商业模式创新的路径

商业模式创新的路径（精选十篇）

商业模式创新的路径 篇1

一、时尚产业界定

1908 年E·A·罗斯在其著作《社会心理学》中首次对时尚进行研究。 根据《中国时尚产业蓝皮书》的定义, 时尚产业是以消费时代人们的精神及文化等需求为基础的, 设计、制造、推广、销售具有时代先进性并装饰、美化人们生活的产品或服务的企业组织及其在市场上的相互关系的集合。[1]时尚产业是一个综合性的产业, 可以形成独特的组合型的产业链。

从狭义的角度, 时尚产业仅仅包含对人体进行装饰和美化的行业, 许多国外学者认为服装行业构成了时尚产业的核心部分。 而广义的时尚产业则扩充到对人生存和发展中关联事物和情状进行的装饰和美化。 因此, 时尚产业包含了时尚产品的设计、生产和营销的过程。 时尚产品以服装为核心, 涵盖鞋帽、皮草皮具、珠宝化妆品乃至家纺、家居用品、时尚数码产品以及动漫等, 简言之, 时尚产业是以人的时尚为中心、以艺术创意为手段来满足时尚需求的多产业组合的产业。 时尚产业是对各种传统和现代的产业进行重新组合的新的产业形态。

虽然时尚产业所包含的众多传统产业早就存在, 但作为一种新的产业形态组合, 时尚产业在我国发展仍然处在初步阶段, 我国的时尚产业尚未能够形成有效的聚合, 时尚产业的影响力尚未形成。尤其是时尚的产业链层面上, 仍然存在诸多瓶颈, 如上海时尚产业还存在时尚创造设计能力匮乏、产业链未形成体系、缺乏品牌人才等时尚资源以及公共政策和环境瓶颈等问题。[2]

二、商业模式及其创新

1、商业模式概念

现今科技进步、市场需求瞬息万变, 企业要竞争求胜, 商业模式创新尤为重要。 著名管理学者彼得.德鲁克认为:“当今企业之间的竞争, 不是产品之间的竞争, 而是商业模式之间的竞争。 ”时尚产业作为一个新兴的产业, 传统的模式无法适应时尚产业跨界的特点, 应当以系统的视角构建系统的商业模式并不断创新才能适应时尚产业跨界、快速变化的产业特性。

虽然商业模式一词很早就出现, 近年来也普遍受到关注, 但迄今为止对商业模式的概念尚未形成共识。 众多学者的商业模式定义包括了经济类、运营类、战略类、整合类等, 从产业实践的角度, 商业模式可定义为企业如何通过创造顾客价值、建立内部结构, 以及与伙伴形成网络关系来开拓市场。[3]虽然迄今不同的学者对商业模式要素的构成仍然存在不同意见, 但大多数学者都认同产品 ( 或价值主张) 、目标客户、供应链 ( 或伙伴关系) 以及成本与收益模式是商业模式的核心构成要素。魏炜、 朱武祥在研究诸多商业模式概念的基础上提出了商业模式的实质是 “利益相关者的交易结构”, 并给出了商业模式的架构, 这个商业模式架构包含了定位、业务系统、关键资源能力、现金流结构、盈利模式和企业价值等六个要素, [4]从实践的意义而言, 这给商业模式创新提供了方向。 如下图

2、商业模式创新

商业模式本身就包含了创新的意义, 商业模式创新的目的是为利益相关者创造更多的价值, 为此必须对其内部与外部资源、制度和模式进行调整也就是创新, 而商业模式的创新涉及企业运行的各个方面。 从推动时尚产业发展的视角, 系统的考虑商业模式的要素, 对商业模式各要素进行创新, 并考虑创新思维的系统性和外部环境的匹配性, 就构成了商业模式创新的路径。 就本文采用的商业模式而言, 时尚产业可以从定位、业务系统、关键资源能力、现金流结构和盈利模式来开展系统的商业模式创新。

三、时尚产业商业模式创新路径

结合时尚产业的概念和范围以及产业特点, 我们构建了时尚产业商业模式创新的系统模式, 如下图所示:

1、定位

要在时尚产业市场中获胜, 企业必须明确自身的定位。 定位决定了企业提供了什么特征的产品和服务来实现顾客的价值, 是时尚商业模式的起点。在定位理论和文献中, 最具代表性的有波特、特劳特和科特勒分别对定位的不同理解。 波特的定位理论强调企业选择应该做什么, 主要关注企业在公司层面的发展;特劳特的定位概念则聚焦于企业具体的产品和服务层面;科特勒的定位则构成了STP营销战略中的一环, 定位成为营销的核心工作。 商业模式的定位吸收综合了以上定位的精髓, 建立了战略层面和执行层面更直接和具体的联系。

因此, 时尚产业商业模式创新首先通过定位来实现, 要考虑进入什么样的市场, 并为顾客提供什么样的产品和服务。 一方面, 时尚产业定位创新要选择适当的时尚人群作为自己的目标市场。 金·CW (1965) 提出在时尚市场中占据主导地位的是 “时尚革新者”和“时尚概念的领导者”, [5]他们是时尚市场的主要消费群体。 从时尚消费人群的类型而言, 需要研究这四种类型的人群:时尚观点领导者、时尚创新者、创新交流者和时尚追随者。[6]对任何一种类型时尚人群的研究挖掘, 均可发现其空白和独特之处, 都能实现时尚商业模式的创新。 比如Zara是将目标市场转向中低收入时尚的快速追随者, 从而创立了快时尚的商业模式。 另一方面通过创新时尚概念获得新的独特的定位。 通过对经济现象和社会现象的观察, 不断的创造出新的时尚概念并将其物化形成时尚样品。 如服装设计师们通过对流行趋势的判断, 创新推出时尚服饰概念, 然后将时尚概念通过故事、 符号和象征元素综合在时尚设计理念中并推出时尚服饰样品, 从而形成时尚产业的创新价值。

2、业务系统

业务系统是指企业达成定位所需要的业务环节, 包含行业价值链和企业内部价值链两个层面, 涉及各个合作伙伴形成的综合性的价值网络, 它是商业模式的核心。 高效的业务系统需要将实现定位的各种相关活动整合为一个有机系统, 然后依据企业的资源能力确定与企业相关价值链的关系和结构, 从而将企业内外部各个利益相关者连结为一个价值网络。

时尚产业业务系统的创新源泉在于对时尚外部价值链和内部价值链的深刻理解。 时尚产业价值链包含了研发—设计—加工制造—展示、体验—销售—品牌塑造等主体架构环节, 早期时尚企业倾向于将价值链环节在企业内部内化为内部功能, 而我国则主要停留在生产制造等低附加值环节, 因此时尚业务系统的创新首先要进入时尚价值链的高附加值环节即研发和设计。 同时, 时尚业务系统创新还要求外部价值链的创新。 一体化的时尚企业组织已经无法满足时尚人群的需求, 需要创新时尚外部价值链体系, 从多方面进行时尚创新。 如形成时尚产业集聚区;发挥时尚公会的组织作用;通过大力发展会展业实现时尚产品展示多样化;形成日益完善成熟的生产外包体系。[7]通过整合内部和外部的时尚产业合作伙伴, 实现业务系统的结构优化, 从而改善时尚产业横向和纵向企业的关联性, 促进时尚产业价值网络的形成, 实现时尚产业商业模式的创新。

3、关键资源能力

业务系统构建了企业运营需要的活动体系, 与之相对应的, 则需要掌握和使用一系列的有形和无形的技术和能力, 这些构成了企业的关键资源能力。 商业模式建构的重心在于界定有效运作所需要的资源和能力, 不同的商业模式所对应的关键资源能力是不同的。 并非所有的资源和能力都具有同等的地位, 只有商业模式与其他要素相契合的资源能力才是商业模式创新所真正需要的。

前述时尚产业价值链决定了品牌塑造等方面的资源和能力。 但不同时尚企业的关键资源和能力是不同的, 从而也就造就了不同的竞争优势。 我国时尚产业普遍盛行的加工订单模式决定了我们的资源和能力主要体现在生产加工层面, 商业模式创造的附加价值较低。 创新时尚商业模式, 就需要培育高附加价值的关键资源和能力。 具有明显的知识密集型特性, 优化由设计总监、主设计师、设计师和助理设计师构成的设计师团队是商业模式创新必由之路, 同时建立健全时尚产业的设计权以及最终时尚产品知识产权的法律体系是时尚产业商业模式创新的关键;品牌能力也是时尚产业高附加价值实现的关键资源和能力, 品牌是影响时尚市场最直接的无形资产, 其形成的时尚资本足以对顾客态度和行为产生巨大的影响;快速反应的时尚供应链利用原料供应系统控制体系来实现最优生产计划和控制的问题, 由此产生了快时尚的时尚商业模式;渠道的掌握也是时尚产业一大关键资源和能力, 这是竞争者难以超越的商业模式核心, 如美邦服饰的连锁体系就构成了其商业模式的关键优势, 网络服装品牌如凡客等则是使用全新的网络渠道来实现自己的商业价值。

4、盈利模式

盈利模式是指企业如何获得收入、 分配成本、赚取利润。 盈利模式表达了各利益相关者在价值链结构中的利益分配格局。 时尚企业可以使用多种收益和成本分配机制。 在传统服装企业的盈利模式中, 往往是通过获取国外品牌商的订单从而取得加工费收入, 而这种模式往往只获得全部时尚价值的5%, 大部分的收入则被国外品牌商拿走。 而且, 国内服装加工企业还提前承担了原材料、人工等成本的垫支。 这种受国外品牌商压榨的模式使得国内时尚服装企业的发展之路越走越窄。 时尚企业要改变单一的加工订单收入模式, 进入时尚价值链中其他环节, 从其他环节中获得良好的收入, 从而改善盈利模式。 另外, 部分时尚企业要形成在时尚产业中的核心主导地位, 成为时尚集成商, 将部分成本转嫁到其他合作成员中, 实施成本外部化策略, 从而实现商业模式的创新。 如美邦将生产制造成本转移到合约加工厂, 而部分渠道开店成本则由渠道加盟商承担。

5、现金流结构

现金流结构是企业运营过程中产生的现金收入扣除投资后的状况, 它的贴现值反映了采用这个商业模式的企业的投资价值。 现金流结构的差异是定位、业务系统、关键资源能力以及盈利模式等方面差异的体现, 表现出企业商业模式的不同特征。现金流结构影响着企业成长速度的快慢, 决定企业投资价值的高低、企业投资价值递增速度。 时尚企业在进行商业模式创新的时候, 要认真考虑设计什么样的现金流结构才能获得更好的竞争力, 选择轻资产还是重资产是商业模式创新的重大问题。 传统时尚企业倾向于选择重资产模式如自办工厂, 初始投资规模大且现金流回收缓慢。 而创新的时尚企业则更多地选择轻资产模式, 如选择生产外包, 主抓品牌与设计。 美邦服饰创始人周成健创办美邦之初, 其初始资金200 万元若选择办服装厂, 则只能开个中小规模的工厂, 在服装厂遍地开花的中国, 不会有多大的成长空间, 而他选择做品牌和设计再加连锁加盟体系的轻资产模式, 迄今已经成为中国最具投资价值的服装企业。 时尚企业要摒弃依靠庞大投资规模来支撑运营的陈旧思维, 未来轻资产应该成为时尚产业发展的主流模式, 这种模式促使时尚企业不断增强设计、品牌运营等方面的软实力。

6、企业价值

企业价值是指企业预期未来可以产生的自由现金流的贴现值。 如果定位是商业模式的起点, 则企业价值就是商业模式的归宿, 是评判商业模式优劣的标准。 优秀的商业模式投入产出效率高、效果好, 投资少、运营成本低、收入的持续能力强。 在同等的机会、市场、新技术、新产品、独特的资源或能力、独有的社会资本等条件下, 不同的商业模式产生的企业价值差异很大。 正如以上美邦服饰若采用传统办厂的商业模式, 就不会产生如今最具规模的中国最大休闲服饰品牌了。 时尚企业进行商业模式创新, 要以企业价值作为衡量的最终标准, 选择企业价值高的商业模式才能真正提升时尚产业的竞争能力。

摘要：本文在界定时尚产业的基础上, 研究了时尚产业的商业模式及其创新路径。依据商业模式架构, 分别从定位、业务系统、关键资源能力、现金流结构、盈利模式和企业价值等六个方面分析了时尚产业商业模式创新的路径。

关键词：时尚产业,商业模式创新

参考文献

[1]高长春.时尚产业经济学导论[M].北京:经济管理出版社, 2011.

[2]宋煜.浅析上海时尚产业发展路径选择[J].企业经济, 2011, (10) .

[3]原磊.国外商业模式理论研究评介[J].外国经济与管理, 2007, (10) .

[4]魏炜, 朱武祥.发现商业模式[M].北京:机械工业出版社, 2009.

[5]King CW.Fashion adoption:A rebuttal to the'trickle down'theory[J].Dimensions of Consumer Behavior.New York, 1965.

[6]Workman J E, Johnson K.Fashion opinion leadership, fashion innovativeness, and need for variety[J].Clothing and Textiles Research Journal, 1993, 11 (3) :60.

商业模式创新的四大路径 篇2

商业模式创新的四大路径 后危机时代将充满着更多的变化和不确定, 企业领导人需要一个简单实用的框架来思考 和描述企业的商业模式.2009 年, “第五届最佳商业模式中国峰会”的轮值主席机构科尔尼 咨询公司将为我们提供一个符合中国道家思维方式的“科尔尼商业模式太极图” ,为企业思 考,描述并创新各自商业模式提供借鉴.█文/张天兵,科尔尼全球副总裁,科尔尼中国研究中心主任 “一个企业如何实现可持续盈利?”这是伴随着企业经济活动的一个永恒主题.创业者和中小企业主关注这个问题, 是因为他们需要在挤满既有竞争者的荆棘丛中找到 一条通幽的捷径.大型企业的领导人关注这个问题, 是因为他们需要让大象般的企业学会跳 舞,避免成为商业环境演变下消亡的恐龙.在全球经济陷入一场百年一遇的危机中时,企业 如何维系长期生存与盈利能力更成为企业家们共同关注的主题.然而,每个企业所处的商业环境不同,客户定位不同,产品与服务的选择不同,拥有的 资源不同,对资源的安排也不同.总之,每个企业都是一个复杂的个体.于是,如何实现可 持续盈利的问题变得不简单.客户价值和企业价值是“阴阳” 客户价值和企业价值是“阴阳”两极 经济危机以后的时代将是一个充满变化和不确定的时代, 企业领导人需要一个简单实用 的框架来思考和描述企业可持续盈利的商业模式.这里, 我们提供一个符合中国道家思维方 式的“科尔尼商业模式太极图”(见后图)供企业在后危机时代思考,描述并创新各自的商业 模式.“科尔尼商业模式太极图”包括了商业环境,商业模式以及财务模型三个层面.商业环 境的变化带来商业模式创新的机会和需要, 一个创新的商业模式能否持续盈利必须在客户价 值和企业价值中获得平衡并且经得起财务模型的考验.要实现商业模式创新, 企业家必须有洞察商业环境变化的能力, 能有效捕捉商业环境变 化给商业模式创新带来的机遇,并对商业模式的要素进行有效配置.一个可持续盈利的商业模式应该同时包括客户价值和企业价值两个核心内容.其中, 客 户价值是企业为客户所提供的价值.而企业价值是企业在为客户提供价值的过程中所带来的 自身价值.客户价值和企业价值有如太极中的阴阳两极,相生相伴,互生共荣.为客户提供价值是企业存在的基础.然而,一个企业如果只能为客户提供价值,而无法 为企业自身创造价值,企业的长期生存就失去了保障.在经济环境好的时候,企业能够维系 生存甚至快速发展,然而,当经济一旦出现波动,企业随即分崩离析.过去很多年中, 大量中国出口企业得益于海外市场需求的快速成长, 以低廉的价格获得 了快速的成长

和微薄的盈利.然而, 大多数企业没有能够通过核心资产和核心能力的构建来 创造足够的企业价值,经济危机一朝袭来,这些企业就纷纷倒闭无法自救.过去半年中,广 东和江浙两地的大量出口企业均陷入了这样的困境.将客户价值与企业价值进一步分解,我们就得到一个可持续盈利商业模式的四个要素.推动客户价值的两要素:客户和产品(服务),以及带来企业价值的两个要素:关键资源和核 心能力.创新的四大路径 企业所面对的商业环境通常受五大驱动力的影响而变化:人口结构,消费习惯,技术发 展,资源与环境的约束及政府影响.当商业环境发生变化时,企业商业模式中客户,产品(服务),资源及能力四个要素中每 一个都可能成为推动商业模式创新的主导因素, 而一旦其中一个要素发生了变化, 其他的因 素即应该进行相应的调整与之匹配.因而,从创新的来源看,企业商业模式的创新通常有四 种类型:基于客户的商业模式创新,基于产品和服务的商业模式创新,基于关键资源的商业

