如家快捷酒店营销论文

如家面临的几大挑战：1对莫泰的整合占用大量资源，但成效尚不明朗。今天小编给大家找来了《如家快捷酒店营销论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

如家快捷酒店营销论文 篇1：

如家宾馆电子商务应用浅析

摘 要：如家宾馆是如家酒店集团下3大品牌之一，成立于2002年，短短的12年时间已经成为国内酒店行业之首。随着信息技术的发展，电子商务的应用也对各行业的发展起到一定程度的促进作用。目前，我国酒店业电子商务应用已经具有一定的规模。本文以如家宾馆为例，简单阐述电子商务在酒店业中的应用情况，分析其存在的问题并提出解决方案。

关键词：如家宾馆；电子商务；酒店业

目前，我国酒店业电子商务应用已经具有一定的规模，但是现阶段我国酒店业电子商务应用还存在各种问题。如家宾馆全称如家快捷酒店，是如家酒店集团旗下三大品牌之一，是我国商务酒店品牌中规模最大的品牌，目前在全国300个城市拥有近1800家酒店。2014年，如家酒店以4.2亿美元的品牌价值入选中国品牌100强，居酒店行业之首。因此，如家宾馆电子商务的应用对我国酒店业电子商务系统的建立，有重要的参考意义[1]。

一、如家宾馆电子商务应用现状

如家宾馆电子商务应用已经初具规模，目前其主要是B2B（企业对企业）电子商务模式和B2C（企业对消费者）电子商务模式。B2C电子商务模式使如家宾馆能够通过网络实现顾客与酒店之间的电子商务。如家宾馆利用网络对客户进行宣传并提供客户所需信息，同时能提供网上预订服务；B2B电子商务模式使企业之间通过网络实现电子商务，如家宾馆与旅行社、交通运输公司以及航空公司等部门的电子商务[2]。

目前由于经营理念和信用危机等原因导致客户对于网上预订客房的价格和质量都有一定的疑虑，这严重阻碍了酒店业电子商务应用的发展，此种情况在经济较发达和消费观念超前的地区相对较轻，而对于经济落后地区则较为严重。与高级酒店比较，大部分四星和五星酒店都具有较完善的中央预定系统和全球分销系统，具有较强的与国际信息接轨能力，而如家宾馆则采用单机数据处理等较为落后的手段。造成如家宾馆如此现状的主要原因在于如家宾馆还未形成国际化经营，而酒店的国际化程度越高，会对电子商务的依赖程度越高。

二、如家賓馆电子商务应用存在的问题

1.网站建设过于简单

随着我国国民经济的飞速增长，人们对物质及精神享受的追求也越来越高。现在人们已经拥有足够的精力、时间及金钱去享受旅游，这就极大的促进了我国的旅游业发展，而旅游业的进步给如家宾馆的发展带来了极大的机遇。为了顺应市场潮流，如家宾馆也将电子商务应用于酒店管理中，但此类应用还不能完全体现电子商务的价值，如家宾馆的网站建设过于简单，功能较为单一，这导致客户不能通过如家宾馆网站对其业务进行详细了解。部分如家宾馆分店的网站建设甚至完全脱离现实，更有甚者在网站建设上盲目追求无用功能，不能够反映该分店的服务特色，同时在服务功能的提供上也很难满足客户的要求，这使得网站的建设在客户需求与如家宾馆的实际管理中出现严重脱节，这导致电子商务的优势不能得到充分的发挥，进而造成如家宾馆电子商务应用不能发挥做好的效用。

2.技术支持薄弱

技术支持是应用电子商务进行酒店管理的必备条件之一，只有足够强大的技术支持才能够保证如家宾馆电子商务应用。对于如家宾馆来说，若加大对电子商务的技术支持则需要组建自己的技术团队，投入更多的技术设备，同时对于设备故障还应有自己的维修和维护团队，这些都会导致如家宾馆运营成本的增加[3]。如家宾馆由于不具有长期发展的眼光而导致技术投资相对较少，这会造成电子商务应用不利，不能持续的为如家宾馆的管理提供服务，这对于如家宾馆的长期发展十分不利。

3.电子商务功能利用率低

电子商务的功能十分广泛，最基本的包括网上产品展示、网上促销宣传等。如家宾馆大部分分店在电子商务应用中都能够将此基本功能实现，但是对于一些拓展功能则实现相对较少。首先是不能形成完整的商务链，这其中包括如家宾馆的网络营销策划、客户管理、网上支付、旅游专线等。如家宾馆部分店面甚至连基本的功能都还在建设中。

