如家的商业模式

如家的商业模式（共8篇）

篇1：如家的商业模式

经济型酒店案例分析-如家快捷的商业模式

如家并不是中国经济型酒店的第一人，但却是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型酒店品牌。如家构建的连锁意味着规模经济，意味着快速扩张带来的市场份额，意味着标准化的统一：统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。

和传统商业地产概念的酒店经营模式不同，如家采取轻资产的策略——租赁经营，先后引入风险投资和上市融资，实现了年收入和经营利润连年翻倍的增长奇迹。从2002年6月创建到开出第100家连锁酒店，拥有11000间以上的客房，如家仅仅用了4年零2个月的时间。截至到2006年底，如家已经有94家租赁酒店投入使用和48家租赁酒店正在建设中；特许经营酒店也达到了40家，外加正在发展的48家特许经营酒店，连锁网络覆盖了中国50个拥有100万以上的城市。从2004年起，客房入住率一直稳定在90%左右。目前，如家酒店已发展了约13万名稳定会员。到2008年将开店350-400家，2010年在全国编织出一个500家门店的大网络。

与开店数量对应，如家酒店2002年的营业额为2000万元人民币，截至2006年末，如家的总收入已达到5.885 亿元人民币，运营利润达到人民币7460 万元，年复合增长率超过100%。

如家在清晰的商业模式基础上，不仅实现了规模和速度，而且塑造了中国经济型连锁酒店行业最具影响力的领导品牌。

一、定位

任何成功的企业都是从一个好的定位开始：进入什么样的市场、为什么样的顾客服务、提供什么样的产品、追求什么样的价值等等。

1、市场定位：中低档市场：

如家却选择了中低端市场——原因很简单，供给不足。一个市场的亏损可能原因有两个，一是供给过剩，消费者往往是 得利的渔翁，二是输给了可替代品，也就是说供给质量的不足使得消费者被迫转移了选择。

2、目标客户：中小企业商务人群和休闲游客 酒店的财源在于流动的人群。根据国家旅游局的统计，休闲旅游和商务活动占到了城镇居民出行目的的绝大部分比例。

中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场：这部分人由于企业预算的约束，偏好经济的价位，但同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。需求与此相重合的客户群还有随着国内自助游和休闲市场的升温而日益庞大的休闲游客群。(从2000年开始，中国国内旅游总人次超过了60%的全国总人口，已经基本上达到了大众旅游的标准)发展到今天，中小商务人士占到了如家客源的75%，3、产品定位：关注顾客的核心需求

通过调查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。

为了推行“适 度生活、自然自在”的品牌理念，如家在房间细节上下了很多功夫。如家的客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，搭配碎花的床单、枕套，摆设简洁精致的现代家 具，还有可折叠的行李架以节省空间，淋浴隔间使用推拉门而不是简陋的塑料布，在卫生间配备两种颜色的毛巾牙具，避免两位客人同时入住时的麻烦。如家虽然专注，但并不妨碍它以顾客需求为导向。它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。

二、业务系统

如果说在发现市场上锦江之星先行一步的话，经营模式的设计和业务系统的打造便使得如家后来居上了。如家的分店系统采取自建直营和特许加盟两种方式，从2002年改建4家样板酒店起步，到2006年末134 家分店，如家实现了连锁业的精髓——快速扩张，但一直将直营和加盟的比例严格控制在3：1左右。

1、自建直营店

当国内的酒店仍将地产升值作为经营的一大要务时，如家果断地采取了轻资产的策略——租赁直营。通过租用和改造陈旧学校、厂房等，如家大大缩短了酒店的建造周期（通常6个月可达到可租状态，星级酒店2－3年），减轻了急速扩张带来的资金压力。如家采取区域性发展策略，先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和建立基础后，再用加盟的方式，扩大酒店的网络布局和提升酒店规模经济。因此，自建直营是如家强化品牌，构建网络的重要手段。

2、特许加盟店

或许是麦当劳对这一经营方式的极致发挥让我们觉得，特许加盟几乎成了连锁的代名词——耗费极少的成本便可实现极速的扩张，何乐不为？如家对此却非常谨慎，直到2006年，才发展了40家加盟店，并且往往只在已有直营店的城市布点。此外，它对加盟店的控制也非常严格，从外观到硬件、流程管理等方方面面,都严格按照统一标准执行，甚至经理的委任都是大权在握。所以从本质上讲，如家只是借助了受许人的资金力量来运作经营，这从最大程度上保证了品牌的连续性以及战略的一致性。

四、盈利模式

1、收入构成

如家90%的收入来自客房收入，这同星级酒店的面面俱到相比更为专注。这也是由如家独特的产品设计所决定的——如家的不为和少为使得企业可以将主要的资源投入客房，简化了产品线，以满足顾客的核心需求。高达90%的出租率也证明了如家详略得当的部署是受市场肯定的。

而星级酒店的营收结构则与之有很大不同：虽然客房收入仍具最大比重，但餐饮和商品收入也几乎占据了半壁江山。星级酒店的经营策略是为顾客提供全面的服务，满足其多种需求。

对于两种业态的服务理念和顾客价值观我们不做评论，仅从资源运营效率的角度来看：如家或者经济型酒店是更有优势的。《2004中国饭店业统计》称，在5星级饭店中，客房收入是饭店整体收益最高的部门。客房收入占饭店总收入的50%，而其支出仅占总支出的11%。相反，餐饮部门收入占总收入的36%，而其部门支出却占总支出的23%。根据这一统计，客房服务的投入产出效益是餐饮部门的2.9倍。

从经营模式来看，如家绝大部分收入是来自自建直营店，但一直在谨慎地铺开特许加盟店。尤其在2006年，特许加盟店不论在分店数量还是收入比重上都取得了显著的增长，这种几乎免费的扩张方式也必定会给企业的利润率作出积极贡献。

2、费用分析

经营费用主要由三大项构成：直营店成本、营销费用和管理费用。

直 营店成本是最大的开支项目，重中之重是酒店物业的租金，其次是人力成本（酒店员工）。这也是同星级酒店的区别之所在：星级酒店一般采取购买而非租赁的方式 建造经营，会积累大量的固定资产。物业对于星级酒店而言是一个未来的价值增长点，对经济型酒店来说则是潜在的风险。现代酒店 鼻祖斯塔特勒就一再强调，酒店经营成功的关键三要素是：区位、区位还是区位。为了实现战略布局，发展迅猛的经济型酒店必然在趋同的判断之下抢占重点区位，进入经济发达的一线城市，相应的租金自然顺势上扬，挤压酒店的利润空间。《2007中国经济型饭店调查报告》显示，去年经济型饭店的租金上涨为各地住宅价格上涨的3-5倍，3、经营利润率

对于酒店业这种固定成本大的行业，保证物尽其用是盈利的关键。如家在迅速的扩张中仍保持了远高于市场平均水平60%的入住率，甚至逐年上升，高入住率自然会带来带来的高利润。