模式创新和基于关键能力的商业模式创新.1.创造和迎合新的客户机遇 创造和迎合新的客户机遇 客户要素可以进一步包括目标客户群的规模和其需求.商业环境的变化经常带来基于客 户的商业模式创新.比如,消费需求的变化就常会导致新的市场机遇.如果能在一种新的消 费需求出现的早期就发现,并搭建其他各要素来满足消费需求就可以创建新的商业模式.在十多年前,中国三,四线城市居民可支配收入增加,形成了一个对品牌运动服(鞋)的 巨大消费市场.然而,由于其收入能力有限,无法购买价格相对较贵的国际品牌,这就为国 内品牌运动鞋制造商提供了绝佳的市场机遇.这时,部分本土制造商(许多在福建晋江地区)就基于这样的客户机遇,放弃海外市场,转攻国内市场.他们一方面通过在央视大做广告, 在三, 四线城市市场建立品牌形象来拉动市场, 另一方面通过代理商制度快速建设分销渠道.结果是他们中有多家在过去十年中获得了每年 40%以上的增长并且盈利能力颇为可观.而 大批主攻出口市场的企业则在遭遇经济危机后遇到了需求下滑,陷入了难以为继的困境.在这类案例中,企业的商业模式是以瞄准新的客户群体(即三四线城市消费群体)为出发 点,通过构建相应的关键资源(即三四线城市消费者能够接受的品牌),以及开拓相应的核心 能力(即三四线城市分销能力)来形成一个可持续盈利的商业模式.在提供客户价值的同时, 企业也创造了自身价值.2.应对产品和服务的价值变化 应对产品和服务的价值变化 产品和服务要素需要考虑其价值和价格.商业环境变化可能导致既有产品和服务价值的 变化,从而对

对旧的商业模式形成冲击,推动新的商业模式出现.比如, 传统平面媒体的基本商业模式是通过创造媒体内容吸引读者, 同时利用对特定读 者群的聚集,向需要投放广告的企业收取广告收入.从本质上看,在许多传统的平面媒体商 业模式中,特定读者群的聚集其实是媒体企业卖给广告投放者的产品(服务),其价值往往大 过发行收入,导致广告收入远远超过了媒体本身的发行收入.换言之,传统媒体的主要客户 是广告投放者,其提供的服务则是广告投放企业所关注的特定读者群.然而,终端阅读机的 出现和完善将对传统平面媒体的商业模式进行颠覆.因为届时绝大多数读者将通过终端阅读 机进行阅读.当传统纸质媒体失去了与读者群的联系后, 传统媒体企业也就失去了其主要的 广告客户和生存的基础.因此,商业环境变化(这里是技术变化)会带来现有产品和服务价值的变化,从而颠覆企 业传统所提供的客户价值,导致企业丧失生存的基础.持续关注产品和服务的价值,是保障 商业模式可持续盈利的关键.3.构建获取关键资源的模式链条 构建获取关键资源的模式链条 关键资源是具有垄断性,排他性的资产,可以进一步分为有形资产和无形资产.一旦一 个企业获得该资源后, 竞争对手就无法或者需要付出很高的代价来获取.在商业环境中资源 和环境约束日益加剧的背景下,基于关键资源的商业模式创新尤为重要.比如,在中国的煤炭行业中,中国神华(28.97,0.10,0.35%)是一个独特的采煤,发电,运 输, 港口经营一体化的公司.该公司在煤炭行业长期高盈利的能力来自于对中国稀缺的优质 煤资源以及铁路运输资源的控制.尤其是通过自行建设铁路运输资源, 中国神华得以打破铁 路行业的垄断经营,将产自内地的煤快速高效地运抵秦皇岛煤码头下水.在网络世界, 无形资产则更为重要.阿里巴巴的先发优势以及其创始人马云利用自己个 人魅力和口才将阿里巴巴的故事在全国乃至全球市场上的不断传播, 为阿里巴巴积累了品牌 资源, 结合对支付宝(另一个关键资源)的使用, 阿里巴巴获取了中国 B2B 市场几乎垄断的地 位.中国企业在全球竞争力不强的一个重要原因就是缺乏对关键资源的掌握: 钢铁企业缺乏 对铁矿石的掌握;家电企业缺乏对核心技术的掌握;出口企业缺乏对品牌和分销渠道的掌握.

缺少对关键资源的掌握就无法创造企业价值.因此, 中国的宝钢们只能为力拓和必和必拓们 打工;TCL 们只能为三星和索尼们打工;出口企业们只能为耐克和沃尔玛们打工.为了长 期可持续盈利,中国企业必须加强对关键资源的掌握.4.持续优化内生性的关键能力 持续优化内生性的关键能力 关键能力来源于企业

四路径创新商业模式 篇3

不过，商业模式创新绝非易事，其难点在于很难确定所需条件。如果没有一个识别商机的框架，就很难进行系统性的模式创新。因此，这类创新多在仓促间完成，让很多企业在提高盈利能力和生产力时，疏漏掉成本更低的好方法。

下面，我们将给出一个框架，帮助管理者将商业模式创新提升到可靠并可改进的层次。商业模式本质上是一系列重要决策，用以决定企业如何盈利、花费成本和管理风险。因此，商业模式创新的本质就是改变决策：做什么决策，何时做决策，谁做决策以及为什么做决策。这些方面的成功变革将有利于提高企业管理收入、成本和风险的能力。

你该提供怎样的产品和服务组合？

市场需求不稳定是所有企业都面临的问题，在很多情况下，这也是企业风险的主要来源。降低风险的一种方法就是改变公司的产品和服务组合。在金融领域，如果两种投资组合的回报率都是20%，从长远来看，风险小的方案创造的价值更大。这同样适用于选择产品组合。

企业想重新调整产品和服务组合的话，从根本上说有3种选择：

缩小业务范围

2010年10月，《彭博商业周刊》的一篇封面文章的标题非常吸引眼球——《亚马逊最恐惧的事情》。这篇文章简要描述了一家新泽西的新兴网络公司Quidsi，马克·洛尔（Marc Lore）是这家公司的联合创始人（他曾是我们的学生）。该公司规模很小，但其主营业务——在线销售纸尿布（Diapers. com）却声名显赫。

纸尿布并不适合在线销售；因为它体积庞大、运费贵、利润少，而且无论在便利店还是Costco超市都可以买到。但它也有自己的优势：市场需求非常容易预测——新生儿出生率稳定，婴儿需要使用尿布的时期也稳定。而且，产品本身种类有限，只有三到四家尿布生产商，纸尿布的尺寸也就只有几款。鉴于每位新顾客将会连续购买两年或更长时间的尿布，公司可以在很长时间内无风险地获得稳定利润。

当各个市场分区的需求差异极大时，这种商业模式最有效。所以如果你的企业最近在为多个客户群提供服务，那么企业最好的方法是把业务进一步细分，针对不同的客户采用不同的商业模式，而不只是拘泥于一种。亚马逊于是收购了Quidsi和在线零售鞋和配饰的Zappos公司，允许它们在自己各自的业务领域内充分自治。

对缩小业务范围型的商业模式来说，它最大的缺点是只依赖单一产品、服务或者客户群，有可能忽视关键客户的需求。要知道，人们总是同时购买面包和黄油。

寻找产品共性

大众汽车的成功很大程度上归功于它的零部件通用化战略。尽管这项策略没能让大众公司避免总需求波动，却使所有车型可以共用零配件，减少了零配件的多样性。零部件通用化让大众能够根据市场需求的变化，在工厂内随时更改生产车型。

寻求共性不仅是指发明通用的零部件，也可以是发掘适用于不同产品、客户和市场的能力。企业可以在产品和服务组合中体现这种能力。比如在20世纪90年代末期，亚马逊把业务从图书扩展到在线销售音乐、视频和游戏，所有业务都基于对物流能力的高要求。结果，公司凭借销售图书时积累的潜在物流优势，在占领其他产品的市场时，有效降低了失败的风险。

不过，寻求共性需要高额资本投入，想要设计出适用于多种构造和模式的零部件极其不易。此外，采用此策略的前提是，使用通用零件的产品不能同时处于高需求或者低需求的状态。

构建资产对冲组合

正如金融机构尝试创建可对冲风险的投资组合一样，企业可以通过选取产品或者市场来降低商业模式的风险。智利LAN航空公司就做了有益的尝试。大多数美国大型航空公司的货运收益只占总收益的5%，甚至更少。LAN则采取了与这些公司不同的商业模式，它用宽体飞机飞国际航线，既运送乘客也运送货物。

几乎所有从美国到欧洲的航班都是过夜航班，客机中途降落，需要在机场经停很长一段时间。LAN利用这段停机时间装载货物：去圣地亚哥的飞机在欧洲装机，然后把货物运送到智利的其他城市，最后返回圣地亚哥开始新一轮飞行。

这种方法降低了LAN公司关于容量的决策风险：航空公司只要在购置新飞机时，才对容量做决策，加之容量决策的结果很难逆转，因此航空公司在超负荷或者没充分利用容量时变得非常脆弱，其结果是对收入产生巨大影响。让乘客和货物互补能够有效对冲风险，因为它们的需求很少会同时增加或减少。而且，运送货物时还可搭载少量乘客。这样一来，当其他公司因为去某地的乘客太少而取消航线时，LAN可以揽下生意，去送货时顺便捎上乘客，不仅不会赔本，还有利可图。

显然，这种方法主要适用于需求呈负相关变化的产品和市场。比如，一家滑雪服制造商利用北美的销售业绩对冲南美的销售业绩，因为这两地的季节正好相反。这样总需求可以保持平稳。

何时制定关键决策？

很多时侯，你还没掌握足够多的信息就必须要做出决定。根据具体情况的不同，我们总结出3种方法来改变决策的时机，以此改进商业模式。

推迟决策时间

许多公司在做成第一笔生意前就做出了价格决策，这通常会面临风险。为航班提前定价就有风险，因为每条航线的市场需求与经济和其他条件紧密相关，而且每天、每周甚至一天内不同的时段的需求状况都不同。

美国航空公司在20世纪80年代用SABRE订票系统解决了这个问题。该系统能够实时收集新信息进行计算，迅速调节票价。从此，快速定价技术改变了航空业。在飞机上，即便座位级别相同，票价也会因为客户预订时间的不同而迥异。美国租车服务公司最近就借用了这种方法：在需求高峰期，公司采用“飙升定价”，提高租赁价格，降低需求，提高供给。

报价甚至可以因人而异。经营赌场和酒店的凯撒娱乐（CaesarsEnrertainment.）就用一套复杂的数据库辅之以奖励忠实度项目（Total Rewards Loyalty Program）来定价。当一位熟客电话预约时，前台就会询问他的奖励代码，查询这位顾客的赌博习惯（包括平均下注数额）等详细信息，估算出他能给企业带来多少利润。根据以上信息，前台会有选择地回答这位顾客“不好意思，我们的房问订满了”或“你真走运！我们的总统套房正在搞优惠活动！”

改变决策顺序

一些企业或许没办法改变决策时问，但它们可以重新安排决策顺序，延缓投资承诺，直到公司获得全部所需的相关信息。

例如，大多数产品研发都是从根据客户需求提出解决方案或技术方案。在初始投资后，如果该方案无效，就要重新设计。但是开放式创新先驱InnoCentive和Hypios等公司发现，如果调整一下顺序，先测试性能再投资，就可以把大部分的研发风险转移。

这些公司向客户（提问者）提供一个安全网站，用以向国际自由职业者群体，包括资深工程师、产品设计师和科学家（解决者）发布创新课题。公司帮助客户准确定义他们的问题，从特定分子的化学合成到设计新产品的外观和感觉，信息必须足够详实，否则无法吸引具备桐应技术能力的解决者。提问者给最佳方案提供奖金（有时最佳方案不止一个），解决者为赢得奖金争相设计最佳方案。

无独有偶，呼叫中心行业的LiveOps公司通过改变决策顺序也取得了成功。传统的呼叫中心在跟客户签约或接通第一个电话之前预先投资，购置设备和硬件基础设施（主要是通讯工具）。它们要提前决定雇多少呼叫人员，这些人需要具备相关技术和专业知识，并为新员工提供培训。接下来，他们必须找到符合自己条件的客户进行合作。最后，他们制定每天和每周的排班计划，保证有足够多的符合要求的员工接电活。

LiveOps恰恰相反，它在有生意后才招聘客服人员。员工在家办公，每接一个电话之前要告知LiveOps。电话被自动录音并打分，公司根据客服人员接电话的时间长短和满足客户需求的能力来支付薪资。智能软件根据电话的内容，将电活分派到最合适的客服人员那里，容量和人员一直处于实时调整状态，以满足现实需要。

这个模式当然也有局限：很难提前培训员工，而且员工会担心向已有接不到活儿赚不到工资的风险？因此，该商业模式必需要有充足的人力资源储备，可以在停工期把成本降低。

切分关键决策

精益创业运动在创新和创业领域制造了一场风暴。该运动的核心是为企业家做商业决策提供了新路径。以前，人们创业前要写出详细的商业计划，包括所有商业模式的重要信息，然后按计划行动。所有关键的决策都是即时或提前做出的。

精益创业方式要求切分关键决策。一家公司刚开始的时候很难准确发现机遇，对市场的假设也有局限性。随着商业模式修改至最终版本，多个阶段的信息都累积下来，围绕商业模式不停“转型”。普遍情况是，创业者在企业开始运营后完全改变当初的设想。

在创业领域，这种方法如今已成为一种惯例而非例外。BBureau是一家移动美容和护理公司，就是一个很好的例子，它“诞生”于我们班（我们中还有一个是该公司的出资人和董事会成员）。BBureau没有马上设定目标市场或者设定服务项目的组合，而是进行了很多小实验，测试不同市场，在即时送货模式下，确定顾客和服务的最佳组合以实现利润最大化，有效地将企业的规划决策切分为多个小决定。

经过多轮的实验和改进，团队在商业模式上达成一致，包括在精品酒店提供保健服务（例如按摩），还有在办公地点提供日常美容（就好比美甲）。这种组合有效降低了企业的运输成本，激发了客户购买的意愿。

采取这种策略的话，必须找到可以被切分的决定。有时决策过程是不能被切分的。（你无法断断续续作定价。）有时，切分决策会产生额外的成本，企业应该计算风险和回报。

谁是最好的决策者？

很多企业发现他们只需更换决策者，就可以在价值链中全面提高决策能力。企业可以：

任命更精通业务的人做决策者

员工授权的基础是把决策权交给最了解业务的人或部门。比如，谷歌的工程师有极大的权力，可以决定企业采用什么发展项目。谷歌相信工程师比公司的高管更懂技术和审美。

不过有时最了解情况的人并不在公司内。沃尔玛在25年前，甚至更早，就把补货的决策权部分地交给了宝洁公司（Procter&Gamble），因为它发现供应商掌握的信息和动机更利于及时补货，并可以通过优化物流和生产计划来实现这一目标。现在，这已成为沃尔玛和大型供应商关系的“标配”。

近年来，我们开始使用数据分析来做决策。在餐饮业，服务生通常根据时间来排班，而不是根据工作表现或个人意愿。更糟的是，在餐厅黄金时间工作的往往是表现最差的员工当值。

为解决这个问题，波士顿杰出乔（chain Not Your Average Joe’s）连锁餐厅采用了一个名为Muse的分析工具。这是由剑桥的一家初创企业Objective Logistics（我们中的一个人在那里担任顾问和投资者）开发的。Muse会长时问追踪服务员的表现，根据客户的消费状况（根据账单）和客户满意度（根据小费或直接反馈）给服务员打分。通过这一工具，公司以业绩为评判标准，对员工进行排名，服务员可根据排名先后，自主选择值班时间和负责的桌号。

尽管利用信息做决策的优势明显，但给员工、供应商或客户授权和收集海量数据会带来成本和其他问题。沃尔玛曾斥巨资建造全球最大的私人卫星网，就是为了实现数据无缝交流。公司还不得不跟贸易伙伴进行复杂的谈判和协商，建立新的合作关系。

