质量管理计划案例

在开展一份新的工作或者任务之前，你是否会感到紧张和迷茫？而一份好的计划能为新的工作制定方向，更加胸有成竹。那么计划要如何书写呢？以下是小编整理的关于《质量管理计划案例》，仅供参考，大家一起来看看吧。

第一篇：质量管理计划案例

【供应链管理案例】罗罗供应链：“40天引擎计划”受益者

罗罗供应链：“40天引擎计划”受益者

(2013年6月)每年用55亿英镑来投入供应链?这似乎是不可能的数字，然而罗尔斯·罗伊斯公司(以下简称“罗罗”)的确是这样做的。未来五年，罗罗甚至计划把供应链每年的投资提高到80亿英镑。

罗罗公司是全球知名动力系统供应商，6月14日在巴黎举行的航展上，空客A350XWB进行了首飞，采用的就是罗罗发动机。罗罗与GE(通用电气)、惠普(HP)并称为国际发动机三大巨头。它的业务范围涵盖民用航空、防务航空、船舶和能源四个市场，其客户包括600多家航空公司、2000多家船舶公司等，中国国航、东方航空等国内航空公司均是其客户。2012年，罗罗集团订单达到601亿英镑，基础收入122亿英镑，基础利润14亿英镑。

然而管理这个庞大的生产王国，面临的挑战可想而知：每天有数十万个零件从世界各国生产出来，运输到生产线进行总装，而其中任何一个零件的缺货、任何一条生产线的失误，都可能让这个集团的生产处于停滞状态。

目前，罗罗的供应商网络由全球70个国家的8000多家供应商组成。我们的疑问在于，在航空制造业这样一个高端精益化生产的行业，罗罗如何顺应市场改造它庞大的供应链?在遍布全球的供应商网络中，罗罗怎样保证供应商按时供应、无缝衔接?而且面对市场越来越苛刻的要求，罗罗如何让它遍布全球的客户能够实时查询到自己的产品处在什么位置?请看本期的供应链案例——《罗罗供应链：“40天引擎计划”受益者》。

1 缩短交付时间

行业内流传着这样一个说法：与汽车行业相比，飞机制造业的供应链管理方法至少落后十年。

事实确实如此。以发动机业务为例，从前罗罗生产一个飞机引擎，从接单到交货整整需要260天，更有甚者会把生产周期延长到一年半。而与此对应，罗罗的生产线采取的是加工车间的生产方式，工厂彼此之间很少沟通，在生产车间零件随意摆放，甚至有工人戏称“找到合适的零件是个体力活”。当时的数据显示，罗罗在美国印第安纳的一个分厂中，车间工人甚至把40%的时间花在找零件和向供应商催货上。

显然，罗罗已经面临着严峻的挑战，单以库存周转率而言，罗罗远低于竞争对手。同时，罗罗的库存积压接近30亿英镑，比竞争对手多积压了21亿英镑。这意味着，罗罗每年单单是库存的资金利息就达到了2.5亿英镑。

种种困境之下，2000年罗罗发动了40天引擎计划，顾名思义，就是让客户从下发订单到接收货物只需要40天。这在当时看来简直是不可完成的任务。

“很显然，这一行业在不断发生着变化，我们需要确保满足客户日益提高的期望值。”在回顾“40天引擎计划”的发起时，罗罗东北亚总裁何英杰(PatrickHorgan)告诉《中国经

营报》记者：“计划旨在通过缩短交付时间来更好满足客户需求。这样，我们就能确保对客户需求及时做出响应、实现持续的完善。”

“40天引擎计划”更像是罗罗为自己动的一次大手术。对外，它要求供应商尽可能压缩交货时间;对内，它则重新组织了生产流程。简而言之，就是让采购、运输、生产集成和发货等部门彼此沟通，达到无缝连接。

一个简单的例子是，罗罗从一个引擎的设计源头开始就减少零件和生产流程，以求压缩直接供应商的数量。这样的好处是可以给予每一家供应商更大的采购额，帮助它们用规模效益来为罗罗提供更低廉的价格和更完善的服务。

在苏格兰，罗罗有一个占地5万平方米的机翼压缩机工厂，它在内部的代号是“王牌”，它是罗罗供应链所提倡的“整合工厂”典型——工厂内机器和道路设计的初衷，都是如何有利于工人和车辆;在偌大的厂房中没有常见的格子间，办公室人员和车间工人没有界限，以开放式办公来互相合作。简而言之，无论是工厂布局、设计还是人员安排，全部都围绕着生产流程来进行。

仅仅三年之后，罗罗的“40天引擎计划”就开始显现出效果，2003年罗罗的交货周期从260天降到80天，库存周转率从3.4次提升到6次。更重要的是，对客户的按时交货率从50%左右提升到100%。

“该计划让我们降低库存、加快周转时间，提高效率，最重要的是帮助我们提高了客户的满意度。”何英杰如此表示。

2 精选供应商

通用汽车前采购副总裁伯·安德森曾经有一个著名的言论：“通用汽车公司的采购有三个挑战：复杂度、复杂度、还是复杂度。”他进一步解释说，通用在全球采购的零部件达16万种，这也意味着每天出问题的机会有16万个。“而要生产线就停顿下来，缺一种零件就够了。”