篇2：如家的商业模式

姓名：孙玉

学号：201305002873 班级：酒店13-1班 学院：旅服学院

一、如家快捷酒店简介

如家酒店集团创立于2002年，由创始人季琦创立，2005年换帅为孙坚。2006年10月在美国纳斯达克上市。作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，截至2011年一季度末已在全国近200座城市，拥有连锁酒店1400多家，形成了遥遥领先业内的国内最大的连锁酒店网络体系。

如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为行业标杆企业，如家正用实际行动引领着中国大众住宿业市场走向成熟和完善。如家的CEO孙坚先生还计划未来十年在全球建立5000多家经济型酒店，打入全球酒店集团前三强。

二、商业模式分析

为什么如家集团会在短短十年取得那么好的成绩，原因在于他们背后有携程网，一个强大的管理信息系统。如家快捷酒店的从2002年创立到2015年，从来没有离开网络的信息化管理，甚至是未来几十年，也不会离开网络。这就是他们的IT技术商业战略。

携程网，如家创始人季琦创立的，它是国内最大的旅行网，有比较先进的IT背景，目前是中国最大的酒店分销商，每月超过60万间/夜的有效预订量、每月增长率超过17%；还是中国最大的酒店信息平台，3，900多家会员酒店可供预订，分布在全国各地和世界各地；另外，它还是中国第一旅游电子商务网站约有3，200万注册会员。2002年CNNCI（中国互联网信息中心参考资料）评选中获得“最受欢迎的旅游网站”的荣誉；

如家快捷酒店，IT技术支持下的信息管理与服务基于先进的IT技术架构下的服务支持，结合全方位的客户管理系统（CRM），提供全面的商旅住宿信息、价格查询、结算管理与服务质量监控。在优质的住宿服务前提下，让商旅开支情况一目了然，为公司内部管理和控制提供依据。IT管理信息系统对于如家来说不仅仅是一门艺术，更是要以实现商业战略为最终目的。

三、分析管理信息系统对如家酒店的影响 对于一个如家集团来说，首先是要把IT在企业中的战略地位定好位。众所周知，如家是一个从事服务业的连锁快捷酒店，商业模式本身非常简单，在如家创立之初，就定位要用IT技术作为整个企业商业模式以及未来商业战略可持续发展的平台。

对于企业而言，IT技术已经成为企业战略、管理和经营的基础。在如家创建连锁快捷酒店的商业模式同时，就已经在考虑未来IT技术在这个商业模式以及商业战略中的应用。

在如家商业战略和规划以及IT在这样商业模式战略中应该扮演什么样的角色？比如从北京第一家酒店，到今天如家在全国140个城市拥有650家酒店，IT技术在公司八年的发展中，应用得非常好。据中投顾问了解，从最初如家建立的酒店自身IT技术平台，包括酒店库存管理性平台、商业采购平台、财务平台，以及中央科研平台、中央管理报告平台等，所有这些平台都是基于一个企业战略、管理、经营基础的基础。

而从技术角度上讲，如家对于新技术、新软件的应用也非常重视。如家孙坚认为，一种新技术或管理理念的应用，对企业整体的发展和升级意义重大。比如，网络营销、数码营销理念的应用，通过社区概念、通过消费者互动形式对商业模式进行更新等等，都使得IT成为引领消费者习惯的方式。移动设备的应用，也会对现代服务业未来的精准营销带来新的变化。

孙坚认为，IT作为一种技术，一定要融入到企业的商业模式和战略中，只有这样才能发挥其作用，才能得到企业以及企业决策层的重视。所以，如家的发展与IT战略的发展成正比，没有了网络信息系统提供的信息，如家寸步难行。

四、信息系统对我们的日常生活的影响

在我们的日常生活中，不能离开了信息而生存。对于我们学生而言，每天都需要大量的来自全国各地甚至是全世界的信息。学习需要从查阅资料，淘宝需要所需商品的所有信息，生活也需要各种信息„„我们自己每天都在不断地接受信息和传递出信息，只是零散，没有系统化而已。

信息系统的最终目的就是把数据换成信息，简洁地说，就是让我们从数据中看出一些东西，起到传达信息的作用。像电子商务，物流管理，财务管理，物料清单，订单，学生档案信息等都需要一个信息系统才能正常运行。每天都有大量的信息流入流出，必须要建立一个强大的信息系统，否则，一切都是免谈。

篇3：如家的商业模式

落地生根虚实互补

1999年, 三个上海人季琦、梁建章和沈南鹏凑在一块, 后来又加入一个南通人范敏, 合伙创办了携程网。携程的商业模式表现为:一边笼络庞大的会员卡客户群体, 一边向酒店和航空公司获取更低的折扣, 中间的差价就是其获取的佣金。在当时, 这一商业模式并非创新, 已经有人依托互联网做物流生意, 比如李国庆和俞渝夫妻俩就创立当当网。

通过架起会员与商家的沟通桥梁, 携程扮演着“渠道商”的角色, 核心业务以机票、酒店预订为主, 靠发放会员卡吸纳目标商务客户, 同时依赖后台庞大的电话呼叫中心作预定服务。

携程让人眼红, 一开始就潜藏着激烈的市场竞争。一方面, 携程这一商业模式很容易复制, 简单易学, 很快就引来如法炮制的追赶者, e龙就是一个典型的模仿秀。同样的发卡方式, 同样的呼叫中心, 身后都有外资在线旅行服务巨头的身影, 甚至都同在纳斯达克上市。

另一方面, 携程的成功必须依赖实体商家的利润回报。在携程创立之初, 作为中介, 它为整个产业链增加了价值, 商家们喜不自禁, 千恩万谢。但携程毕竟是“剥皮”的“二道贩子”, 甚至心太“黑”, 吃20%的回扣, 摊薄了商家的利润, 引起商家的强烈不满。以商务酒店锦江之星为例, 在锦江之星还未形成网络之前, 为了自身的盈利, 借助携程提供的服务, 扩大了客户源。但是随着锦江之星自身形成了一定的网络优势, 就不希望继续受到携程的“盘剥”, 于是将其一脚踢开, 另砌炉灶, 建立了自己的网络服务中心。

面临同行竞争和上家挤兑, 携程必然寻求新的生长点, 最佳的方式必然是让网络“落地生根”, 形成真正的“鼠标+水泥”的商业模式。于是, 2002年, 如家应运而生。

如家与携程同一个创业团队, 同一个老板。这个经济型酒店的出现, 不仅为携程网提供了实实在在的财源, 而且使中国酒店业有了一个“搅局者”。

如今, 携程和如家, 正在形成双赢的格局。作为中国领先的在线旅行服务公司, 携程旅行网成功整合了高科技产业与传统旅游业, 向超过1900万会员提供集酒店预订、机票预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务, 被誉为互联网和传统旅游无缝结合的典范。而作为中国经济型酒店业的领袖品牌, 如家现已覆盖全国近90座主要城市, 拥有连锁酒店400多家, 形成了业内最大的连锁网络体系。凭借稳定的业务发展和优异的盈利能力, 携程旅行网和如家酒店分别于2003年12月和2006年10月在美国纳斯达克成功上市, 比翼双飞。

