某公司企业文化

某公司企业文化（精选8篇）

篇1：某公司企业文化

企业文化活动满意度调查表

尊敬的各位同仁：

您好！为了丰富员工业余文化活动，促进企业文化建设，快乐生活，快乐工作，了解员工业余生活状况，也了解员工对公司所举办的文化活动的具体想法，我们很荣幸邀请您参加此次员工企业文化活动，您的宝贵意见将会作为公司今后举办员工文化活动的重要参考依据！非常感谢您的参与！

当前活动状况调查

1.2012年您多久参加一次公司或部门组织的活动

A.每个月一次B.每两个月一次C.每个季度一次D.每年一次

2.您是否对我公司的企业文化活动感兴趣？

A.非常感兴趣B.一般感兴趣C.不感兴趣也不讨厌

D.很反感活动（若反感请阐明原因）

3.您对下列哪一类的企业文化活动感兴趣？

A.趣味体育项目B.竞技体育活动C.文艺晚会D.户外拓展活动E.知识竞赛

4.您认为我公司当前哪一类企业文化活动做得最好？

A.趣味体育项目B.竞技体育活动C.文艺晚会D.户外拓展活动E.知识竞赛

5.您认为我公司当前哪一类企业文化活动做得最差？

A.趣味体育项目B.竞技体育活动C.文艺晚会D.户外拓展活动E.知识竞赛

6.公司当前的企业文化活动，你觉得有哪些收益？

A.使我能充分融入到企业文化活动中，感受周围的氛围

B.通过参与企业文化活动使我有强烈的归属感

C.通过参加企业文化活动使我能认识更多的朋友

D.通过参加企业文化活动能加强内部沟通，使我们的团队更加紧密的团结在一起

E.通过参加企业文化活动能缓解工作压力

F.通过参加企业文化互动使我能跟周围的朋友更好的融洽

G.其他（请注明）

7.您认为现有的本公司内外部文化活动足够吗？

A.当前活动足够多了B.不太够，需要适当增加活动

C.很不够，需要增加很多活动D.不清楚

8.您觉得我公司当前的企业文化活动有哪些不足？

A.活动主题不切合实际B.策划不周密，组织混乱

C.活动现场时人员调配不合理D.活动礼品不合适

E.活动时食品不够丰富F.现场气氛不够热烈

其他缺点：

9.您认为贵部门的直属领导对活动重视吗？

A.非常重视企业文化活动B.一般重视企业文化活动

C.不重视企业文化活动D.直属领导不反对也不支持企业文化活动

10.总的来讲您对以往的企业文化活动的看法是：

A.非常满意B.比较满意C.一般D.不满意

11.总的来讲您对2012年员工生日福利的看法是：

A.非常满意B.比较满意C.一般D.不满意

个人意向调查或改进建议

1.您觉得公司的活动应该安排在什么时候：

A.上班时间B.周一到周五的晚上C.周六上午D.整个周末

2.您选择参加活动的原因是：

A.工作忙碌，便于休息B.符合自己的兴趣、爱好、意愿

C.公司活动有意义D.别人都参加，无聊所以我也参加

E.部门主管要求我参加F.使我有集体荣誉感，能融入到集体

G其他原因

3.您认为2012年我们的寿星福利该以何种形式开展：

A.发放礼物B.办文艺晚会，并抽奖

C.组织外出游玩D.茶话晚会E.其他

4.您个人的兴趣爱好是（最多三项）：

A.文学B.音乐C.运动D.旅游E.舞蹈

F.棋牌G.上网H.摄影I.书法艺术

J.其他（请详细描述）

5.您有何体育特长(可多选)：

A.羽毛球B.乒乓球C.桌球D.篮球E.跑步F.其他

6.2013年您想参加什么样的企业文化活动：

A.趣味运动会B.竞技运动会（短跑、跳远等）C.排球赛D.篮球赛

F.登山运动G.拔河比赛H.知识竞赛

I其他

8.您对公司将来的员工生日福利有无其他建议？

9.您对公司企业文化活动有无其他建议？某公司人力资源部

篇2：某公司企业文化

春源集团企业文化建设规划

企业文化是企业的灵魂，它将浓厚的人文精神融会到现代企业经营管理之中，是企业全体员工共同的价值观体系，从而进一步提升企业活力与凝聚力。为不断深化我公司的企业文化建设，培养符合行业和时代特点的企业文化，特制定本规划。