与通用相比，罗罗面临的挑战毫不逊色。目前，全球70个国家的8000家企业参与罗罗的产品生产;在其产品制造成本中，约70%用于购买全球供应商的产品和服务。

“这些钱都花在了哪里?我们与8000多家生产和非生产性供应商以及多家战略合作伙伴有业务往来，向它们购买所有东西，从工厂铸型和铸造成品部件所用的原材料，到加工部件和成品部件、压缩机、变速箱、电气系统和传感器等等。为保证业务的正常开展，我们还购买了多种多样的服务，从物流和运输，到IT支持和设施管理等。”何英杰如此对记者解释。

但是供应商并非多多益善。记者获悉，对于每个新的发动机项目，罗罗要挑选约100家公司作为直接供应商——在大约十年前，该数字一度达到了250家左右。

“像所有主要制造商一样，我们一直都在强化自己的供应链，与优秀企业建立数量更少、

更具战略意义的合作关系，它们能够为我们提供广泛的全套产品和服务。”何英杰表示。

在供应链业内人士看来，压缩供应商的好处显而易见。一是供应链过于繁杂会影响到交付效率，行业内一般认为，供应商超过四级(一级供应商——主供应商——生产商——客户)，供应链的复杂程度就会大大增加。此外，更少的供应商可以让罗罗能够密切把控其生产速度和质量。

现在，罗罗甚至开发出了新型的供应商关系：“风险和收入共享”伙伴关系。日本跨国企业川崎重工(KHI)就是这样一个例子，罗罗与它合作的不同之处在于，KHI共担产品开发的投资和风险——当然，当产品投放市场后，KHI可以更多地分享收入。目前在日本和英国，KHI还有专门的设计工程师与罗罗设计师一同工作。

在挑选供应商的过程中，罗罗似乎并不在乎规模大小。与KHI截然相反，创始于英国伯明翰大学的MaterialsSolutions则是一家技术型新公司，该团队与罗罗合作开发高级激光沉积工艺，这种工艺能够被移植到产品供应基地中，用于高度复杂的燃烧室砖和热屏障。

“供应商是我们延伸型企业的一部分。它们必须被整合到我们的业务中去，因为它们对我们的客户交付能力至关重要。”何英杰强调。

一个典型的例子是罗罗与中国成发科技的合作。2012年，罗罗公司从全球3000多家供应商中评选出了3家优秀供应商，成发科技成为入选罗罗“年度优秀供应商”的唯一亚洲公司。

目前，成发科技主要为罗罗公司提供机匣、环形件等航空发动机零部件，这些零部件会被安装在罗罗发动机上交付给空客和波音。此前罗罗公司提出，要以质量、交付、可靠性、响应能力为创新基因，响应客户核心价值观。为了响应空客A330飞机的市场需求，罗罗要求成发科技不但延长发动机寿命，而且供应链成本要在三年内降低15%。

成发科技发现，要达到这个目标就必须提高生产效率、改进工艺，并且降低原材料成本及管理成本，并安排长期投资计划。最终成发科技的交付表现和质量赢得了罗罗认可，同时，2012年成发科技的罗罗项目突破2500万美元，业务量同比增长24%，创历史新高。

3 信息流追踪

今天，罗罗的客户已经遍布全球。“民航仍然是我们最大的业务单元，每时每刻都有成千上万的旅客在乘坐由我们的发动机助力的飞机出行。在军事、国防领域，我们的发动机在为160多家军事客户服务。”何英杰表示。

以中国为例，2013年是罗罗进入中国市场的50周年，从1963年第一笔订单到1983年在中国正式开设办公室，如今罗罗已经在全国23个城市有了办事处和销售网点。

庞大的销售网络也随之带给罗罗一个新的难题：在快速响应客户需求之后，客户更关心的问题在于，如何实时追踪自己订购的产品?

产品追踪曾经是罗罗的短板。产品一旦出了工厂，客户就失去了它的踪影。一旦物流发生问题，在运输途中被滞留，那么从客户到办事处、从分公司到集团的催货电话就会连续响个不停。在以往罗罗甚至出现过这样的问题：这边采购员在拼命催货，但其实他需要的零件已经到了仓库，只需等待入库验收，只是大家不知道。

随着客户提出越来越高的需求，罗罗意识到改善信息流迫在眉睫。最终罗罗启动SAP作为供应链管理系统，简单而言，它的作用是让生产、供应、销售整合到同一个信息平台上，彼此之间可以完全看到对方信息。

具体而言，罗罗的信息平台上设立了一个订单管理中心，供应商输入交货日期、交货数量等，罗罗在世界各地的工厂和生产线就能同享这些信息，并且妥善安排组装计划。

同时，为了增加零件运输期间的透明度，在欧洲罗罗采用了手提实时跟踪系统，每个卡车都配备一个手提GPS系统。这意味着一个司机在供应商签收零件时，这些零部件的数量、位置等信息就实时传入了罗罗的信息平台。

