安全管理要管每位员工心理

安全管理要管每位员工心理（通用10篇）

篇1：安全管理要管每位员工心理

XINYUAN TAISHAN XINYUAN INDUSTRY CO,.LTD 安全管理要管每位员工心理

一直以来，笔者认为：安全管理是企业以人为本的体现。我是一个孩子的母亲，我对孩子最关心的是她的安全，我不在乎她是否学习成绩怎么好，只在乎她要平安。自从加入到公司以来，公司做为电力企业的后勤服务公司，从工作中也能体会到各位领导对员工的要求：工作做多做少不重要，做每项工作要把安全放在

XINYUAN TAISHAN XINYUAN INDUSTRY CO,.LTD 设备发生接地故障时保护接地线(PE)断开，此时人体接触的是相电压，会对人身安全造成伤害，所以这种型式并不能完全保护人身安全。

兴奋与抑制过程失调。电力员工带着疲劳心理从事危险性大的工作，存在安全隐患。如某电业局外线工叶某在某35 kV线路停电作业时，由于疲劳登杆，精神状态欠佳，不慎失手，使三角紧线器(4 kg)从7 m 高的架构上掉落，砸伤了同杆下方清理器材的同事。产生疲劳心理的原因有2 种：一是生活无规律，身体疲劳。如业余时间通宵达旦上网打游戏或打牌，饮食、休息不正常，体力或脑力消耗过多等。二是遇到不顺心的事情，心理疲劳。如同事间人际关系紧张、事业受挫折或情感危机等，使人身心疲惫。

做好疲劳心理的预控，要从关心爱护员工生命的角度出发，严禁疲劳作业。生产管理者首先要深入生产班组与员工接触，做到相互理解和信任，逐步调适员工心理状态，了解产生疲劳心理的症结，循循善诱做好心理疏导工作，帮助员工树立健康生活、健康工作的正确观念，让员工舒展心情，缓解心理疲劳现象；其次要在工闲期间，组织员工参加一些轻松愉快的文体活动，调适身体，改善工作时的精神状态。2、厌烦心理预控—以人为本管理

人的情绪受到影响，对工作失去兴趣，兴奋程度降低的现象叫厌烦。

员工厌烦心理表现为：消极对待，转化事故。如某变电站值班员，因厌烦本职工作，对设备日常巡视、维护不到位，使主变压器漏油故障隐患未能及时被发现和控制，结果造成主变烧坏的严重设备事故。产生厌烦心理的原因有2 种：一是员工对工作缺乏新鲜感，消极懒惰。如偏远变电站的值班员，因人际交往少，内心寂寞，长期重复单调的变电工作而产生厌烦心理，导致在日常工作中缺乏热情，敷衍了事。二是员工职业生涯的发展空间受限。如一些大学毕业生在生产班组工作多年，仍是一般工人待遇，因不能实现个人价值而产生厌烦心理。如某220 kV变电站的一名本科生，在副值岗位工作11年，虽然工作能力和水平已完全可以胜任正值、值长或站长，但由于没有空位，一直没机会晋级。

做好厌烦心理的预控，要进行以人为本的管理，关心和尊重员工。首先要实施人文关怀，即领导要缩小与员工间的心理距离，经常深入班组与员工交流思想，了解其所需所想，并结合生产实际，尊重员工的个人兴趣和志向，合理调整岗位或交换工作环境，增强新鲜感；其次要实施“阳光工程”，对生产员工实施倾斜政策，合理调整工资待遇和劳保福利，生活上多关心、体贴一线员工，充分调动其工作积极性；

XINYUAN TAISHAN XINYUAN INDUSTRY CO,.LTD 人的情绪轻浮急噪，内心焦躁不安的现象叫浮躁。员工浮躁心理表现为：行为随便，过者为灾。存有浮躁心理的员工，不安心本职工作，片面追求荣誉、地位和待遇而缺乏踏实工作的耐性，“这山望着那山高”。如某变电检修工(大学生)得知某同事被提拔重用后，内心焦急而心绪不宁，在一次断路器检修时，工作行为随便、不细致，检修后未经验收合格即投运，造成设备事故。产生浮躁心理的主要原因是员工个人价值取向产生偏差，追求私欲，与人攀比地位和待遇，导致心理不平衡。做好浮躁心理的预控，要矫正员工的价值取向，调适心理状态。首先是思想价值观导向，即运用思想政治工作的方法，做好员工的心理疏导工作，引导其树立正确的价值观，从思想上正确认识个人前途与本职工作的关系；其次是行为价值观导向，结合安全生产管理需要，制定严格的规章制度，规范员工安全工作行为；

XINYUAN TAISHAN XINYUAN INDUSTRY CO,.LTD 员工在工作中的糊涂，主要是对工作的任务关系不清楚。如某变电站值班员，对系统运行方式和本站设备不熟悉，在一次主变由检修转运行的操作任务中，因监护不到位，造成了主变带接地线合高压侧开关的误操作事故。产生糊涂心理的原因有2 种：一是工作不思进取，混日子。某些员工平时不认真学习工作规程，不熟悉设备，持“混一混”的态度，具体工作时，不知道什么是违章，思维混乱、操作失误。二是疲劳心理的升级。某些员工的疲劳心理因得不到有效控制而发展为糊涂心理，现场作业时，心不在焉，精力不集中，忽视客观存在的危险点，工作盲目性和随意性较大。

做好糊涂心理的预控，生产管理者要对工作班成员明确与作业相关的知识、信息和责任。一是对班组成员明确与作业相关的知识。采取现场问答与解答相结合的方式，明确必须掌握的技术知识、安全知识和工作规程等。二是对工作班成员明确交待系统运行方式、设备运行状态和工作任务，明确交待现场安全措施和技术措施以及客观存在的危险点，并确保所有作业人员均已知晓并签字确认。三是明确安全责任。开工前要重申工作班成员的岗位职责，使他们知道应该做什么和不应该做什么，确保安全生产工作的正常开展。

6、侥幸心理预控—安全事故教育

由于偶然原因得到成功或免去了灾害叫侥幸。

员工侥幸心理表现为：习惯违章，自演悲剧。某些员工在工作中投机取巧、碰运气，持有“是福不是祸，是祸躲不过”的心态，想当然地认为事故未必会发生在自己身上。因此，若一次违章不出事，再次便故技重施，甚至师徒相传，成为恶习。如某外线工在撤除水泥电线杆上的10 kV 旧导线时，事先未检查电线杆的根基情况，也未按规程加装临时拉线，结果由于登杆剪断导线后产生了较大的不平衡张力，发生杆倒人亡的事故。产生侥幸心理的原因有2 种：一是习惯违章成自然。如上例中该外线工以前同样的操作从未发生过倒杆，就沿用旧的习惯做法，未考虑杆基不牢固、线路跨度大等的新问题，结果酿成事故。二是急于求成而违章。如某变电站值班员接到操作命令后，因快到吃饭时间，为了求简、求快，竟无票操作，结果造成误操作事故。

做好侥幸心理的预控，要实施安全事故教育，警示侥幸心理者遵章守纪。一是再现痛苦历史。引用历史上人为造成的伤亡事故案例，进行分析，并通过录像资料再现事故的情景，让员工清楚地看到当事者个人的痛苦(死亡、肢残，痛不欲生等)和家庭的痛苦(一人遭难，全家遭殃)，警示员工靠科学的态度和方法来保证安全，而不是靠侥幸和运气。二是聘请原事故当事者家属痛说历史悲剧。如某电业局在2007 年的“安全生产年”活动中，请原事故当事者家属亲临员工会场，含泪讲述自家的历史悲剧和思念亲人的痛苦体会。安全事故案例教育，触动了员工的心灵，使他们清醒地认识到只有遵章守纪才能确保安全。

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7、紧张心理预控—改革管理方法

人的脑神经活动的兴奋与抑制丧失平衡，从而出现难以控制的心理现象叫紧张。员工紧张心理表现为：处事慌乱，操作失误。某些电气运行人员在处理紧急事故时，心理紧张、手忙脚乱，因指挥不当或操作失误而造成事故扩大。

产生紧张心理的原因有3种：一是员工技术素质低。如工作生疏，缺乏经验，对工作任务能否顺利完成心里没底而引起心理紧张。二是“违章受罚”的阴影干扰。如某变电站值班员，因习惯性违章曾被严重处罚的阴影难以消除，每当遇到电气操作时，心里就特别紧张恐惧，心跳加快，动作能力降低。三是心理压力大。在电力企业安全生产处罚机制下，员工最担心被开除工职，面对紧急事故时难免产生紧张心理。