一、组织领导

公司成立企业文化建设领导小组，由企划部及其他相关人员组成，按照各司其责，共同组织的原则实施。

1、企业文化建设领导小组

组长：孙树清

成 员：李世清、周广、徐永英、2、企业文化建设领导小组办公室

主 任：

成 员：

二、企业文化建设的任务：通过开展多种形式的文化建设活动，完善企业经营方法、规章制度，提炼、凝聚企业精神和价值观，促进企业三个文明建设协调发展，提升企业管理水平，树立良好的企业形象。通过企业文化建设将规章制度渗透到员工的行为中去，使企业文化建设内化到企业经营理念和员工的思想意识之中，使企业文化体现在企业整体和员工个体形象之上，使企业的精神面貌和外在的物质文化得以系统地展示。

三、企业文化建设的原则：坚持企业文化战略与企业经营发展战略相适应的原则；坚持继承、吸收、借鉴、创新的原则；坚持以人为本、重在建设的原则；坚持企业文化建设与思想政治工作相结合的原则；坚持领导率先垂范与全员广泛参与相结合的原则。

四、实施企业文化建设的具体措施：

（一）促进物质文化的发展

企业文化的物质层是由企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层文化。物质文化体现在产品（电能）质量、服务质量和企业的环境、生活环境和文化设施上。

1、促进区域电网发展，提高电能质量加快电网建设的速度。在2008-2012年期间，加大电网建设的规模，努力破解电力“瓶颈”难题，构筑坚固的湘东电网网架，进一步精心编制湘

东电网发展规划，按照适度超前的原则，合理调整电网规划思路和方法，科学地制定湘东电网远景规划，做好前期项目储备，不断提高电网的科技含量和设备的装备水平，逐步实现湘东电网现代化。通过电网发展，以适应湘东国民经济和社会发展的进程，满足湘东电量增长的需要，通过电网发展，提高供电可靠性，提高电能质量。

2、加强职工职业道德建设和行业作风建设，树立敬业、勤业、精业精神，培养“没有任何借口”的工作作风。将“优质、方便、规范、真诚”八字服务方针落实到每一位职工，变为职工的自觉行动，树立良好的精神风貌。在公司内形成微笑服务，主动服务的良好氛围。向社会公布举报电话及举报信箱，实施有奖举报，接受社会监督。（此项作为公司企业文化建设一个长期工作）

3、2008-2010年，全面开展用电规范管理，树立公司良好信誉。以开展效能监察工作为契机，通过效能监察，督促相关业务部门和人员严格执行用电抄核收方面的有关规定，恪尽职守；避免和纠正在用电抄核收工作环节中的违规行为；促进规范管理，降低线损，从源头上预防和治理腐败，提高公司经济效益。积极开展营业窗口的规范化服务活动、零差距活动、微笑服务、人性化服务，兑现服务承诺，实现报装接电一口对外，内部各环节工作协调、职责清晰，做到热情、守时、优质，进一步提高规范化优质服务水平。积极推进新95598系统建设；制订营业窗口规范化服务实施方案并实施，力争实现1-2个规范化示范窗口。4、2008-2012年，美化企业环境，为员工创造良好的工作、生活空间。结合创建国家电网“一流供电企业”的工作目标，健全物业管理制度，加强生产生活区建设，优化内部环境，同时，严格定置管理，保持环境整洁、干净，物品实行定置管理。使员工牢固地树立公德意识并成为一种习惯，让员工置身于这样一种大环境中生活、工作，自然而然地感受到一种文明的氛围，并使其成为公司乃至员工一种珍贵的品质与财富。

5、发展良好外部关系，塑良好企业形象。同客户建立良好关系，通过提供合格的产品和优质的服务，维护客户合法权益。同金融界建立长期合作关系，并维护公司良好的金融信誉度。建立良好的社区关系，处理好企业与政府的关系。在所在社区及所在地政府建立良好的交流与沟通渠道，积极参加各项活动，如节日庆典、各项宣传活动、邀请他们参观企业，了解企业经营状况，介绍企业发展规划及企业面临的困难，取得他们的支持。支持当地的公益事业和公共设施的建设。通过这些活动，提高公司的社会影响力。（此项当作企业文化建设的一项长期任务）

6、2008-2010年，进一步加强文化设施建设，提高员工业余生活水平和质量。加大图书室、职工活动室的建设。

责任部门：党务工作部

通过公司的物质文化建设，形成企业内外部融洽的关系，使企业充满生机与活动。从狭隘地追求最大利润转变为更广泛地注意社会问题。注重环境保护，健康和安全，工作环境，改善生活质量。