一方面，采购和生产部门知道零件已经开始运输，可以即时安排生产计划;另一方面，销售人员能够通过全球定位系统定位，随时通知客户进度。同时，这个信息平台提高了包裹、标签的准确度，从而大幅降低入库产生的分拣错误。

更重要的是，完善的信息平台让罗罗的库存降至最低，这意味着可以腾挪出更多的现金;同时即时追踪货物也可以提高交付速度，从而让罗罗的销售人员更快从客户手中收回货款，大幅改善了罗罗的现金流。

“简而言之，供应链管理是对产品流、信息流和资金流的集成管理。”何英杰告诉记者，“从客户那里了解到，我们的供应链表现强劲并在过去几年里取得了非常大的提高，但是我们依然致力于取得进一步的完善。”

他认为，罗罗依然可以从自身和供应商的运作流程中进一步提高效率，消除浪费的同时确保品质。“如果我们在质量和交付方面能够从一开始就做到正确无误，那么就可以降低成本并为客户的成功提供持续的保障。”

第二篇：【计划案例】艾琳

【计划案例】艾琳〃格拉斯纳的化妆品公司

艾琳〃格拉斯纳曾在一家全国大公司里当过地区部经理，工作是第一流的，管理250多个上门推销的推销员。当她离开这家大公司中之后，便开始经营自己的化妆品公司。她从意大利的小型的香水厂得到一套化妆品配制流水线，租用了一座旧仓库，并且安装了一套小型的化妆品灌瓶与包装生产线。三年快过去了，艾琳化妆品公司初见成效，格拉斯纳小姐打打拓展她的产品线，建立分销网络。以下是她所采取的步骤：

第一步：她准备了一份使命报告中，“艾琳化妆品公司准备生产一套化妆品系列，在美国东北部通过百化商店与专业商店分销上市。 ”她建立的长期目标：一是成为意大利香水在美国市场上的主要代理人；二是只销售高级化妆品；三是以高收入顾客为主要销售对象。

第二步：格拉斯纳特别想达到的一个目标是：在美国东部的5座大城市里，开设自己的经销办事处。她巡视了10座城市，寻找最佳落脚点，她选中5座城市，和她的律师和销售部经理一起为那些落脚点办理租约设立了一套程序，然后确定了最后期限：明年6月1日，这些办事处开张营。这个期限没有兑现，他们都强调在开张之前，一切事宜必须协调好：签署租约、添置办公设备、安装电话、雇佣办事员、招聘或续聘推销员、通知客户们准备新的办事处专用信笺，等等。

第三步：格拉斯纳为艾琳化妆品公司设计的另一个目标是，在下一，销售额应达到300万美元。她的销售部经理说，这个目标不现实。

格拉斯纳问艾琳公司的生产部经理，如果所有的生产线都上马。有年工厂是否能完成300万美元的定单任务。他回答说，这是等他核准发生产能力的各项数字后，才能给她一个答复。

第四步：面对那么多要完成的目标，格拉斯纳决定把她的一些职权委派给那些主要部门的经理们。她逐一与他们碰头，一一落实要达到的目标。她给生产部经理定下的目标是，增强生产能力，每个月生产1万只产品，破损率降低到5%，把工薪支出保持在预算的50万美元之内。那位经理也提出了异议，认为有的指标不合理。到了年终，生产部经理完成了两个目标，可是工薪支出超出预算10万美元。

案例讨论题：

1、如何才能使“成为一个主要代理人”的目标更加具体化？

2、你认为格拉斯纳在处理公司主要计划与派生目标之间的关系上存在哪些问题？

3、在开设新的办事处中，格拉斯纳忽略了制定计划中的哪一个步骤？

4、格拉斯纳如何能让生产部经理更能明确她的目标，并承担起责任？

第三篇：质量管理案例

大连某公司是一家日本独资的生产电束线的专业工厂，可根据用户要求生产各种专用的电束线，产品规格达150余种。自1995年初投产以来，公司就实行了全面质量管理。由于生产的需要，公司在2005年、2006年两次扩大生产规模，随着生产规模的迅速扩大、产品规格的不断增多，产品质量波动随之出现，用户投诉、索赔逐渐增多。为此公司开展了“查问题，补管理漏洞，全面提高质量意识”的质量月活动。根据质量月活动中的各部门的自查、互查，公司品质部的叶部长发现的原因归纳为以下几个方面：

1、 新员工素质较差(90%为初中学历)。教育不足，质量意识薄弱，对产品质量认识比较模糊，不能严格按照操作规程操作。

2、 技术文件不规范，个别工序有随意更改或涂改图纸、按领导口头只是作业的现象，造成质量特性值不清晰、不准确，导致批量性的加工错误。

3、 工序间的质量控制力度不够，只重视事后处理，产品质量只靠最终检验保证，缺乏事前预防控制措施，导致不合格品失控。

4、 缺乏完善的质量体系，对不合格品的产生原因及对策缺乏深层次的探讨，导致 同类质量问题多次重复出现。

为了解决出现的各种质量问题，提高公司经营管理水平，公司董事会研究决定，按照ISO9000系列标准建立高水平的质量体系，并授权质量品质保证部实施，要求尽快通过认证审核，取得认证证书。