把决策风险交给有能力承担和管理它的人

亚马逊早期成功的关键是它的代发货模式，这让它在销售上百万本最畅销书籍时只需承担2000本的库存压力，剩下的就交给图书批发商和出版商。亚马逊直接把订单交给他们，由他们包上亚马逊的袋子后寄给客户。

在这个创新模式中，跟亚马逊合作的批发商和出版商各司其职。在不清楚需求量的情况下由他们承担库存风险，而非亚马逊。因为风险被广泛分散，所有人只需要承担一小部分即可，这样相对来说更让人容易接受。

当决策者为掌握更明确的信息，将风险转移给最有能力应对和管理它的人，这种创意极具吸引力。亚马逊早期规模太小，经济能力有限，不可能储存销售目录中的每一本书。图书批发商更适合承担这项任务，一旦亚马逊和其他上千家小的零售企业有需求，它就立刻供货。不过，这个策略要想发挥作用，必须要求风险承担者的目标和企业目标保持一致。如果出版商存心要抢走亚马逊的客户，那亚马逊模式就会失败。

获利最多的人来担任决策者

在许多商业模式中，做关键决策的人比产业链中其他人得到的回报要少。比如，顾客们总会觉得买的不如卖的精，公司永远比自己获利更多。这是以色列滴灌技术公司Nerafim面临的困境。

在气候干旱炎热的国家里，农民会选择滴灌方式来给作物浇水。Netafim开发了一种技术，可以根据土地含水量、盐分、地力和气象数据来调节出水量。公司向农民证明，这套技术可以让他们增收300%到500%，是一笔划算的投资。

不过，这项技术起初根本没有市场。农民不愿意购买如此复杂的设备。他们不信任公司，认为使用这项技术需要自己承担大部分的风险。Netafim通过给农民们提供免费产品组合打消了这种顾虑，该组合包括：系统设计和安装，所需硬件和定期维修服务。等每位客户获益后，公司再从增收的粮食中抽成，以这样的方式获取利润。如此一来，Netafim承担了决策的全部风险，农民只需要接受或者拒绝有可能增收的机会，而不必承担任何风险。

Netafim之所以这样做，是因为它意识到白已是这项技术的最大获益者。鉴于公司拥有专业人才和复杂的预测系统，它承担的风险小于单个农民。而且，它可以分散风险。如果一个农场没能实现增收目标，Netafim可以靠其他农场的收益来弥补亏损？如果农民从中获益，那么他们会自发地为产品做宣传；这有助于Netafim提高销售业绩，实现规模经济。

节能企业也采取了类似的措施，其中很多企业为顾客提供能源管理方案，采用一切他们认为必要的节能措施，并且承担先期成本。然后公司和客户共享节省能源所得的利润。像Netafim一样，节能企业之所以能够承担风险，是因为他们更懂技术，可以预测到技术的发展。随着人们对产品抵触的减少，公司的效益也越来越好。

不过这个方法也有不足。公司只有在相关技术稳定的前提下，才能承担更多风险。同时，也会产生其他问题：如果顾客决定将省下来的钱，开更长时间的灯，那么节能设备所带来的节能效果就会缩水，因此，节能设备厂商的利润也会减少。

为何关键决策者会做出这样的决定

当决策者们齐心协力创造价值时，他们必须保证在不破坏价值链的前提下追寻个人目标。因此，很多商业模式创新来源于对决策者动机的调整。有3种方法来达到这个目的：

改变收入来源

一直以来，美国国防部购买飞机时签署的都是时间和材料合同，供应商根据每次维修的用人和用料收费（以成本加成为基础），就跟汽车维修一样。不幸的是，这种模式会扭曲供应商对客户的动机；从供应商的角度，客户的问题当然越多越好。据估算，政府在购买飞机上每花费1美元，今后就需要7美元的维修费用。

不过现在美国国防部给了供应商一个更关心引擎质量的理由。2003年，政府面临削减成本和提高性能的压力，于是决定采用成效合同。这改变了供应商的收入模式。据美国国防部解释，他们按照飞机实际服役的时间长短来付费，比如，95%按照设备报废时间付费。因此，飞机正常工作的时间越长，供应商拿到的钱就越多。

当企业能够准确定义产品性能时，改变收入来源，使其跟决策相关方的利益相一致就是最好的方法。但是，为新飞机设置合理的性能标准和衡量指标还比较困难，因为飞机主要依靠先进的技术和材料，未知因素太多。

同步投资回报期

一直以来，外包依靠投标竞争，确保了低廉的价格和基本过关的产品质量。中标的商家赢得了一笔短期生意，但下一次还得重新投标。

随着海外外包业务的兴起，这种模式的弊端开始显现。远方的供应商在质量控制和材料可靠性上大打折扣。更糟糕的是，滥用劳工、货物改道，盗版等问题也相继出现。由于大部分外包行为属于一次性交易，合作结束后，生产商制作盗版不会被合作伙伴察觉，因此不会受到惩罚——当然，除非跨国公司因为频繁的性能投诉发现自己的品牌被侵犯，那就另当别论了。

香港利丰集团通过创造新型商业模式改变了外包行业。新模式把外包的灵活优势与建立长期合作关系的信心结合在一起。它挑选、核查、确定供应商并给制造商分派业务，它负责管理每位客户和供应商的关系，管理的内容包括产品性能、服务理念、对供应商的激励以及在人力、设备和材料上投资。由于能跟利丰集团长期合作，供应商非常有动力去为合作伙伴创造长期价值。

但是像利丰集团这样的企业实在是少之又少。如果你的企业由于缺乏资源或值得信赖的中介，必须把特定领域或地区的业务外包出去，那么你需要直接管理这种复杂的关系。

整合动机

企业如果没有值得信赖的合作伙伴，那就可以开发合作协议和管理系统（比如著名的平衡计分卡）来加强与独立代理商的合作，尽可能实现共同目标。这恰恰是美国医疗体系最有前景的一种改革方式：在捆绑支付的体系内，参与治疗的各方一致同意根据患者的治疗结果来衡量大家的表现。

有时，这种合作安排非常复杂，整合操作后可以把它简化。印刷公司Quad/Graphics有大约2.5万名员工，年收益超过40亿美元。它建立了自己的医疗保险系统，在医生和医院的协助下，为员工降低了30%的医疗成本。治疗结果也有所提高：比如，Quad的女性员工剖腹产概率只有12%，而全国平均水平为26%。

要实现完全整合可以不是一件小事。很多企业在犹豫，要不要在核心竞争力外直接进行整合。因此，我们最好将这一措施作为最后的杀手锏，除非其他方式都不起作用，我们再采取这种方式。

按照我们这样的框架行事，所有经验丰富的管理者都可以创造出更好的商业模式。企业还可以利用这个框架改进创新环节，使其更系统更开放，再配合重新打造的商业模式，能够让创新得以持续并具有包容性。创新不再是一个个孤立、只关注内部的独立事件。当企业这样做后，它们就会发现自己具备了可持续的竞争优势。

核心观点

问题

商业模式创新是典型的临时事件，缺乏探索商机的系统框架。因此，很多企业在提高盈利能力和生产力时遗漏掉了成本更低的好方法。

解决方案

商业模式实际上是一系列决策。根据这一观点，作者通过决定四件事：提供何种产品和服务、何时做决策、谁来做决策、为什么做这种决策，来实现创新。

案例

传统的呼叫中心要先招聘呼叫员在办公地点上班，这会提前产生大量的费用和风险。LiveOps通过改变决策的顺序，创造了一种新模式：有用户呼叫时再雇佣呼叫员。它把电话转接到自由职业者家中，由他们在接电话前给公司发出提示信号，然后公司开始给他们按工作量计算薪酬。

亚马逊持续成长历程①

亚马逊成立于1994年，初时的目标是在美国图书市场占据一席之地。这些年来，它采用了许多本文提及的战略。

1996年把决策风险交给有能力承担和管理它的人

由于经济能力有限，亚马逊把库存的任务交给了批发商和出版社，而不是想方设法扩大自己的库存。

1997年整合动机

由于合作伙伴跟不上亚马逊的成长速度，无法满足快速送货的承诺，亚马逊决定改变战略，建立自己的仓库。

1998年寻找产品共性。

亚马逊把在图书领域取得成功后，就把业务扩展到在线销售音乐、视频和游戏上，这一切都基于公司的物流能力。

亚马逊持续成长历程②

把决策风险交给有能力承担和管理它的人亚马逊负责管理Toys“R”Us，Borders，和Target三家网站，并提供网站开发、履行订单和客户服务。

2001年把决策风险交给有能力承担和管理它的人

亚马逊负责管理Toys“R”Us，Borders，和Target三家网站，并提供网站开发、履行订单和客户服务。

2005年改变收入来源

单件产品收取运费的做法让许多顾客止步不前，因此亚马逊推出了Amazon Prlme：顾客每年缴纳一定数额的服务年费，即可享受任意金额购物免运费。这鼓励了冲动消费。

延迟决策

收购BookSurge（按需供货的图书出版社）和CreateSpace（自己出版图书、CD、DVD和录像）让亚马逊能够在摸清顾客的喜好后再做宣传决策。

亚马逊持续成长历程③

亚马逊成立于1994年，初时的目标是在美国图书市场占据一席之地。这些年来，它采用了许多本文提及的战略。

2006年任命更了解业务的人做决策者

亚马逊彻底接管了零售商履行订单的功能，这是第三方服务的合理扩展。打造对冲资产组合

亚马逊开始涉足计算服务的领域，包括储存、简单队列服务（ SQS），云计算和电子数据系统。

2008-2010年缩小业务范围

连锁企业商业模式创新路径探析 篇4

商业模式作为企业管理者的一种创意, 它的最终完善需要经历管理运作阶段、融资阶段和市场开拓阶段。企业通过运用这三个阶段的商业模式可以完成企业核心竞争力的塑造, 改造企业结构, 获得强大的内部执行能力。使企业的市场竞争力加强, 能够更好地应对来自竞争对手的挑战。

1. 管理运作模式与企业核心竞争力

作为企业基础框架的管理运作模式, 它的出现主要为企业提升运营能力和通信执行能力, 其中包含了企业的物流和信息流模式。众所周知, 企业采用行之有效的管理运作模式可以相对应的减少企业开支, 提升产品市场占有率, 有效的适应外部环境压力。就比如19世纪沃尔玛与凯马特两家零售行业公司竞争, 沃尔玛投入了大量成本在管理运作模式, 它建立了一套完整的管理运作模式:最新加入条形码, 将卫星投入企业管理等等使沃尔玛形成了独有的企业核心竞争力, 最终在零售行业中脱颖而出, 甚至成为了世界第一的零售企业。而凯马特并没有意识到管理运作模式的重要性, 最终被其原有的模式所拖垮。

2. 融资模式与企业核心竞争力

无论是日常生产运作, 还是市场开拓, 企业都离不开资金的支持。而融资模式是企业持续获得资金的最重要环节。一家企业可以通过股市募集大量资金, 这样从财力上远远领先于竞争对手, 然后使企业高速发展起来, 最终做到打败甚至吞并对手的效果。所以一个企业想要在市场中长期生存下去, 必须重视融资模式。

3. 市场开拓模式与企业核心竞争力

市场开拓模式作为企业对外发展活动, 是企业核心竞争力的重要保证, 同时也是企业得以盈利的基础。因此如何进行市场开拓, 发现顾客需求成为了企业必须要解决的难题。一个适合自己企业的市场开拓模式是企业成功的根本, 他们给予企业井喷式的发展。但它并不仅是一个单一的想法, 它是一个开拓市场的体系。

二、连锁企业商业模式创新必要性

1. 连锁企业市场竞争加剧

从全国来看, 2014年连锁企业为176792个, 到2015年达195779个, 2015年比2014年增长10.7%。其中, 内资连锁企业2014年158196个, 2015年达169699个, 2015年比2014年增长7.3%;外资连锁企业2014年18596个, 2015年达26100个, 2015年比2014年增长40.4%。根据市场调查, 2000年至2014年, 连锁企业的总收入从4408亿增至72718亿。就以2010年的连锁超市为例, 排名第一的是华润万家, 增幅为5.6%, 当年销售额为718亿元。联华超市的销售增长为4.3%, 销售额为707.72亿元, 排名第二。为了适应日益增长的需求, 它们的企业规模也随之持续扩大。

虽然最近几年我国连锁企业发展迅速, 规模不断扩大, 但是随着越来越多的企业加入进来, 企图攫取这里面的利益, 我国企业市场竞争日益加剧。下图是我国2003年-2013年百强企业收入增幅图, 我们可以清晰地看出百强企业年收入增幅值由2003年的32%下降至2013年的10%, 这种现象就是由企业市场竞争加剧引起的。企业不得不降低产品价格来击败竞争对手, 但在产品价格下降的同时, 相对应的产品质量随之下降。这样就形成了一个恶性循环。所以连锁企业商业模式创新势在必行。

2. 现有商业模式存在缺陷

(1) 资产负债率过高

随着市场环境越来越适合连锁企业, 我国的连锁企业得到了飞速发展。从2010年至2014年, 我国连锁超市的门店数量从11000余家增加至27000余家, 年均增长率达到18.83%。虽然数据十分喜人, 但是之中存在着很多问题。就比如资产负债率问题, 80%的超市负债率达到70%, 而它们的毛利率仅为12.8%。这种高负债低利润的商业模式成为了我国连锁企业解决不了的难题。

(2) 关系网络不完善

互联网技术的发展, 促进了我国连锁企业获得的客户信息越来越多, 但它们不能利用已有的信息分辨出客户的价值, 只是笼统的将他们分为普通客户和会员客户, 这样在很多时候会错失良机。完善自己的销售网络, 加强与供应商的联系, 是供应商销售产品的渠道, 而供应商供应的产品又是连锁企业存活的保证, 它们是相互依存的长期合作关系。但是很多时候由于主观因素使得双方产生不可避免的矛盾, 合作难以维持下去。

(3) 市场竞争力薄弱

连锁企业为了打败同行业竞争对手, 争夺市场地位, 一味追求规模的现象在当今世界屡见不鲜。然而它们往往忽视了自身商业模式的要求, 盲目扩展、缺乏科学依据, 使得其发展的方向出现偏差。出现了重扩张、轻质量的局面, 规模的扩张与获得的利益不能形成协调, 降低了企业的市场竞争力。下图是2014年武汉批发零售连锁企业的经营图表。我们可以看出无论是便利店还是大型超市, 它们的销售额增长率都接近负增长。实际上2014年武汉批发零售连锁企业的加盟门店为727家, 比上年增长25.8%, 平均单店营业面积36平方米, 平均单店年销售额仅为38.8万元, 只有直营店平均单店营业面积的2.9%和平均单店年销售额的1.2%。加盟店不仅规模小, 而且销售业绩差。

三、连锁企业商业模式创新路径

随着改革开放号角的吹响, 上世纪80、90年代越来越多的世界零售企业涌入中国市场, 我国连锁企业受到了前所未有的挑战, 被迫与来自世界各地的对手们角逐。但它们独特的经营技巧和经验使我国连锁企业每每陷入劣势。为了适应市场环境, 许多企业开始对自己的商业模式进行创新, 希望以此来改变被动挨打的局面。

1. 依托互联网技术, 改造公司结构

“可的”连锁店作为现有最为成功的连锁便利店, 互联网技术对于可的商业模式的创新来说功不可没, 随着越来越多的人选择在互联网上购买自己生活所需用品。网络经济所占的比重在国民经济中日益增重。可的在其他企业还没有发现的时候充分认识到了转型或是说开辟网络销售的重要性。为了能在网络销售中分一杯羹, 公司管理人员自主研发了管理信息系统, 即集供应商选择, 网络销售, 配送, 结算, 售后为一体的体系, 公司成立了自己专门的配送部门和售后管理部门, 这样做使得可的出现规模效益递增的现象, 出现1+1>2的现象, 也促进了可的的一体化的进程。

2. 产业链纵向延伸

这种商业模式创新的基础是庞大的市场。我国连锁企业技术低于其他国家, 但我国庞大的市场需求弥补了技术的缺陷。通过整合市场资源, 进行“产业倒逼”, 逆向或者顺向整合上下游产业链。最先进行这种创新的是百丽公司, 我们都知道百丽的主要业务是鞋业, 但最近几年, 百丽做出改革, 向经商型企业转型, 从上游产业延伸到下游产业, 纵向打通产业链, 是典型的上游向下游的纵向产业链延伸。