4.对客户吸引力低

不能创造效益的电子商务系统不是好的电子商务系统，如家宾馆的电子商务系统在设计和建设时应充分考虑其市场定位，并对目标客户产生足够的吸引力。而目前如家宾馆电子商务系统在客户定位上存在一定的偏差，同时在技术选择上相对较落后，这就导致如家宾馆电子商务系统对目标客户的吸引力存在一定的问题，部分店面的计算机技术应用还处于初级阶段，这同样导致部分店面的最新信息不能够上传至电子商务系统中，造成的后果便是客户打开其网站只能看到一些过时的信息，久之则会使客户不再关注其网上信息，从而失去对客户的吸引力，不能发挥电子商务系统应有的及时传递信息功能，使如家宾馆电子商务应用失去了其存在的意义。

三、如家宾馆电子商务应用的解决措施

1.加强网站建设

通过加强网站建设，能够促进如家宾馆电子商务应用。加强如家宾馆网站建设的第一步应该加强网站的更新速度，从而使网站能够显示该区域店面的最新信息，提高其对客户的吸引力，并且通过网站建设提高客户在网站上获取的信息量，实现客户实时查询客房、设施和价格信息。之后可采取与旅游电子商务平台合作的方式提高如家宾馆网站的宣传力度，通过此项合作能够发展更多的客户，使更多人群首选目标改变为如家宾馆，实现市场资源的抢占。

2.组建技术支持团队

短视的领导者一般会为了近期利益而放弃组建自己的技术团队，这会为如家宾馆的长期发展产生阻碍。如家宾馆通过组建自己的技术支持团队，投资技术设备，建立维修维护队伍能够保证其电子商务平台稳定持续的为如家宾馆提供服务。例如可以把如家宾馆网站维护及更新工作交给技术支持团队的专人进行处理，这就能够保证电子商务平台能够为客户提供最新、最有价值的信息。

3.提高电子商务功能利用率

电子商务应用的功能不仅限于客房的预订等服务，如家宾馆应通过提高电子商务应用的技术含量，进而加强如家宾馆的网站服务，从而保证电子商务及如家宾馆产品的可持续发展。通过网站服务提高如家宾馆传统服务的质量是电子商务应用的首要任务，利用电子商务进行客户满意度调查能够更加真实的反映客户的需求。定期对如家宾馆现有服务进行反思，取消无意义服务，提高有意义服务的效果，充分调查如家宾馆在运行中存在的不足，通过有效的手段进行整改，同时通过电子商务应用对如家宾馆提供的新增服务项目进行宣传，以进一步扩大如家宾馆的知名度。在网络上发布信息一定要以事实为依据，切忌夸大作用和效果，避免客户因为宣传与实际服务的差异而产生抵触情绪，不利于提高如家宾馆品质与客户的信任度。

4.提高对客户的吸引力

任何一个企业想要发展都应该掌握客户的需求，只有把客户需求作为企业发展的首要目标才能够为企业发展提供更多的动力。通过问卷调查能够最直接的了解到客户对如家宾馆服务的满意度和满意点。

除此之外，可以通过和当地的旅行社和交通运输以及航空公司结成合作伙伴关系而提高如家宾馆的服务范围，进而加强如家宾馆的竞争力。整合如家宾馆周边资源，建立营销联盟，开展客户积分活动，加大优惠方案的力度，都能够使如家宾馆在竞争中占据有利地位。如家宾馆电子商务应用经过技术改造，客房内普遍安装了宽带接口，相应的宾馆服务也在升级，更具个性化，增值服务增多，客对客户的吸引力也进一步提高。

四、结论

综上所述，随着电子商务时代的到来，电子商务应用已经成为如家宾馆运营管理的重要组成部分，同时随着经济的发展及社会的进步，电子商务应用必将为如家宾馆的发展提供更多便利的条件。由于我国电子商务整体发展存在观念形成、资本投入、人才培养等方面的不足，导致其在客观上制约了如家宾馆电子商务应用的发展。目前存在的问题会随着我国电子商务的整体发展而改变，随着信息技术的进步以及人们观念的改变，充分利用网络资源进行电子商务应用必将会为如家宾馆的发展创造更多的条件。

参考文献：

[1]姚朝文.如家携手阿里巴巴扩张电子商务，惠及中小企业[J].电脑与电信，2011，10（02）：18-19.