但在公司各部门经理参加的认证准备会上，这个决定并未得到积极响应，原因有： 一是认为造成近期质量问题的主要原因是新员工较多，操作不熟练、教育不足、监督不力，只要加强教育、监督、指导，完全可以减少和避免类似问题的产生，不必再实施质量管理体系;而是大家认为ISO9000是国际水平的标准，本企业属来料加工，技术含量低，没有太大必要，而且ISO9000标准概括性太强，理解起来困难，执行中易流于形式，成为空架子，还不如原来的全面质量管理体系实在。因而大家没有对进行ISO9000质量标准认证取得共识。

会后，叶部长由重新研究了ISO9000系列标准，并与全面质量管理做了仔细的比较，分析了各自对企业发展的意义，仍然觉得推行ISO9000系列标准是有意义且是有必要的。他根据多年质量管理工作的经验，将ISO9000系列标准的内容概括成12个字：有章可循、有章必依、有据可查，即与标准相关的业务都要有规章制度和作业标准，有了规章制度和作业标准就必须严格遵循，是否按规章制度和作业标准工作要有根据可以验查。

为此，叶部长又召开了会议，但与会者的反应仍然冷淡，一些人坚持认为原有的质量体系完全能够满足，搞ISO9000认证时多此一举，还有人说，原有的质量体系已运行多年，大家都基本适应要求，如果再搞一套新的质量体系弄不好引起混乱;还有人说现在生产太忙，没时间搞这种认证，…… 。叶部长听了陷入了迷茫。

根据这个案例，讨论以下问题：

(1)公司一直在实行全面质量管理，为什么还会出现那么多的质量问题?

(2)全面质量管理与ISO9000系列标准之间的关系如何?

(3)对于在实行推广ISO9000系列标准时出现的阻力应如何克服?

(4)如果你是品质保证部的叶部长，你将采取什么措施以保证ISO9000系列标准的顺利实

施?

第四篇：医疗质量管理案例

管理案例

医疗质量安全 想得多不如做得好

2014-08-18 15:41:26 | 来源:健康报 | 分享

8月14日，北京市医管局半年工作会召开，医疗质量安全被定为下半年8项重点工作之一。一提到医疗质量安全管理，相信所有医院管理者都会有一箩筐的实践与想法。可在医院质量安全管理中，不少医院的很多问题却又都常年存在、反复出现。首都医科大学附属北京同仁医院的管理实践提示我们，保证医疗质量安全，所需要的并不是什么高深的技术或理论，而是在找准问题、抓住重点的前提下，开动脑筋、化繁为简、全员行动、常抓不懈。还需要，医院管理者有心、用心，倾情倾力，既做好积极引导，又参与其中。

感性发动 理性铺路

首都医科大学附属北京同仁医院院长 伍冀湘

到底哪条路径、哪个方法，才最适合一家医院管理的实际，实施下去才能达到质量效益最大化?作出这样的决策，需要眼光、需要魄力，更需要对医院特点和实际问题的分析、剖析和把握。

2012年我从安贞医院调入同仁医院任院长。这是两所都非常顶尖而又特色鲜明的医院，接诊的都是来自全国各地的疑难杂症病人。但是由于学科特色，以眼科、耳鼻喉科为特色的同仁医院，其医疗风险远远低于以心血管科疾病治疗为特色的安贞医院。但是，死亡率和病死率低，并不代表医疗质量和安全管理的完美无瑕。

仔细观察就可以发现，在同仁医院，完整的医疗质量管理体系在医院内部还不够健全。一些低级错误在医院时有发生，医务人员的预防性意识薄弱。比如，在一些医疗纠纷发生后，大家往往只关注法院、医调委、第三方医疗鉴定机构的意见，从自身流程、医疗制度落实、医疗风险防范上找问题却做得不够。这就会导致这样的问题，手术很完美，却在后续护理治疗中出了意外;手术难度不大，各个治疗环节都认为自己没问题，可接受手术的年轻妈妈走了，留下一个不到1岁的孩子和破碎的家庭。

我是院长，长期从事临床工作，各类生死见得多了，可对病人这样的死感到羞愧，对血的教训不能得到汲取甚至连责任的源头都找不到而感到十分悲伤和不解。面对一个个因病需要修复的生命，面对医院高速运转的环节和流程，我时刻不能放下的是，我们的医院管理能产出高质量的医疗服务吗?面对病人的信任，能做到问心无愧吗?面对这样的拷问，我总是非常感性，并常常在感性的引导下去想这样一个问题：医疗质量与安全本应是医院发展的基石，如果一家医院不能保证病人的安全，存在的意义又在哪里?