3. 新旧产业结合

新旧产业结合这种商业模式创新, 最先出现于新兴服务行业。它的本质在于连锁企业运用新兴技术改造企业结构, 将新产业融入原本传统产业中, 形成了一种新产业与传统产业结合的模式。最为典型的是携程网, 携程网通过整合航空公司、银行、酒店等资源使自身不同于行业领先者, 跨行业整合资源必然会突破行业既有的限制与竞争规则, 改变行业和企业价值链的构成, 这也就在商业模式上同竞争对手形成了差异性。

4. 企业并购式发展

随着日益激烈的市场竞争, 使许多连锁企业收益日渐降低。但是他们的产品是成熟的, 被我们所接受的。所以他们采用并购式寻找出路。连锁企业通过引入境外财团的资金, 放大自身产业的能力, 这就出现了一种并购式的商业模式。最典型的是美的, 美的通过并购荣事达、小天鹅等, 在冰箱、洗衣机等领域完成了产业布局。同时, 美的也通过跨行业并购, 实现了跨越式发展, 在家电领域成功从空调制造商转型到综合性制造商, 为跃升至中国家电行业的第二大品牌打下根基。

四、商业模式创新启示

通过上文我们对连锁企业商业模式创新的研究, 我们可以从市场策略、技术和人才三个方面来得到启示。连锁企业商业模式的创新在于为顾客服务, 从而不断从顾客那里获取利益。为了维持企业商业模式创新的需要, 企业在创新期间必须从顾客手中得到收入, 促进企业商业模式创新的成功。

1. 采用合适的市场策略

(1) 运用市场数据分析, 满足顾客需求

随着我国经济的高速发展, 越来越多的企业成立来瓜分原本连锁企业的蛋糕。企业间摩擦不断。虽然说这样有利于大众有更好的选择, 但更大层次上提高了顾客对企业产品的挑剔度, 同一样商品有很多种选择, 使得顾客无所适从。新开发的产品也往往难以在短时间内得到顾客的支持。这就要求了也增加了连锁企业的难度, 如何改变这种状况, 推广自己的新产品, 这些问题迫在眉睫。所以在这种情况下, 通过客户数据库信息的分析整理等来发现潜在的顾客, 努力完善自己的产品或服务, 使其能满足顾客需求, 这才是连锁企业应该做的事。

(2) 实施差异化战略, 提高产品竞争优势

差异化战略指的是企业的产品、服务等都明显区别于竞争对手, 以获得竞争优势而采取的战略。差异化战略的方法多种多样, 如产品的差异化、服务差异化等。实现差异化战略, 可以培养用户对品牌的忠诚。因此, 差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略。自己企业产品相比于竞争对手产品更具优势。这种产品往往会会因为新奇为人们所接受。连锁企业可以通过自己在网上对顾客数据的收集, 生产相对应的产品, 从而达到自己想要的利益预期。

2. 运用互联网技术

伴随着企业的不断扩大, 企业店铺不断增加, 它的运作结构变得越来越复杂, 管理也越来越困难。所以连锁企业必须增强自己的管理水平。在企业规模不断扩大, 但管理水平难以满足得情况下, 往往会使收益与由于管理效率过低带来的损失相抵消。传统的手工化管理制约连锁企业竞争优势充分发挥, 运用互联网技术可以使连锁企业突破管理“瓶颈”的束缚, 实现从“粗放型”到“集约高效型”的质的飞跃。

(1) 互联网技术扩大企业规模, 使企业获得规模效益

管理水平在连锁企业发展中扮演者一个十分重要的角色。试想一下, 一个企业管理水平太低, 譬如企业进行的是手工化管理, 处理信息的能力十分有限, 在企业规模不断扩大的同时, 企业获得信息越来越多, 这个时候手工化管理处理信息的能力已经无法对这么多信息进行分析处理, 使企业无法得到准确的信息保障。企业频频发生失误, 企业得到的收益也随之降低。而采用互联网技术, 能够改变这种处理信息能力有限的局面, 能够极大地提高企业对信息的处理能力, 增强它的协调、管理能力。

(2) 互联网技术提高企业管理能力

决策是连锁企业的关键所在, 而成功的决策取决于企业对自身掌握信息的判断和运用能力。互联网技术的发展极大地提高了企业收集、决策信息能力。使企业网络发生“质”的飞跃, 使企业的决策者能够“运筹帷握之中, 决胜千里之外”。

3. 重视人才培训

人才对于连锁企业来说至关重要, 一个企业需要大量懂技术, 会管理的人才来支撑。但是人才往往意味着高价值, 不是所有企业都有这样的支付能力。所以拥有一个自己的人才培训机构, 就可以大量的为自己企业提供必要的人才。但如果人才培训机构不完善, 或者缺乏对人才的培养, 往往起不到为企业提供助力的效果。甚至在企业规模不断扩大的同时会因为人才的缺失产生不必要的漏洞, 为以后的企业发展形成阻碍。

摘要：商业模式这个词最早出现于20世纪50年代, 但直到90年代才开始被广泛使用。时至今日, 商业模式仍是一个不可或缺的话题。在企业竞争日益激烈的情况下, 不论是大型超市, 或是连锁门店, 都出现了明显的业绩下滑现象。这就要求了企业做出相应的创新来改变这种局面。这种创新从根本上是指企业商业模式的创新。本文通过对我国市场环境的分析, 阐述我国连锁企业商业模式创新路径。

关键词：连锁企业,商业模式,创新路径

参考文献

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[2]李国富.试论商业模式创新对中小企业的改革启示[J].经济师, 2014 (8) :269-270.

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[4]赵绘存.中小企业商业模式创新路径的研究---以中小企业板企业为例[J].科技管理研究, 2014 (12) :8-11.

商业模式创新的路径 篇5

即在创新过程中能看到钱的变化。例如麦当劳，商铺出租期间有租金变化、土豆种植收获时有价格变化等；赵本山拍电影、拍电视剧、办刘老根大舞台演出，这其中都是有现金流动的。价值能显著地被叠加

麦当劳的地产、土豆种植等有价值叠加效果。需求能爆发性增长

以分众传媒为例，其运作模式就是在电梯口安装电视播放广告。这就是一种商业模式。如何来解释它？首先这是从车体广告过渡到平面广告再到楼宇广告进而产生的电梯口视频广告，这是一种跨行业行为。其次，写字楼中上下班高峰时间电梯口堆积等待的人群最初被视为一种浪费资源，而视频广告的出现将这部分资源利用了起来。不过现在分众传媒的运营也出现了一些问题。成本能破坏性降低

企业并购不是量与量的叠加，而必然是资源的商业型互补性。现在这个时代是大战略和大商业模式的时代，在这个背景下研究产业组合，必然需要有战略性地介入一些新兴产业或行业，对原有行业进行彻底的战略性梳理。大家要知道，充分的战略论证所需成本肯定远远小于错误的战略决策可能带来的损失。商业模式是对战略落地的最好方法，因为商业模式独特的宏观视角、对资源的态度和增值方式，以及在这个过程中全方位资源整合的体系，使得商业模式具有了大集团商业运作的基本能力。竞争优势能系统锁定

从表面上看微软集团是个软件公司，而实际上它是个典型的投资公司。市场上只要出现了任何对其有利的商业机会，微软会全部买到手。这是一个大企业成长到一定阶段对行业定位的问题，当然客观上来说，也遏制了行业的创新而导致了苹果公司的崛起。

期刊运营转型的商业路径与运营模式 篇6

[关键词]运营转型；商业路径；运营模式

[作者简介]龚军辉，长沙理工大学文法学院。

在互联网经济下，从大规模生产到大规模定制的变化，促使媒介从卖产品过渡到卖解决方案、卖服务。这样，期刊运营转型也成为迫在眉捷之事。所谓运营转型，是指由企业管理层发动的，为实现极具挑战性的运营业绩目标有意识开展的彻底、持久的运营变革。这种变革是为了与新时期的生产销售相适应，是为了与资源规模、装备水平等组合的企业硬实力相匹配，一般涉及到生产销售方式、产业结构、管理理念与模式、发展步骤与计划等方面。具体对于处于变动转型期的中国期刊而言，其运营模式与商业路径的选择，在当下更具有现实的意义。

一、期刊运营转型的商业路径

商业路径是包括商业选择、商业模式、预测结果等在内的一项系统工程，其中商业模式为其核心，一般包括五个要素——（1）价值主张，即顾客需要什么，对客户而言，产品的价值何在？这是最核心的要素；（2）客户的选择，即为哪些客户服务，最基础的客户具有什么样的特征，应该避免与哪些客户来往（对手状况）？（3）业务领域，即资源应投放在哪里，发展重点与基本战略步骤如何？（4）价值获得，即如何获取利润，如何构建获利模式？（5）策略性控制点，即如何守住利润，如何对待对手？因而，商业路径从本质上说是商业模式的具象化运作。

当今中国的期刊运营转型，面临着新媒体冲击、转制带来的内外动荡、复合型人才匮乏、经济基础薄弱带来的发展瓶颈等诸多困难。要解决这些困难，首先要在商业路径的选择上做出判断。根据一些媒介探索的经验，个人以为，当今中国期刊运营转型的商业路径主要有三种：

1. 社交化路径

期刊面临数字化挑战的一个重要原因，是期刊本身的互动性不强所导致的。数字期刊顺应数字化浪潮，在APP终端改变用户习惯的同时，也改变了内容的承载方式，促进了期刊数字生产、发行平台厂商的融合，使数字产业链条构建完全，在一定程度上促进了期刊数字化的进程。提升期刊运营管理人员的互联网基因和技术层面的架构能力，有可能导致数字期刊的爆发性增长。如今第三代数字期刊强调互动性、多媒体和P2P发行，传播模式由单向直线性向双向循环性发展，都使数字化平台的社交作用更加突出。图像强于文字的直观和易读，对受众的诉求表达、传递更感性等特性，终遇东风，其体内能量得以大量地释放，期刊风格转型带来话语权载体的转变。在这样的背景下，低成本甚至免费的社交，给期刊运营转型提供了极佳的路径：主动融入社交的圈子，占领社交话语的主动权。新闻类期刊在深度报道上已经占据的优势，可能在这方面会受益无穷。时政期刊充分利用其资源配置优势，也可能在这方面较易获得成功。

需要指出，在新媒体时代，受众成为用户，追求个性化的满足，需要追踪和分享，只有掌控整个商业流程，优化受众体验，才能赢得受众的喜爱。在重视交流、人际关系优先的中国社会里，让受众感到满意，快乐地服务于受众，也会给期刊带来利润。

2. 多媒体或全媒体化路径

期刊没有资本、刊社多是亏损、受众极度碎片化、新媒体技术突飞猛进、营销环境巨变、文化产业改革不断深入、体制机制矛盾等成为制约期刊发展的瓶颈，给期刊转型带来了挑战，也带来了发展机遇。原先报刊、广播、电视形成的超稳定旧媒体格局已经转变成以报刊、广电、户外和渠道、网络媒体、移动互联网五强竞争的新媒体格局，三网融合的实现更带来了期刊不能承受的全民媒体运动，从而造成期刊最终比的是媒体的综合运营能力，比的是社会价值与商业价值。具有潜力的期刊进行资源整合，调整结构，优化品种布局，集合优势力量，推进集团化管理，不断增强发展能力，成为大势所趋。充分发挥传统内容生产优势，利用长期积累下来的品牌优势和公信力优势，把期刊内容制造以新技术、新渠道的信息发布速度和宽度加以结合，实现全媒体生产、全介质传播、全方位经营，就成为了必然。

多元化的环境下，期刊的经营思想要实现从数量优先到效益优先、从同质化竞争到差异化竞争、从追求规模到追求质量的三个转变，才可能在抗风险能力和可持续发展能力上得到提高。在媒介产品快速复制推广机制的驱动下，期刊以标准化和规范化为核心建立多媒体合作和全媒体推介成为可能。传统期刊与数字化融合共存并共赢的谋划里，期刊一方面要寻找在数字化时代新的生存方式，另一方面要建立高效的信息传播与互动平台，从而推动内容服务互动化、数字期刊移动化、盈利模式多样化趋势的实现。这需要期刊运营转型当中要有全方位的战略思考，有清晰的整合经营理念和创新发展方向。以刊为本，多元多赢，实现产业化、平台化、移动化和大数据，是文摘类期刊、女性期刊、体育娱乐期刊等为代表的大众文化期刊普遍的选择。当前，这些期刊应该坚持四点，即坚持做强本刊，不断夯实发展基础；坚持做优品牌，着力培育支柱媒介；坚持做大产业，加快推进集群发展；坚持做深文化，构建多元产业格局。

3.以结构优化为基础的高效管理化路径

管理就是真金白银。在期刊面临国际化挑战的时代，只有把期刊的基础管理提升到国际先进同行水平，才能促使其转型之后处于不败之地。精细化管理在某种意义上成为运营转型的代名词。运营转型工作大体分为组织培训、调研诊断、优化流程、设计实施、固化完善等步骤。其中，优化流程成为关键。同一生产流程中各部门缺乏交流、缺乏绩效联动和部门追责机制，各部门“一团和气”是当今期刊界的常态。这种常态常常会在危机关头暴露出效率低下的漏洞，缺少把资源转化为效益的速度很大程度上会使期刊走上绝境。因而，只有优化期刊内部的包括组织模式、生产差异化策略等在内的管理结构，实现责权利三位一体，才有可能实现期刊转型后的高效管理。期刊要生存，首先得产品适销对路。打好运营转型升级的主动仗和攻坚战，就是要千方百计满足和适应时代、市场不断变化的需求，不断优化自身产品内容的结构，不断完善期刊经营的服务体系，才能找到出路与实现新的突破。

nlc202309031315

二、期刊运营转型的运营模式

商业模式在很大程度上依靠着运营模式的支撑，否则，就可能成为空中楼阁。运营模式有四个基础要素，即市场导向的流程、运营导向的组织变革、运营驱动的人才培养、价值观驱动的企业文化和绩效管理。在市场细分的情况下，期刊的运营转型必须依靠创新来响应市场的需要，避免商机的延误。

从期刊的运营规律上说，当今中国期刊处于一个十字路口，创新成为主旋律，融合发展变为主流，增值服务为关键，管理控制作为基础手段。这为运营转型指明了方向，即期刊要实现转型，必须在如下方面做好夯实工作：（1）业务创新，在手段和方式上更符合新媒体时代的需求；（2）寻求合作资源，同时内部挖潜，实现产品差异化生产策略；（3）收费模式适应时代需求变革，加强财务管理意识；（4）加大原创力度，完善并提升研发体系；（5）提高资金运营意识，增强期刊的抗风险能力；（6）全媒体或多媒体运营，提升品牌意识及学习品牌运营；（7）体现服务本质，增强人力资源培训；（8）全方位挖掘人才，在复合型人才的引进与培育方面做出成效。

从目前中国期刊的运营特点来看，有如下六种运营模式可能成为转型的选择项目：

1. 产品领先模式

在新媒体传播速度更快、信息搜集更强、整合资源更便的冲击中，期刊的生存似乎处在一种危机当中。但是，“在危机中转型，付出成本最小，改革效果最好，解决问题也最彻底。”后危机时代呈现的底价竞争、优胜劣汰的格局，要求期刊在内容生产上进一步挖潜，在产品领先上走出强有力的一步。

媒体从本质上说，是一个信息服务商。因而，在转型当中，它必须通过服务、参谋、引导、评价、发现价值，这是其加减法则。作为一种运营平台，则需通过整合、创新、升级、分销来实现价值增值，这是其乘除法则。在其经济势力和规模效益突现以后，作为并购重组与行业战略的投资者，优化资源配置、对接产业资本，实现其价值的放大，这是其指数法则。而作为文化传播者，让文化走出去，讲中国故事用数字技术进入国际市场，实现价值的再造，这是其混合法则。通过服务发现价值，通过转型创造价值，通过整合放大价值，通过传播再造价值，是商业期刊、科技期刊、教育期刊可能实现成功转型的路径选择。