[2]谢宗福.酒店电子商务的应用及改进策略分析[J].现代企业教育，2012，19（08）：281.

[3]黄莹，甄峰，汪侠，等.电子商务影响下的以南京主城区经济型连锁酒店空间组织与扩张研究[J].经济地理，2012，10（05）：56-62.

作者：任鑫康

如家快捷酒店营销论文 篇2：

如家依靠并购试图甩开对手

如家面临的几大挑战：

1对莫泰的整合占用大量资源，但成效尚不明朗。

如家要在接下来的9至15个月中完成整合，并将莫泰纳入自己的多品牌架构中去，发挥合力；

2快捷品牌在一二线城市发展增量有限，竞争激烈，而在三线以下城市，区域性品牌正在抢占细分市场；

3升级品牌和颐发展缓慢，盈利模式尚不清晰，而包括汉庭全季在内的竞争对手则日益强大。

为了配合新标准的执行，如家在上海选了四五家莫泰，培训了10个原来快捷品牌的骨干作为运营经理，指导莫泰的改革。如家想让这些从全国各地选拔出来的骨干发挥示范作用，但最终把人划分成了两个派别：莫泰的，如家的。

官略原来是莫泰的一位大区经理。他回忆说，当时如家调派过来一位新城区经理上任后不久，就大手笔地换了一批店长，全部都是过去他在如家快捷的得力助手。在一些老莫泰人看来，如家的人表现出一副“我来教你怎么管理酒店”的高高在上的样子，凡事更倾向于相信和照顾“自己人”。一次，官略手下的加盟店缺一名店长，他向集团推荐的人选却迟迟得不到批准。相反，集团不远千里从甘肃调来了一名如家快捷品牌的店长。

两个月后，官略接到集团高层打来的电话，通知他第二天到莫泰位于上海天钥桥路的总部大楼，聊聊同运营有关的事。此前，从没有如家的人与他有过业务上的探讨以考察他的实际能力。一走进办公室，官略就觉得事情不妙。过去一年都难得见面的同事—莫泰分布在全国的10多个区域经理—全都被召集到这里谈话，每人给半小时的时间。

轮到他时，谈话只持续了三分钟就结束了。房间里有陆炳富和如家集团的两个人事。陆炳富告诉官略，因为集团需要，他可能会被调至另一个岗位，实际就等于降薪降职—从区域经理降为店长，并拿出一张合同让他签字。官略直接拒绝了，选择了离开。

事后他才知道，其实就在此前一天，莫泰总部几乎所有部门的高管都遭遇了同样的命运：要么降职降薪，要么离开。七八个部门总监中，只保留了安全总监和负责发薪水的劳资总监。如家给莫泰原运营总监提供的新职位是“安全助理”—一个从来没有听说过的职位。

官略等区域经理们的离开直接引起了门店震动。“当时这个事情对我们所有人都是一个沉重的打击。”李颦说，“有的员工甚至说要集体到公司去讨说法。”

这有些出乎如家的意料。原本还将继续向下渗透到店长级别的人事调整计划暂缓，孙坚立即召集这些莫泰的“长老们”开会，试图挽留官略和他的同事们，并安抚民心。但官略最终还是选择离开。

孙坚称，收购整合最难的并不是经营层面上的问题，而是改变一个人的意识，并最终将意识转变为行动。他认为，对莫泰的人事调整是整合当中不可避免的一步。“要打仗就要有懂得打仗的士兵。”孙坚对《第一财经周刊》说，“坦率地说，（莫泰）那些管理层年龄也比较大，最早做美林阁餐饮出身，基本上是不太懂酒店管理的。”

任何并购都会产生人事变动，但如家对莫泰原管理团队的全盘否定却显得操之过急了。“莫泰的管理层不可能所有人都不懂酒店经营。”一位业内人士评价道，“一个品牌最核心的就是管理团队，如家这么做并不是上策。”

紧接着，最让李颦担心的事还是发生了。去年12月，如家集团通知莫泰店长统一重新签订新合同，这个时候很多人的劳动合同尚未到期。这份被李颦称为“像手榴弹一样”的新合同立即在莫泰引起新一轮的波动。在这个新的合同上，没有具体工作职位，没有工资，但规定店长必须要服从集团的工作安排，否则集团拥有解除劳动关系的权力。当时由于事发突然，又恰逢春节前夕，许多人根本没找好下家，只能跟李颦一样无奈地选择签字。