抓医疗质量，抓病人安全，工作千头万绪。各种管理理论，各种实操指南，可以给你指出很多路径，提示很多方法。对医疗质量安全的提升，这些路径和方法，一定都没有问题，都会大有帮助。但到底哪条路径、哪个方法，才最适合一家医院管理的实际，实施下去才能达到质量效益最大化，这样的决策需要眼光、需要魄力，更需要对医院特点和实际问题的分析、剖析和把握。

医院一方面应积极树立好的典型，另一方面要敢于暴露问题。尤其是，在面对问题的时候，医院管理者应鼓励大家敢于揭短，敢于揭露矛盾，不遮遮掩掩。

为强化医务人员的患者安全理念，从2013年11月25日起，同仁医院开始了为期一个月的医疗质量和安全活动。医院专门成立了病案专项整治活动领导小组。

在医疗质量和医疗安全月第一周中，全院共有60个临床医技和行政科室上报了学习讨论时间和计划、医疗大组长名单和主治医师查房时间。与此同时，各临床医技科室开展医疗质量与安全大讨论。主题活动以发现问题、分析缺陷、持续改进为主要目的，检查的结果进行全院公示，并纳入科室及个人年终考核。

进入2014年，“同仁医院医疗质量安全年”活动拉开了大幕，至今已走过了大半年的时光，在这段时间里，我们以临床过程的关键环节为重点，以提高医疗质量和安全为中心。通过目标管理，细化临床过程，加强病案专项整治力度，提高科室医疗质量安全意识和管理水平，提升医务人员参与质量安全的氛围，持续改进医疗质量、提高效率。

活动中，医院一方面积极树立好的典型，另一方面敢于暴露问题。尤其是，在面对问题的时候，鼓励大家敢于揭短，敢于揭露矛盾，不遮遮掩掩。

以临床病例讨论会为例，虽然围绕的仅仅是一个病例或是一类疾病，但是在多个学科一起回顾、总结、分析与讨论的时候，它展现的却是医院对每一位患者的关注，对医疗质量全过程的重视。大家从一些具体的病例中寻找自身存在的问题，涉及到学术、管理方方面面。会前查阅、学习大量资料的过程，充满了正能量，洋溢着“生动活泼，百家争鸣”的学术氛围。

在每次的讨论会上，大家都争抢发言机会，一旦有机会发言，很多人就不自觉地成了“麦霸”，原定两个小时的会，往往被延长为3个小时、4个小时，甚至更长。这种深入的交流与探讨，让每一名参与者都能获益匪浅。

截至8月初，医院临床病例讨论会已经开展了7次，每次我都会参加。作为院长，我参与的目的并不是为了“督战”，而是真心与大家一起学习、一起成长。更是通过自身的参与告诉全院员工，我的关注点是质量安全。其实，院长的参与，就是要树起一个标杆，提醒大家抓质量安全是每一个人的事，谁都不能、不应臵身事外。还希望这样的质量安全活动，不能做成半年、一年的活动，而是能够将临床病历讨论会做成国家继续教育项目，成为研究生与进修生的必修课，本科生的选修课，进而为更多青年医生的培养和成长铺路搭桥。

除了临床病例讨论之外，我们还开展了院领导督导查房、医疗大组长制度等一系列活动，旨在通过全员参与，提高全员医疗质量和医疗安全意识，打造最安全的医院，成为安全性高、服务性好、学术性强的综合医院。

感 悟

医院质量与安全管理不是一蹴而就的事情，降低死亡率或保持低死亡率，需要从竭尽全力挽救一个个濒危的生命入手。数据指标是抽象的，面对一个个生命，面对一双双渴求活着的眼睛，作为医生难免会有战战兢兢、如履薄冰的感觉。这时的医生虽很理性，但同时也会为感性所支配。

因此，为保证质量安全，医院管理者不仅要看重各种“接地气”的医疗质量和安全制度与规范，更要用这些科学的制度和规范，铺就一条保障生命安全的通道，探索出适合医院特点的医疗风险评估、防范体系，打造一种深入人心、自觉遵守并执行的医疗质量安全文化。

直面缺陷 细铸质量安全链

首都医科大学附属北京同仁医院副院长 王 宇

随着医学科学进步和医疗技术发展，专科越分越细，这就容易导致综合服务过程中，会有一些医疗服务流程上的缺陷,挑战医院医疗质量与安全的神经。那么，如何确保医疗质量与安全，让医务人员有强烈的安全意识并能从容应对和化解复杂多样的风险呢?

最有效果的是临床病例讨论

医务人员怎样才能时刻将医疗质量与安全记在心上?对此，我们尝试了很多不同的方式，例如临床病例讨论会、院领导督导查房、医疗大组长制度等。这些制度确实带来了好的效果，其中一个数据很说明问题，就是上半年医院低风险病人死亡率为零。但是，众多举措中，最有效果的是临床病例讨论会。

其实，临床病例讨论作为医疗管理的核心制度，在医院并不鲜见，但能将其作为一项常态工作坚持下来，却很不容易，也不多见。我院的病例讨论属于院级大讨论，旨在“规范诊疗、改进流程、完善机制、防范风险、保障安全”。传统临床病例讨论，主要从学术角度关注疾病的诊断和治疗。而从医院层面组织的临床病例讨论会，则不仅局限于学术讨论，更是将医疗管理、科研、教学等融入其中。