IT和传统产业的亲密融合

携程和如家是I T和传统产业的亲密融合。携程网的拳脚功夫表现在强大的网络整合功能, 它将杂乱无章的客户资源整合成井然有序的消费群体, 并成功实现了与如家的对接。因此, 如家成立之初, 就在客户服务上拥有了强大的网络平台保障。借助于携程的支持, 如家建立了依托于互联网的客户服务终端。而如家业务的迅速拓展, 也为携程增加了许多收益。“携程+如家”的互动, 构筑了坚固的“防火墙”, 有效增强了抵御市场风险的能力。

篇4：如家十年商业模式动态升级

——创始人离开、非典打击、CEO空降、并购七斗星亏损、2008金融危机、莫泰168竞购战……

没错，在投入运营整整十周年后的2012年，回首此前的岁月，如家酒店的经历颇让人心惊。但是，坎坷归坎坷，其在中国经济型酒店中的第一位置，却始终未被撼动。十年来，如家每年收入增长率保持在25%～200%之间。2011年，集团收入达到39.6亿元，1426家酒店分布于中国的212个城市，处于全球酒店业综合排名前十位。

“目前中国在美国上市的企业超过300家，但股价还在当初IPO价格之上的，大概只有20%，这对中国企业来说，是一个耻辱”，如家酒店集团首席战略官吴亦泓说，“中国的经济发展太快了，企业家的成功来得太容易，但是把企业做大做强，要慢工夫。”

那么，如家的慢功夫是怎样“熬”成的？事实上，十年来，如家发展经历了四个阶段。而它的持续成功，正是得益于在每个阶段都根据消费者的真实需求和竞争形势的变化，动态更新升级自己的商业模式，比对手更快一步进行战略布局，以及构筑起标准化与个性化相妥协的执行体系。

从一处火花到标准复制

2001年，沈南鹏、季琦、梁建章、范敏四人成功创立携程网，也因此发现当时上海仅有的两家经济型酒店——锦江之星和新亚之星客房的出租率高达90%以上，而国际上超过70%都是经济型酒店。显然，在星级酒店和脏乱差的招待所之间，存在一个经济型酒店的空挡。2002年，如家连锁酒店诞生。

新生的如家酒店，在战略层面选择了独特的定位，舍弃了星级酒店豪华设施、豪华大堂、餐饮服务等，仅保留住宿为核心的功能，并找到了每晚200元左右的价格空挡，而在运营层则选择了连锁模式，这更容易确立品牌认知。

次年，非典来袭，在中国众多酒店入住率跌至10%以下的低迷时期，如家却迎来了首次小高潮。平均入住率达50%以上。这一年，其酒店数量也增加到10家，净利润150万元。至此，如家完成了从无到有的第一阶段。

但是，快速增长的市场机会亟需连锁企业建立起标准化快速扩张能力，这也导致了原创始人季琦的离开。此后的如家进入第一次转型期。董事会引入了包括原百安居副总裁孙坚等在内的一干职业经理人，开始在扩张中系统建立连锁经营的标准化运营体系，包括确立理性成熟的投资模型、开展标准化大运动、完善三大支持系统等。对于新建酒店总投资额度，每间房间的平均建设成本等都作出了严格的限定，而在勾勒出消费者的真实需求后，如家扔掉20%的个性化，在标准化与个性化之间寻求妥协来谋取规模化快速复制。

“这个世界上最成功的东西，往往是妥协的成果。”如家酒店集团CEO孙坚说。

到了2005年，如家还把各地门店客源集中起来，建立起中央客源系统。其中尤以客户关系管理系统、中央订房系统、酒店管理系统为关键。通过客户关系管理系统如家可以管理数百万重复消费的活跃会员，而借助资产管理系统可以实时看到各个酒店的空置状况，在酒店客满情况下，中央订房系统能随时就近调配客人入住附近的酒店，从而保证客源不流失，并有效盘活空置客房。

也是在这一年，七天连锁酒店、汉庭连锁酒店诞生，锦江之星也加快连锁扩张步伐，经济型酒店在一线城市竞争加剧。为抢在租赁物业成本上升之前迅速布局，如家率先向全国进军。点、线、面相结合，在重点城市往往几十家店一下子开出来，形成网络，扩大品牌认知。

打磨投资模型，前瞻性战略布局、标准化执行，共同推进如家进入高速发展阶段。到2006年6月，如家已经进入全国26个城市，酒店数量达到82家，在规模上超越了中国经济型酒店鼻祖锦江之星。而随后在美国纳斯达克的成功上市，更标志着，如家挺进全国的第二阶段完美收官。

整合布局，标准化到用心化

此时，如何借助资本的力量，迅速做大规模，成为如家的首要战略。如家开始率先渠道下沉，深耕二三线城市，并改直营为主为侧重发展加盟，在行业中率先并购，布局中高档和颐酒店。

正如麦当劳的成功在于长期获得廉价商业地产物业使用权，如家酒店商业模式的核心，也在于廉价的商业地产运作模式。酒店连锁业高度依赖商业地产，物业成本是决定单店投资回报周期的首要因素，而要取得成功，必须采取轻资产模式。对如家来说，这便是变租赁直营为发展加盟店。

到2008年底，如家加盟店达141家，占比上升到30%。在竞争对手的觊觎之下，加盟方式为如家大大节省了发展资金，并使其扩张速度大增，这也为如家后来的收购战略储备了充足的现金流。

对于这些加盟店，如家全面掌控，以确保服务品质不走样：加盟店长由如家总部任命和管理，薪酬总部统一发放；酒店IT系统由总部统一部署，总部实时掌控加盟店运营情况；如家的中央客源系统和会员管理系统，使加盟店离不开对总部的依赖。而如家管理大学每年培养数以百计的店长，提供源源不断的人才支持。

2007年，如家收购七斗星，尽管中间经历了亏损风波，但也在行业中先人一步积累了宝贵的并购整合经验。同时，如家敏锐地洞察到，随着中国经济成长，如家主要客户——中小企业商务人士需求也在升级，于是在2008年12月推出定位于“五星级酒店简约版”的和颐酒店——“五星的床、四星的房、三星的大堂、二星的价格”。这一年，在全球金融危机的担忧声中，如家继续大跨步，在94个城市中新开了205家酒店，酒店总数达到471家。第三阶段，从直营到加盟的逐渐壮大之路，如家又顺利通过了。