据《第一财经周刊》调查，如家此轮对莫泰的人事整合共分管理层、区域经理和店长三个层面进行。涉及莫泰管理层7至8人、城区经理7至8人，店长级别比例将近15%至20%，如家接手的几家莫泰人事调整尤其频繁。全国范围来看，从10月执行新标准开始，几乎每周都有3到4个莫泰员工离职。莫泰的管理层离职之后，如家调派了自己的人入主莫泰。

人事动荡直接影响了今年一季度莫泰门店的销售业绩。有一段时间，门店里很多人几乎“无心工作”。一些事情也被搁置下来。官略离职前一天，还同一个加盟商约好一起谈进一步合作事宜。由于酒店节假日营销一般都提前2到3个月预热，在他的办公室还堆满了刚刚印刷好的传单和手册，还没发放给门店为即将到来的春节做准备。他一走，交接工作显然也不可能提前做好，这些事情都要重头做起。

一二月原本就是酒店业的传统淡季，但李颦所在的店在2012年1月春节期间的入住率特别惨淡，只有50%多，与去年同期相比减少了8%。业绩更差的还有莫泰延安西路店，这家店在春节期间的入住率甚至跌到了20%左右。这家房间数达500多间的莫泰大店自从如家派来的城区经理掌控后，经营状况一直不算理想，接连更换了七八个店长。

不过，如家还是想了一些办法来稳住加盟商。莫泰和如家的加盟政策各异，但对于莫泰的加盟商，如家保持了既有政策不变，“老事老办”。

同时，新标准执行情况以及2011年经营利润也并没有被计入各店长去年的绩效考核中。相反，布草计提（用于更换毛巾、床单等布草的费用）和维修计提，在如家接手后已直接从考核中去除。这样一来，门店就不用像过去那样为了节约成本而耽误了日常更新维护工作—这正是导致许多莫泰门店设施陈旧不堪、客户体验差的根源所在。为了改善莫泰的客户体验、提升定位，如家至今已经投入了近1亿元人民币。“到6月底，近七成的莫泰酒店都更新了基本设施。”孙坚告诉《第一财经周刊》。

如家正在消化人事激烈调整带来的震动。从今年3月起，李颦所在的门店入住率开始显著提高，这要得益于如家打通了它和莫泰的预订系统。新标准开始全面铺开，如家对莫泰全国260多位在职店长分批进行集中培训，到今年6月，全国第一轮培训已经结束。

李颦从3月开始一共经历了两次为期10天左右的封闭式培训。培训中间，集团运营、财务、人事部门的负责人轮流给这些莫泰店长们讲课，培训结束之后还要通过测试才能毕业。李颦努力拿到了一个“优秀学员”称号。

事情似乎开始进入正轨。

在纽约路演时，孙坚屡次被投资者问起对莫泰的整合策略，他几乎可以倒背如流。按照他的设想，整合的第一阶段已经过去，虽然有一些插曲，但基本保证了平稳过渡。接下来的9到15个月中，如家将执行以结果为导向的计划，更加强调执行力。“毕竟我们前期的投入需要见到回报，我们希望尽早尽快尽可能好地向投资者交代。”孙坚说。在他的计划时间表里，2013年下半年开始，莫泰的经营状况会有较大起色，而到2014年莫泰会转变为一个对股东有所贡献的品牌。

为了达成目标，如家还对莫泰的产品模型进行了创新。针对莫泰原有的大房量酒店，如家自今年5月以来进行了“双品牌”试点。邻近上海光大会展中心的莫泰168柳州路店成为第一家试点。

200多间客房按照隔层，一半改装成如家快捷品牌，一半还挂莫泰招牌，大堂里分别设置了两个前台。据店长谢大鑫介绍，如家为了这家酒店的升级改造，投入了将近70万元人民币。“两个品牌的客源还是有差异性的。如家如果满房，我们会推荐客人入住莫泰。”谢大鑫告诉《第一财经周刊》。5月双品牌营业以来，这家店的入住率一直都保持在80%左右。7月初，另一家拥有300多间房间的莫泰168安远路店也挂出了双品牌，开始营业。

对于如家而言，双品牌不仅降低了大房量酒店的经营风险，也帮助如家覆盖更多细分市场。莫泰的客源定位比如家时尚年轻，而且定价也更高一些。“现阶段在成本不断上涨的情况下，如果一个品牌没有议价能力，是很要命的。”胡升阳说。由于快捷品牌的涨价空间始终有限，因此几家经济型酒店集团纷纷推出了升级品牌，比如如家的和颐、汉庭的全季以及7天尚在筹划中的Mini五星。升级产品的盈利能力决定着这些大集团的未来。