在病例选择方面，我们不回避敏感问题，不仅选择疑难、罕见病例，还会选择既往纠纷、死亡病例。通过对特殊病例诊疗过程的分析，不仅提高对疾病的认知水平和处臵能力，更重要的是发现诊疗常规、工作流程、医院管理制度等方面存在的缺陷和问题，加以探讨并制定改进方案。

从2014年1月至今，像这样的全院大规模的病例讨论会，医院已经举办了7次。医务人员认为结合一个个鲜活的、发生在自己身边的病例，通过主题演讲、讨论争鸣等方式得出的经验与教训，记得更牢固，也更有利于医疗质量与安全的持续改进。

坚决叫停各自为战

为什么各级医院都在抓医疗质量安全管理，但是患者安全系数还不如期望的那样高?

我认为，最根本原因是管理各自为战。每个科室都有自我管理的一套，科室间相互融合的少，缺少互相衔接的那一环，极易发生扯皮、不作为等现象。

前段时间，医院急诊科连续接诊两名腹部闭合性外伤患者，但均因患者伤情不明确，出现了多个科室均及时会诊，但患者却没能及时上台手术的问题。对此，医院经过临床病例讨论后，院级层面作出了规定：针对腹部闭合性外伤患者，在未能明确损伤部位和手术科室时，急诊给予必要检查和处理后，由普外科收住院并进一步观察救治。

其实，经过8个多月的实践，我们发现，最容易发生问题的地方并不是单纯的技术环节，更多的是各科室、医护等的配合问题，特别是在医疗环境与医患关系紧张的今天，有时医生、科室怕担责任，怕麻烦。因此，医院特别强调“不能简单地推卸，要一切以患者的安全为重”。也正是在全院上下反思缺陷，转变观念的氛围中，我们由点及面地梳理出了许多曾经被忽视的质量安全问题，并以制度的形式加以固化，包括完善诊疗规范、改进救治流程、加强风险评估、完善机制等。

建立全员参与机制

在质量管理结构上，我们对质量管理部门进行了梳理与调整。将原来质量控制部和客户服务部两大质量管理部门，调整为医务处、护理部、感控处、医保办、门诊部5大质量管理部门。

之前的质控部和客服部在业务上有很多交叉，且由于质控部负责医疗质量督导与管理、客服部负责纠纷处理，二者易出现脱钩甚至矛盾。改变后的5大部门，如有纠纷，各部门自己处理。这就在不同医疗管理区域形成了一个预防纠纷、质量控制、解决纠纷的持续改进闭环，也有利于各部分在处理纠纷过程中找出自己的问题。

在质量管理过程中，安插人员负责各环节检查点。以前，只有医疗质量监督部门对科室进行检查，临床科室并没有质量控制人员。如果一线人员有问题，反映问题的渠道并不通畅。为此，我们建立了几支队伍：住院总医师队伍、医疗组长队伍、门诊组长队伍、感控专员、医保专员等，在很大程度上实现了医疗质量安全管理的全员参与，让各级层级的人有任务、有目标，也打造了医疗质量安全防控的网底与节点。(本报记者姚常房 李新萍 通讯员宫小飞整理)

第五篇：sohu案例(毒丸计划)

一、毒丸计划案例

(一) 知识要点：

1.“毒丸”(poison pills) 是指那些具有特别权利的证券。这种证券的持有者在某种触发事件发生后一段时间可要求行使其权利。触发事件是指针对控制权的收购要约或者购进了目标公司一定比例的股份，这些权利有不同的形式，但目的都是使目标公司难以被收购。

2.毒丸计划的种类

优先股计划：优先股计划也叫原始计划，按照这种计划，优先股股东每股有一投票权，且当其转换成普通股之后所收股息要高于普通股股息。一旦公司 的局外人士收购了该公司的大宗股票时(例如20%)，优先股股东可以行使其特权。第一，优先股股东可以要求公司按大宗股票股东在过去一年中购买普通股或优先股的最高价用现金赎会优先股;第二，如果收购方兼并了该公司，那么，优先股可以按不低于第一条中所说的价格，转换成有投票权的股票。只是在没有大宗股票股东的条件下，这些权利才可由发行公司 董事会作出更改。在这种情况下，发行公司董事会可以与还没有持大量股票的善意标购者进行谈判。如果有持大宗股票的股东，那么，优先股条款的修改还必须取得优先股股东绝大多数投票权的同意。这种优先股计划，主要是用来阻止强制性收购或避免对其他股东股权的稀释。

股份购买权利计划：这是在市场上被最多使用的毒丸防御计划。其做法是由目标公司向其股东配发这样一种权利。该权利允许权利持有人在目标公司遭收购时，可以远低于市场价格的优惠价(通常是50%的市价)买入目标公司的股票或收购公司的股票。例如某公司发行的预购普通股的购买权，这个购买权可以卖出100元的价格;而一旦发生兼并事件，这些购买权就可只以100元的价格去购买兼并者手中价值200元的股票，或者收购本公司的股票。赋予目标公司股东认购本公司股份权力的“毒丸”被称为向内翻转(flip-in)计划;赋予股东认购收购公司股份权利的“毒丸”被称为向外翻转(flip-over)计划。向内翻转计划是目标公司的第一道防线，它可以冲淡收购者所持有的目标公司股权比例;向外翻转计划通常是目标公司的第二道防线，当收购者已成功地获得了目标公司的控股权，向外翻转计划的实施，将使收购公司面临股权稀释的危险。

