组织与外界沟通提供渠道。四是帮助企业获得外部利益相关者提供的资源。通过邀请重要的客户或供应商代表出任董事，企业可以取得对方更多的承诺与投入。上述种种益处是局限于家族企业内部成员的家族董事会所难以具有的。

如何做到“和而不同”，如何避免重复下两遍盐，是每个家族企业必须修炼的科目。

NBA的管理精髓

比利时通灵珠宝中国区CEO 沈东军

经过50多年的发展，NBA已成为全球亿万球迷的甜蜜盛宴。NBA成功的原因在于其遵循了现代管理学的核心理念：量化管理和竞争排序。

在NBA网站上，任何一位球员的身高、助攻、犯规等数据都可以轻松查到。一丝不苟的数据，让教练、球员很容易从中发现自己的不足，也让管理者很清楚每一位球员的状态，便于他们做出决策。

无法量化，就无法管理。一些凭借个人经验而无法察觉的缺陷，在客观的数字下会清晰地显现出来。正如教练员出于情感上的偏好常常会让状态一般的球员上场，但如果基于数据判断，则会有效地遴选更合适的球员。

基于这种量化管理分析，NBA全面引入了现代管理中的竞争排序理念。球队之间有排名，在球队内部，也有主力和替补，第一替补和第二替补的争夺。德鲁克对此曾经赞叹，NBA最大魅力就在于将竞争引入到团队的内部。

运用在企业管理中，这种量化、排序使资源的高效整合配置成为可能，提供了相对公平的环境，促使员工个性化发展，创造出最大的价值。量化排序管理使整个组织始终处于运动状态，使员工清晰地明白自己的位置，知道自己与其他人之间的差距。每一个员工在数字化的考核面前，都会有强烈的紧迫感，从而激发出自己最大的潜能。

对于中国企业而言，学习NBA的量化排序方法，以量化管理取代个人随意性管理，企业才会快速驶上高速公路，这也正是NBA提供给管理者最具借鉴意义和价值的精髓所在。

垄断不破，不可“职工持股”

国务院发展研究中心研究员吴敬琏

近年来，由各地国有电力集团分拆建立的电力系统职工持股企业资产急剧扩张，引起了社会的关注；而日前媒体披露山东鲁能集团通过一系列运作促使职工股退出并转化为私人企业集团，引起了更大震动。我认为，这一事件的症结并不在于国企改制和职工持股，而在于如何合理合法地实现国企改制和产权明晰。

首先，对原有的国有电力企业进行改制，在明晰产权的基础上建立现代企业制度，乃中国电力系统改革题中应有之义，是无可指责的。其次，无论是职工持股、管理层收购还是实行股份化，都只是电力企业改制的一种方法，本身并不是问题。但是，无论采用哪一种形式，改制都要符合两条基本原则：一是产权转移必须符合公正公开的原则；二是要符合“打破垄断，引入竞争，提高效率，降低成本，健全电价机制，优化资源配置”的电力系统改革总体目标。然而从目前媒体披露的情况看，鲁能“改制”在多个环节上有悖于这两条原则。

鲁能事件可能具有典型意义。如果不及时对这类问题做出恰当处理，会对其他电力职工持股企业形成不好的示范效应，并且有可能为别有用心的人用作煽动群众反对改革的口实。

篇5：销售不跟踪，一场空！

1、特殊的跟踪方式加深印象;

2、为互动找到漂亮借口;

3、注意两次跟踪间隔，建议2-3周;

4、每次跟踪切勿流露出急切愿望;

5、先卖自己，再卖观念，

销售不跟踪，最终一场空!

篇6：汽车销售顾问电话跟踪话术

 当天

1.询问是否安全到家

2.您对本次的交车服务还满意吗？

3.刚给您发的短信收到了吗？，一定把我手机存到您的手机里

短信模版：尊敬的XXX女士/先生，您好！我是您的销售顾问XXX。恭喜您成为XXX车主再次感谢您在山东鸿发东威提车！如有意见或建议请拨打XXXXXXXXXXX(销售顾问手机)

三天

1.您好，我是XXX您现在方便接听电话吗?