全季由于同汉庭快捷品牌会员有10%的重合，因此近年来获得了较快发展。尤其是去年汉庭CEO季琦开始全面接手全季的工作之后，重新设计了这个品牌，实现了标准化。全季算是几个升级品牌里做得最好的，目前已经基本摆脱了经济型酒店的影子，而价格只比后者高30%至50%，很有竞争力。2012年，全季准备新开25至30家酒店。未来3年，仅在北京，全季就将增加20家。相比之下，如家的和颐品牌自2008年创立以来，似乎仍然处于试验性阶段，至今开业运营的只有4家酒店。而在上海徐汇和颐酒店，原本近600元的门市价几乎都在对折出售。

莫泰的品牌定位介于如家与和颐之间，它的角色尤为关键，一旦整合顺利，如家将形成三个产品组合联动，多品牌格局也将变得更加稳固。

为了提升莫泰品牌的定位，让它能名副其实成为中流砥柱，如家自去年收购以来，花了大价钱请来德国设计师打造新莫泰，设计稿修改了三四遍才最终敲定。新莫泰的风格会更加简约清新，改变过去莫泰过于繁复花哨的问题。另外，老莫泰过于注重外立面和大堂，忽略了走廊和房间内部，给顾客造成极大的心理落差。孙坚希望新莫泰能很好地弥补这一问题。

“现在已经有6家新莫泰在施工，明年会有20至30家新莫泰开业。”说起这个新产品，孙坚显得踌躇满志。“这个就是我们整合的第三阶段，未来我们会用新产品新模型去拓展，同如家快捷品牌差异化。”

据孙坚介绍，新莫泰将瞄准广阔的淮河以北市场；头两家直营店已经在大连和沈阳开业。

时针拨回到5年前，沈阳和大连这样的二线城市也绝对不会是新酒店首发的地点。但是现在，经济型酒店集团甚至把野心投注在更远的三线以下城市了。以北京、上海和广州为代表的一线市场，乃至大连、沈阳这样的二线城市，布点已经十分密集，而且还面临租金和人工成本的巨大压力。

在北京天坛南门的一个小区里，有一栋奇特的“酒店超市”。沿街长达八九十米的门脸就有三家经济型酒店的招牌比肩耸立：如家快捷、速8和格林豪泰。里面的结构由于三家酒店变得错综复杂，宛如迷宫一般。速8占据4层，如家占据3层，格林豪泰则横跨三层和四层两层。速8店长官林朋说，这三家店是2008年扩张最为激烈的时候开的。最早它们同属于一个加盟商，但随后其中的如家加盟店被转手，格林豪泰则收归直营。尽管在网络评价上，住客对于这几家店恶评不断，甚至有人发现格林豪泰的衣架竟然出现在速8房间里。但据官林朋介绍，这几家店的入住率仍然能维持在80%左右。

根据盈蝶咨询的统计，截至2011年第四季度，上海、北京是全国经济型酒店密度最高的两大城市。其中，上海的客房总数已经超过了8.5万间。但从2008年开始，由于行业竞争加剧和物业资源的稀缺，上海经济型酒店的客房总数增长速度明显放缓。

一线区域市场饱和已成事实，虽然各品牌依靠差别定位活得还不错，但其中也潜藏了很大的风险—一旦宏观经济环境变差，业绩很快就会缩水。

郑南雁已经开始替7天酒店集团未雨绸缪了。同如家和汉庭不同，他并不急着做升级产品Mini五星。这是一个3至5年以后考虑都不迟的问题。“现在做单一品牌让我们可以更高效地快速扩张。”郑南雁告诉《第一财经周刊》。

他所指的快速扩张当然是有关未来的第二个方向—三线以下城市。但那里的市场并不是一片空白。区域性品牌近几年也在迅速崛起。胡升阳预言，新一轮并购潮将会在那里发生。许多人已经在翘首期盼了。

俞强是杭州鲁家工艺家具有限公司的总经理。他依靠早年为如家华东区多家酒店供应木材家具，成为了汉庭全季、7天、布丁酒店等众多知名品牌酒店的供应商。

近几年，他发现不少内蒙古、辽宁、新疆、河南的区域性酒店品牌通过阿里巴巴网商平台找上门来，希望他能给自己的酒店做家具装配。“他们有些人可能起初也想加盟如家，但觉得加盟费太高不划算，干脆就自己做，要求风格什么的和如家差不多就行。”俞强说。现在，俞强手里这40至50家区域性连锁品牌加在一起的订单总量比如家大得多。