2. 解决方案模式

期刊本身的特点，决定了其在快速提供信息方面不及报纸、电视、广播及网络等新媒体，但它在提供服务的深度与力度上向来具有优势，因而它在向解决方案模式或者服务模式的转型上具有天然的条件。按照受众的需求定制解决方案，是未来媒体发展的重要趋势。解决方案不能只是产品的叠加，还要开发一些与之配套的软件或者提供整合的服务，这就需要一个团队在后面做支撑和提供交付能力。期刊的聚合力，决定了它在发挥团队力量、整合服务上具有潜质。解决方案模式的建立，还需要和大量的受众与客户进行密切的联系，从而促使销售前端网络体系的彻底解构，销售人员将更像是顾问而非销售员，他们关注受众或客户的问题，从满足其需要而获得利益，而不是简单将已有产品高效卖给受众或客户直接获利。与一般产品希望售后服务越少越好不同，以期刊为代表的媒介产品的服务在越便利越好的基础上，更看重售后服务带来的新的契机，从而实现增值服务（延伸价值链条）和外包服务（将价值链条中的一段用更专业的能力提供高价值的运营服务）。譬如，电器类期刊联合电器生产商家，为客户上门维修家电或传授家电保养知识，打包收费。在社区服务彰显重要的未来，增值服务和外包服务会成为真正的服务，并会驱动商业模式的变革，潜力巨大。

3. 品牌运营模式

品牌运营是期刊的第三次销售，是指期刊利用所形成的市场覆盖面和社会影响力，对其品牌形象进行开发，培育期刊的无形资产，并进行理性的品牌延伸和拓展，其核心是挖掘期刊品牌的市场价值，形成可以有效延伸的市场价值链。时尚类期刊当今所采取的大多是这种模式。这种模式要求准确定位并着力维护和宣传品牌的核心价值，始终不渝地坚持这个核心价值。在品牌定位之前，一定要进行细致的市场调研，策划设计合适的定位，有多品牌的期刊社内部要优化品牌策略和品牌结构，实行差异化的品牌定位；在品牌实施当中，要花费大量的人力、物力和时间进行持久的投入，科学管理各种品牌资产，积累丰厚的品牌价值；在品牌建立以后，要树立全局的意识，站在长远的角度对品牌进行理性的经营延伸，实现品牌增值和品牌制胜。我国不少财经期刊利用本身品牌，通过办展会、论坛、年会等获取了极大的市场收入，还把内容转化成图书、音像制品等，甚至利用自身资源优势开发和出售数据库，尝试为企业提供管理咨询等深度服务，这都极大地开创了期刊的盈利通道。品牌营模式的关键在于有效地发挥期刊的市场号召力和品牌优势，需要通过细分市场和专业化的产品及媒介营销来建立自己的核心竞争力，在很大程度上依靠与企业之间达成某种战略联盟。这种联盟是建立在利益基础之上的，需要期刊和企业之间建立互尊、互信、互赢的双边关系，并形成一种期刊为保护企业进行舆论引导、企业为媒体支持埋单的默契。当然，这一切还得建立在期刊公信力没有受到社会质疑的前提之下。

4. 辐射拓展模式

辐射拓展是指在期刊主业强有力的支撑下，向其他行业拓展，进行多元化发展的一种运营模式。“媒体从对用户的向传播发展到与用户间、人机间、人与内容间、多屏多网间的实时多维互动，从单一的渠道覆盖发展到多渠道覆盖。在这个过程中，媒体受众的概念逐渐转变为用户的概念。”期刊所具有的喉舌、公共、商业三重属性处于平等地位，带来了媒介的彻底革命：媒体舆论引导功能弱化，期刊产业相关附属链条推动其内部产业结构智能演进，从而要求期刊发挥其潜在的业务优势，优化城市服务决策模型。实行辐射拓展模式的期刊要求本身实力较强，主营业务发展成熟，同时拥有入主新领域所必须的全部战略资产，还要适应现代企业制度的市场经济主体和经营体制。

5. 纵向拓展运营模式

纵向拓展运营模式是指期刊业向产业链向上下游纵向延伸的线形经营模式。其向前拓展指以期刊为依托，掌握对原材料、供应商如纸张和各类印刷材料的控制权，向后拓展主要是向产品销售方向整合，如发行、广告等，使其一体化中得以提高竞争实力。办好期刊主业，在广告、发行、印刷等基本经济点上保证利润增长，并以此为主线，通过拓宽、延长产业链、提高产业开发的广度和深度，是其最为主要的手段，多途径、多渠道的资本运营，是其得以运营的保证。

6. 跨地域经营模式

我国目前的期刊市场多处于区域分割的状态，期刊机构很难实现自身的规模经济和范围经济效应。因而，为了寻求自身的发展，不少期刊实施跨地域发展战略。这些刊社往往选择与在目标市场有实力的传媒机构进行合作，实现优势互补、强强联合，并在克隆自身成熟的办报经验和模式上进行跨地域发展，譬如，《特别关注》联合湖南湖南教育报刊社创办《爱你》期刊，就取得了相当大的成功。这种模式，因为涉及传媒的双转体制，从而体现出了一系列的矛盾冲突，主要有党管媒体和企业自主权之间的矛盾、媒体跨区域经营和媒体属地领导问题、企业盈利原则和传媒既定运作原则的矛盾、资产清算问题、人员安置问题。

商业模式创新的路径 篇7

2014年初的“降价”与“收紧房贷”,触及了房地产市场两根最为敏感的神经。我国房地产走到了一个急需变革与调整的十字路口。德鲁克曾说过:“当今企业的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。”企业要从中获得生存空间并获得企业价值的实现,不仅要适应经济环境,更应取得商业模式创新带来的长期竞争优势。中国房地产的发展过热过快,房价屡创新高,一致被国内外业界视为“泡沫经济”。但是房地产市场的供求关系仍然失衡,政府相继出台不同的调控政策,抑制不合理不理智的投机炒作行为,保障人们的生活需求。房地产的发展空间趋窄、利润空间压缩,房地产商要突破瓶颈,必先创新其商业模式,走可持续发展之路。

对商业模式的内在涵义的界定,Henry Chase Brooklyn & Richard Rosenblum等学者(2002)认为商业模式是企业进行价值创造、价值提供以及价值分配等活动的一种活动框架,维持着企业价值链的良好运行。企业商业模式的创新,也可看作是价值链每个环节的改善调整,其中关键在于价值主体。从价值链的主体看,企业获利是合作伙伴、企业、消费者三方面均可获利的价值主张(陈文基,2012);开发商、投资者、经营者、消费者构成商业地产价值链中存在的主体(J.R.Kninght,1994;T.H.Paark,1996)。商业模式调整是对商业模式构成要素的增大、巩固、删减,当调整超过一定限度便促成了商业模式的创新(Siggelkow,2002)。

对于商业模式创新的发展,是从“商业模式是企业能够获得并且保持其收益流的逻辑陈述”(Stewart,2010),向“商业模式是企业与商业伙伴及买方之间价值流、收入流和物流的特定组合”转型(Mahadevan,2001)。在商业模式理论的演进中,其创新也被上升到战略层次,被认为是整合多重利益相关者的战略意图的革新及企业内部结构、资源、制度的重新整合(罗珉、周思伟、曾涛,2005)。从不同学者的观点看,商业模式的创新趋向于多层次多角度的理论创新,表现在企业资源、制度、战略、价值网络等方面的理论发展,整合原有的商业模式概念,提出新的理论视角,形成商业模式的理论体系,帮助企业建立品牌,增加企业价值。

综上所述,商业模式的演进机制是从基本的经营管理层面向深层的价值创造层面过渡的,由此看来,房地产行业原有的模式主要是通过价值活动的整合优化实现经营业务的增长,进而促进企业发展,但是在转型升级中的房地产企业并不能只从经营层面思考,还要有企业价值层面的改革。在企业管理层面上,利用直观清晰的理论分析,对企业商业模式的创新和实施路径展开全面的解释,能有效帮助我国房地产企业转型升级。

2 越秀地产商业模式持续创新的驱动因素

商业模式的组成至今为止还没有一个很明确的定义范围,其构成要素和创新动力非常复杂。驱动越秀地产进行商业模式创新的因素也是复杂的,但是企业的经营发展离不开宏观环境和微观环境。基于大经济背景考虑政策环境与行业对商业地产企业的影响,再细化到企业长远发展战略和价值创造的角度研究商业模式的调整。

商业模式创新的过程分为环境分析、商业模式设计、组织规划和商业模式执行四个阶段(如图1所示),我们把越秀地产的商业模式创新归结为四个驱动因素企业战略、行业背景、价值链和政策调控。越秀地产在发展和拓展过程中,立足于企业的发展战略,借助整个行业转型的趋势,利用价值链架构调整,并配合政策环境,实现商业模式创新。

2.1 公司战略驱动

2.1.1 本地与外地共同发展

越秀地产驻扎于广州30年,其业务也主要集中在广州地区。2009年越秀地产确定全国化发展的道路,2013年该公司业务已逐步扩展至珠三角、长三角、环渤海和中部地区,分布在广州、佛山、中山、江门、烟台、沈阳、青岛、杭州、昆山、武汉、海口、香港等12个主要城市。在越秀地产的发展蓝图里,越秀将继续巩固在广州的地位,以珠三角市场的区域为依托拓展优势,外地项目也持续跟进。

2.1.2 住宅和商业地产共同发展

越秀地产最早的发展起源于纯住宅开发的实业经营,而现在对企业的定位逐步转变为住宅与商业地产的共同经营,克服了单方面经营住宅地产的资金流转困难的问题,能有剩余现金流投资其他的商业地产项目。双轮策略在推进项目开发进度的同时创新原有的商业策略,有针对性满足顾客的需求,多样化发展。

2.2 行业整体商业模式转型驱动

地产业的经营分为融资、建设及销售三大部分。传统的地产经营方式是依靠银行借贷和房地产商原有资本得到初始启动款,预售和正式销售收回投资,再投资到下一个房地产项目,并把更多的关注点投入在销售上。但是当中国的房地产行业渐趋成熟、企业间竞争愈演愈烈时,原有的商业模式也显得僵化,无法带来持久的竞争力和可持续的发展优势。房地产的商业模式在国外以类型定义,共分为四个阶段,最初表现为经济类,随后是经营类,再者是战略类,最后演变为整合类。从商业模式类型的理论来理解,中国房地产企业正处于经济类向经营战略类转型时期。从国内房地产市场来思考商业模式的转型,奥林匹克花园集团创新的“地产+体育”模式,万达集团创新的“地产+商业”模式,都在一次又一次提醒着我国房地产业商业模式创新的重要性和迫切性。世界的生存法则永远是随大势前进,不革新则无优势,越秀地产当然也要把握形势,夺取市场份额,形成战略优势。

越秀地产成为行业商业模式转型浪潮的受惠者。中国房地产在进入21世纪的短短十来年里,经历了快速的发展和转型,从最初的寥寥可数的房地产企业建立,购房者初步涉猎,到房地产企业初具商业模式的框架,再到房地产根据市场形势需要调整企业内部的商业模式架构,寻找新的发展点。越秀地产作为最早建立的房地产企业之一,跟上行业改革的步伐,不断对商业模式革新,享受最大便利和优惠。

2.3 价值链驱动

企业的生产经营活动实质上是循环的价值链条,企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链,企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。企业的竞争,贯穿在整个价值链的竞争,整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。在传统的地产商业模式中,资金短缺及投资回报慢成为企业进行价值再创造的阻碍因素,而资金链条在政策收紧且竞争激烈的行业现状下显得更为紧张。越秀地产基于价值活动创造考虑,对原有的商业模式创新。

2.4 政策调控驱动

房地产业发展初期,基本上价格节节上涨,楼市一片飘红。但是随着盲目投资者的增多及社会舆论压力的增大,近年来国家对房地产业的政策不断收紧,从2010年的“国十条”到2013年的“国五条”,限购令、试行房产税、房贷设限等系列调控政策相继出台;政府调控目标也从保持市场总量基本平衡、结构基本合理、价格基本稳定,到防止房价过快增长,最后归结为“房价合理回归”,希望从根本调整地产业结构、平衡供需市场。越秀地产置身其中,生存和利润空间压缩,适应政策,调整商业模式进而有所革新,无疑是最佳选择。

政策调节下企业要善于了解顾客群体,对原有商业模式进行调整。国家对房贷收紧的政策,使得房地产市场最早发展时期占尽先机的房地产企业失去优势,但是观察居民购买力和顾客对房子的需求,顾客群体对住宅房产仍有较大的需求。虽然国家的政策抑制了商业地产的盲目发展和占用住宅用地,但是群体对房子的需求缺口仍需要房地产企业有稳定的房源供求,越秀地产把握住这点对企业内部资源进行调整,改变原有营运模式,准确定位产品的未来走向和销售市场,创造新的公司价值,塑造良好品牌形象。

3 越秀地产商业模式创新实施路径:地产开发与资本运作“双剑合璧”

越秀地产能够在目前经营环境中实现短时间扩张,维持稳定的收益流,产生协同效应,提高营运效率并合理降低企业的营运成本,就意味着越秀地产商业模式的创新是卓有成效的。如图2所示,企业商业模式的创新通常遵循价值活动识别、价值活动重新组合、整体全体利益方的关系、有效性评估与检验的四个流程(高闯、关鑫,2006)。具体看来,越秀地产主要是对价值活动的方式进行重新整合,形成“地产开发+资本运作+金融”的商业模式,完善价值链条的构筑。越秀地产专注于地产业务拓展,多项目发展、商业和住宅地产共同发展,建立起具有越秀特色的业务优势,利用REITs金融对越秀地产原有的项目进行整合和统筹,协调各方的利益,用信托保障基金持有者的利益,越秀房托管理公司为房托基金提供专业的管理意见和决定的风险测评。此后,相关的经济数据对越秀地产商业模式的创新做出反馈,企业价值链结构很好地阐述了越秀地产在过去5年的发展。

3.1 地产开发

越秀地产是越秀集团旗下的子公司,核心业务集中于广州市场,在中国市场的扩张计划可分为三大部分,住宅地产和商业地产齐头并进,启动双轮模式。

3.1.1 业务模式拓展——多地产项目开发

传统地产企业的发展通常将目标集中于某一项目,大量的资金投入项目中,品牌建立的过程长,而且容易发生资金链断裂。越秀地产在短时间内得到快速发展并上市,与其制定的战略是密切相关的。越秀地产以广州为大本营,向周边城市和地区逐步拓展,原有的地区顾客群全国化,市场版图大规模扩张。横向上,越秀地产拓宽自身业务的广度,有目的有意识地在四大地区深耕,项目在广州占42.9%,珠三角地区(除广州外)占15.8%,环渤海地区占17.5%,长三角地区占13.8%,而剩下的8.8%分布在中部地区;纵向上,越秀地产也拓宽了业务的深度,不仅是专注于将原有的住宅地产业务做好,而且注重顾客需求,结合企业产品的优势,提供不同的住宅项目,有一般家庭住宅,也有酒店公寓。越秀地产发展战略的双向发展在考虑到客户的需求上,拓展国内的商业版图,加强品牌建设。越秀地产对自我进行区域定位,确定企业业务范围,明确目标客户,确定提供给目标客户的产品或服务,以及实现客户价值增值的具体价值内容。

3.1.2 经营模式的改进——住宅和商业地产共进取

越秀地产原本以住宅地产单向发展,但是在金融危机和政府对房贷日益收紧的经济环境下,单一发展住宅地产在销售情况不如预期的情况下,企业的资金运转会面临困境,投资资本难以在短期收回,导致新的地产项目阻滞。越秀地产现在选择的是住宅地产和商业地产共同开发,用商业地产的投资资金可以快速回笼的优势,弥补住宅地产资金回收慢的不足。同时,越秀地产对商业地产开发的形式多样化,有城市综合体、零售商场、主题商城、写字楼及酒店公寓,多样化的商业地产发展更能带动消费者对住宅地产的销售。两者的结合,能维持日常稳定的现金流,降低资金链断裂的风险。

合作伙伴价值、顾客价值、股东价值作为企业价值网络的三大主体,越秀地产在实现顾客价值上,利用多元化的地产开发项目拓展了股东利益,而且与商业地产的合作租赁伙伴创造互利共赢的有效机制。从长远来看,多元的经营模式,帮助越秀地产在实质上铸造了企业的硬实力。

3.2 资本运作与金融并行

商业模式创新不是单一端口的革新,在完整的价值链条上每一主体的革新都影响着企业的价值实现,越秀地产的资本运作就在投资者上寻找到价值链最佳衔接点。在另一角度看来,加入金融创新元素的商业经营解决了政策调控带来的资金流转问题,也为企业提供了现金流开展新业务。