这几天对车辆都熟悉了吗？空调，音响操作没问题了吧！（如有问题第一时间处理）

2.这车的磨合期是3个月，使用时速在80KM左右，过了磨合期可以拉一下高速这样对您的车辆有好处

3.另外厂家有抽查式的回访，第一次对您的客户信息进行核实在厂家备案。第二次回访是让您对我本次的服务进行评价打分，希望您都做十分回答。

（如果有建议或意见请找XXXXXXX）感谢您的接听，祝您用车愉快！

 九天

1.您好，咱车现在跑多少公里了？

2.有车辆管家给您联系过了吗？对他还满意吗？

（客户有要求或对接待顾问不满意的可以更换车辆管家）

车辆使用上出现问题可以直接联系车辆管家，当然也可以找我您可别忘了到X 月（确切的时间）车辆进行保养，因为三个月的磨合期后要保养更换机油机滤

3.车辆开回去家人朋友都看到了吗？他们是不是都感觉不错呢？

有对这车感兴趣的朋友，可以找我哈！到时我请您吃饭哈！

4.上海汽车厂家有给您打过电话吗？

是：您是完成问卷都打十分吗?

否：那可能还没到调查时间呢，别忘了给我都打合格十分哈

篇7：销售来源于跟踪

笔者认为, 对于销售商是否应承担侵权责任应结合民法理论及具体法条进行判断。根据我国民法通则及侵权责任法的有关规定, 除特殊归责原则外, 一般的侵权责任应适用过错责任原则。因此, 对于销售商是否应承担侵权责任应从客观行为和主观过错两方面进行判断。首先在客观上应有销售侵权产品的事实, 其次再从主观上进行判断, 是否存在明知或过失的情形。

一、合法来源之审查义务

对于所销售的商品是否具有合法来源, 目前主要有两种观点。一种认为不能证明其销售的商品有合法来源就是指不能证明来自于合法的复制者;另一种认为销售商只要能提供其与上家供货商之间的正常交易手续即能证明其有合法来源, 即使销售商销售的是侵犯他人著作权的复制品, 持该观点的人主要是从维护市场交易稳定的角度出发。从本质上说, 也即对于销售商所应承担的审查义务的轻重判断。

在现实交易中, 商品从生产商生产到最终端的销售商销售给消费者, 其中间的销售链条往往涉及众多的经销商, 如果普遍按照第一种观点需要审查至商品的生产商, 在现实中显然可行性较低, 且过分加重了销售商的审查义务, 也不利于市场交易的顺畅进行。在大多数情况下, 销售商只能找到其上家供应商, 且在纠纷中也只能提供出上家供应商的相应交易手续材料, 对于其上家供应商以上的经销商往往难以掌握。所以针对是否具有合法来源的基本审查义务首先应两个基本方面的判断, 第一, 确定销售商是否具有正规的进货渠道或供应商, 如果销售商的进货渠道或供应商不正规, 也不能开具相应的正规发票, 则可以认定销售商没有尽到基本的审查义务, 应当承担相应的侵权责任。第二, 确定所销售的商品是否属于“三无产品”, 根据我国产品质量法第二十七条规定, 产品或者其包装上的标识必须真实, 并符合下列要求:有产品质量检验合格证明;有中文标明的产品名称、厂名和厂址;根据产品的特点和使用要求, 需要标明产品规格、等级、所含主要成份的名称和含量的, 用中文相应予以标明;限期使用的产品, 应当在显著位置清晰地标明生产日期和安全使用期或者失效日期。如果明显地没有按规定标注相应内容, 对于销售商而言仍然对其进行销售, 也应认定为没有尽到基本的审查义务, 应当承担相应的侵权责任。

在满足上述两个基本条件之外中, 是否具有合法来源可以分为三个等级进行判断, 一是满足上述两个基本条件即认为是具有合法来源;二是有正规的进货渠道或供应商, 同时对于相关的商品对供应商的权利来源进行了相应的审查;三是有正规的进货渠道或供应商, 对供应商供应的相关商品进行了授权方面的审查直至商品的生产商, 即证明至来自于合法的复制者。对于具体的销售商应按哪个标准进行判断不能一概而论, 而应综合考虑相关的考量因素进而作出判断。