股份购买权利计划虽然并不直接阻止兼并者去获取对目标公司的控制权，但是，除非兼并者能获取这大部分的购买权，不然，兼并和接管将会昂贵得令人望而生畏。即使兼并者对所有的股票购买权提出高溢价收购，持有者也不会愿意出售，因为，持有的购买权将比该溢价更值钱。

高价股权计划：这种计划的是在兼并者收购目标公司的股票超过某一限度时使用的。在这种情况下，除兼并者之外的其他股东，将可以按照目标公司董事会设定的优惠价，将认股证和股票换成优先证券或现金。该优惠价要高于市场上的股价。这样，这个高价计划实际上为公司设置了一个最低接管价，它将阻止某些兼并者的收购行为。低于优惠价有条件公开收购将不会成功，因为购股权持有者更愿意为了该优惠价而不售出。

投票权计划：投票全计划是通过使优先股具有投票权而实施的。在某些情况下，如果某人或某机构收购了目标公司大宗有投票权的股票，那么，优先股股东而非大宗股票股东将会变得拥有超常的投票特权。这样，大宗股票的股东将很难获得对公司的控制权。另一种情形则是，长期的(三年或以上)优先股股东的每股股票比短期股东的每股股票具有更大的投票权。这就使得标购者很难在短时间内取得投票控制权。

3.敌意收购与善意收购

善意收购是指目标公司的管理层对收购行为采取配合或接受的态度。 敌意收购是指目标公司的管理层采取采取反对或拒绝态度的收购行为。在善意收购中，收购繁方向目标公司的管理层和董事会提出收购建议，包定价、支付方式、收购后的处理等。在敌意收购中，收购方可以采取“熊抱”(bear hug)策略，即事先向目标公司董事会提出收购报价，要求后者在很短的时间内作出拒绝或接受的决定。如果报价未被接受，收购方则可能进行标购并在标购之前通知目标公司董事会。收购方亦可以突袭方式直接向市场股东提出标购，二不在事前向目标公司管理层提出任何建议。所谓标购(tender offer)，是指收购方向目标公司的股东发出正式的要约，以特定的价格购买目标公司的股票。收购价格通常会高于当时的市场价格。收购方有权选择或全部购买或部分购买或不购买接受要约的股票。

(二)案例材料：搜狐与北大青鸟的收购与反收购

搜狐——中国最知名的互联网门户网站公司之一。2000年7月12日在美国纳斯达克市场上市。2001年4月23日香港青鸟科技有限公司以每股1.18美元的价格斥资360万美元买下英特尔手中307万股搜狐股票，获得8.6%的股权，到5月7日、8日青鸟再度出手以230万美元的价格接手电讯盈科的互联网风险投资公司的134万股，以136万美元(每股1.68元)买下高盛等5家机构所持有的230万股搜狐股票，总计青鸟671万股，持股比例达18.9%，一跃成为第三大股东，仅次于第一大股东张朝阳和第二大股东香港晨星科技。但在2001年10月上旬，北京的各大媒体纷纷报出消息，称“北大青鸟将全面紧急撤出搜狐。”所谓撤出，指的是卖掉其四五月间购入的搜狐公司近20%的股票。在这短短的几个月间，为什么会发生如此巨大的变化呢?买家青鸟想做什么?搜狐又是如何应对的呢?

北大青鸟是北京大学校办产业的四大重点之一，它的排名仅次于北大方正集团。青鸟20世纪90年代初脱胎于软件工程项目，而在随后的数年间多经嬗变。几年间，青鸟的重大对外投资就有10余个省的广电传输网投资、中芯国际、《京华时报》、华亿影视等等。从电信概念到芯片再到媒体，青鸟的投资囊括了当时的热点。青鸟也不再是软件公司了，它更象是一家投资公司，与此同时，北大青鸟在国内资本市场上也是异军突起。1998年底，北大青鸟软件有限公司的全资子公司北京北大青鸟有限责任公司入主天桥百货(上交所上市)，成为占股权近21%的第一大股东。随后，天桥百货更名为“青鸟天桥”;2000年6月15日，青鸟天桥发出公告，宣布入主华光科技(上交所上市)，受让原大股东潍坊华光集团有限责任公司持有的法人股4488万股，占总股本的20%，成为第一大股东。同时，北京北大青鸟有限责任公司受让“潍坊华光集团有限责任公司”持有的法人股1953.29万股，占总股本的8.7%，成为华光科技的第二大股东。2000年7月，青鸟旗下公司“青鸟环宇”在香港创业板上市，集资近3亿港币。在青鸟天桥、青鸟华光和青鸟环宇三家上市公司中，法定代表人都是许振东。青鸟并没有就此止步。2001年，它看上了搜狐。此时，搜狐的价格在1美元以下，而公司手中的现金是相当于每股1.62美元。