此时，如家全国布局下的经营数据分析已经带来裨益。经过分析，金融危机中，经济型酒店的下滑主要集中在受外贸出口萎缩影响的东南沿海地区，广大内地市场并没有受到影响。这无疑大大佐证了深入二三线市场战略的正确性。

这时，经济型酒店已经进入火拼阶段，老大争夺战此起彼伏。适逢行业第五的莫泰168出售，经历过七斗星并购及整合亏损风波的如家，依靠游刃有余的并购经验打败了七天、锦江之星等虎视眈眈的对手，于2011年5月，以4.7亿美元将莫泰168收入囊中，使其集团旗下酒店规模超过1400家。到2011年年底，如家酒店集团的总房间数达到176562间，超过了第二名七天和第三名汉庭的房间数之和。

与此同时，随着优质价廉物业减少，人力成本上升等外部因素的变化，加上自身品牌、管理、人才等方面日趋成熟，如家酒店愈发加强发展加盟，轻资产前进的策略。到2011年9月30日，其特许加盟总数首次超过直营连锁酒店。孙坚甚至表示，“未来我们特许加盟店要占到总店数的65%。”

在拥有1400家酒店，员工数超过6万人之后，这个庞大的酒店网络还在摸索从标准化向用心化的转变。

“仅靠标准化，是不够的，需要由标准化向用心化转变。”孙坚说，“在规模化、分散化的经营格局中，在没有标准的地方，只能靠文化、价值观去引导。”

以杯子的摆放为例。过去如家强调杯子的摆放必须是全国统一的，现在，只要客户满意，客房的阿姨可以按客户喜欢的方式摆放。怎样才知道客户满不满意？就必须靠客房的阿姨用心去做。孙坚开心地解释，“如家正在塑造快乐文化，亲情文化，让大家都有家的感觉，在这里用心做事。”

到2011年，如家酒店集团已经同时拥有针对中小商务人士的如家快捷，针对年轻时尚人士的莫泰168，针对中高端商务人士的和颐酒店，并且积极筹备进军海外，需求层次由低到中高，逐步形成金字塔型品牌结构。“从单一品牌，到多品牌满足不同层次客户需求，从国内到未来进军海外，标志着如家酒店集团发展战略继续领先于主要对手。”孙坚说。

如家模式创新的方法论

如家酒店集团十年成长为中国最大经济型酒店，在经营方法论上给企业管理界的启示如下：

真实需求论。内心需求加上支付能力的限制，才是客户的真实需求，即：在可接受的价格范围内，获得可接受的有限服务。找到有限服务的核心，就必须把客户关注的关键需求列出来，然后通过调研选出前五项作为核心顾客价值，在顾客能接受、企业能挣钱的价格水平下，加以满足。

有限投入论。如家为什么能创业成功？它创业的前提假设是，我只掌控有限资源，那么就必须以有限的投入来生产出市场能接受的有限服务。“商业模式创新，就是找到客户的真实需求之后，企业投资进去，如果卖到客户能接受的价钱，企业也能获得回报，商业模式就成立了。商业模式创新就是需求和供给、投入和产出的匹配过程。”孙坚说。

快半拍论。公司要持续领先，就必须在战略上永远比对手快半拍。2005年，七天等竞争对手出现，如家马上到二线去。2008年，金融危机后，竞争对手到二线大发展，如家马上到三线去。等对手也发力一二三线布局，如家马上大规模发展轻资产的加盟模式。等对手也跟上发展加盟模式，如家马上开展大规模并购。面对成本上升，人力短缺，如家以IT手段，减少单店员工数，并以IT数据挖掘客户下一站的行程，黏住客户，最大限度开发客源。

集体英雄论。在如家酒店集团COO宗翔新看来，如家的商业模式确立之后，对手一眼就能看明白，最大竞争力在哪里？就是如家的团队，就是集体英雄。在如家，做为CEO，孙坚认为自己不能高傲，不能认为是别人不支持你，而是反问自己：第一，我提出的东西，是不是为企业长线发展？第二，CEO开展工作，是以什么方式完成？是独断方式，还是以更加贴切团队的精神，是否有一个更加沟通理解的过程？第三，最重要是实现结果。如果每次都兑现，对董事会、对管理团队，就是建立信任的过程。

在美国，每千人拥有经济型酒店2.5个，而在中国这个数字仅为0.6；国际上，经济型酒店占酒店业的70%，现在中国20%都不到。身为经济型酒店的如家，未来空间依旧宽广。当然，挑战也显而易见。成本上升、并购整合、规模竞争等无一不是压力。面对这些挑战，作为如家酒店集团CEO，孙坚的看法是，未来比拼的是谁少犯错或不犯错。

（本文作者：周建华，中国人民大学商学院；曹仰锋，哥本哈根商学院亚洲研究中心）

责任编辑：焦晶

篇5：如家的商业模式

一、竞争优势分析

(一) 连锁经营方式下, 广泛的市场占有率

如家酒店成立于2002年, 作为我国经济型连锁酒店行业的著名品牌之一, 如家酒店集团旗下已拥有如家快捷酒店、和颐酒店、莫泰酒店三大品牌。截至到2011年底已在全国250多座城市, 拥有连锁酒店1600多家, 形成了国内最大的经济型连锁酒店网络体系。

(二) 经营模式的标准化, 可大幅提高服务水平

在如家酒店连锁经营的模式中, 由公司总部负责各连锁店的选址、员工培训和技术管理等, 通过统一的服务管理模式, 保证了各连锁店间在管理服务、店容店貌等方面的一致性, 满足了消费者对于标准化服务的质量要求。

(三) 连锁经营的分散化, 可大大降低投资风险

连锁经营特点就是在于其经营的分散化, 即使某个连锁店的经济效益不佳, 也可以由其他连锁店来分担, 这样会大大降低商业投资的风险。对于新进加入者来说, 总部可以通过系统化的培训, 使其掌握基本的经营技能、获得经营的技术窍门, 如此也会提高新进加入者的经营成功率, 同样也可以降低投资风险。

二、竞争劣势分析

(一) 产品缺乏特色, 有效竞争手段不足

我国经济型连锁酒店由于受发展资金短缺、管理者水平低等方面的影响, 在产品开发上缺乏特色, 有效竞争手段不足, 始终用大众化的产品来面对广大消费者, 造成客源严重流失。所以, 无法产生更高知名度的品牌特色产品, 也无法将品牌蕴涵的质量可靠、一致等信息传递给消费者。

(二) 标准化管理体系不完善, 影响企业的品牌形象

如家酒店缺乏标准化的管理体系, 比如酒店制度不严密, 管理层职责不明确, 服务质量低下等, 这些都会对企业的品牌形象造成影响, 特别是在2011年5月1日凌晨, 吉林省通化市一家如家快捷酒店发生火灾, 造成10人死亡, 35人受伤的严重后果, 此次事故的发生, 对企业如何建立完善的标准化管理体系, 将会引起企业管理层的深思。