做好紧张心理的预控，就是要改革管理方法。一是要实施岗位培训目标管理。生产管理人员要根据工作班成员的岗位要求，分别制定各阶段的岗位培训目标，强化培训，严格进行达标考试。激励员工岗位成才，只有熟练掌握操作技能，遇事才能沉着、应付自如。二是要做好思想疏导。对曾经犯过错误的员工，要帮助他们树立自信心，鼓励他们放下思想包袱，克服紧张心理障碍，遵章守纪、胆大心细地做好工作。三是要从严要求、从轻处罚。严格的规章制度是员工成长的平台，只有制度的约束，才能规范行为、养成良好的工作习惯。但对犯错误的员工，视情节轻重，只要不是蓄意破坏安全生产者，应结合有关条款，酌情处罚。

8、依赖心理预控—鼓励独立自主

做事依靠别人而不能独立自主的现象叫依赖。

员工依赖心理表现为：放弃主宰，遭遇不幸。在作业现场，有的员工完全依靠他人的支配做事，不能独立操作，自我防范能力较低。如某电业局城关供电站准备投运已停运2 年的10 kV 煤矿支线。在检修该线路1号电线杆缺陷时，工人王某没有主见，听从站长“线路在停运期无电、无需办工作票”的指示，未验电和挂接地线，就盲目登杆作业，结果因该线路与其他交叉线路间存在串电现象而不幸触电身亡。产生依赖心理的主要原因有2 种：一是教育不当引起的心理依赖，不愿意独立思考，习惯于接受现成的观点。如有的青年员工，思想上存在着“安全生产靠领导、安全措施靠师傅、操作过程有监护，何必自己去操心”的观念，在工作中过分依赖他人，缺乏独立分析和处理问题的能力。二是自卑衍生出来的心理依赖。如有的青年员工知识贫乏、工作能力不强，自卑心理较严重，认为自己不如他人，也不努力学习提高，在日常工作中，不自觉地就把自己放在配角的位置上。

做好依赖心理的预控，生产管理者要鼓励员工独立自主。一是要鼓励树立正确观念。要求员工在工作中独立思考，树立“师傅、领导是可尊敬的，但真理更可贵”的正确观念，由被动的“要我安全”变为主动的“我要安全”。如在现场操作发现疑问时，应立即停止操作，并向

XINYUAN TAISHAN XINYUAN INDUSTRY CO,.LTD 发令人报告。二是要鼓励增强安全责任心。要求员工在进行每一项操作时，都要做到一想、二看、三复诵、四核对、五操作，将命运把握在自己手里，消除操作人过分依赖监护人的心理。三是鼓励培养自信心。要求员工加强自我培训，提高业务素质，体验独立填写工作票或操作票、独立制定安全措施的过程，逐步弱化工作依赖心理，增强独立工作的自信心。9、错觉心理预控—双向沟通信息

对客观事物不正确的知觉现象叫错觉。

员工错觉心理表现为：判断失真，误入歧途。如某电业局外线检修工，因监护人不到位，登杆前看错识别标记和名称，误登带电线路电杆，触电死亡。心理学研究表明，人的大脑神经受到外来干扰(声音、色彩和事物假象等)而造成感官分析错误是产生不同错觉心理的主要原因。(1)视错觉。由于经验参与而发生视觉错误。如某变电站调试 220 kV少油断路器，检修工胡某爬上看似良好的漆包铁管脚手架时，由于铁管实已部分腐烂，强度不够而发生断裂，造成人员受伤。(2)听错觉。如某农电工给用户接电源时，请用户看住已拉开的总刀闸开关，自己到远处安装设备。在施工中途发现缺瓷插保险，就让用户拿“瓷插”，结果用户误听为去“合闸”，就随手合上刀闸，造成农电工触电事故。(3)知错觉。如某35 kV 变电站一馈线断路器曾因机构故障造成一相断相运行，运行人员用验电器检查后发现该线路侧三相均有电(实际故障相电流为感应电压所致)，从而误断定断路器“没问题”。(4)动错觉。如某变电站在执行倒闸操作时，因监护人不到位，操作人走错间隔，强行操作，造成带负荷拉闸的事故。

做好错觉心理的预控就是要双向沟通信息。一是客观信息双向沟通。作业现场设施或电气故障时，操作人和监护人不要被事故表象所迷惑，要仔细考察客观实际情况(即作业前的现场勘察)，认真分析原因，双方达成共识后，制定好安全措施，方可进行现场作业。二是主观信息双向沟通。为预防电气作业人员的听错觉，在接受调度命令或操作时，应逐字逐句复诵，若有疑问必须双方应答清楚，做到双方听证无误。三是操作行为信息双向沟通。在电气操作时，为预防动错觉，操作人在前，监护人在后，朝着目标方向，准确到达作业现场，核对设备名称及双重编号，相互监督，严格按票面顺序，每操作完一项在票上记“√”，并做到双方核对无误。

10、逞能心理预控—安全管理到位

显示自己能力强、能干叫逞能。

员工逞能心理表现为：工作错位，顾此失彼。据调查可知，许多变电站值班员(监护人和操作人)，存在工作错位现象，忽视自身职责和安全责任，去做自己不该做的事情。如在电气倒闸操作过程中，当女操作员操作隔离开关有困难时，只要领导不在现场，监护人往往忽视必要的允许条件，放弃监护职责，帮忙操作。产生逞能心理的主要原因有2 种：一是个人英

XINYUAN TAISHAN XINYUAN INDUSTRY CO,.LTD 雄主义，表现欲强。如在他人面前显示自己的工作能力强，以获得心理上的满足。二是安全意识淡薄。如现场作业时，常有人不遵守“安规”和规章制度，“走捷径、找窍门”，有意漏项或跳项操作，简化工作程序。

做好逞能心理的预控，需要安全管理到位。一是严格落实安全生产责任制。根据“安规”中保证安全的组织措施，制定本单位的考核细则，将安全生产责任落实到人。二是开展“反违章”活动。平时多检查、纠正违章行为，开展“百次操作无差错有奖竞赛”等活动，激励员工养成遵章守纪的习惯。三是安全文化管理。将安全管理制度和生产行为规范等文化内容，宣贯到各生产班组，使员工明确不该做什么；将安全生产思想教育工作联系自身、家庭、企业、社会的实际，使员工明确应该做什么。安全文化管理要深入员工心灵，唤起他们主动要安全的思想意识，使员工内在心理与外在行为统一，才能治本、持久、深远。

11、逆反心理预控—启迪思想认识

无视行为规范或管理制度、我行我素的心理状态叫逆反。

员工逆反心理表现为：明知故犯，后悔莫及。某些员工自持有工作经验，在实际工作中，为图方便简化作业程序、违章作业，从而造成事故。如某变电站停电检修时，不执行工作票、负荷侧不挂接地线、无监护单人操作，明知违章仍继续作业，结果因某用户备用应急发电机自发电反送系统，使工作人员触电死亡。产生逆反心理的主要原因有2种：一是不适应规范化安全管理。如有的员工因文化素质较低，工作票、操作票填写不合格，工作时不习惯格式化步骤，仍凭过去的经验进行操作；对领导的批评不服气，认为是小题大作、故意找差。因此，思想上对标准化作业程序消极对待，行为上不遵章守纪、图快图简。二是心理负荷重。在安全生产的重压下，各种文件规章、会议、培训考试、工作监督、纪录、报表、检查、考核、领导批评、处罚等都较多，过多的控制措施使生产班组负荷过重，员工大脑处于饱和状态，很容易产生抵触情绪。

做好逆反心理的预控，需要启迪员工的思想认识。一是从规程要求的逆向提问。如提出“未经„三核对‟就盲目操作，会出现什么后果呢？”等类似问题，启迪员工正确认识标准化作业程序的重要性。二是改革安全管理方法。如在现场作业时，安全生产管理者将要求员工应该做什么变为要求员工不应该做什么，给员工留有回旋余地，启迪员工正确思考怎样做好安全生产工作。三是“亲情化”沟通。领导对员工要尊重、关心、理解，工作中要少些指责批评、多些指导鼓励，改变那种居高临下的教训方式，放下官架子，真诚与员工沟通思想认识，营造温馨、和谐的安全工作氛围。

12、冒险心理预控—建立约束机制

不顾危险地进行某种活动的现象叫冒险。

XINYUAN TAISHAN XINYUAN INDUSTRY CO,.LTD 员工冒险心理表现为：违章蛮干，终生遗憾。如某变电站值班员在一次电气倒闸操作中发生疑问时，不是立即停止操作、弄清问题，而是按照自己的想法蛮干，擅自使用解锁钥匙冒险操作，结果造成人身伤亡事故。产生冒险心理的主要原因有2种:一是心理固执。如有的员工在工作中，一旦拿定主意，不考虑自己的意愿是否符合客观实际，就一意孤行，听不进任何人的意见，冒险实施。二是虚荣心驱使。如有的员工本来操作技能不熟练，但为了不使自己在他人面前“露怯”，硬充大胆，做出一些非理智的行为。