3.2.1 金融模式的创新——私募基金的运用

商业地产的资金投入是企业营运资金最主要的投入,但是资金回笼却是长时间回报。越秀地产为解决资金链条,让基金成为越秀地产资金融通的核心。越秀地产利用一部分已经上市的基金和私募基金为房地产项目开发、收购和持有经营提供资金支持,另外一部分基金则用于商用物业的投资。引入私募基金,基金孵化器的作用很好帮助了越秀地产的市值维持在稳定的价格;对于商用物业,私募基金收购后进行经营管理,再出售给上市基金后赚取升值利润。整个资本运作过程通过私募基金、上市基金的参股控股实现资本控制的同时,控制财务风险,并得到稳定收益。

越秀地产私募基金的运用,具体是由越秀房托基金完成资产收购,越秀房托资产管理有限公司作为管理者对此进行管理服务,香港公众、越秀集团和机构投资者作为基金单位的持有者对基金公司投资并享受分红,并委托汇丰银行作为信托人负责监督基金的日常运作和投资活动。如图3所示,私募基金利用基金公司维持越秀地产保证住宅地产的开发前中后期的资金支持,信托模式为商业产置入资金,形成金融业务之间对接,优化价值网络。

3.2.2 金融业务的深化——信托形式的拓展

信托形式的引入为私募基金提供了资金支持,有效利用了公众投资,解决资金缺口问题。越秀地产将成熟物业注入REITs,将经营业务模式与金融业务整合,检验了新商业模式的可行性。

越秀商业地产模式的优势在于,将已有的优质商业项目从地产注入REITs,而本已在地产市场上实现证券化的商业地产项目再次证券化,资本市场使商业项目的开发速度和资金流转速度加快。越秀地产将融资、资金平衡和价值增值三者的优势结合,建立起独特的商业地产经营模式和商业地产品牌。而越秀地产和越秀基金的这一组合也建立了国内唯一的组合常态化的互动模式。

越秀地产资本运作的特点可以归结为两方面,一是私募基金和REITs易于完全投资和退出,解决开发商和经营者的资金链问题,融通地产开发和金融;二是兼并收购和寻找战略合作伙伴实现规模的快速扩张,寻找产品的模块化为快速扩张提供保障。越秀地产在2012年7月已达成估值153.7亿元的西塔REITs计划,将IFC注入到房托基金中,建立商业地产平台,符合企业的发展战略和蓝图。

越秀地产的“地产开发+资本运作+金融”模式,区别于传统的“只售不租”经营方式,“零售+租赁”形成的长期投资可以带来商业地产的增值,使商业地产项目得以持续经营,越秀模式的“金融”因素房地产证券化使项目得到资金源,金融租赁延长负债期,项目和基金也可以在资本保值或增值基础上合理的退出。此外,租赁是在寻找合适的合作伙伴,利用租金收入稳定的收益流给经营商带来最佳的顾客价值,为价值链中投资者和顾客的共同利益提供了新的连接点,合作伙伴、顾客和股东三者的利益更紧密结合在一起,将新商业模式的优势辐射到各个价值群体,完成了商业模式创新的第三个步骤——整合全体利益方关系。

4 越秀地产商业模式创新的经济回报

商业模式创新及重构的后续效应短期内难以显现,但是通过分析越秀地产近几年绩效变化,可窥见其未来业绩的动态变化趋向。

4.1 盈利能力分析——来自杜邦分析的验证

通过杜邦指标来进一步分析,从表1可以看出,在2009年到2011年,由于政府救市政策的连锁反应,房地产整体市场持续回升,越秀地产经营利润率稳定上升;但到了2011年后,国家为调控房地产市场的失衡状态,抑制过度增长的房价,越秀地产的总资产报酬率出现拐点,呈现下降趋势;净资产收益率与总资产收益率走势相同。国家宏观调控力度加大和金融危机的背景下,越秀地产的盈利指标有所下降,但从发展趋势来看,在越秀地产的商业模式的改革和调整接近中期时,各项目共同运作,越秀地产的盈利能力未来会上升。

4.2 发展能力分析——越秀地产具有较强的竞争能力

从表2看出,越秀地产的销售收入增长率呈波状变动,在2009年和2011年维持在较高的增长率,但是在2010年和2012年则急剧下降;净利润增加率与销售收入增长率的变动幅度一致,在国家调控和金融危机的大背景下,企业的销售利润明显受到影响,但是越秀地产在2011年446%的净利润增长率看似不寻常,2012年变为负数,其实是2011年超额完成销售任务,实现102.72亿元的总收入,使权益持有人所占盈利大幅增长,2012年西塔REITs计划、杭州购地和青岛投资计划的扩张,带来的利润负增长,但项目的可行性表明越秀企业在利润增长上存在很大的上浮空间;总资产增长率从2009年到2010年上半年都保持较快的增长,而从2011年到2012年总资产增长率则出现明显的下滑,趋向平稳,表明越秀地产始终贯彻要建设百年企业的宗旨,各业务共同发展。整体而言,越秀地产处于快速发展阶段,具有较强的市场竞争能力。

4.3 偿债能力分析——偿债能力得到了提高

从表3偿债能力角度分析,越秀地产20092012年流动比率逐年上升,流动比率越高,说明企业的流动性越强,流动负债的安全程度越高,短期债权人到期收回本息的可能性越大;但是值得注意的是速动比率在2010年和2011年连续下降,并在2011年下降到了最低点,说明越秀地产的现金流流转困难,2012年得到回升,说明资金链的状况得到好转;资产负债率越低,利用债权人资金进行经营活动能力越强,反映债权人发放贷款的安全程度越高。2009年至2012年资产负债率虽然在2010年和2011年有所上升,但是变动的幅度并不是很大,并在2012年数值下降,说明越秀地产的资产不良率控制良好;负债权益比率反映的是对负债资本的保障程度,越秀集团2009年至2012年负债权益比率基本维持在同一水平线上,并在2012年下降,越秀地产对债务的偿还能力明显增强。

综上分析可知,从越秀地产的发展历程发现,其盈利能力和发展能力保持较高水平的稳定态势,在市场下行时,剔除资产中的不良率,偿债能力则显著增强,越秀地产各种数据逐渐趋向标准范畴,其实是与越秀地产本身从2009年宣布对原有商业模式进行改革相关,在经过接近5年的业务调整和新的商业模式与企业自身的磨合期后,从盈利模式、发展模式、偿债模式大起大落的变幅时期逐渐过渡到平稳期。

5 结论和启示

5.1 结论

从战略、行业、价值链和政策的视角来探讨越秀地产商业模式创新。越秀地产业务的拓展,突破了房地产企业在过去发展单一的缺点,利用多元化项目扩大市场,有住宅地产,也有广州国际金融中心和维多利亚项目等商业地产的注入,成熟的地产业务注入,使得越秀地产的发展项目找到稳定的租赁方。其业务的发展还注重多地区的共同发展,从建设驻扎地广州为中心向其他地区辐射,增加越秀地产品牌的价值。同时,越秀地产以地产与资本间的互助链条拓宽融资渠道并实现企业长远发展实现金融业务的创新,房地产项目的成功开发可以为金融业务提供可靠的回报保障,维持金融资本长期稳定的现金流;金融业务可以为房地产项目开发提供强大的资金后盾,保障项目开发资金链的稳定顺畅。这种商业模式创新不仅分享升值利润,还能分享长期稳定现金流。越秀地产通过“开发经营金融”的组合拳,实现二次证券化,产生“有效变现、控股持有、基金配置”的资本集聚效应。

战略、行业、价值链和政策四个因素驱动越秀地产发展,通过地产开发和资本运作并行,形成了越秀特色——“四轮驱动、双剑合璧”,实现了融资平台、现金流平台和成功商业模式有效结合。越秀地产既做开发商,又做运营商;既是管理者,又是投资者。地产开发、资本运作与金融三者的合理运用,帮助越秀地产建立了合作伙伴、企业、顾客的稳定价值链条。实现项目的持久稳定运营和资产再升级,在创造自身价值的时候,合作伙伴和顾客两者的价值也得到保障和提升。

5.2 启示

从越秀地产商业模式创新的案例得到以下启示。

其一,建立稳定的资金链。中国房地产企业可借越秀地产商业模式创新途径,将地产开发和资本运作相结合,形成在资本市场完整的投资和退出流程,结合原有核心资源创新融资手段,为企业的经营发展创造稳定的现金流,解决资金链条的缺口问题,控制企业风险。

其二,拓展公司业务。企业建立单一业务,可以在行业中占有稳定的份额,但是存在市场的不确定因素,风险控制未知。巩固原有产业,根据价值网络创新并衍生相关产业,注重业务的多元化,增加市场份额,创企业可持续的盈利模式之路。

其三,定位企业战略。契合企业未来发展的企业战略,加快企业的发展进程,建立企业的独特文化,推动商业模式根据市场进行调整。构建合适的战略和匹配企业的文化,注入新基因,使企业基业长青。

商业模式创新的路径 篇8

商业模式(Business Model)的概念第一次出现在1957年,但直到20世纪90年代才开始被广泛使用和传播。作为管理学领域的一个研究热点,商业模式已经引起学术界和企业界的广泛关注。在实业界,商业模式也被称之为业务模式、商务模式、盈利模式、经营模式、或“企业赚钱的方式”等,它是企业长期发展过程中形成的商业理念和经营方针。美国学者Drucker指出,商业模式是一种关于组织(或公司)的经营理论,他认为当前企业间的竞争已经转向了商业模式的竞争。

伴随着互联网技术的飞速发展,互联网不仅仅是独立于实体经济之外的行业,从信息互联网到社交商务互联网到产业商务互联网,其集成化、融合化趋势日益明显[1]。它融入到各个行业和组织中,众多行业都能够应用互联网进行升级,使它们获得更高的效率运行。互联网思维直接影响了企业价值链重构,它推动了研发设计、生产制造、生产装备、营销服务的信息化水平,加快制造业向数字化、网络化、智能化、服务化方向发展,推动电子商务、现代物流、信息服务等发展。

数据显示,截至2012年12月,广东全省155户营业收入超100亿元的企业中,国有企业为89家,占57.4%。可见,国有企业是广东经济发展的重要支柱,正在发挥着主导作用。当前广东国有企业改革进入到深水区,唯有“改革+创新”才是提升企业竞争力的有效路径。除了技术创新,商业模式的创新对于广东国有企业来说意义更加重大。时代的变革促使越来越多的国有企业在思考商业模式的创新与转型,不同类型的国有企业也在不断探索着不同商业模式创新的路径[2]。

与此同时,伴随着信息技术的发展与互联网的兴起,催生了许多新的商业模式,也为国有企业的商业模式创新提供了极好的机会,激励人们重新思考企业的商业模式。国务院《关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》中指出,要支持市场拓展和商业模式创新。国有企业唯有重视和熟悉网络生存环境,运用信息网络等现代化技术进行管理模式和营销模式的变革,重塑价值链,主动适应市场环境的变化,才能赢得生存和发展[3]。由此可见,构建“互联网+”的新型商业模式是加速国有企业创新的有效路径。

2 广东国有企业传统商业模式的弊端

当前,广东国有企业的商业模式还处于较为传统和保守的阶段,许多企业对商业模式创新缺乏足够的重视和认同,普遍存在着以下几个方面的问题:

(1)注重批量生产和规模经济,忽视了互联网技术提供的效率与效益。传统国有工业企业的经营模式注重大规模生产、提高产能和产量,因为这样做可以减少单位生产成本、实现规模经济效应、增强企业竞争力;同时可以利用传统制造业较为低廉的劳动力成本优势。这种模式长期累积的结果导致的是呆滞的供给和过剩的产能。

(2)注重产品导向的设计制造,忽视互联网时代客户需求的变化。许多国有企业重视产品设计和研发,却往往忽视客户需求的变化,采取传统的“产、供、销”模式,企业遵循产品开发、设计、制造、广告宣传的路径,然后将产品“推”给用户。这种以工厂设计为中心的运作模式缺乏客户导向的观念,一旦市场需求发生变化,企业则无力应对,难以适应市场竞争和互联网时代新消费方式的变化。

(3)注重企业内部管理和集中式资源投入,忽视外部互联网时代的变迁。国有企业传统的商业模式仅仅关注对员工、资产、货品的管理,认为仅依靠对企业内部科学、合理的管理就能获得竞争优势,依靠集中式资源投入和扩张就能带来丰厚的回报,因此在内部管理上采用封闭式生产模式、准军事化管理,忽略了生产环节与市场的适时互动。面对互联网经济的冲击和分享经济的浪潮,部分国有企业无意识参与互联网时代的分享经济,这大大制约了企业的活力与发展潜力。

3 互联网时代国有企业传统商业模式面临的挑战

3.1 批量生产遭遇互联网个性化定制的挑战

在供给侧改革背景下,“去产能”的任务需要国有企业采取技术革新,增加产品的质量、品种和附加值,批量、大规模生产模式可能被改变,尤其是互联网为消费者个性化定制提供了条件,每个消费者都可以提出对应的产品型号,因此企业生产难度加大、成本提升。国有企业传统的“大生产+大零售+大品牌+大物流”一整套体系遭到挑战,迫切需要寻找新的商业模式和新的竞争优势,转为采取小批量灵活的生产方式来满足不同客户和市场的需求,解决令企业头疼的库存积压、运营效率低等问题,并积极探索智能制造、柔性化生产、社会化供应链、基于个性化的营销模式及网络零售平台等。

3.2 产品导向遭遇互联网用户体验的挑战

在互联网时代,用户不再是传统商业时期被动接受广告信息和企业产品的直接消费者,用户在社会化媒体平台有了更多“发言”的机会,用户与企业之间、各个用户之间实现了实时沟通、互通有无;一种全新的消费模式呈现,其特点集中表现为全在线(Always Online)、实时(Real Time)、按需(On Demand)、自助式(DIY)以及习惯在社交媒体中分享消费体验(Social)等;用户购买产品不再仅满足于完备的产品功能,而是更加注重体验;用户在产品中自主的色彩越来越浓厚,开始参与到产品的设计和生产中,企业必须走进用户倾听其建议等[4]。

所有这些变化正在颠覆国有企业传统的商业模式,工业化时代以产品为导向、以厂商为中心的B2C模式正在逐步被信息化时代以用户和消费者为中心的C2B模式取代,粉丝经济、网红经济、众包模式出现。在网络时代,这些消费方式的变化使得线上线下融合成为企业必然的选择,在门店浏览但最终在网上购买产品,或者网上浏览但在实体门店购买,线上线下场景限制不断被打破,虚拟经济和实体经济的边界日益模糊。

3.3 资源投向遭遇互联网融合、共享经济的挑战

网络经济的新常态就是产业融合、互联共享。在互联网时代,行业边界变得日益模糊,产业融合势不可挡。在这个融合的时代,一些企业视野狭隘,由于只关注自己的资源和市场,陷入发展的瓶颈之中;另一些企业则拥抱融合,涌现了大量跨产业边界的新服务和新产品。产业融合使资源在更大范围内得以合理配置,从而大大降低提供产品和服务的成本,产生成本优势;产业融合扩大了网络的应用范围,使各种资源加入网络的可能性增大,产生网络效应;产业融合导致的生产系统的开放性,将使得消费者成为生产要素的一部分,产生消费者常规效应。这三方面效应的共同作用,将为企业带来巨大的收益递增机会[5]。

同时,互联网技术的飞速发展间接促进了互联网信息基础设施的建设,这为供需双方的直接沟通搭建了渠道,使得供需双方能够有效交流、充分利用资源。目前分享经济新商业模式已经上升到国家战略高度,虽然目前分享经济的创新普遍由非国有企业所从事,但国有企业拥有的巨大生产性资源为分享经济打下了强大的优势基础,国有企业应该积极适应分享经济的发展变化,在分享经济时代抢占优势。

4 基于互联网技术的广东国有企业商业模式创新路径

目前,一批竞争性行业内的广东国有企业不断加强行业研究和市场分析,密切关注现代信息技术的发展,树立互联网思维并有效利用“互联网+”工具,延伸产业链和价值链,培育了新的业务增长点,走出了一条通过融合、共享、互联实现商业模式创新的道路。本文以广东省属国有企业和广州市属国有企业为例,总结探索国有企业“互联网+”落地的三大商业模式与路径(见表1)[6]。一是搭建统一的O2O信息系统平台。利用强大的优质线下网点资源,采取线上消费、线下快速配送的啤酒销售新模式,实现前台各电商平台引流、终端网点引流、会员引流,最后与公司现有ERP和销售信息系统对接进行智能管理。二是加强与各大电商平台的战略合作。与阿里巴巴、京东、腾讯等大型平台深入创新合作,嵌入微信、手机淘宝客户端、京东手机端等。三是合理布局线下网点。珠三角以半径1~5 km签署专营珠江啤酒线下配送终端,广东省其它区域以10~50 km设置,广东省外以城市片区为半径设置,总规模达8万个合作网点,其中省内7.4万个,省外0.6万个;并采取适当的激励和补贴机制,利用线下终端网点去引流消费者到线上购买,扩大消费群体。四是提升核心能力。投资新建4条精酿啤酒生产线,组建专门的O2O销售团队等。