(三) 缺乏一套行之有效的企业文化建设管理模式

打开如家的主页, 首先看到的就是订房电话和相关优惠信息, 带有很强的商业化气息, 而对企业本身和企业文化的介绍却很少。在官网这样一个如此重要的对外窗口, 很容易使消费者感到企业并不重视企业文化的建设, 因此, 如何加强企业文化建设就显得尤为重要。

三、行业机会分析

(一) 国内市场需求日益膨胀带来的机会

一方面, 随着国家带薪休假政策的实施、交通出行条件的改善、百姓收入水平的提高, 消费观念也正变得逐渐成熟起来。另一方面, 长住型商务人士在满足工作要求的基础上, 不再盲目追求档次, 而是由一些高星级酒店转住到一些经济型酒店, 这样不仅可以享受到细致周到的服务, 而且还可以节约大量的成本。

(二) 国际旅游市场带来的新机遇

世界旅游组织的研究报告表明, 到了2020年, 中国将成为世界第一旅游接待大国, 届时到中国境内旅游的外国客人将超过1.37亿人次, 在未来的20年间, 大批国际游客的到来必将进一步促进中国旅游住宿业的飞速发展。

(三) 当前国内住宿业供给结构不合理带来的机遇

当前, 我国已经建成的酒店在数量结构上呈“两头大, 中间小”的不合理分布, 即质量好、价格高的星级酒店和质量差、价格低的小旅馆数量大, 质量与价格都适中的宾馆少, 这一消费断层, 给经济型连锁酒店的发展带来了广大的客源, 提供了大好的机遇。

四、外部威胁分析

(一) 国际连锁酒店品牌纷纷抢占中国市场

目前, 我国的经济型连锁酒店的发展正处于起步阶段, 外资酒店也在其中看到了商机, 纷纷盯上了中国市场, 自2002年第一家美兴品牌的经济型酒店进驻上海后, 宜必思、快捷假日等连锁品牌也相继入驻我国。国际经济型酒店的进驻, 并依靠其雄厚的资金实力和资本运作能力, 将直接冲击国内经济型酒店的市场和经营格局。

(二) 国内同类型连锁酒店带来的竞争

如家连锁酒店在国内的经济型酒店中最大竞争对手就是锦江之星、汉庭快捷酒店等企业。面对如此激烈的竞争, 价格将是消费者做出选择的最重要因素之一, 如家的价位相对其他几家并没有优势, 一旦降价又会影响到营业额。同样, 如果引发价格大战的话, 势必会对整个行业产生恶劣的影响。

(三) 金融危机引发信贷资金和直接融资筹措困难

我国经济型连锁酒店的资金实力和资本运作能力都较弱, 作为一种新型业态, 目前又处于全球金融危机的特殊时期, 由于尚未建立与之相适应的金融体系, 又难以获得信贷资金和证券市场的支持, 在融资方面存在较大的困难。

如家连锁酒店作为我国经济型连锁酒店的代表, 其一直是国内同行业的有力竞争者。然而, 通过上述分析我们可以看出:在激烈的市场竞争中, 如家酒店在扩张的同时必须充分发挥其自身的优势, 在保证原有市场份额的同时, 找到新的利润增长点, 这样做将会使如家的品牌形象更加深入人心, 给企业带来更有利的发展。

摘要：我国经济型连锁酒店的发展起步较晚, 1998年锦江之星连锁酒店成立后, 才是我国真正意义上经济型连锁酒店发展的开始。本文仅以如家快捷连锁酒店为例, 对我国经济型连锁酒店经营模式进行SWOT分析, 从中发现不足, 寻找优势, 从而为我国经济型连锁酒店的进一步发展提出建议。

关键词：经济型连锁酒店,如家快捷连锁酒店,SWOT分析

参考文献

[1]侯国林.论我国经济型饭店集团化的模式及对策[J].商业研究, 2007年20期

[2]李伟.经济型酒店集团化模式初探[J].江苏商论, 2005

篇6：孙坚:解密“如家模式”

四年前,如家在美国纳斯达克成功登陆,融资超过1亿美元,市值超过10亿美元。从零起步到行业翘楚,它只用了短短4年时间。在不久前举行的“如家模式”报告会间隙,如家CED孙坚接受了本刊记者的采访,谈及个人职业生涯、如家模式经验,及经济连锁酒店行业竞争等热点话题。

《新经济导刊》:不管是如家员工还是外界都一致认为,您是一个非常温和的领导,也很少见您发火,这与您十多年的职业经理人生涯有关吗?

孙坚我对儒家和法家都没有研究,很多人都说我有一点慧根。相对来说,我是比较理性的人。十几年的职业经理人生涯,我没有真正地发过火。我认为,很多事情都是可以很好地解决,而不必要发那么大的火,但前提是要能够保持良好的心态。我直认为,当一件事发生,火往往是由于事情跟你的预计不同,或是你的下属、同事做得不那么到位。而这一过程中,我是希望能够先去理解事情的本质。

很难说个人什么时候会发生变化。我的感觉是,人首先是应该被关爱的。我对人的感觉特别好,每次碰到以前的同事都觉得特别亲切,每年春节,我都会邀请他们一起聚会,多年来从未中断过。尽管他们中的很多人都已经各奔东西了,也有人觉得不可理解。我觉得,大家因为有缘才走到一起,我也更多地希望通过这个平台有更多的收获。如家有这么多员工,他们每天用自己的双手打扫房间,热情地招待客人,换取客人的微笑,他们很不容易,他们很伟大。在我心中没有做不好的事情,因为这群人太让人感动了。

《新经济导刊》您同意经济型酒店处在卖方市场的看法您预一下中国经济型连锁酒店的市场将会呈现怎样的趋势?

孙坚:整体来说,目前经济型酒店业绩都不错。从几家上市公司公布出来的业绩看,入住率都在90%以上,这是非常高的。按国际经验,入住率能到65%就已经很好了。经济型酒店总体的容量增加得很快,加上上海世博会的机遇,这一数字增加得更多。

但不能说经济型酒店已经是卖方市场了,只能说今天的市场需求很大。我看好中国的酒店市场,特别是大众住宿市场。因为中国经济、消费都有增长的实力。2009年,中国旅游市场有8亿人次,到2015年,将达到25亿人次,从量上看,有很大的空间。今天中国酒店的平均出租率是50%多,从这个角度看,我认为行业的市场空间是很大的。每个品牌、每种类型的酒店,都在抓两个机会是存量的掠取机会;一是增量的增加机会。

中国的休闲旅游市场还没有真正地爆发,随着基础设施的增加,随着景点管理水平的整体提高,随着有钱、有时间的人群的增加,这种市场会更加大。现在,中国的人口红利在制造业这个阶段,再过5～15年,这段人到了50～55岁,他们是真的是有钱、有时间的人群。

中国的经济型酒店未来十年中会有一个比较大的发展。十年后,经济型酒店总量上可以达到近10000家,这就很难承接单一的商务市场,旅游市场将得到开拓。我还有一个更加大胆的想法,未来中国还有一个中档的商务酒店,来代替今天的商务酒店市场,将来的商务酒店市场可能沦落为旅游休闲市场。总之充满变数,一切都有可能。

《新经济导刊》:格林豪泰、七天、汉庭等都在四处开店,并且速度也都非常快,如家的经营策略是什么?也是不断地开店?如家酒店这么多店,但在旅游景点附近却很少?