做好冒险心理的预控，需要建立约束机制。一是情感关系约束。即每次现场作业开工前，工作负责人可用一个不可拒绝的理由说服员工，如家人等待着你平安回家团聚，在工作中千万不可违章冒险作业。二是班组成员间相互教育培训。如工作班成员每月轮流担任班组安全培训员，使他们在教育别人的同时也教育自己，增强自身的防范意识，提高班组安全技术、安全管理的整体水平。三是规章制度约束。在现场作业时，工作班负责人及成员均要坚持工作票制度、工作许可制度、工作监护制度、工作间断制度、工作转移制度和工作终结制度，强化安全生产意识。四是加强现场监护，严格管理。

在电力生产中，为保安全，不但要重视客观上的危险点预控，更要重视员工心理上的危险点预控，否则治标不治本。正常人都有生存和追求幸福的欲望，都珍爱自己的生命，谁也不愿故意出事故使自己和他人受到伤害。因此，电力企业安全生产管理要坚持以人为本，实施人性化管理，保护员工的生命、关心员工的健康，对员工进行心理疏导。建立健全预警机制，通过家庭、企业、社会各方形成合力来预防员工的心理疾病，使员工能保持健康快乐工作、生活的良好心理状态，是构建和谐电力和杜绝安全事故的根本保证。

篇2：安全管理要管每位员工心理

一个企业的每个人都是管理者。看上去不可思议，但这在丰田公司却是一种现实。

通常，管理者与被管理者是被严格定义了的。管理者是工序流程的设计者和监督考核者，或者说，管理者有着思考的权力和追求最佳答案的权力，而被管理者则只是执行者，恪守工序和流程所要求的职责。

但丰田公司开创的丰田生产方式(TPS)颠覆了这一传统认识。TPS的逻辑有点凸凹，却也还说得过去：在现场非数字信息转换成数字信息的瞬间，现场的关联信息大部分往往会被物量数据工作人员摈弃或遗漏掉。而在物量信息转换成货币信息时，许多物量信息又会被漏掉。TPS 让“问题一冒头就把它打掉”，使得许多问题在没有进一步变成可以调控globrand.com的数据以前，就被解决掉了。这之中，管理职能实际上被直接植入了生产一线。也就是说，传统意义上的“管理者”与“被管理者”区别消失了。

TPS这一特点，让我想起了当代著名法哲学家罗纳德?德沃金(Ronald Dworkin)的两句名言：一是每个人都有思考的权利，二是每个人都有追求唯一正确答案的责任。

在TPS中，每一个员工不是照章操作，而是要反复问自己、问工友为什么，被赋予独立思考平等对待的权利，

每个人享有独立思考的权利，自然就有了追求最佳答案的权利和责任。

一如爱默生所说，“人类唯一的责任是对自己真实，他的自省不但不会使他孤立，反而会把它带进一个真理的伟大领域。”

真理的伟大领域，就是现代企业的本真。而并非是“帝王将相，宁有种乎?”与其违背企业运转的本真，从高层通过脱离现场的“预算”、“奖励”、“指标”等诱导性操作做法，不如将权力归还现场，把思考和追求最佳答案的权利交还给员工。

简而言之，丰田TPS所依赖的原动力，就是“三个臭皮匠顶个诸葛亮”、“一切为了团队”、“新技巧和经验横向推广”等集体主义的心智模式。

需要指出的是，集体主义文化是中国的古老传统，现在却被异化了。企业的收入差距就可以反映出这一点。从欧美搬过来的“成果主义”、“金钱刺激”、“计件工资”等个人主义认识框架一直占据着企业管理的统治地位。如果这个心智模式不变革，要想在企业经营中有突破极限的改善，应当有相当的大困难。

现场员工在TPS与非TPS下有着完全不同的状态和要求。在非TPS下，员工是愚蠢的，每个人都不许问为什么，人人都恪守一成不变的操作手册，完成指定的任务。

而TPS下，现场员工在程序化工作中，加入了许多苏格拉底式的问题。比如，这项工作该如何推行?如何判断哪种办法是正确的?怎样判定工作结果中的缺陷?如果出问题将如何应对?每个问题，现场员工都要发问至少五次，一次比一次深入，直至达到帕累托最优。

篇3：心理契约违背与员工管理

一、心理契约违背的内涵

罗宾逊和鲁梭 (1994) 在对新近毕业的MBA学生进行调查时, 发现有大约55%的人在工作头两年就遭到了心理契约的违背。而特恩里和费奥德曼 (1998) 的报告表明心理契约违背的发生率很低, 只有25%的人报告说显著的感受到了心理契约的违背。以上两项研究结论的不一致的原因在于对心理契约违背的界定存在分歧。莫里森和罗宾逊 (1997) 指出, 心理契约违背可从认知感受以及由此产生的情感反应两个方面加以区分:前者是指个体对于组织未能完成其在心理契约中应承担的责任的认知评价, 称之为心理契约的未履行;后者则指个体对组织未能充分履行心理契约的认知基础上产生的一种情绪体验, 其核心是愤怒和失望, 源自个体感觉组织背信弃义或自己受到了不公正的对待, 称之为心理契约的违背。

二、心理契约违背的形成原因

1. 心理期待。

员工的心理期待是构成个体心理契约的一个重要因素。员工在进入公司的时候, 往往通过自己对公司的已有感知和工作方式的理想化的观念, 以及公司代表和代理人做出的承诺, 形成了各自独特的心理期待。一旦现实与之不符, 员工就会认为其心理契约未被履行。

2. 未被履行的具体要素也会引发心理契约违背的出现。

当公司未能履行允诺的薪酬水平、绩效工资时, 极易导致员工自尊感和自我价值感的损害, 将其感知为契约的违背;年长的员工对工作安全感的差异更易感知为契约的违背, 年轻的员工对培训与发展、晋升机会以及工作挑战性的差异更加敏感。

3. 员工期望与公司责任履行之间差异的特点。

差异的特点包括差异的幅度, 许诺与差异发生的时间差以及员工对差异原因的知觉和对过度奖赏和奖赏不足的权衡等。

三、心理契约违背的员工管理策略

当公司与员工之间的心理契约违背发生后, 员工通常会有如下四种消极反应:一是离职;二是降低职务内绩效;三是降低职务外绩效 (主要是组织公民行为, 包括承担更多的责任、加班、帮助同事等) ;四是反社会行为 (包括打击报复、破坏、偷窃、泄露商业机密等) 。不论是何种消极行为, 对公司的发展壮大、对员工个人利益的维护, 以及市场竞争有序进行与社会效益的保障都是极为不利的, 所造成的损失将是无法估计和控制的。

1. 建立员工与组织之间的信任, 提升员工工作满意度。

心理契约遵循社会交换原则, 一方的付出可能要在未来才能得到另一方的回报, 而且回报的方式也不确定, 那么这就需要契约双方之间相互信任。在组织与员工最初建立心理契约时, 组织就应该注意建立员工的信任。应该让员工对公司有一个真实地了解, 对所从事的工作有利和不利的方面都应如实相告, 避免做出不能实现的承诺, 让员工感受到组织对他们的信任与尊重, 让员工感受到自己在组织中得到了公正的对待, 让员工感受到组织对自己做出的承诺能够兑现就能得到员工的良好的工作表现这样才有利于建立员工的信任, 有利于员工提升工作满意度。

2. 建立良性沟通机制, 表达对员工的期望。

心理契约是一个动态的过程, 需要不断根据双方期望的变化进行修订。在日常工作中, 员工的直接主管应注重与员工进行沟通, 将组织的期望传达给员工, 同时了解员工的期望。及时的沟通能够发现问题所在, 使员工重新建立对公司的信任, 弥合心理契约的裂痕。公司可以通过沟通向员工表达期望:在我们这个组织中, 员工努力工作是一种期望的行为, 是被鼓励的行为。

3. 运用全面报酬系统对员工努力行为进行鼓励。

全面报酬系统包括工资福利等金钱性的报酬和对员工工作的认可、愉快的工作体验, 提供晋升机会等非金钱性的报酬。公司在实行薪酬制度结构化、体系化的基础上, 同时借助于合理的员工评估体系, 及时评价和奖励, 使员工在工作中能充分体验到自豪感。晋升机会在全面报酬系统中对员工满意度影响最大。公司必须建立一套公平竞争的晋升机制, 重视内部提升;设立管理、技术、业务等多条晋升渠道;充分尊重并满足员工自我发展的需要, 为员工在工作中的竞争、职务晋升提供公平的机会和条件。