此外,广百集团下属广百股份、商贸控股下属恒晟公司、广东盐业集团等也都有较成功的O2O项目。国内一流的百货零售企业广百股份建设“广百荟”购物网站,线上线下联动打造“广百”营销品牌,作为广州百货龙头自建跨境电商体验平台。广东省国资系统唯一食品板块上市公司恒晟公司,在苏宁易购“跨境购”平台开设“华南母婴海外专营店”。广东盐业集团开展线上电子商务平台和线下缘味馆、自营店相结合的O2O商业模式,除用心做好盐之外,还引进奶粉、酒、米、油等多种商品,打造“广盐健康大厨房”的新商业模式,正契合其“从专营条件下的食盐批发企业转型升级为市场条件下的现代商贸物流企业”的战略目标。

基于案例企业的研究,笔者认为:(1)线上和线下各具有自己独特的优势,随着移动互联网的发展和个性化消费需求的增长,线上购买模式已经成为一种不可逆转的潮流;同时,线下平台又具有线上不具备的消费者零距离体验、导购的人性化服务、售后服务等优势。当线上线下高度融合,实现信息、采购、物流、配送、仓储、体验等资源共享时,满足了顾客全渠道购物,它会成为有高度竞争力的商业模式。国有企业尤其是国有商贸流通企业一定要早日在O2O中行动起来。(2)线下企业“触网”的方式有3种:自建网站、借助开放成熟的电商平台或二者结合,但关键在于营销“引流”。(3)根据企业战略布局和业务占比,可以采用线上线下结合模式、线下为主模式和线上为主3种模式。

4.2 共享思维与行业平台模式:跨越边界打造产业共享平台

平台型商业模式是由一个主要企业打造和管理一个“舞台”,凝聚价值链中各利益相关者,以获取核心利益并由平台管理方进行利益分配的一种商业模式[7]。它为参与其中的各利益相关者提升了交易价值、降低了交易成本,并控制了交易风险。这很吻合魏炜等[8]提出的商业模式内涵就是“利益相关者的交易结构”。华南理工大学陈明教授指出,平台化战略是基于共享、开放、合作、互利的商业文化而采取的全新的商业解决方案,主要有3种平台化情形:企业平台、行业平台、虚拟平台。在互联网环境下构建平台,或者具备“平台思维”,能够帮助国有企业以更广的视野、更高的效率进行资源整合。从目前情况看,正在布局平台化战略、建设平台生态圈的企业越来越多,如广东丝纺集团、广新控股、广物控股等集团或下属企业为此模式提供了依据(见表3)。

广东丝纺集团打造面向纺织服装产业供应链上、下游企业的信息化服务平台,提高对纺织服装整条供应链的核心掌控力;通过管理产能、安排订单、培训工厂、信用融资、配套服务一体化流程,搭建生产要素平台;通过商品+服务模式,构建“丝纺商贸城”运营平台;旗下“水灵网”平台发挥“线上电子商务网站+线下当地展示发货点”优势,集合一批优质供应商,提供受市场欢迎的内外销产品,通过与海外发货点当地代理商的合作,引进国外优质品牌商品,发展进口内销业务,打造集“出口、进口、内销”于一体的全方位发展的国际贸易服务营销平台。丝纺集团利用互联网思维和信息技术推动丝绸纺织服装业的结构调整和产业升级,发挥了对广东省丝绸纺织产业和种桑养蚕业的龙头带动作用。

广物控股从传统商贸企业逐步向贸工技一体化转变,将集团打造成生产性服务业集成服务商,拥有大宗物质王国、钢铁王国、木材王国、松香王国、车唯网平台等,有力地发挥和整合了资源价值。广新控股集团发挥自身贸易优势,实现从单一贸易向供应链管理、现代物流的转变,并扩建报税加物流的电商模式,开展跨境电商服务;以电子商务平台提升传统贸易业务,建设“广新交易会平台”、“壹昊茶仓”、“放心酒”、“广新达”、防伪溯源等专业平台;改变传统商业模式,从代理贸易转为主导研发,使低价值的竞争变成“方案营销”的竞争;通过资源整合,建设国际贸易平台,在全国专业性外贸国企中也具标杆作用。

基于案例企业的研究,笔者认为:(1)未来平台模式势不可挡,国有企业要么建设平台,要么善于利用平台,或者把企业定位成平台生态圈中不可或缺的成员角色。(2)能够敏锐把握市场触觉与趋势的行业龙头国有企业或具有良好资源整合能力的国有企业更适合自建平台,尤其是适合建设具有聚集效应的行业平台模式。(3)虽然许多企业已经在启动平台化战略,但还有众多产业领域均未出现强大的产业平台生态圈,市场的空白、资源实力等让国有企业有更多的机会与供应链资源互动交流,构建产业生态圈。(4)大中型国有企业应该利用互联网、物联网、信息化等技术去构建与连接一个产业生态圈,同时,通过产业和技术的溢出效益,激活并构建适合生态圈的生长机制,保护和加强平台利益相关者之间的正反馈性。

4.3 互联思维与跨产业互联模式:跨界融合寻求共同利益

跨产业互联模式即“互联网+产业”模式,它利用信息通信技术和互联网平台,将互联网和传统行业在内的各行各业结合起来,打通产业链条,创造一种新的生态或业态。“互联网+”是互联网化更生动形象的描绘,实体企业需要+互联网,互联网也需要+实体企业、资源或场景。这体现了互联网思维的相互联接、彼此互动、网罗一切的特点。广药集团的“互联网+大健康”模式、岭南集团广之旅的“互联网+大旅游”模式为该模式提供了依据(见表4)。

广药集团以大南药、大健康、大商业、大医疗四大板块四轮驱动,力争打造健康产业龙头企业。广药互联网化有以下几种途径:一是自身医药电商的建设,其旗下“广药健民网”电子商务平台在行业里处于领先地位。二是与阿里健康战略合作布局“互联网+大健康”,涉及医药电商、医院处方流转、医疗健康服务等领域,共同推进医药健康产业信息化发展。三是与九州通集团、赛柏蓝合作,联合布局移动互联网时代的医药云商战略,共同投资设立独立于法人实体的“医药云商公司”,实现云终端、物终端和人终端三大终端互动互补,实现线下传统医药分销网络与线上医药电商分销网络互联互通等。

岭南集团旗下有多个品牌:广之旅、皇上皇、8字便利店、岭南酒店等,其中:广之旅以“互联网+旅游”打造了旅游业运营新模式,建立了国内首个旅行社旗下以“消费者服务”为导向的旅游服务平台,为用户提供营销、交易、支付和服务支持等服务,对供应商、产品和服务统一精益化管理,实时让游客、导游、地接和总部进行互动,做到“信息系统、设备和人”以及“景区、旅行社和游客”之间的互联互通,打通交通、游览、住宿、餐饮、购物、娱乐等产业链,高效率整合了多方资源,并将颠覆传统或者“半网络化”的旅游服务模式。

以上3种模式是广东国有企业应用现代信息技术和互联网进行的“企业内部(企业O2O模式)———同一产业(行业平台模式)———不同产业或新业态(跨产业互联模式)”商业重塑,可以说是递进的3个阶段和3种模式,是对商业模式的系统创新和基于价值链视角的商业模式创新的理论体现。

5 总结

商业模式创新是推动国有企业实施创新驱动战略、加快转型升级的重要着力点,尽管广东国有企业经过多年改革发展,已经取得非常显著的成绩,但是在商业模式创新方面与国内先进企业和跨国公司相比还有不小的差距。如何充分发挥自身特点,顺应互联网时代的特征,在商业模式创新方面不断突破,加快转型升级,推动创新驱动发展,成为国有企业必须面对的一项重要难题,只有破解了这道难题,才可以在市场竞争中立于不败之地。上述广东省属国有企业和广州市属国有企业的一些经验和做法,对于其它国有企业应用信息化和互联网技术改进商业模式具有一定的借鉴意义。

同时应该看到,国有企业的商业模式创新是一个动态的过程,本文上述案例企业只是在“互联网+”行动中走得较早,或者取得了阶段性成果,总体效果还有待进一步观察。国有企业的产业组织形式变革滞后,企业的创新文化建设不足,企业家对信息化和新生事物认识不足,网络时代管理人才、信息技术人才和专业知识匮乏等问题,以及新商业模式的风险和国有企业在行业地位及资源配置上的先天优势,都可能使得国有企业的商业模式创新动力略显不足,阻碍国有企业的商业创新。只有适应趋势适时变革,才是国企生存之道。

摘要：互联网技术和大数据为国有企业进行商业模式创新带来了强大的冲击与动力,也提供了良好的工具、手段。网络经济的新常态是融合、互联、共享,基于广东省属、广州市属国有企业的案例分析,探索广东国有企业应用互联网进行商业模式创新的思维和路径,包括融合思维与O2O模式、共享思维与行业平台模式、互联思维与跨产业互联模式。

关键词：商业模式,互联网技术,创新路径,广东国有企业

参考文献

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[5]毛蕴诗,李田.行业边界模糊背景下的跨产业升级与S-O-S模型——基于乔布斯苹果成功实践的理论提炼[J].中山大学学报(社会科学版),2014(2):184-191

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[7]程卫超.平台商业模式研究现状及综述[J].经济论坛,2015(3):126-128

商业模式创新的路径 篇9

2015年3月5日,李克强总理在政府工作报告中首次提出“互联网 + ”行动计划,广受各界关注。一般认为,“互联网 + ”有三层含义: 1. 互联网与传统行业的深度融合。“互联网 + 各个传统行业”,并不是简单的两者相加,不仅是互联网在某个传统行业的简单应用。有学者指出“‘互联网 + ’是将互联网作为当前信息化发展的核心特征提取出来,并与工业、商业和金融等服务业的全面融合,创新是其中的关键,只有创新才能让这个‘ + ’ 真正有价值、有意义”。2. 物联网。移动互联网把世界连接在一起,目前所有可见的工具都在未来可能成为智能设备。3. 企业原有的商业模式将被颠覆,所有企业都成为互联网企业。企业的商业模式会从单纯的一次性买卖,变成实时与互联网相连,变成互联网服务[1]。企业与客户将以第一次合作为契机,以互联网为媒介,不断加强与彼此的联系,这将极大地改善信息不对称状况。另外, 也有观点认为,传统行业与互联网的结合,重点在于用互联网思维改造传统行业。“互联网 + ”的“+ ”,不仅仅是技术上的“+ ”,也是思维、理念、模式上的“ + ”,其中以人为本推动管理与服务模式创新与创业是其中的重要内容[2]。

二、互联网对传统制造业商业模式的影响

互联网尤其是移动互联网已经渗透到我们日常生活的方方面面,带来巨大而深刻的变革。就商业而言,它改变了交易场所、拓展了交易时间、丰富了交易品类、加快了交易速度、减少了中间环节,在互联网时代,传统的以供给为导向的商业模式正逐渐走向消亡,以需求为导向的互联网商业模式正在兴起[3]。

(一)对制造企业经营环境的影响

互联网的广泛应用对制造型企业的经营环境产生了巨大影响。网络的无限性和知识外溢效应使得企业的市场边界和产业边界变得模糊。

1.市场边界模糊

互联网的使用使得市场的国界变得模糊,从而拓宽了市场的范围。一方面,市场范围的拓宽带来了更多的潜在顾客,有助于提高企业的市场占有率; 另一方面,市场范围的拓展增加了企业面临的竞争对手数量,加剧了行业竞争。

2.产业边界模糊

一方面,互联网带来的信息快速传递和低获取成本使得某些传统上被认为是“异质的”资源变为普通资源, 更容易被其他企业所获取,从而削弱了企业的竞争优势; 另一方面,知识的溢出使厂商跨越产业边界成为可能。 跨界者用开放式创新提供给企业创新商业模式的机会。

(二)对商业模式各要素的影响

1.对价值主张的影响

在工业经济时代,厂商通过“产品化”规模生产产生效能,而“产品化”把人类丰富的情感、物质需求,变成单一的物,并拼命地大规模复制[5]。随着互联网技术的广泛应用,网络的开放、兼容并包等特性使人们逐渐挣脱束缚,需求呈多样化发展,追求个性化产品,所以追求规模经济的传统制造业所生产的大众产品受到挑战。在这种背景下,企业很难用传统的市场调查等办法了解客户需求及其变化。互联网为企业和客户之间的有效沟通提供了途径,以生产者为核心的生产组织模式从大规模集中生产转向按需制造、个性化、柔性化生产。

2.对价值链的影响

波特的“价值链”理论揭示,企业与企业的竞争,不只是某个环节的竞争,而是整个价值链的竞争,整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。制造业企业利用互联网,可以随时接收来自客户的订单信息,并及时把订单信息传递给原材料供应商,沟通供需要求,从而降低沟通成本和搜寻成本; 利用在线系统监测销售量,准确地进行顾客的需求预测,在察觉购买者需求变动时及时调整自己和供应商的生产计划; 可以在全球范围内搜寻在品质和价格等各方面合适的要素供应商,从而降低生产成本; 利用大众智慧,进行产品创新,不但可以增加客户对新产品的体验度,避免企业开发产品的盲目性,还能够节约产品开发成本; 利用网络营销,能降低初始投入和库存成本,并且可以节省客户的时间和精力,提高购物效率; 利用互联网,企业能够更有效率地为客户提供售前和售后服务。总体来说,互联网提高了制造企业价值链的效率, 促进了企业价值链的优化和重构[6]。

3.对企业关系网络的影响

从使用价值到价值的转换是一次“惊险的跳跃”,因为企业内部的一切努力,都要靠客户对商品的购买得以实现,所以客户是企业最重要的资源。因此,企业能否了解客户的真正需求,不断改进产品和服务质量,以比同行更低的价格提供同类产品或以相同的价格提供质量更好的产品,并提高客户能感知到的商品价值和对品牌的忠诚度,成为现代企业在市场上立足的关键。在互联网时代,企业与客户之间形成了一种互动的关系。通过互联网,企业和客户之间的沟通变得容易。一方面,企业能够及时了解客户的确切需求及其变化,以便更有针对性地满足客户的需求、及时修订生产计划和与供应商的订单; 另一方面,客户在与企业沟通的过程中,充分表达了其消费诉求,提高了其对产品的体验度,得到了个性化的商品或服务。同时,企业能够利用互联网带来的海量消费信息和客户智能管理系统,系统分析客户的需求,更好地把握市场动向,对客户进行系统营销和维护,从而增加企业的盈利能力。

传统制造企业与供应商之间竞争多于合作,缺乏及时的信息沟通,导致制造企业商业模式缺乏应对市场需求变化的能力。互联网条件下,及时有效的双向交流使合作共赢成为企业间关系的常态。通过专业的信息化处理,企业和供应商重新整合自身和对方的资源和优势,形成新的竞争优势。

4.对成本的影响

以计算机技术为基础的电子商务的优势在于: ( 1) 降低了新产品的研发成本。通过互联网进行的市场调查和与顾客的在线沟通能够覆盖更广的客户群,极大地改善企业与顾客之间信息不对称的状况,产品由企业自主研发变为以顾客为主动的共同研发。( 2) 降低了库存成本。一个地区的滞销产品可能在其他地区还有市场需求,但是由于顾客和厂商之间的信息不对称造成了产品积压。电子商务能使潜在顾客了解了商品的信息,并能够与卖家实时沟通,从而使“滞销”产品有了销路,减少了厂商的库存,延长了产品的生命周期。( 3) 降低了产品的生产成本。互联网的发展,加强了企业之间联系的广度和深度,使分布在不同地区的企业和人员协同工作, 共同完成一个研究和项目,改变过去信息封闭时代的分阶段合作方式,最大限度地减少了因信息封闭而出现的等待时间,这就缩短了生产周期,从而降低了产品的生产成本。( 5) 减少了固定投资。网上商店的建立,减少了一些传统的基础设施如仓储设施、新产品展示厅、销售店铺等的投入。