孙坚:最近有争论,经济型酒店是不是过热?绝对不过热。我们今年会开200家店,保持20%的增长。这200家店有60%分布在二线城市,20%分布在三线城市,20%分布在一线城市。其中,50%是直营店,50%是特许加盟店。

现在,我们定位在商务住宿。其实我们也在武夷山、阳朔、张家界试验所谓的经济型酒店,但目前来看,还不那么成功,很大的原因,在于它的客流不均衡,很多五星级酒店可以卖很高的价钱,做三个月就可以养一年。我们是天天实价,不愿意明天卖很高、后天卖很低,这样就很难适应旅游景点的季节性。相信未来还很有机会,但今天机会不大。

《新经济导刊》您如何看待经济型连锁酒店行业的市场发展趋势9作为成功企业的领导者,您有怎样的经验与大家分享?

孙坚:现在,如家的定位还是做商务市场,商务市场占总市场的65%。长远来看,经济型连锁酒店行业也不会全部转换到休闲旅游市场,商务市场还会维持,但这块市场逐渐下沉是必然趋势。中国未来的城市化,必将造就三线、四线甚至五线城市,将来在服务概念还比较落后的五线、四线、三线城市等,行业还有很多的机会。

当然,存量也需要优化和创新。中国经济未来最大的赌注是农村城市化的成败,一旦农村城市化能够成功,中国国民的自我保障能力和消费能力也都会真正得到挖掘。我相信,中国定会实现城市化,一定会成功。不管现在还有多少差距,有多少困难,其实并不重要,最终这是种趋势。未来的发展,关键看今天的基础和对趋势的把握。

做企业也是这样,即势和事的兼容。对大势的判断要敏锐、要聪明i而做事要笨拙、坚守和执行。这样才能造就优秀的人和优秀的企业。企业家最终是个指挥家,没有绝对的对与错,你说是长笛应该吹响一点,还是鼓应该敲得更响一点?企业家要为企业营造最合适的环境、土壤。其实没有最合适的,这是一个动态的平衡。企业家应是个节奏家,唯有他的天赋能够决定他的节奏,而管理上最不容易学习的恰是节奏。所有的方法、技术和思想都有了,但什么时候用,用到多深,没有人教给你。这取决于你天生的悟性,得靠自己。

《新经济导刊》刚才您提到如家有50%的店是特许加盟店,对于加盟店,管理是最困难的,如家是如何实现标准控制的?

孙坚:加盟店都由我们自己管理,加盟方只是纯粹的投资方。这个其实很难,我们要建立非常好的队伍,毕竟是人家出资。我们经常说,要比自己的直营店,更好地做好加盟店,因为钱不是你出的。如果出的钱是你的,你因没控制好管理质量标准而亏损了,这顶多算你投资失误、管理不善。说到底,还回到了做人的原则,你是不是把做人的责任体现在企业经营之中。如果你有责任,即使哪天遇到挫折,我相信互相之间也是可以理解的。

《新经济导刊》:经济型连锁酒店起源于国外而不是国内,在您看来,国内外经济型连锁酒店市场最大的区别是什么?

孙坚:三十年前,国外的经济型酒店基本上是做商务的,今天主要是做休闲的。现在国外经济型酒店是以休闲人士为主导的,而我们现在是以商务人士为主导的。国外是以高速公路为串线的布点,我们是以城市化经济布点为主。中国在经济酒店的服务水准要高于美国和其他国家,这其中有成本的问题。

《新经济导刊》业界有这样一个说法:“如家模式”不可复制,您如何评价?

孙坚任何企业都不可复制。每个企业的资源不同,每个企业所处的阶段不同、环境不同、文化不同。一种模式是在其特定土壤中长大的,离开了这个土壤,本身不一定能够成功。在技术方法上,很多都能够模仿。但我们能够模仿它的外表,但无法模仿它的灵魂,并且模仿灵魂是很危险的。这也是为什么我在很多时候、很多场合,讲得最多的一件事情。

《新经济导刊》:在经济型酒店行业,如家、携程、汉庭等在股份、创始人等方面都有很多的关系,甚至有人认为行业为“携程系’所垄断,您如何看待?您是否可以预计,在相当长的一段时间内,非“携程系”的经济型酒店,就不容易做起来?

篇7：浅析如家快捷酒店的服务营销策略

随着我国经济的快速发展、社会不断进步和人民生活水平的提高,在假日游、自助游等“旅游热”的浪潮冲击下,旅游业大力发展的同时,带动了酒店行业的发展。据统计,近10年来,我国酒店的数量以每五年超过50%的速度快速增长。[1]如家快捷酒店作为国内规模最大的商旅型连锁酒店,其标准化、整洁舒适的住宿服务,吸引了大量消费者,广受消费者好评。2015年,酒店在中国经济型连锁酒店市场所占的份额是17.26%,位居第一。现如今,如家酒店已经遍地开花,分布范围之广、扩张速度之快备受瞩目。从某种意义上说,如家的服务营销策略是其一直处于行业领先的关键所在,是吸引消费者的制胜法宝。

2 如家快捷酒店服务营销中存在的问题

如家快捷酒店以真诚的服务、完善的管理系统、便利的交通等优势广受消费者欢迎,入住率极高。但是如家快捷酒店在产品和服务、价格优势、促销方式、员工管理等方面存在一些问题,只有发现问题并不断改进完善,才能使如家酒店立于不败之地。

2.1 产品和服务差异化程度低

产品和服务差异化是酒店提高竞争力的一种手段。如家快捷酒店的饮食环境和居住环境等核心服务做得很好。但是,产品和服务差异化不明显,与其他酒店相比,没有吸引消费者的地方。经济型酒店一般只提供客房和早餐,极少数的快捷酒店会提供简单的餐饮、健身和会议设施。[2]因此,如家快捷酒店应该注重产品和服务差异化的重要性以获取更多的市场机会,促进酒店的发展。酒店只有依靠非核心服务的差别优势,才能提升公司的市场竞争力,为企业实现宏伟目标创造条件。