河北驿家365酒店集团的发展路径同俞强描述的类似。这个总部位于石家庄的酒店集团同时也是如家的一个加盟商。这家加盟店正是当年如家在河北开业的第一家酒店。

其实，自2006年加盟伊始，驿家365就打算做自己的品牌，加盟的真正目的是为了窥探如家是如何搭建管理模式的。在同锦江之星进行对比后，驿家365决定选择与如家相同的定位，但价格相对便宜20元至30元。至今，这一品牌在河北省已经有45家酒店开业，覆盖河北所有地市，甚至还进入了9个县级城市。

这是一个典型的样本。区域品牌先通过加盟等方式部分模仿大品牌，在此基础之上进行调整，之后趁着如家等大集团到来之前，在省内深耕，快速做大规模。

2006年如家的成功上市对行业内的所有人都是个巨大的鼓舞。在广西柳州，靠做通讯起家的程新华也在同一年成立了自己的连锁酒店品牌城市快捷。那一年年底，他组建了一个4人的“研发团队”。在筹备的一年当中，他带着手下跑遍了几大城市的如家、汉庭和锦江之星，一间一间开房，量尺寸，看设施。不过看过之后，他把“城市快捷”定位在比锦江之星略高的位置。“在中西部地区，人们对于酒店除了功能需求，可能还有‘面子’这一类的情感需求和社会需求。”程新华说。至今，城市快捷已经有开业酒店56家，另外35家在建，大多数分布在广西境内，少数辐射到了湖北、武汉这样的周边省市。

随着如家等大型酒店集团近几年的快速下沉，交锋也开始变得激烈起来。有一种观点是，很多区域“山寨”品牌之所以迅速做大，为的是等待被大集团收购。

孙坚对于它们几乎不屑一顾。“它们没有实力竞争，”他说，“（跟我们）根本不是一个量级，这就好比是民兵和正规军打仗。”他不排除未来会“收编”一些“零星游击队”。目前，有很多连锁规模在10家左右的区域性品牌都在争相与孙坚接触，以图卖个好价钱。如家最近也刚刚宣布以近6000万元的价格收购了拥有13家直营店的安徽e家快捷酒店。

身为行业老大的如家的确拥有很多傲慢的资格。比如，同其他竞争对手相比，如家有更为严格的管理体系。为多家经济型酒店集团供应家具的俞强认为，如家在品质控制上态度很严谨，“尤其在家具的耐磨、防水、防火方面如家的要求相当高，而且标准明确统一，非常规范。”

不过，驿家365市场部经理贾晓燕，并不觉得“正规军”如家进军河北，能够发挥出特别的竞争优势。截至2011年年底，如家已经在河北开出了57家店。“未来我们很有可能会跟他们打平手，毕竟我们有本土优势。”贾晓燕称。

她所说的“本土优势”也得到了7天联席董事长郑南雁的证实。“愿望总是很美好的，我们也想在那些三四线城市多开直营店。但是在三四线城市拿到最好物业的都是当地的加盟商，它们有太多的边际效应，人脉、信任感等等，这笔钱我们也只能让它们去赚了。这就是中国的现状。”

区域品牌显得更敏捷，拿物业信息比大集团快，哪栋楼前面要修路都能摸得清清楚楚。大集团则面临着管理半径过长的尴尬，选址要层层上报审批，最终还需要CEO本人到现场亲自拍板。“如家在河北可能就是设一个地方公司，里头只有10个人，而我们在河北周边这一圈就有70多人。”贾晓燕说，“一个加盟商如果要谈合作，我们的老总一个电话就能面谈。如果要见季琦或孙坚？大概得排队等上一年。”

如家的会员网络集中在一二线城市，并不能有效覆盖到省级以下市场。除了少量休闲游客，光顾这些三线城市酒店的大都是本地客源。“我们的单店客源基本60%都在两三公里范围之内。”贾晓燕说。

孙坚也许忽略了一点：当这些区域性品牌在某个省做到50家甚至100家这个规模的时候，它们可能不再是坐等收编的零散游击队了。据程新华估计，城市快捷在广西比如家的利润至少要高出5个百分点。对于如家来说，即便要“收编”，成本也可能会非常高昂。