搜狐创始人和CEO张朝阳对青鸟的进入最初表示了相当热情的欢迎。但在一次会谈中，青鸟向搜狐展现了公司的前景及为此所需要的一系列资产交易，让搜狐方面感到不安。青鸟到底为搜狐准备了什么计划?从青鸟天桥在北大青鸟入主后的情形来看，搜狐的谨慎不无道理。

青鸟天桥的前身是天桥百货，一家传统的零售商业企业。自上市以来业绩平平，每股收益大多年份在0.20元左右。1998年底，北大青鸟成为第一大股东。1999年，青鸟天桥先后向北大青鸟出资4814万元收购了北大青鸟通信技术有限责任公司100%的股权，出资86.16万收购北大青鸟商用信息系统公司2%的股权，出资650.53万元收购北大仪器厂100%的股权，出资3437万元收购铁路自动售票系统无形资产，出资60万元租赁房屋等等。北大青鸟当年收回9047.69万元。2000年，北大青鸟又将自己原来投资9800万元的山西广播电视网络系统有限公司的49%的股权转让给青鸟天桥，一举收回1.1亿元。仅此几项，北大青鸟就从青鸟天桥回收资金超过2亿元。

在此期间，1999年，青鸟天桥原核心业务天桥商场出现了47年来的首次亏损。青鸟天桥2000年报显示，2000年底，青鸟天桥当年现金流净额为负6.02亿元，每股经营性现金流为负4.37亿元。在深沪两市所有上市公司中名列倒数第一。此外，2001年上半年，北大青鸟共计占用青鸟天桥资金5981万元。

针对上述情况，搜狐的管理层越来越谨慎，他们把青鸟的进入仅仅看 作一宗简单的投资，而没有兴趣运营搜狐。双方在经过了几轮磋商之后，没能就青鸟与搜狐的“资源整合”达成一致。2001年7月19日，搜狐抛出了对付可能的敌意收购的准备。

2001年7月28日，为防止被收购，美国纳斯达克上市公司搜狐公司(Nasdaq:SOHU) 宣布其董事会已采纳了一项股东权益计划。该计划旨在防止强制性的收购，包括防止在公开市场上或者通过私下交易收购搜狐股票，以及防止收购人在没有向搜狐所有股东提出公正条款的情况下获得搜狐的控股权。 按照这项计划，搜狐公司授权7月23日搜狐股票收盘时登记在册的所有股东，有权按每一普通股买入一个单位的搜狐优先股。另外搜狐董事会还授权发放在登记日期之后至兑现日期之前的按每一普通股而出售的优先股购买权，上述购买权最晚到2011年7月25日到期。

根据该项计划，搜狐股东可以在上述期限内用每股100美元的价格购买一个单位的搜狐优先股，在被并购后，每一优先股可以兑换成新公司(包括收购吸收合并搜狐公司而成立的新公司、搜狐不复存在及被收购后搜狐公司仍存在两种情况)两倍于行权价格的股票(即市场价值为200美元的新公司的普通股)，在以下情况出现后10天后，购买优先股的股权证将寄给除恶意收购者之外的股东：(1)个人或团体收购20%或更多的搜狐普通股获得公司控股;(2)公开宣布收购或换股使个人或团体可获得20%或更多的搜狐普通股从而达到控股。

这项计划的作用是当敌意收购者艘收购的搜狐股权超过20%时，除敌意收购者之外的其他所有持股人便将有权执行搜狐所赋予的该项计划，获得价值等于其执行价格双倍的优先股。亦即股东实际上有两种选择：以100美元的价格从公司赎回现金200美元，或者以100美元的价格购买一个单位的优先股。至此，“毒丸”计划从法律上确定了任何对搜狐公司可能的兼并收购，都必须得到公司董事会的同意。青鸟如果想通过收购股票入主搜狐，已几乎没有可能性。搜狐董事会的六名董事分两批隔年选举产生，其中三名董事的到期时间是2002年，而另外三名董事的到期时间则为2003年，这是美国公司常见的董事会安排，几乎所有采用“毒丸”的公司均实行交叉到期的董事会任期制。

(三)根据案例回答以下问题：

1.搜狐公司实行的“毒丸”计划属于哪一种类型?搜狐公司的这种计划赋予股东什么样的权利?

2.按搜狐公司当时发行在外的总股本34,765,000股计算，如果有人恶意收购，假设收购量为20%，则上述计划开始启动，如果除收购者外的所有股东均行使这一权利，则购买优先股需要多少资金?如果将其兑换成新公司的股票之后，其股票价值总值是多少?获利金额是多少?列出具体算式。

3.搜狐的“毒丸”计划为什么会给北大青鸟的收购造成怎样的麻烦? 4.搜狐的“毒丸”计划属于( ) A 向内翻转 B 向外翻转 C 内外翻转 D 空翻转

5.在收购过程中搜狐公司还可以采取哪些措施进行有效的抵抗?