二、影响审查义务等级的考量因素

大型规模超市与一般的个体经营小超市对所销售商品著作权方面的审查义务显然不应一视同仁, 因此销售商的规模大小应是审查义务等级的一个考量因素。对于专业的大型销售商, 由于社会影响力及受众面均比一般小超市大, 其所销售商品的流通度也高, 因此赋予较高的审查义务亦是合理的。

著作权客体的知名度亦应成为影响审查义务等级的重要考量因素。对于具有高知名度的著作权客体, 由于大众的知晓度较高, 对于附有该客体的产品的认可度也会随之提升, 销售商亦应对此给予较之普通客体更高的注意义务。

篇8：用“检讨”发现销售增长的来源

“做计划”几乎是每个业务人员都要完成的一项工作，但是“计划”到底有没有用，到底对推进业务有多大的帮助，在很多人身上就是另一回事了。为什么会这样？因为他们在“认真地”做完计划以后，面对结果时却忽视了“做检讨”。

一个好的目标计划，必须配套一个好的检讨体系。只有一个好的检讨体系，才能最终产生一个好的目标体系。很多业务人员不是不会计划，主要是不会检讨。检讨就是反省，它是推动业务人员进步的关键措施。

对“超额完成”的检讨

通常来说，目标的实际达成情况或多或少都会与计划存在偏差。对于严密的计划来说，超额或者达不成目标，都属于不正常，认真研究和对待这些偏差，对于以后销售计划的实施具有十分重要的作用。但是，企业和业务人员往往只注重认真检讨负偏差（达不成目标），而忽视了对于正偏差的检讨——已经超额完成任务了，除了庆功还需要做什么？

一般情况下，当出现正偏差，也就是超额完成任务时，意味着“存在提升销售业绩的机会”。根据导致超额的原因不同，提升的可能分别是：

1．在区域市场方面，那些比计划目标贡献了更多销售额的区域，存在提升机会。

這时需要研究的问题是：

·市场容量扩大了吗？如果回答是肯定的，就应该在该区域加大市场运作力度，适时提升市场份额。

·竞争对手出问题了吗？如果回答是肯定的，就应该认真研究，借机改变竞争局面。

·业务人员或者经销商更努力了吗？如果回答是肯定的，那就应该给予适当的激励，以期他们将这种努力持续下去。

·品种表现更突出了吗？如果回答是肯定的，就应该加大对该品种的运作力度，发掘其市场潜力。

·策略更得当了吗？如果回答是肯定的，就应该将该策略稳定下来，并持续地给予完善，甚至尝试在其他区域推行该策略。

例如，曾经有一家食品企业的业务经理在计划检讨中发现，并非公司主体市场的某地区市场，连续几个月超额完成任务，于是就增加了对该地区市场的人员投入和费用投入，将零星的几个小市场逐步扩大为几个区域，并最终拿下该地区整个市场，使自己成为当地市场的主导品牌。

2．在品种方面，那些比预期表现更好的品种，存在提升机会。

在方便面巨头之一华龙的市场发展历史中，曾经有过这样一个典型的案例：在1995年前后，华龙系列产品中一直销量平平的90克重产品，突然出现明显的增长势头。华龙公司认真研究后认为，这种现象极有可能意味着高克重产品是未来的发展趋势，于是，在所有市场系统地加大高克重产品的推广力度。这项决策使华龙迅速脱颖而出，成为本土方便面企业的代表。

当然，这只是一种特例。在更多时候，某个品种的超常表现，尽管难以给企业带来这么大的影响，但对于有效提升销售业绩却能够发挥重要作用。

3．在人员方面，那些超额完成任务的业务员和经销商，能够带来提升机会。

人员（包括业务人员和经销商）的努力程度不同、努力方向不同、方法不同，业绩也就不一样。当这些人员超额完成任务时，如果能够及时发现其内在的原因，并加以鼓励和维持，就能够使一时的好业绩，变成长久的好业绩。

4．在竞争方面，虽然改变竞争格局的机会不多，但却又随时存在。

某个区域某个月销售业绩提升，如果及时发现并采取措施，就有可能维持若干个月。因为业绩提高了，无论是业务员还是经销商，都不再怀疑增长的可能，此时营销主管只需要和他们探讨用什么样的方法和支持，使既定的业绩稳定下来就可以了。如果在某个区域的销售业绩能够持续几个月得到提升，就有可能改变竞争的格局。