4. 适才量用, 加强员工培训和学习进修。

用人的关键, 就在于对员工专业特长、性格特征差异的认识, 量才使用。当员工对公司提供的岗位并无兴趣时, 员工反而会有才非所用之感, 束缚了其发展。在招聘新员工时就应注意这一点, 老员工可调整岗位。公司也可让一个人同时承担几种工作, 使工作的技术性和复杂性大大提高, 提高员工的工作目标。岗位轮换制能给员工带来工作的新鲜感和挑战性, 也有助于发现员工的优点和不足, 有助于提高其工作满意度。另外, 对员工的定期培训和提供进修机会可以降低成本, 减少事故, 提高工作效率和经济效益, 有效提升公司的市场竞争力, 也是公司应尽的责任。

摘要：心理契约的违背是指个体在组织未能充分履行其在心理契约中应承担的责任的认知评价及相应情绪体验。其原因有员工的心理期待、未被履行的具体要素、员工期望与公司责任履行之间差异的特点。管理策略为建立员工与组织之间的信任和良性沟通机制、实行全面薪酬制度、量才使用与加强员工培训等。

关键词：心理契约,心理契约违背,员工管理

参考文献

[1]魏萍周爱保:心理契约研究述评[J].河西学院学报, 2005.2

[2]陈加州凌文辁方俐洛:企业员工心理契约的结构维度[J].心理学报, 2003.3

[3]姚艳红曾艳:企业员工工作满意度:调查分析与建议[J].财经理论与实践, 2002.6

[4]王斯年:基于心理契约的企业员工选拔与管理研[J].经济师, 2006.8

篇4：每位员工都是管理者

【《华人世界》网综合报道】

一个企业的每个人都是管理者。看上去不可思议,但这在丰田公司却是一种现实。

通常,管理者与被管理者是被严格定义了的。管理者是工序流程的设计者和监督考核者,或者说,管理者有着思考的权利和追求最佳答案的权利,而被管理者则只是执行者,恪守工序和流程所要求的职责。

但丰田公司开创的丰田生产方式(TPS)颠覆了这一传统认识。TPS的逻辑有点凸凹,却也还说得过去:在现场非数字信息转换成数字信息的瞬间,现场的关联信息大部分往往会被物量数据工作人员摈弃或遗漏掉。而在物量信息转换成货币信息时,许多物量信息又会被漏掉。TPS 让“问题一冒头就把它打掉”,使得许多问题在没有进一步变成可以调控的数据以前,就被解决掉了。

这之中,管理职能实际上被直接植入了生产一线。也就是说,传统意义上的“管理者”与“被管理者”区别消失了。

TPS这一特点,让我想起了当代著名法哲学家罗纳德·德沃金(Ronald Dworkin)的两句名言:一是每个人都有思考的权利,二是每个人都有追求唯一正确答案的责任。

在TPS中,每一个员工不是照章操作,而是要反复问自己、问工友为什么,被赋予独立思考平等对待的权利。每个人享有独立思考的权利,自然就有了追求最佳答案的权利和责任。

一如爱默生所说：“人类唯一的责任是对自己真实,他的自省不但不会使他孤立,反而会把它带进一个真理的伟大领域。”

真理的伟大领域,就是现代企业的本真，而并非是“帝王将相,宁有种乎?”与其违背企业运转的本真,从高层通过脱离现场的“预算”、“奖励”、“指标”等诱导性操作做法,不如将权力归还现场,把思考和追求最佳答案的权利交还给员工。

简而言之,丰田TPS所依赖的原动力,就是“三个臭皮匠顶个诸葛亮”、“一切为了团队”、“新技巧和经验横向推广”等集体主义的心智模式。

需要指出的是,集体主义文化是中国的古老传统,现在却被异化了。企业的收入差距就可以反映出这一点。从欧美搬过来的“成果主义”、“金钱刺激”、“计件工资”等个人主义认识框架一直占据着企业管理的统治地位。

如果这个心智模式不变革,要想在企业经营中有突破极限的改善,应当有相当的大困难。

现场员工在TPS与非TPS下有着完全不同的状态和要求。在非TPS下,员工是愚蠢的,每个人都不许问为什么,人人都恪守一成不变的操作手册,完成指定的任务。

而TPS下,现场员工在程序化工作中,加入了许多苏格拉底式的问题。比如,这项工作该如何推行?如何判断哪种办法是正确的?怎样判定工作结果中的缺陷?如果出问题将如何应对?每个问题,现场员工都要发问至少五次,一次比一次深入,直至达到帕累托最优。

篇5：每位员工都是经营者

同志们，今天我给家分享的是，阿米巴其中的一个小节：每位员工都是经营者，首先我给大家解释一下阿米巴的由来，在生物学上，变形虫是一种单细胞生物，又被音译成：阿米巴，这种动物只由一个细胞构成，没有固定的外形，因此而得名。在企业经营哲学里面，阿米巴就是一种经营权利下放，不再是决策层说了算，让全员都参与进来的一种模式。

但把公司的运营全权委托给没有任何管理经验的员工明智吗？让他们从社会的角度制定经营决策合适吗？稻盛先生这样说：企业经营无非就是如何增加销售额和减少费用的问题，一点都不复杂。

其实公司里的每一位员工回到家都扮演着一个优秀经营者的角色，他们根据工资收入的多少来安排各类花销，剩余部分存到银行以备不时之需，同时还要考虑，房子车子等大项投资，处理子女教育，赡养父母等问题，家人卷入是非时还要作为一家之长全力解决问题，只要能够做到这些，就已经具备了作为经营者所需的才能。阿米巴经营光靠领导者一个人是不行的，每个阿米巴大约有十位成员，他们才是阿米巴的最大的财富，阿米巴经营正是一种全员参与，凝聚全体员工智慧的经营模式，每位员工都朝气蓬勃的投入工作，并将个人能力发挥到极致。

篇6：派遣员工的心理特征和管理方法

劳务派遣用工方式, 一是灵活、成本低, 企业可以节省对不重要岗位的薪酬和福利支出, 招工和监管费用也可以转移到更专业化的劳务派遣中介机构。二是需要员工时“召之即来”, 做到“用人不养人”, 企业只须集中精力发展核心竞争力, 将外围的非核心岗位交由派遣员工完成。三是使用派遣员工还可以给正式员工带来一定的压力, 使他们时刻感到有被替代的危险, 从而促使他们更加积极地工作。四是能够适应某些人群, 如具有高技术和专门技术的人群希望有较高组织自由度和更高报酬的需要。

派遣员工的心理特征

有关派遣员工的心理学研究表明, 派遣员工与正式员工相比, 在以下几方面具有明显的差异:

1.工作满意度

虽然影响正式员工工作满意度的因素, 同样会影响派遣员工, 但是对雇佣形式的认知、工作内容、劳动技能和薪资福利差别, 是影响派遣员工工作满意度的主要因素。了解雇佣身份的员工工作满意度明显高于那些对派遣身份不甚了解的员工, 主动择业的派遣员工高于被动择业的员工。不论是正式员工还是派遣员工, 与工作内容相比, 薪资和福利都是影响其工作满意度的重要因素, 尤其对派遣员工的影响更大。那些工作内容丰富、劳动技能水平高、从事具有挑战性和较高自主性工作的派遣员工, 都有较高的工作满意度。这说明对派遣员工来说, 工作内容比工作条件更重要。

2.组织承诺

组织承诺是员工随着对组织投入的增加而不得不继续留在该组织的一种心理现象, 反映了个人对组织的忠诚、认同。正式员工的组织承诺是个体对组织的依恋感和对组织目标的认同, 而派遣员工的组织承诺就较为复杂, 因为他们既要为作为第三方的用人机构工作, 同时也要为派遣机构工作。但这种双重承诺并不一定导致相互矛盾或冲突, 因为派遣机构与用人机构之间的利益基本一致, 要相互满足对方的需要。一项调查显示, 派遣员工对派遣机构的组织承诺略高于第三方用人机构, 因为派遣员工的工资发放和人事管理都由派遣机构负责, 用人单位实际上只负责派遣员工的工作管理。国外学者通过对派遣员工与正式员工组织承诺的比较和分析发现, 当正式员工与派遣员工之间的关系被严格控制时, 派遣员工的组织承诺明显低于正式员工, 组织承诺、被重视与工作满意度之间呈显著相关。派遣员工较高的组织承诺会换来正式员工对他们的积极评价, 从而影响他们的人际关系。一般来说, 雇佣方或正式员工对派遣员工的组织承诺并没有过高的期望, 很少期望他们加班加点或做份外的工作。所以一旦派遣员工表现出较高的组织承诺, 就会得到正式员工的积极评价, 双方的关系更加和谐, 进而影响员工的工作满意度。较高的组织承诺往往形成派遣员工较高的工作满意度。