三、新疆制造业商业模式存在的问题

新疆地处中国西北边陲,工业发展起步较晚,基础较差,较全国平均水平而言,发展相对落后。另外,新疆地广人稀,企业面临本地市场有效需求不足等问题。石油及石油化工业、家具制造业、饮料制造业、黑色金属冶炼及压延加工业、非金属矿物制品业、食品制造业及纺织业等是新疆制造业中的优势产业[7],以上述产业为代表的新疆制造业商业模式存在以下问题。

(一)电子商务应用程度低

虽然新疆个人网商、电子商务服务企业在电子商务领域上取得了一些成绩,但因传统企业电子商务发展缓慢、应用不活跃、水平低,造成新疆电子商务整体应用水平低,仍处于电子商务发展的初级阶段[8]。

(二)缺乏知名品牌

品牌是企业最重要的无形资产之一,它能够体现产品质量,保持消费者忠诚度。虽然新疆有不少极具特色且品质优良的产品,比如乳制品、鲜果和干果等,但制造行业内的知名品牌寥寥无几。

(三)产业链不够完整

新疆主要销售原材料或经过粗加工的初级产品,产品附加价值低,如,新疆长绒棉闻名全国,民族服装别具特色,但新疆服装制造业却很落后,这与新疆本地缺乏与之配套的产业,如纽扣、拉链的加工业有关。只有不断延伸和拓展价值链,或直接引入整条产业链,才能提高产品的附加价值,使企业获得更大利润。

四、“互联网+”理念下新疆制造业商业模式创新路径

“互联网 + 工业”即传统制造业企业采用移动互联网、云计算、大数据、物联网等信息通信技术,改造原有产品及研发生产方式,与“工业互联网”、“工业4. 0”的内涵一致。结合互联网的特点及新疆制造业发展状况,提出其商业模式的创新路径:

(一)大力发展电子商务

新疆拥有一批极具优势且适合网上销售的产品,如干果、特色食品和民族饰品等,电子商务能够解决新疆与内地信息不对称、运输成本高等问题,改善本地市场需求不足的状况,开拓更广阔的市场。应鼓励有条件的制造业企业开办网上商城,积极利用移动互联网、地理位置服务、大数据等信息技术提升流通效率和服务质量。支持中小企业与电子商务平台优势互补,加强服务资源整合, 促进线上交易与线下交易融合互动。推动建设专业网上市场,通过线上线下融合,加速向网络化市场转型。

(二)建立品牌社群,培育自主知名品牌

在互联网时代,提高消费者的维护与忠诚度成为企业成败的关键,而品牌将发挥至关重要的作用。对于消费者来说,品牌在一定程度上反映了他们的品位,能帮助他们更有效地选择厂家和购买商品,并有利于权益保护。新疆企业可以借助互联网平台,建立品牌社群,使具有共同价值观的消费者加入进来,参与品牌的完善与宣传。利用及时通讯工具让消费者之间及消费者和企业之间进行信息交流。追求个性化、追求自主、独立及追求表现自我的现代消费心理使消费者自愿参与到产品的设计、改进和体验的过程中。而贴吧、论坛、朋友圈等网络载体则极大地扩大了顾客对于产品的分享的影响力,使单个个体成为“自媒体”。全程参与产品创新,消费者感受到的使用价值增加,产品对于消费者的价值提高,对产品也就越满意,消费者分享体验,主动对该品牌宣传的可能性也就越高。并且,参与产品设计的顾客对该品牌将有极高的忠诚度。

(三)构建完善的产业链,形成产业集群

在互联网时代,企业之间的竞争将不仅仅局限在单个企业价值链层面,更侧重合作群体的价值网络体系。 新疆制造业产业链的缺失导致部分产业缺乏竞争力,产品附加价值低,经济活力不足等一系列问题。在完整的产业链条件下,单个企业只需围绕核心能力,生产自己的优势产品,与合作伙伴的核心价值链进行组合,就能形成具有持续竞争优势的价值系统,达到“合作共生”的目的。与单独的企业相比,20世纪90年代形成的以苏州等地为代表的中小企业产业集群网络能够带来更高的专业化水平、生产效率、企业间的合同协作、有效降低营运成本等优势[9]。这种企业集群往往以大型骨干企业为核心,协同周边大批中小企业共同发展。互联网加强了企业之间的联系,使企业能够在全球范围内寻找合作伙伴, 并且无障碍沟通协作,减少了寻租成本。另外,在协同发展过程中的知识外溢可以极大地促进中小企业的发展。 新疆政府应制定优惠政策吸引相关产业,甚至完整的产业链条进驻新疆,给新疆制造业注入新的发展活力。在此基础上,新疆广大制造业企业应主动嵌入相应的产业集群网络,以寻求企业更长远的发展机会。

摘要：分析互联网对传统制造业商业模式的影响及对商业模式中有关价值主张、价值链、企业关系网络和成本诸要素的影响。认为目前新疆制造业商业模式还存在电子商务应用程度低,缺乏知名品牌,产业链不完整等问题。提出新疆制造业商业模式创新路径:大力发展电子商务,建立品牌社群,培育自主知名品牌,构建完善的产业链,形成产业集群。

商业模式的创新之路 篇10

商业模式创新，已经成为中国企业转型升级过程中的新课题。

所谓商业模式，是指发现用户新需求、创造新价值，并对剩余价值进行分配的商业结构和机制。商业模式有两个与生俱来的基因，围绕客户需求的战略定位；以战略定位为核心的商业结构和系统。

从商业模式定义出发，就可以找到打造和创新商业模式的路径：从模仿到组合、嫁接，再到本质性创新。中国企业的商业模式创新，一直以来遵循的就是从浅层次的模仿，到中层次的组合、嫁接，再到高层次的创新。

“旧元素，新组合”

“旧元素，新组合”，是艺术设计中的设计理念。它指把多种旧的设计元素重新排列组合，形成新的设计作品。把“旧元素，新组合”应用在商业模式的创新中，是指把多种旧的商业元素，通过新的方式组合在一起，最终创造出一种新的商业模式。

大连万达集团，就是以商业地产为核心，伴生出高档酒店、文化产业、连锁百货等产业的商业模式创新典范。其主营业务是商业地产的投资及运营管理，核心产品是以“万达广场”命名的万达城市综合体。城市综合体是万达集团在业界独创的商业地产模式，内容包括大型商业中心、商业步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、休闲、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈。

一般来讲，超市、百货、影院、酒店和娱乐中心，都是旧元素，但是，万达通过将这些旧元素重新组合，并通过“以售养租标准样式”连续扩张，独创了一条商业模式的创新之路。

万达商业模式的内在运作机制在于，前期低价拿地，并同国际主力店商家达成“订单地产模式”，万达开到哪里，这些国际商家就跟随到哪里。作为回报，万达以较低的租金与高质量的商业物业回馈这些合作者。在万达广场兴建的同时，公司销售部分住宅、写字楼和商铺，通过这些出售物业部分的增值和溢价，支持商业地产和酒店物业的长期持有。目前，大连万达持有物业总面积达到1000万平方米左右，年租金收入60亿元左右。

万达广场因此实现赢利模式的几重组合：通过“订单地产”，万达从国际商家那里获得部分投资；依靠国际商家的人气带来住宅、商铺和写字楼的溢价；通过出售部分物业的溢价，支持商业和酒店的长期增值；万达利用已有物业的租约作为抵押去进行银行融资，进行下一轮开发。如此，万达商业模式内部各旧元素重新组合，环环相扣，最终实现万达的快速扩张。

商业模式的“旧元素，新组合”，也需要遵循一定的规则。首先，“旧元素”必须具有普遍性、大众可接受性的特点；其次，新的组合方式必须产生新的价值；再次，新旧元素之间必须相互促进，而不是相互限制。

万达在执行这个创新性商业模式时，设定了“两个70%”：即无论到哪个城市开发，在其招商和业态组合中必须保证有70%的商家都能受到该城市70%人口的欢迎，这就是旧元素的大众普遍接受度。其次，万达商业模式中，订单地产、以售养租、以租融资等模式的新组合，都实现新旧元素的兼容与相互促进，并最终产生新的价值。

嫁接创新

中国企业当前的商业模式创新，如果仅仅停留在本公司、本领域、本行业、本地域，那么，就有近亲繁殖的味道。跳出本地域、跳出本行业、跳出本专业领域，才有可能诞生真正的创新。嫁接，就是这种创新思维的方法之一。

商业模式的嫁接创新，就是指把一种商业元素、或者一个行业的经营模式，嫁接到另一个行业，使两者巧妙地形成一个完整的新的商业模式。这种商业模式的嫁接创新，主要有三种嫁接方法：嫁接标杆企业、异业嫁接和打破边界嫁接。

嫁接标杆企业

在很多行业中，当一些先行企业通过某种模式的创新取得阶段性成功，一些后进企业，希望利用创新突破市场，但囿于自身实力和资金有限、创新能力不足，就采用嫁接标杆企业模式的方式。

在白酒行业，安徽口子窖、迎驾、高炉家等品牌，创造出“盘中盘”营销模式，实现快速崛起。所谓盘中盘模式，就是二线白酒品牌的“以渠道拦截对抗一线品牌”的营销模式。这些二线白酒品牌采取从高端顾客渗透的推广次序，以小盘（A级高档酒店）带动中盘（B级中档酒店），最终影响大盘（C类酒店、超市、零售店）。其关键就是在“小盘”即核心顾客和核心酒店建立自己的品牌地位和顾客忠诚。具体方式包括买断促销权、专销等方式，与核心酒店终端建立起利益共同体关系，树立起牢固的“渠道门槛”。同时在酒楼派进促销小姐，或者对酒楼的服务员展开开瓶费、客情费等激励。最终目的是将有影响力的重度白酒消费者发展成自己的忠诚用户，最终在当地形成一种消费风尚和潮流。

江苏洋河酒业作为“17大名酒”之一，2003年之前，陷入低谷徘徊。2003年9月，随着洋河蓝色经典上市，以及洋河蓝色经典嫁接口子窖等企业的 “餐饮终端买断（包场/包促销等）”的盘中盘模式，洋河酒业取得突破性成长，7年里实现从8亿到76亿的飞跃。

异业嫁接

将不同行业嫁接在一起，称之为异业嫁接。

上海永琪美容美发连锁机构成立于1999年，截至2010年为止，共有440家直营店，年营业额据称达到10亿元人民币。据中国美容美发行业协会调查，面积在50平方米以下的美发连锁门店总数占据所有门店总数的67.5%，面积超过100平方米以上的美容美发门店只占到全部门店总数的15%左右。而永琪的每一家连锁店面的单店营业面积几乎都在200平方米以上。

永琪取得如此规模的发展，一个主要原因是将美发行业创造性地嫁接美容行业。永琪的经营范围主要分两块，即“美发理发+美容”，一楼美发理发，二楼美容。永琪把美发和理发作为战术性产品，采用极低价格（6元试用），吸引大量的顾客在没有任何广告的情况下，主动进入永琪店内。一旦顾客进入店内，永琪就获得向顾客推销预付卡的机会。美发和理发，是刚性需求。这无形中就将消费群界定为所有人，从而把连锁店最大的问题——吸客问题解决。

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美发理发不赢利，但美容赢利，而且是暴利。很多资料显示，一瓶价格不高的美容产品，永琪可以卖出几百元甚至上千元。正是因为美容暴利，所以永琪在其销售系统设置中，就将推销美容会员卡作为主要目标。永琪还通过掌控大量消费者，以消费需求的规模效应，向上游美容产品生产厂家低成本大规模采购产品，然后再转卖给永琪旗下的部分加盟店。有业内人士说，仅这一转手，永琪就可以获得2-3成的产品差价所产生的利润。

打破边界

许多商业模式创新，是对其自身所处的业务领域进行重新定位，找到产业与产业之间、新产业与旧产业之间、新产业与新产业之间的模糊地带，突破常规的行业边界，将自己定位于不同的产业，或者重新研究是否有可能整合消费者在使用前后的其他服务。

星巴克认为自己不是在卖咖啡，而是在营造一种消费体验。苹果公司不把自己看成是计算机公司，而是为人们带来欢乐的娱乐公司。因此才有Ipod、Iphone、Ipad。这三个产品为苹果带来了革命性的突破，同时这三个产品本身也都是打破产业边界的创新产物。

定位创新

基于众多中国企业已进入二次创业的客观现实，现在所讲的商业模式创新，不仅仅是指在一张白纸上设计商业模式，而更多地体现在商业模式的重新设计上。真正意义上的商业模式创新，其实更多地来自于战略定位的创新。价值定位是商业模式的起点，找到新的价值定位，也就找到商业模式创新的钥匙。

重新定位，其实是从消费需求结构的变化角度入手，去发现市场新价值、开发出独特的新的价值主张，并将企业整个商业系统创造性地定位在新价值上的过程。

重新定位的含义涉及很多，诸如：重新定义客户需求结构、重新定义产品与服务、重新定义产业定位、重新定义产业链位置、重新定义客户，等等。本文仅就重新定义客户需求结构和重新定义产品与服务进行阐述。

重新定义客户需求结构

不同细分市场的消费者，对产品/服务的需求和需要是不同的，所呈现出的消费规模（需求量）也是不同的。我们把行业需求量在不同细分市场的分布，称之为消费者的需求结构。消费者的需求结构是处在不断发展变化过程中的。当消费者需求结构发生变化，就为企业创新商业模式创造了可能。

中国动向在打造KAPPA品牌时，就对运动用品行业进行消费需求结构的重新定位。传统的运动装宽松、透气、款式少，而且不时尚。KAPPA将目标客户定位于那些宣称要运动但从不运动的人，那些想有运动感觉但不想出汗的人。KAPPA发现中国市场这个尚未被满足的消费需求，就将品牌定位于“运动”、“时尚”、“性感”和“品位”，走出一条运动服装时尚化的新路子，实现5年300亿的成长奇迹。

在同质化严重的市场，发现并重新定义客户需求的企业，就有可能成为新市场的领跑者。在创办初期，许鼓将洋洋母婴定位成母婴产品提供商。主要业务模式以“店内销售+直投配送”体系为主，附带母婴保健咨询。虽然店铺销售额在不断上升，但对行业具有深刻洞察力的许鼓，敏锐地感觉到：以出售产品为主的业务模式不会持久，只有彻底摆脱仅仅出售产品赢利的模式，转而介入孕婴服务领域，才能获得持续的发展。

消费者对于母婴服务的强烈需求，使洋洋母婴直接实现从产品销售模式向服务模式的转型，进入全新的母婴服务领域，并以服务内容创造独特的竞争优势。这就是企业重新界定自己的产业边界，为其摆脱同质化竞争和取得核心竞争优势创造条件。

重新定义产品与服务

产品或服务的定位，是指企业决定用什么样的产品（服务），来满足目标消费者的需求。重新定义为客户提供的价值，除了提供什么产品和服务的角度外，还有就是如何为客户提供价值的新角度。有时换一种眼光，重新审视企业自身所提供的产品或服务，为产品或服务重新做一个根据消费需求而定位的改变，也是可以得到惊喜的。

重新定义企业所提供的产品或服务，主要有三个方向：

第一，针对竞争对手的现有顾客，提供一种全新的产品或服务，即提供一种全新的价值内容。同样针对送礼人群，保健品提供的是有功效的保健食品，上海泰昌则创造性地将足浴盆定位于礼品，实现对保健品礼品功能的部分替代。

第二，一些成功的商业模式创新，虽有与现有竞争者相同的产品（服务），但更强调与现有竞争者传统商业模式不同的卖点。换句话说，他们提供相同的产品或服务，但是以不同的价值定位促成销售。

施乐公司关注复印机高超的复印技术和它优异的复印速度，而佳能通过低价格和高质量的复印效果进行回击；精工表注重手表的精确性、多功能，而斯沃琪则强调款式设计和风格；吉列剃须刀强调剃须彻底干净，比克则强调剃须彻底、价格优惠且携带方便。

第三，超越顾客期望的产品与服务组合：要么向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多利益；要么能够比竞争对手更好地满足顾客。比如ZARA高性价比的时尚服装。

总之，我们所要做的，仅仅是在需求层面、客户层面、市场层面、产业层面、产业链地位层面和营销组合层面，进行创新组合、创新嫁接和创新定位，打破原有组合、打破原有客户定位、打破原有市场定位、打破原有提供价值的方式，就有了商业模式创新的可能。

沈志勇：上海超限战营销策划机构总经理