对“没有达成”的检讨

所谓负偏差，也就是没有达成目标的情况，对此企业肯定也会要求进行检讨，但是检讨往往主要是集中在对营销策略的检讨，以及对人员工作好坏的检讨上，而这种检讨多数都会流于形式。

那么，什么样的检讨才更加有价值呢？

1．做了什么和没做什么。

对于月度目标来说，由于时间短、变量小，完不成目标的最主要原因，可能会集中在业务人员所做的工作内容对目标达成的贡献度上。

“目标不是愿望，工作须能增量”。要想让目标不停留在愿望上，业务人员的努力必须集中在对销量有贡献的工作项目上。目标合理却没有达成，肯定是业务人员的工作内容出了问题，只有在这方面有所改变，才能解决之后的业绩问题。

2．品种方面。

只要目标达不成，肯定有某个品种的目标没有达成。

这种情况下，在检讨业务员的工作后，必须重点检讨这些品种为什么没有按预期达成目标。是因为工作、政策、竞争对手的影响，还是产品自身的问题？这种检讨如果能够连续进行，就更有意义。

3．区域方面。

连续超额完成目标会带来机会，而连续达不成目标也会带来问题。这些问题，小则影响业务员和经销商的信心、情绪，中则影响企业整体业绩，大则会改变企业在该区域的市场地位。

市场出问题都是从达不成目标开始的，而所有的问题，如果一开始就被发现并采取相应的措施，都是可以避免的。所以，将目标难以达成归咎于市场出问题，主要原因在于重目标而轻问题——不是从影响目标达成的主要原因入手，而是简单采取增加销量的措施。

比如，某个市场因为业务员和经销商工作要点不正确影响了销售业绩，主管关注的不是这些“问题”，而只是“目标没有达成”这个结果，那么就可能通过加大促销以期提高销售业绩，而不是纠正或完善业务员和经销商的工作。

再比如，更高级别的营销主管，他们关注的不是某个品种、某个区域和某个业务员的业绩，而是总体业绩。张三没有达成的目标，他们可能会通过李四业绩的提升来弥补；甲区域没有达成的目标，他们可能通过提升乙区域的业绩来弥补；甲品种的业绩没有达成，则通过乙品种来弥补。结果很明显：整体业绩是完成了，但问题却积累下来了。

市场的问题，多数就是这么简单地形成的。

4．政策方面。

市场政策不但要强调有效性，而且要注意连续性。不适度的策略肯定难以连续，不到位的政策肯定影响业绩。

在达不成目标的情况下，检讨的有效性，取决于检讨时的取向和气氛。检讨的目的如果是追究责任或处罚，业务人员很可能把注意力集中在“找理由”，而不是“找问题”。因为只有找到理由，才能免于被追究和处罚。因此，如何把握检讨的取向和气氛十分重要，否则根本达不到目的。

对“刚好达成”的检讨

目标超额完成需要检讨，达不成需要检讨，正好达成的情况下也需要检讨，甚至更需要检讨。

尽管目标正好达成的情况并不多见，但基本达成的情况却非常普遍。所谓“基本达成”，就是也可能超额了，但超额的程度不足以让人振奋；或者没有达成目标，但相差无几，不足以让人感觉危机和压力。在这种情况下，人们往往简单处理，这样极有可能会留下隐患。

现实中经常会出现这样的情况：目标达成了，领导满意了，业务人员也就长出了一口气，所有人都过关了，自然，对达成目标背后存在的问题也就不深究了。可是，这些问题毕竟存在着，一段时间之后，它们将不可避免地影响销售。

因此，即使目标达成了，我们仍然有必要关注下列问题：

· 整体目标达成了，但是否每个区域都达成了？是否存在区域间销量互补的现象？如果存在，没有完成目标的区域就留下了隐患。

· 整体目标达成了，是否每个品种都按计划完成了？是否存在品种互补现象？如果存在，没有完成目标的品种就埋下了隐患。

· 整体政策是有效的，但是否在每个市场都有效？有没有浪费的现象？