3.心理契约

心理契约, 是指组织与员工之间存在的隐性的、未公开的并且不断变化的相互期望的总合。派遣员工心理契约是指派遣员工建立在承诺基础上的, 对自己与派遣机构及用人单位相互应尽义务的主观感知和“期望”, 它是一种隐性、不成文、动态变化的契约, 特点是:

(1) 派遣员工的心理契约以交易型 (即员工承担基本的工作任务, 组织为员工提供经济和物质利益) 为主导, 而关系型心理契约 (即员工与组织关注双方未来、长期、稳定的联系) 则相对弱化。派遣员工从自身现实的工作回报和未来发展的适应性出发, 以工作绩效换取可持续的就业能力, 作为其心理契约的核心取向。

(2) 派遣员工与派遣机构及用人单位之间存在“双雇主”的心理契约。派遣员工对派遣机构的心理期望, 主要集中在劳动权益、福利待遇兑现、帮助协调与用人单位的关系等方面;对于用人单位的心理期望主要集中于工作技能的发展、工作条件的保障、组织内的公平与接纳等方面。派遣员工在派遣机构与用人单位之间寻求利益的最大满足。

(3) 不同职位和身份的派遣员工的心理契约标准具有差异性。低端岗位派遣员工对派遣机构特别是用人单位具有更强的依赖性, 对于收入、待遇没有过高的期望。而中高级专业技术和管理岗位的派遣员工, 在心理契约上更重视工作的挑战性和自身价值实现, 并希望以技能和才干换取合理回报。由于他们的职业承诺高于组织承诺, 因而其心理契约具有一定的不稳定性和易变性。

4.组织认同

组织认同反映了员工对于自身与组织之间关系的认识倾向, 是指员工认同组织的使命、价值观和目标的程度。派遣员工的组织认同水平比正式员工低。国外有学者提出了内部人身份知觉概念, 认为派遣员工对自身内部人或外部人身份的知觉可明显影响工作行为。企业往往在日常工作中强化派遣员工的外部人身份, 如要求他们佩戴与正式员工不同的徽章, 不给予核心部门的钥匙或密码等。这些区别对待总在提醒他们自己是组织的外部成员, 因而影响了他们的组织认同感和组织公民行为。因派遣员工的工作具有不连续的特点, 容易造成他们自我身份迷失。他们在实际工作中经常感到被边缘化和被排斥, 对组织不认同, 甚至不满。但知识型派遣员工的组织公民行为不是以交换为目的 (如成为正式员工) , 而是作为一种职业经历, 他们的职业认同感通常高于组织认同感。

5.工作投入

与工作倦怠相对立, 工和投入体现了工作中的高能量水平和高认同感, 是一种内在的激励, 与组织承诺、组织支持感、工作满意度等正相关。派遣员工工作投入可从三方面进行分析:一是工作意义, 侧重于工作投入的认知特征, 反映派遣员工对现职工作的价值、重要性的认识和评价;二是工作兴趣, 侧重于工作投入的情感特征, 反映派遣员工对现实工作的热爱程度和快乐体验;三是工作奉献, 侧重于工作投入的行为意向特征, 反映派遣员工对现实工作采取的行为方式。派遣员工在工作投入上, 与正式员工没有实质性的差别。高文化层次的派遣员工在工作投入上, 高于低文化层次的派遣员工。

派遣员工的管理方法

管理派遣员工应根据他们的心理特点, 维护他们心理契约的公正和公平, 提高他们的组织认同感, 满足他们与职业相关的各种基本需求, 激励他们的工作热情和更高的工作投入, 提高他们的工作积极性和满意度。

1.完善劳务派遣的法制环境

劳务派遣已成为当今一种重要的就业形式, 要使其健康发展, 就要维护派遣员工的合法权益。当前除了在劳动合同法中, 以及社保政策、人才租赁政策和地方规章中对劳务派遣作了专门规定之处, 还没有相关立法, 管理制度也不完善。一旦出现问题和纠纷, 往往无法可依, 只能依靠行业自律。这就导致了不同的派遣机构遵循不同的章程、执行不同的标准, 劳务派遣三方的权益得不到完全保障。所以当务之急是尽快完善各项法律法规, 使劳动合同、社会保障、跨地区就业政策相衔接, 在解决劳动者的权益与一些易发生争议的问题上有法可依。

2.建立派遣员工动态管理机制

要调动派遣员工的工作积极性, 就必须使他们对工作充满希望, 对企业前景充满信心。海尔公司通过绩效考核, 建立的“三工转换”机制可作为一个借鉴。“三工转换”将全体员工分为优秀、合格、试用三种, 分别享受不同的待遇, 并根据他们工作业绩和贡献大小进行动态转换。对业绩突出的员工实行“三工”上转:试用员工转为合格员工, 合格员工转为优秀员工。对不符合条件的员工实行“三工”下转, 或内部待岗, 甚至退回劳务市场。如某企业在人力资源管理中, 推行“三工转换”机制, 定期对劳务派遣员工、聘用员工和正式在岗员工进行考核。优秀的劳务派遣员工在达到相应考核要求后可转为聘用员工, 其待遇与在职合同制员工相同;聘用员工在达到更高层次的考核标准后, 可转为正式在岗职工。反之, 对综合绩效和自身素质达不到企业要求的员工, 从聘用员工降为派遣员工;对派遣员工达不到企业要求的, 退回原派遣单位。这一措施有效调动了员工的工作积极性。

3.采取有效的激励措施

篇7：让每位员工都有机会成为企业家

我们要让员工感觉到，他们在我们这里拥有比其他任何公司更大的事业发展机会。我们的公司和我们所处的行业太需要领导者了。我会鼓励员工打破常规。我还对员工说，领导起始于抱怨和不满，但又不止步于此。这就是说，你开始对某事感到不满，然后想办法改善它，并让它有利于每一个人。

很多价值观和文化来源于我，我奠定了底色。但我要求每个新来的员工都在其中留下自己的脚印和手印。我不相信硅谷的俱乐部。我不相信创始人圈子之类的东西，也不相信你只应做员工。任何新来的员工都有同样的机会做一个高瞻远瞩的领导者或成为一个伟大的企业家。”

Speeches at a Glance

如果我们知道事情变化如此之快，甚至于超出每个人的预想，我们在过去一年半的情况可能会有所不同。

—诺基亚CEO史蒂芬·埃洛普（Stephen Elop）近日在接受芬兰媒体采访时，似乎对该公司近期作出的一些决定表达了悔意。

Google现在是一家硬件公司，硬件已经成为产品和服务的门户。要访问互联网，就必须使用一台设备。谁生产设备，谁就控制了产品和服务。设备所产生的成本微不足道，假以时日便可填平。

—语出自美国投资公司BGC Partners互联网分析师科林·吉利斯（Colin Gillis）。在6月27日I/O开发者大会上，Google发布了全新的7英寸平板电脑Nexus 7、球形流媒体音乐和视频播放器Nexus Q，以及内置摄像头和微型屏幕的眼镜Project Glass。

客户购买的不仅仅是你今天已有的产品，他们同样是在购买未来你能为他们生产的产 品。

—语出自Box公司CEO兼联合创始人Aaron Levie。

电视新闻的寡头政治急需被打破。传统电视新闻与千禧一代的年轻人缺乏沟通。

篇8：浅谈境外员工的心理管理方式

一、心理管理概述

心理管理是指针对特定人群、特定个体, 全面且动态的收集心理健康方面的信息数据, 通过对这些信息数据进行分类处理的方式, 评估具体的心理状态, 并根据心理状态采取切实有效的心理管理策略。心理管理包括了对特定人群的心理健康状况普查, 需要对人群的心理健康状况有一个全面的认识, 并了解特定环境对个体心理所造成的影响。针对存在心理问题的特定人群, 还需要提供具有针对性与开放性特点的心理辅导 (主要的心理辅导手段包括匿名电话心理辅导、心理健康知识普及等类型) 。