2.2 价格优势不明显

通过收集如家快捷酒店在全国30个省、区、市的711家标准双人房的门市价格后,了解到如家快捷酒店不同区域具有价格差异,与同档次酒店相比,如家酒店并没有价格优势。相同价格的酒店,大多消费者会选择汉庭、锦江之星、七天等酒店,原因在于这些酒店比如家快捷酒店在安全、服务等方面更完善、更便捷。因此,如家酒店需要通过价格战来提高竞争力,用适当的低成本策略来吸引消费者,否则,在价格方面,如家永远没有竞争,没有市场。

2.3 促销方式缺乏创新

如家快捷酒店的促销方式和其他酒店大同小异,如打折优惠,会员制促销,分发优惠券等,但这些促销方式仅仅局限于价格上的优惠,缺乏自己的特色,同时缺少在促销过程中传播企业文化,树立企业形象,难以在激烈的市场竞争中脱颖而出。如家想要通过促销达到理想的效果,需要根据市场和自身的变化,进行创新,创新才有发展,采用新颖的促销形式,不但有利于酒店提高自身的竞争力,更有利于得到消费者的认可,进而形成优势。

2.4 员工管理不到位,责任意识不强

2016年4月5日,网友“弯弯”在微博爆料自己在如家旗下的酒店遇袭,被陌生男子拉扯持续近5分钟,保安一直未出现。此消息被网友大量转发,社会舆论异常激烈。随后,如家多次发出官方致歉声明,事情直到2016年4月8日犯罪嫌疑人被抓获才告一段落。造成这一事件原因很多,其中一点就是如家对员工的管理不到位,员工缺乏责任意识。如家快捷酒店为了降低酒店的成本,酒店员工通常是一人多岗,导致接待服务主动性较差,服务的贴心性不高,缺乏规范化管理等问题。也有部分员工在服务过程中出现服务功利化现象,不能给顾客提供满意的服务,让顾客产生一种如家不如家的感觉。

3 如家快捷酒店的服务营销策略

3.1 重视产品和服务差异化

产品和服务差异化对酒店的运营及宣传有重要作用。有鲜明的产品和服务特色,才有竞争的资本。提供不同服务或者同样的服务以独特的方式展现出来,这样,产品和服务不会被模仿、被超越。如家快捷酒店可以建立智能系统,取代非人工点餐系统和满意度反馈系统,为顾客提供更加周到的服务。如家酒店需要对其产品和服务进行特色化更改或创新,集思广益,并且将新产品推广到市场,让消费者看到如家快捷酒店的与众不同,使之成为如家酒店非核心服务的差别优势,这样有利于酒店更好地进行服务营销,促进品牌建设。

3.2 采用合理价格策略,惠民利民

价格是影响消费者选择的主要因素。规模经营,平民路线,从打造大多数人住得起的酒店出发,如家把它的这种价值观深深地嵌入每一个细节之中。[3]如家快捷酒店要根据当下的市场环境,及时调整价格,合理制定价格策略。制定的价格应该是大多人消费者能认可和接受的,生产消费者喜爱的高性价比产品。可以借鉴通过价格战取胜的小米手机等企业的经验,优先扩大市场,挖掘潜在的消费人群,采用合理的营销策略,从而提高市场竞争力。盈利是酒店或企业的目的,但是不能损害消费者利益,要立足实际,真正把“顾客是上帝”落到实处,真正为人民服务,惠民利民。

3.3 勇于创新,大力开展促销活动

创新是酒店或企业发展的动力。有创新才有发展,有发展才有希望。如家快捷酒店在外表装修上别具特色,给人以新颖温馨的感觉,易于吸引消费者的目光。但是在促销活动形式方面,缺乏创新意识。酒店可以举办主题竞赛活动,激发员工创新意识,调动员工积极性。酒店作为连锁酒店行业管理信息系统的领跑者,应注重网络上的促销活动。网络促销不但能够激励客户消费,还能作为一种广告向客户传递公司的价值,如积分促销、抽奖促销等。[4]通过灵活多变的促销活动,在促销和推广产品的同时,也会对酒店的宣传,提高酒店知名度和影响力起到积极作用。

3.4 加强员工管理,提升责任与服务意识

做好员工管理工作是酒店企业的一种能力,也是树立良好企业形象的关键所在。如家酒店发生的遇袭事件直接将员工管理的问题暴露出来。如家快捷酒店应该规范员工管理制度,加强员工的考核,让员工心中有制度。可以通过人物典型评选,先进事迹宣传等新颖活动,为员工提供定期实地调研的机会,培养员工的责任感和使命感。完善员工激励机制,对表现突出的员工及时给予奖励,杜绝“人情管理”,严格遵守激励评定制度进行表彰,做到公平公正。这不仅为员工的管理提供了条件,也为企业的形象的建设具有重要作用。

4 研究结论

综上所述,我国酒店只有建立以服务为导向的营销体系,并且制定适应于本酒店的服务营销策略,才能在激烈的竞争中取得胜利。[5]服务营销是一种对酒店的发展具有重要作用且酒店必须经历的营销手段。酒店的管理层应该巩固酒店自身优势,解决现实存在的一系列问题,向国外成功连锁酒店学习经验和技术,加大对员工的监管,提升创新意识;树立正确的服务营销观念,合理采取服务营销策略,注重酒店品牌建设,进而提高整个酒店的经济效益。如家快捷酒店作为服务行业的后起之秀,更要紧跟市场节奏,做好服务营销的推广工作,与时俱进,开拓创新,才能在行业中站稳脚跟,占有一席之地。相信如家,祝福如家,明天会更好。

参考文献

[1]庞亚青.我国酒店行业发展存在的问题及对策探讨[J].科技创新导报,2013(19).

[2]钱惠新.浅谈经济型连锁酒店存在的问题及发展策略[J].新课程(下),2014(5).

[3]韩鑫.陶勇.浅谈如家快捷酒店服务营销战略[J].现代经济信息,2014(15).

[4]陆鹏.7天连锁酒店服务营销策略研究[D].长沙:湖南大学,2013.

篇8：如家的商业模式

【摘要】 当前的国内经济型酒店经营管理模式仍在探索期,在一定程度上制约了其发展。如家作为国内经济型酒店的行业点发,其经营管理模式具有自身的特色,具有很好的借鉴价值。

【关键词】 如家;经济型酒店;酒店管理;经营模式

经济型酒店又称为有限服务酒店,最大的特点就是房价便宜,其服务模式为“B&B”(Bed and Breakfast)。最早出现在上个世纪50年代的美国,如今在欧美已经是相当成熟的产业。国内,随着1997年锦江之星的诞生,开始出现如家、速8等经济型酒店品牌。如家并不是中国经济型酒店的第一人,但却是第一个用连锁复制的经营模式打造的经济型酒店品牌。如家构建的连锁意味着规模经济,意味着快速扩张带来的市场份额,意味着标准化的统一,统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。