品牌升级和新市场的增量，是整个经济型酒店行业未来的竞争核心。对于如家来说，眼下只能努力做好其中一个。“我们并不否认如家集团现阶段确实把主要精力放在对莫泰的整合上。”在财报发布后的电话会议中，面对分析师“整合莫泰是否影响到如家自身业务发展”的质疑，CFO颜惠萍回答说。而它的竞争对手7天则打算狙击这个分身乏术的巨人。2012年第一季度，如家新开59家店，7天凭借着单一品牌的优势，一口气开出了100家店。“我们现在已经规划到6000家店，2014年肯定要超过2000家。”郑南雁称。

而孙坚把未来8到10年的扩张目标定为5000家。相对于如家、7天这些公司的盈利整合能力，华尔街的投资人也许更信赖这个依然处在快速增长中的庞大市场。在纽约，孙坚从投资人的目光里看到了希望，“他们的兴趣很大。”

对于孙坚，对如家以及所有的经济型酒店品牌来说，这真是个好消息。

如家快捷酒店营销论文 篇3：

如家酒店的战略成本管理

作者简介：孙菲（1990—），女，汉族，河南南阳市人，会计学硕士，单位：四川大学商学院会计学专业，研究方向：财务管理。

摘要：如家自2002年正式成立以来重点发展三星以下的连锁加盟店，近年来如家的发展势头迅猛，其市场份额和客房入住率一直领跑国内其他经济型酒店。而如何实施成本管理来保持竞争优势则成为如家持续发展的关键。战略成本管理以其竞争性、长期性、外向型和全面性的特点，成为如家实施成本管理的明智之举。本文着重从战略成本管理的三个分析工具出发，构造如家的战略成本管理模型并对其进行分析。正是如家的这种战略成本管理帮助如家赢得了竞争优势，于是这也启示我们，只有将企业的竞争战略同企业的成本控制结合起来，实施战略成本管理，企业才能赢得长期可持续的竞争优势。

关键词：如家战略成本管理；战略定位分析战略；战略价值链分析；战略成本动因分析

一、相关理论概述

战略成本管理是由迈克尔·波特首次提出。战略成本管理有三大分析工具，分别是战略定位分析、战略价值链分析以和战略成本动因分析。战略定位分析主要从资源基础、组织结构和顾客发展三个角度分析企业如何在其竞争环境中选择恰当的竞争武器，从而确定其成本管理的方向。价值链分析按照所属范围不同，可以分为内部价值链分析和外部价值链分析。战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因从战略成本管理的角度来决定企业的经营规模和资源整合程度等；执行性成本动因分析要求强化企业内部员工的向心力，进行全面质量管理等，为战略成本管理目标的实现提供保证。

二、战略成本管理在如家的运用

（一） 如家企业简介

如家经济型连锁酒店成立于2002年，总部地址在在北京，旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店、莫泰酒店三大品牌，成立半年进入中国酒店集团20强，运作5年成为中国经济型酒店第一品牌。2006年如家在纳斯达克成功上市，成为中国首个在海外市场上市的经济型连锁酒店。

（二）如家的战略成本管理模型

战略成本管理分析工具主要包括战略定位分析、战略价值链分析以及战略成本动因分析。这三种分析工具是我们分析如家实施战略成本管理最为核心的内容。首先，如家要进行战略定位分析，了解其所处的环境，从资源基础、组织结构和顾客发展的角度来确定成本管理的方向。在战略定位确定以后，如家还需要弄清成本产生的地方，进行酒店内外部的价值链分析，进而更好地控制企业的成本。最后进行成本动因分析，找到降低企业成本的最佳战略方式。

（三） 如家的战略定位分析

1、资源基础：如家大多以租赁物业的形式发展酒店，这就在物业成本方面成功地实施了成本控制；在具体的运营中，如家以满足顾客的基本需求为核心，剔除了许多不必要的设备和服务，酒店除了客房和简易餐厅以外，不设任何娱乐设施，节约了大量的投资成本、人员成本和日常维护成本。如家把客房服务作为其核心业务，把桑拿、KTV、餐饮等非核心业务实行外包。因此如家的房价比当地三星级酒店的平均价低约10%-30%，客房出租率能够达到90%以上，毛利润率可以保持在15%-30%的高水平上。

2、顾客发展：首先，如家实施会员制度，通过消费积分给予会员较大的消费优惠，从而培养了一大批的忠实顾客。如家日常房费的9.2折的嘉宾普卡的发行量达到了20万张，而打8.8折的嘉宾金卡的发行量则达到了90万张，极大地推广了如家的品牌，提高了酒店的回头率。