二、境外员工心理健康的现存问题

从心理学角度上来说, 人的心理活动是外在行为的内在驱动力, 行为即心理活动的外在表现。近年来, 随着石油化工企业海外战略的不断深入发展, 越来越多的基层员工被外派至境外项目。而不同的社会环境、政治环境、地区局势、经济环境等都对员工的心理健康产生了影响。更加关键的是, 现阶段石油化工企业境外项目大多集中在时有发生军事冲突, 政治关系比较动荡, 或气候条件恶劣, 沙尘暴等频繁的国家与地区, 如埃及、伊朗、叙利亚等。再加上员工远离家庭与亲人, 联系不畅, 缺乏娱乐休闲活动, 生活环境与方式单一且枯燥, 外出活动受限等等, 导致员工的心理状态普遍较差。

特别是在所处地区政治、社会环境非常动荡的情况下, 被派遣至这些地区的员工心理长期处于高度应激状态下, 容易诱发各种心理障碍 (包括强迫症、焦虑症、抑郁症、敌对综合征、以及妄想症等) , 严重时还会出现心理、精神疾病。这些问题除了会对员工参与日常工作的效率水平造成不良影响, 还可能激发一系列的事故, 威胁员工的身心健康。从石化企业派遣至叙利亚、埃及、伊朗等国家地区的境外员工心理健康病例数据来看, 员工心理健康疾病以抑郁症、偏执症为主, 特别是部分境外项目建设周期长, 员工工作时间长, 可能无法按期回国轮休, 在巨大的心理压力下容易出现与室友的争吵, 严重时发生肢体冲突甚至出现更极端的情况。

三、境外员工心理管理的主要方式

1. 对员工帮助计划的应用

前面所提到的对网络信息平台的构建仅仅是开展境外员工心理健康管理工作的物质基础, 心理管理工作还必须具备更加科学与成熟的实践手段。结合石油化工企业境外项目的特点与对员工的要求, 认为可以通过引入员工帮助计划 (EAP:Employee Assistance Program) 的方式, 实现对员工心理状态的积极管理与干预。

EAP作为企业结合自身实际情况为员工所提供的系统且长期的援助及福利项目, 由专业人员负责对企业员工进行个体诊断与建议, 并给出专业指导、培训、以及咨询服务, 使员工乃至员工家属的心理问题、行为问题能够得到圆满的解决, 最终促进员工个人绩效水平的提高以及整个组织氛围与管理环境的改善。其与企业、员工两者之间的关系如下图所示 (见图) 。

对于石油化工企业而言, 在参与境外项目的外派员工心理管理中, EAP员工帮助计划所涉及到内容包括:职业心理健康宣传教育、心理健康问题评估、职业压力问题评估、工作环境再设计与改善、员工/管理人员心理咨询等在内。

EAP在对员工心理健康进行管理干预的过程中所采取的步骤流程为: (1) 问卷访谈:即通过专业人员访谈以及对调查问卷进行分析的方式, 评估影响员工心理健康状态的主要原因; (2) 宣传与促进:采取包括讲座、网络、发放资料等多种方式, 使员工对EAP员工帮助计划有一个基本的认识, 鼓励员工在遇到心理问题时能够主动寻求企业帮助; (3) EAP服务:针对受到心理问题影响与困扰的员工提供包括个人咨询、团体辅导、电子邮件咨询、电话热线咨询在内的多种服务, 尽可能的解决员工心理障碍; (4) 效果评估:提供阶段性以及总体性评估报告, 帮助企业管理层了解员工心理状态与变化特点, 为改善EAP服务效果提供支持。

2. 加强境外项目现场管理

正如前文分析中提到的, 由于境外员工所处的工作环境比较特殊, 因此使得针对境外员工所展开的心理管理工作实施难度较大。除此以外, 境外环境特殊性导致很多石油化工企业缺乏针对境外项目的医疗资源储备力量, 导致企业难以及时对境外员工的心理状态做出评估, 疏导与治疗。以当前石油化工企业的投入情况来看, 这种局面仍将持续一段时间, 即便已经构建了类似HSE的网络平台, 但受制于境外项目所处地区设施、政治环境、以及医疗资源等不利因素的影响, 是否能够及时解决因心理问题而诱发的一系列事件还难以保障。

从这一角度上来说, 在对境外员工开展心理管理工作的过程中, 还需要从现场管理的角度入手, 将心理健康管理的战线向前推动, 形成预防→发现→介入→治理的贯穿性管理流程, 让现场管理在员工心理管理中成为第一道也是最重要的一道防线。具体来说, 现场管理的主要内容包括以下几个部分:

(1) 引导员工尽快适应新的工作环境, 最大限度的保障员工在境外项目中的人身、财产安全以及身心健康:对于外派至境外项目的员工, 企业必须为其办理意外伤害保险, 同时在派遣当地办理医疗保险, 境外项目现场还需要组织医务工作室, 以确保员工一旦发生事故就能够立即响应并作出处理, 减少员工的心理负担与压力。例如, 某企业境外项目中就有某员工工作期间发生工伤导致骨折, 由于项目建设当地就医条件非常差, 骨折部位发生感染, 最终转入国内多次整治, 在这一过程中员工的身心备受煎熬, 形成了严重的心理负担。

(2) 重视对员工生活的管理, 让员工感觉到家的温暖与关怀:特别是对于石油化工项目而言, 境外建设时间较长再加之建设地区往往比较偏远, 因此员工外派后很长时间无法回家。为了避免员工因思念家乡而出现心理上的负担, 项目部必须尽全力提高员工的生活质量, 根据项目建设进程安排合理的轮休制度, 避免员工长期处于工作状态下而产生压力。同时, 可以集中对境外员工生活宿舍进行管理, 使员工在日常生活中的关系更加的协调与和睦, 避免因轻微的矛盾而引发言语或肢体上的冲突。同时, 项目部还应当为境外员工开设专门的网络聊天环境, 为员工与家人之间的沟通提供机会, 缩短员工与家属之间的距离, 通过这种方式减少员工对家庭的牵挂, 在稳定员工情绪方面有重要的价值。

需要层次理论中认为, 人在不同时间对不同属性的需求所表现出的强度有一定的差异。只有在较低层次的需求得到满足后, 人才会追求更高一层次的需求满足。对于企业而言, 员工尚未被满足的需求是最主要的激励途径。从这一理论入手, 在改善境外员工心理管理方面可采取的优化措施还包括:第一, 加强对境外员工的团队建设工作。石油化工企业境外项目可以设立工会组织或党支部组织, 依托于各种形式的团队建设来和谐员工关系, 例如建立职工阅览室、定期组织体育比赛, 组织征文活动, 还可以在中国传统节日时从国内给境外员工发放一些福利, 让境外员工感觉虽然人在国外, 但并不孤单寂寞, 而是生活在一个充满关爱与温暖的团队当中;第二, 完善探亲制度。当前, 我国石化企业在处理境外员工轮休制度与回国探亲制度问题方面还存在比较大的问题, 这时我们可以借鉴国外一些大型石化企业的经验与做法, 重视对国家人才梯队的建设力度, 预先做好对境外员工的储备工作, 还可以规定境外员工工作年限满3年即可安排轮换回国的措施, 以达到安抚员工心理、情绪的目的。

四、结束语

境外项目所处环境具有一定的特殊性, 因此境外员工的心理管理也为企业所关注与重视。做好对境外员工的心理管理工作, 能够使境外员工以更加饱满、充沛的状态投入工作当中, 缓解心理负担与压力, 营造一个良好且和谐的境外工作环境氛围。本文中总结了境外员工心理健康方面存在的问题与现状, 并对境外员工心理管理的方式给出了几点意见与建议, 望能够有助于改善境外项目员工的心理状态与水平。

参考文献

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篇9：管理，也要管“小事”

比如，张瑞敏称赞执行总裁杨绵绵就很善于抓事关全局的“小事”，通过一个很容易操作的模式，把“小事”变为大局面。当海尔老总们在北京商场的海尔专柜上具体过问某些事的时候，一些同行业的老总说，你们都做到这么大的老板了，还抓这么细小的事，真是不可思议。张瑞敏回答，企业管理中我信奉这么一句话：每天只抓好一件事就等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的，抓好了一件事会连带着把周围的一批事都带动起来。

海尔总裁张瑞敏先生曾说：把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。海尔集团“严、细、实、恒”的管理风格，把细和实提到了重要的层次上，以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题控制解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现了管理的精细化，消除了企业管理的所有死角，大大降低了成本材料的消耗，使管理达到了及时、全面、有效的控制，每一个环节都能透出一丝不苟的严谨，真正做到了环环相扣、疏而不漏。企业培训讲师谭小芳认为，近些年不少公司的大起大落也在于，虽其规章制度不可谓不细、不严、不实，但往往说在口上，定在纸上，订在墙上，就是落实不到行动上——在笔者看来，就和看不起、看不上、看不见“小事”有关。