一、合理的定位

1.市场定位:中低档市场。2001年,携程创始人季琦注意到一位网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。他对携程网上订房数据情况做了分析,发现国内酒店的现状是豪华的不够经济,经济的不卫生、不实用。季琦利用携程的销售网络和行业优势整合经济型酒店资源,联合首都旅游国际酒店集团将自己各自的优势资源进行嫁接,并结合职业经理人的专业技能,共同赋予如家高起点的基因,以一套全新的理念和套路来演绎经济型酒店的中国之旅。准确的市场定位锁定了中低商务人士和休闲旅游人士。

2.目标顾客群:中小企业商务人群和休闲游客。中小企业商务人群和休闲游客偏好经济的价位,同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。目前,中小商务人士占到了如家客源的75%,中国经济型饭店的平均水平是37%,可见如家的备受青睐,当然这得益于它产品的顾客导向和品牌忠诚度的打造。

3.产品定位:关注顾客的核心需求。传统的战略设计关注的是顾客评价的差异;星级酒店致力于提供“食、宿、购、娱”全方位服务;大量的社会旅馆、青年旅馆为了给顾客带来经济实惠,住宿环境比较恶劣。如家引入了国外经济型酒店的产品形态,摆脱了这种竞争思维,在保证服务质量的前提下,如家对一些非关键环节尽可能少为。如家不追求豪华宽阔的大堂,但要求非常整洁;星级酒店用中央空调,如家则用分体式空调,冬天则使用暖气;如家甚至将星级酒店主要收入来源之一餐厅也大大简化,只占地50～100平米,且不对外服务,把更多的空间变成客房;高星级酒店的员工客房比是1:1-1:2,由于如家舍弃了多余的服务设施和管理人员,一般是每100间客房设30～35名员工。为了推行“适度生活、自然自在”的品牌理念,如家加强了客房的卫生标准,提供“二星

级的价钱,三星级的棉织品,四星级的床”,并在房间细节上下了很多功夫。

二、打造多元的业务系统

1.自建直营店。如家采取租用和改造陈旧学校、厂房等,大大缩短了酒店的建造周期(通常6个月可达到可租状态,星级酒店2～3年),减轻了急速扩张带来的资金压力。再用加盟的方式,扩大酒店的网络布局和提升酒店规模经济,自建直营是如家强化品牌,构建网络的重要手段。

2.特许加盟店。如家对加盟店的控制也非常严格,从外观到硬件、流程管理等方方面面,都严格按照统一标准执行,甚至经理的委任都是大权在握。按照CEO孙坚对连锁的了解,如家将进入高速扩张阶段——连锁的精髓就在于规模效应,如果想在大规模扩张时把风险控制到最小,就要找到一套复制新酒店的模板。“理想模板”是:一个清晰的定位,一套紧密围绕定位建立的标准操作手册以及一套有关日常运营的酒店管理系统。只要资金充裕,如家就可以“按动电钮”,选择合适的时机和地点复制出一家家新“如家”。从本质上讲,如家只是借助了受许人的资金力量来运作经营,这从最大程度上保证了品牌的连续性以及战略的一致性。

3.客源销售系统。客户可以通过多种渠道预定房间,包括中央预定系统(800免费电话和因特网预订系统)、会员网络、公司账户或旅行中介等。如家通过其自主版权的酒店管理系统(即PMS包括前台、客房等模块)可以及时获取每家分店的业绩和运营信息,如日入住率,平均房价,RevPAR(每间可借出客房产生的平均实际营业收入)等,在集成数据的基础上,每日分配每种渠道的房间供应数,最大化利润。各分店共享同一个分销平台,及时更新信息。

三、切实执行标准化

1.质量标准化。为了承诺的“不同的城市,一样的如家”,如家打造了16本标准的酒店运作的章程,对所有住宿服务项目做出详细规定,能够保证各地如家酒店尽可能用比较一致的标准服务顾客。如过去为保证浴巾的清洁度和舒适度,避免硬脏黄的现象,只能凭各店店主的主观判断,为此如家做了不少试验,将浴巾反复清洗、烘干100至120次,试验出必须让分店强迫更换的一个数字。

2.细节标准化。支撑如家这台高速运转的利润机器的,是其内部很多不为投资者和住客所知的秘密——细节管理标准化。从客房服务员、员工以及客房物品的摆设,都可以反映出如家的细节标准化体系。这一系列严谨的管理细节可以保证如家在高速扩张中不致于失控。为了确保标准的有效贯彻和履行,如家学校和人力资源部提供了相应的培训支持。各店不仅必须按标准执行每一个步骤,员工还要每天学习16本标准手册和自己有关的部分,其内容囊括了从服务、管理、硬件到客房等你几乎能想到的一切关于酒店运营的细节标准,从台风应急预案到台面胡椒瓶如何摆放的大小事情都有规定。这16本手册,如家的雇员人人必看,力求做到有关规定烂熟于胸,而且还要每月就此考试——孙坚称之为“我们的管理圣经”。

3.管理标准化。如家采取了直营+特许加盟方式,特许加盟方式又采用了特许+管理的方式规避风险,有效控制。所有加盟者可以提供物业,进行分红,不能参与酒店的经营,店长则由总部派出。针对分店的管理,如家提出了“外部五角”、“内部三角”的理论。外部五角是指行业、产品、价格、服务和营销,是显性的,可以被观察和复制,也易于被对手模仿;内部三角包括人力资源、管理系统和核心竞争力、有效的管理管理层、员工以及顾客,这些是隐性的,是看不到也是难以抄袭的部分。如家在店长层面,推行了KPI(关键业绩指标)管理,通过销售、客源、成本、客源结构四个方面考核每个分店店长的工作。如家现行的这一套质量和标准的检查评估系统,简直就是一场关于自查和互查的全民总动员。

四、统一的客源平台

如家在建立之初之所以能打开市场,与携程的网络营销优势密不可分。从2004年起,如家开始建立自己的客源系统,其中一个重要的模块就是CRS,即中央预订系统,提供电话和网络预订。现在,约15%的房间出售是通过CRS的中央免费电话实现的,一旦预定成功,CRS马上会自动将信息反馈给分店。

如家通过以上措施步步为营,仅用了7年时间就超越了业内10年才能达到的成果。如家作为行业标杆企业,正用实际行动带动着中国经济型酒店市场走向成熟和完善,在试图建设一个成熟、高效、协同的系统来支持企业现在和未来的战略发展。国内的经济型饭店则可以如家为榜样,在自身企业的定位、业务系统、经营管理模式、客源平台等方面吸收经验,得到启示:第一,善于发现和抓住市场机会,并进行准确的市场定位。第二,打造标准化的经营管理系统,以规模与速度取胜。第三,利用连锁技术,创造品牌优势,推动口碑传播,培育忠诚顾客。第四,强强联合,通过资本运作实现滚动式发展。

参考文献

[1]潘海,李业.论我国发展特许连锁经营的问题和对策[J].商业经济荟萃.2000(6)

[2]王强.经济型酒店的现状分析和发展机会战略[N].中国旅游报.2003-08-20