其次，如家打造自己独特的“家文化”，强调人性化服务标准，为顾客提供舒适的床铺、干净的毛巾和便捷的淋浴设施及网络服务。这些细节的投入成本很低，却使顾客有宾至如归的感觉，给如家带来了很好的经济效益。

（四）如家的战略价值链分析

1、如家的内部价值链管理

（1）市场营销。星级酒店通常采用电视广告等营销方式来提高酒店的知名度、扩大市场份额，但营销成本较高。如家打造了属于自己的网络平台，采用网络营销模式，同携程网联手打造了自己的网络预订途径，迎合了许多年轻顾客的需求，也大大降低了企业的营销成本。

（2）非核心服务外包。企业可以将不增值或者不占优势，并且即使分离出去也不会影响客源的业务外包出去。如家专注于客房服务这个核心业务，这也是它与其他酒店不同的市场定位。如家注重满足顾客的基本需求，排除那些不重要的非核心的业务，着重从为顾客提供舒适的住宿环境和健康的早餐服务。如家几乎不提供午餐和洗涤服务，从而减少了企业的资本投入从而实施成本控制。

（3）连锁经营。截止到2011年底如家已在全国250多座城市，拥有连锁酒店1000多家。如家的这种连锁经营方式可以使得同一城市的如家酒店通过各类资源共享，从而减少重复配置，降低酒店的运营成本。

（4）技术开发。如家通过与携程网的创造性合作，开发了自身的中央预定系统（CRS），增加了800订房电话、家宾中心。如家还开发了自己的顾客关系管理系统（CRM），提供全面的商旅住宿信息、价格查询、结算管理与服务质量监控。

2、如家的外部价值链管理

（1）加强与供应商的战略合作。如家凭借其连锁经营模式，一般都选用集中采购的方法来保障企业拥有强大的议价能力，与此同时也与供应商建立起长期合作的伙伴关系。这种战略保证了如家在进行及时采购的同时大大降低了采购成本。

（2）关注顾客的满意度。如家的顾客群体主要定位在20～35岁之间的商务人士和年轻人士，并且着重从顾客的生活方式出发来打造如家的品牌。如家的床铺以四星级酒店的标准提供，并且提供免费的上网服务，从而契合了商务人士和年轻群体出门在外也能随时办公和休息的需求。

（五）如家的战略成本动因分析

1、如家的结构性成本动因分析

（1）资源整合。如家将自己不擅长的或是综合成本较高的业务剥离出去，消除了不增值的作业成本，利用酒店周围的洗衣店和餐饮满足顾客需求。如家还通过开发自己的客房预订系统，整合营销渠道降低了营销成本。

（2）学习和溢出。如家为员工提供从服务、管理、硬件到客房的关于酒店运营的16本标准手册，这16本标准手册有专门小组维护，每半年在吸取各部门意见的基础上改进一次，保证其适应市场变化。而如家致胜的秘密在于员工对这16本手册的不断学习，从而使得如家的工作流程不断标准化，工作人员能以最高的效率来完成工作，以持续性的降低成本。

2、 执行性成本动因

（1）员工向心力。如家打造了自己的管理学院，通过外部招聘和内部培养相结合的方式来选拔人才，从而降低招聘成本。

（2）全面质量管理。为保证服务质量，如家制定了严格的检验制度。检验结果将作为考核店长业绩的重要标准之一从而督促每个连锁店关注自身的服务质量，为顾客提供满意的服务。

三、结论

如家的这种战略成本管理方法帮助如家在经济型酒店的红海中创造出了自己的一片蓝海，如家的成功也启示我们要学会运用战略的眼光来看待企业的发展，做好成本控制。企业要赚取利润，成本控制是关键，而如何实施成本控制，怎样实施成本控制则需要企业的管理者从企业竞争战略的角度出发，把成本控制同企业的竞争战略结合起来，才能使企业获得可持续的竞争优势。（作者单位：四川大学）

参考文献：

[1]苏琳，李坤榕.如家快捷酒店的战略成本管理[J].财务与会计，2012（2）：19-20

[2]印倩倩，李武武.价值链角度的经济型酒店战略成本管理[J].商业时代，2010（8）：87-88.

[3]印倩倩.论经济型酒店的战略成本管理[D]：[硕士学位论文].无锡：江南大学.2010

[4]张纳.我国经济型酒店成本控制方法研究[D]：[硕士学位论文].秦皇岛：燕山大学.2010

作者：孙菲