一个“赢”字，恰到好处地解释了管理的全部精髓。“月”代表了时间，说明管理无时不在，管理者要加强时间管理；“凡”意味着平凡的小事，说明管理者要加强细节管理，做好每一项平凡的工作，因为伟大的事业是由平凡的小事累积而成。“月”和一“凡”合在一起，意味着管理就是要每天做好每件平凡的小事。笔者认为，两字位于“赢”宇的最下面，表明时间管理和细节管理是企业管理的根基。

一、安全管“小事”

至今，相信读者朋友一定还会对几年前发生于煤炭、石化行业的重特大生产安全事故记忆犹新：2003年12月23日，重庆开县川东北气矿因一些员工的疏忽和违章操作酿成井喷事故。这次事故造成了巨大人员伤亡：二百四十三人因硫化氢中毒死亡，二千一百四十二人住院治疗，六万五千人被紧急疏散。2004年4月15日至16日，位于重庆市江北区的天原化工总厂相继发生氯气泄漏和爆炸事故，造成9人失踪死亡3人重伤。经查，氯气泄漏事件的原因是氯罐及相关设备陈旧，处置时爆炸的原因是工作人员违规操作。2005年11月13日，中国石油天然气股份有限公司吉林石化分公司双苯厂硝基苯精馏塔发生爆炸，造成8人死亡，60人受伤，直接经济损失6908万元，并引发松花江水污染事件。经查，导致这次事故直接原因是当班操作工错误操作导致进料系统温度超高引起爆裂，随之发生了连环爆炸……事故，灾难，一切似乎历历在目。

二、尊重人才管“小事”

斯卡拉曼丝绸公司的比特有个亲身经历。20世纪80年代与90年代初期正是纺织业的困难时期，公司得以渡过难关，全靠全体员工团结一心，亲密合作的结果。而团结一心，亲密合作的工作环境就是因为尊重员工而得来的。公司总经理比特女士非常注意从细微之处尊重员工。她向员工演讲时，她不用“工人们”这个称呼，而是用“师傅们”这个称呼。她是一个有修养爱干净的人，但她欢迎光膀子的工人随时进她的屋里谈事情。

著名广告人曼宁说：“从基本小事上做起，尊重人是任何领导都应该做到的事情。”有一次，有一位客人去拜访曼宁，就是因为一件小事给那位客人留下深刻的印象。办公室只有一个挂衣架，曼宁接过客人的外衣挂在衣架上，而把自己的外衣挂在门把上。这个客人说：“曼宁是个可以信赖的人，他尊重人连一件小事也不放过。”

从细心做起尊重每一个员工，让员工感到真诚和温暖，就会创造出和谐悦人的环境，在这样的环境里工作还怕员工不努力吗?

三、客户服务管“小事”

“千里之堤，溃于蚁穴”。一个不经意的疏忽，其破坏力往往是惊人的。那个“一口痰吐掉一个联营药厂”、“一顿饭吓跑外商”的故事已经广为流传，它让我们感慨，让我们深思。

篇10：安全管理要管每位员工心理

现代煤矿安全管理是一项综合性的以人为中心的科学管理, 煤矿安全与否决定于人的安全行为和物的安全环境, 而人的安全行为与人的安全心理密切相关。近年来, 随着矿井机械化、自动化、信息化水平的不断提升, 为矿井安全生产提供了重要装备保障。人们从事生产活动时离不开心理调节, 人不可能随时保持正常心理状态, 有时会出现侥幸麻痹、心不在焉、忘乎所以等心理状态[1,2,3,4,5,6,7,8], 加之的思维方式和利益诉求日益多元化, 造成诱发形成员工不安全心理状态和引发的不规范行为及人为失误的因素不断增多和日益复杂。虽然矿井连续多年杜绝死亡事故, 但碰手碰脚等“零打碎敲”事故时有发生, 成为矿井安全生产的主要威胁。国内一些人士虽然开展了煤矿不安全心理研究, 并提出相关对策, 一些煤矿企业也进行了安全心理研究和干预的探索, 但研究成果很少应用于煤矿实践, 加之煤炭企业地域和文化的差异, 难以产生普遍的指导作用[9,10,11,12]。中煤集团大屯公司徐庄煤矿从煤矿安全生产事故发生的机理入手, 结合矿井安全生产实际和思想实际, 通过问卷、座谈等形式开展全员安全心理调查, 对煤矿的心理表现进行调研和评估, 建立个人安全档案, 进而有针对性制订措施进行干预, 提升了安全管理工作的针对性、超前性。

1 煤矿不安全心理表现

对徐庄煤矿不安全心理状态进行走访与数据统计, 分析徐庄煤矿的不安全心理状态主要表现为: (1) 麻痹心理。表现为部分认为自己经常干的工作, 十分熟悉每个流程, 因而心不在焉。加之有近13年的安全周期, 加重了麻痹心理。 (2) 捷径心理。表现为部分将安全措施当作完成生产任务的障碍, 人为简化操作步骤和安全措施。 (3) 被迫心理。表现在担心被众人反对或孤立, 不从众时会感到精神压力。 (4) 投机心理。表现为认为自己的不安全行为不一定会酿成事故, 贪图省事省时、减少疲劳。 (5) 摆脱心理。表现为对井下环境紧张压抑, 急于上井, 这种心理在多数甚至管理干部中均有所表现。 (6) 恐慌心理。主要表现在对井下环境心生胆怯、焦虑, 一下井就害怕, 这种心理在新人入矿中表现尤为突出。 (7) 逞能心理。主要表现为争强好胜, 自以为是, 盲目行动且不听劝阻。 (8) 逆反心理。主要表现为将安全规程置之脑后或对制度、管理方式不满而故意抵制、不配合, 个别在井下乱写乱画, 甚至有意破坏, 发泄不满[13,14,15]。徐庄煤矿不安全心理主要表现及相应事故率见表1。

2 开展员工安全心理预警分析

2.1 安全心理调研分析

开展全员安全心理普查, 主要包含3条内容: (1) 结合徐庄煤矿发展与员工工作现状, 集中收集与安全生产心理相关的理论研究成果, 并对一线员工、班组长以及安全管理人员进行初步访谈; (2) 结合员工应具备安全心理特质, 针对其近1个月工作生活状态, 编制初测问卷, 分心理健康状况自评、日常行为态度、生活事件及社会支持5方面, 随机抽取了70名员工进行问卷调查; (3) 采用SPSS18.0统计软件对初测问卷进行统计分析与探索性因素分析, 结合深度访谈编制正式问卷, 重点调查员工来自领导、同事、家人、朋友及其他支持系统社会支持现状和员工生活事件[15,16,17,18,19,20]。主要从安全事故归因、对工作效率看法等维度对员工进行安全意识调查。通过包括躯体化、强迫、人际关系敏感、抑郁、焦虑、敌对、恐怖、偏执等10个因子的症状自评量表, 测评员工心理健康水平。

2.2 安全心理数据系统分析

选取员工工作生活主要事件分析对员工身体及精神产生的影响。

(1) 员工生活事件方面。调查显示婚恋方面对员工普遍产生影响, 主要为恋爱 (28.4%) 和家庭增添新成员 (22.9%) , 基本上可以认定为相对正面的生活事件。而婚恋方面对员工影响重大的前3个生活事件为:与爱人两地分居 (27.4%) 、与家人不和 (23%) 和离婚 (18.2%) 。

(2) 家庭方面。选取了4个生活事件:子女学业或管教困难;家庭经济困难;家庭成员重病、重伤或死亡;住房紧张。通过分析得出家庭方面对员工普遍产生影响, 主要是家庭经济困难 (61.6%) 和经济情况显著改善 (64.9%) 。而影响重大的生活事件为住房紧张 (24.8%) 、家庭经济困难 (18.2%) 和家庭成员重病重伤或死亡 (14.2%) 。可见员工家庭普遍经济压力过大, 住房成为严重困扰、影响员工的主要问题。

(3) 工作方面。调查显示, 对员工影响重大的生活事件主要为:工作中压力大 (56.2%) 、扣发奖金或罚款 (46.5%) 、与上级关系紧张 (32.7%) 。可见, 员工在工作中压力多来自工作性质和工作环境。

(4) 社交及其他方面。共选取了5个生活事件:与工友不和;好友重病、重伤或死亡;被人误会;失窃;意外惊吓。调查表明对员工影响重大的生活事件为意外惊吓 (24.2%) 、好友重病 (23.1%) 、财产损失 (17.8%) , 需要对有上述经历的人进行适当危机干预。

(5) 员工安全意识和行为方面。 (1) 对工作认识。分析发现有少数员工对井下工作片面认识, 对安全检查敷衍面对, 忽视交接班工作, 应对这部分群体进行思想干预和行为引导。 (2) 对工作效率的看法。调查显示, 8.1%的员工认为工作熟练后为了提高效率可以适度违章操作, 26.8%的员工认为虽然单位强调安全, 但最重要还是生产效率, 12.2%的员工认为为了及时完成任务, 适度违章也可以。可见员工对安全与效率选择趋于两难, 要求煤矿企业管理层对安全和效率要两手抓、两手都要硬。 (3) 对事故归因上。调查显示, 员工普遍认为事故是缺少安全意识和操作技能不熟练造成的, 应重点加强对员工操作技能培训, 提升员工现场处理事故技能, 加大劳动防护用品投入。 (4) 在导致事故隐患的常见心理方面。8.7%的员工认为出事故的概率很低, 9.4%的员工认为没必要天天强调安全问题。可见仍有少数员工对井下工作危险性抱有侥幸心理, 对强调安全存在抗拒心理, 对井下安全确认存在从众心理。这要求煤矿企业改变以往片面强调安全意识做法, 更新强调内容和方式。

(6) 员工心理健康状况分析。通过对徐庄煤矿员工调查数据整理分析, SCL-90总分超过160分95人, 阳性项目数超过43项84人, 总计被筛查出员工202名, 占调查总体33.22%。可见超过1/3的员工心理健康不容乐观。通过与全国常模比较发现, 除人际关系敏感因子得分低于全国平均水平, 员工在其他8个因子的得分均高于全国平均水平 (表2) 。

为探究生活事件是否对员工安全意识和行为产生影响, 通过相关分析显示, 生活事件与安全意识和行为两个变量相关系数为0.067, P值为0.336, 无显著相关。进一步发现, 社会交往与安全意识和行为的相关系数是0.176, P值为0.043, 显著相关。而其他2个方面家庭生活相关系数为0.057、工作相关系数为0.056, 无显著相关。生活事件对员工安全意识和行为的影响见表3。

3 建立安全心理数据库和筛查系统

3.1 选取员工安全心理预警指标

据调查, 在员工因不良心态所产生的负性情绪中, 忧郁、焦虑、愤怒等情绪出现频繁。从持续时间来看, 大于15 d的负性情绪有焦虑、忧郁、无聊、空虚、痛苦, 诱发因素是个人工作与家庭、环境、人际交往等生活事件。由此可以选取员工个人基本情况、从业基本情况、家庭信息、日常表现、培训情况、安全心理量表、个性测试7个维度作为员工安全心理预警指标。

3.2 员工安全心理预警数据库

员工安全心理预警数据库主要包括以下几点。

(1) 预警系统及范围。把预警对象分为群体和个体对象。群体对象包括贫困员工、新员工、升职员工、老员工, 个体对象是具有某些人格特征、家庭教养环境和行为表现偏常的不特定个人。

(2) 预警指标。依据对预警对象 (事件、个人) 情况建立一套有监测功能的预警指标体系, 分析确定预警对象与危机情势发展之间的因果关系, 以此进行危机早期预测。

(3) 危机环境分析。通过对员工所在外部环境分析研究, 掌握客观环境发展趋势和动态, 了解与危机事件发生有关的微观动向, 从而敏锐地察觉环境的各种变化, 保证当环境出现不利因素时, 能及时有效地采取措施, 趋利避害。

(4) 建立员工安全心理与行为预警筛查系统。根据调查分析和国内外对安全心理的研究表明, 从煤矿安全事故原因看, 地质条件复杂、安全投入不充分、人员素质不均衡、组织管理受限是事故频发的4个主要原因, 而掌握员工心理现状是避免安全事故的落脚点。建立员工安全心理与行为预警筛查系统能增强管理工作的预见性、主动性和针对性。

(5) 建立预警筛查系统。预警管理系统主要由筛查分析系统和预控对策系统2部分组成, 筛查分析系统主要包括监测系统、预警信息系统、预警评价指标体系系统、预测评价系统等。其中, 监测系统主要通过问卷调查完成信息采集, 供预警信息系统分析使用;预警信息系统完成对信息存储、处理、识别;预警评价指标系统完成指标选取、预警准则和阈值确定;预测评价系统主要完成评价对象的选择, 根据预警准则、选择预警评价方法, 给出评价结果, 根据危险级别状态, 进行报警;预控对策系统完成对事故的控制功能, 根据具体警情确定控制方案。

(6) 确定预警等级, 预警指标分类见表4。

4 构建安全心理宣传及心理危机干预体系

4.1 健全预控对策

一级预警可以采取参加集体活动, 多与身边亲朋好友交流想法、学习如呼吸放松法等, 寻找能够充分发挥自己特长的机会, 担当一定的责任, 不断提高和发展自己。二级预警可以通过主动了解和学习安全技术理论和实际操作知识, 多参加一些活动, 试着从客观或是站在对方的角度去审视问题等。三级预警可以通过进一步加强安全知识的学习和技能的训练, 提高安全意识, 养成安全行为等途径解决。

4.2 构建干预体系

构建以优化员工心理素质、提高应对危机能力为目标, 建立活动训练、咨询辅导、朋辈互助、调查研究、环境建设、心理训练“六位一体”安全心理干预体系。

(1) 广泛开展安全心理知识宣传, 营造良好安全文化氛围。构建包括橱窗、海报、折页、网络等多途径安全心理宣传平台, 广泛宣传与员工日常工作生活密切相关的人际、工作压力、心理健康等方面知识。同时, 在员工居住相对集中区域建立矿地安全协保互助机构, 开展亲情管理, 增强归属感、稳定感与成就感, 定期开展安全心理咨询服务、安全文艺进乡村等联谊活动, 发挥员工家属协保安全作用。

(2) 开展个体心理咨询。对筛查出存在不安全心理及行为的重点人群, 开展一对一个体咨询。通过安全心理行为训练, 让参与者在情景训练中去体验心理上的变化, 使其养成应对行为模式和认知模式, 形成所需安全心理素质。开展面询、团体辅导等心理咨询服务, 针对性地开展个体心理咨询, 进行必要的心理疏导和干预, 实行回访制度, 检验干预效果。建立“心灵驿站”员工安全心理咨询室, 培养矿井兼职心理咨询师, 开展面询、网络、电话咨询服务。

(3) 举办安全心理主题讲座。针对筛查出影响员工心理健康水平的主要影响因素, 聘请相关院校专家或心理咨询师开展针对性安全心理讲座, 宣传普及安全心理知识, 现场对保持安全心理和安全行为提出建议。

(4) 开展团体辅导。高安全因为和人积极安全状态的一个非常重要的策略就是要人与人之间相互协作, 共同支持安全行为, 调动积极有效的行为变化。针对分析不安全员工群体特征, 开展团体辅导, 帮助大家更好地了解自身心理健康状态, 加强互助, 学习掌握情绪管理和压力管理方法。同时持续开展“关注心理资本, 建设幸福企业”、“安全文化与煤矿本质安全”、“心理疏导”、“情绪管理”、“压力管理”等专题培训。

(5) 对重点人员特别关注。对于筛查出存在不安全心理的, 所在区队领导要利用班前会观察、个别谈心、家访等方式加以关注和疏导, 同时合理安排其下井和工作任务, 在作业过程中采取“一帮一”结对子等方式, 安排有经验者与其同上同下矿井, 帮助其尽快走出困境。

(6) 丰富员工业余文化生活。持续开展文体活动进班组等活动, 完善员工活动中心、图书室等设施, 在职工宿舍开通网络、电视, 多渠道丰富员工业余文化生活, 引导其始终保持积极乐观向上的心态。

5 结语

徐庄煤矿通过开展安全心预警研究与建设, 健全了员工安全心理与行为预警管理系统、员工安全心理宣传体系、员工安全心理干预体系, 把心智培训、不安全心理预警和干预有效融入日常安全管理工作之中, 实现了关口前移, 提升了安全教育及管理的针对性和实效性, 从而有效减少了人为因素失误引发各类事故, 实现了矿井安全生产。

摘要：为了减少徐庄煤矿人为失误造成的各类矿井事故, 通过调查相关人员安全心理行为表现, 建立安全心理预警数据库, 开发安全心理与行为预警管理系统等途径, 开展员工安全心理研究分析及数据统计分析, 找出了影响安全生产的主要人为因素, 通过建立安全心理预警筛查系统、心理培训和危机干预体系等措施, 加强了员工安全心理建设和心理疏导的具体路径和措施, 有效减少了人为失误引发的各类事故, 实现了矿井的安全生产。