（二）促进行为文化的发展。

企业文化的行为层又称为企业行为文化。企业在塑造自己行为文化时，必须建立企业行为的规范、企业人际关系的规范和企业公共关系的规范。而这一切的规范需要我们通过制度文化建设来完成。

1、加强员工队伍建设，实施公司人才战略。2008-2010年，根据公司发展对不同岗位人才素质和能力的要求，开辟一条造就“四支人才队伍”的通道，把员工队伍建设成思想纯洁、业务精通、纪律严明、作风端正、形象美好的高素质团队，自觉做到有位有为、有所为有所不为。人力资源部在2008年内实施定岗、定编方案，配齐班组人员；积极组织开展各类人员资质取证工作，并根据公司的实际，在2010年前建立培训基地，完成多媒体、多功能会议室建设。分期分批对一线工人，特别是新员工进行轮训，努力提高员工的生产技能。要在公司范围内实施安全、技术的每月调考制度。

2、完善激励机制，发挥员工主动性和创造性。坚持立足基层，按照企业生产经营管理的需要，构筑职工建功立业平台，大力开展培训、练兵、比武、升级“四位一体”的岗位技能培训和岗位技能练兵比武活动，使员工“精一门、会两门、懂三门”技术，从而增强员工的竞争能力、创业能力和适应市场、适应社会的能力。要充分发挥广大员工的聪明才智，通过开展合理化建议、技术改造、技术革新活动，使员工参与公司的设计与管理。

3、完善监督机制，形成企业的透明化管理风格。企业民主在企业文化中占有非常重要的地位。要广大员工感受到他们是企业的主人，使其真诚地参与，认同企业的价值观，促使广大员工主动积极地进行企业文化建设。要坚持和完善职工代表大会制度，坚持企业重大事项和涉及职工切身利益的事项提交职代会审议通过。通过开展职工代表培训、职工代表提案征集办理、职工代表巡视检查、职工代表民主评议干部等活动，充分发挥职工代表民主监督、民主管理、参政议政作用。坚持实行司务公开制度。要根据形势的发展，不断充实司务公开内容，把职工群众关心的热点、难点和容易引发矛盾、滋生腐败的问题作为司务公开的重点。要积极抓好以集体协商、集体合同为主要形式的企业劳动关系协调机制，抓好集体合同的续签和履行兑现工作，保证合同各项条款落到实处。要坚持联系点制度，深入基层，深入员工队伍，了解他们的呼声，进一步调动和发挥职工的主人翁积极性，在维护企业整体利益的同

时，维护好职工的具体利益，保持企业和职工队伍的稳定。（此项企业文化建设一项长期任务）

4、强化安全管理，塑造公司安全文化。按照“酿品德、找位置、夯基础、树权威、强力度、出成果”的要求，强化安全生产管理，从培育安全道德观念入手，围绕人做安全工作，启发人、教育人、约束人、激励人，强化安全意识。坚持“谁违章，谁下岗”的处罚制度，把安全生产责任落实到岗位，落实到员工。全面推行现场标准化作业，严格实施规范化、程序化、标准化的作业方式，规范巡视、检修、试验等各项生产活动，确保安全生产的可控、在控。对现场标准化作业工作实施情况进行监督检查，并将之列为班组安全大检查、评价活动的必查内容。今年在公司范围内，开展写一句安全警言活动。工会组织员工代表，不定期对各基层所站进行安全巡视和争先创优检查。

（三）促进精神文化的发展

企业精神文化是企业文化的深层文化和核心文化，在整个企业文化中起主导作用。它也最能体现一个企业的文化精华并深深内化于企业员工的心理素质之中。也是衡量一个企业其企业文化是否建立的最重要的指标。因此，塑造公司精神文化在企业文化建设中显得尤为重要。

1、加强企业视觉识别系统的建设。国家电网公司的企业标识用企业理念图形方式的具体体现，适用于全国电力系统各个单位。2008-2012年，认真推广应用国家电网企业标志，充分发挥企业标志视觉冲击力强，客户接受快的特点，在各种场合和媒介上广泛使用，利用企业标志宣传企业，宣传国网公司企业理念，让国家电网企业标志深入群众人心。按照一流供电企业的标准，加强企业规范化建设，尤其要加强营业网点建设好，让客户办事舒心、满意，增强企业的信誉度、美誉度和市场亲和力。

2、结合“创建学习型企业，争做知识型员工”活动的开展，积极倡导全员学习、团队学习、全程学习和终身学习的全新理论，努力构建新型职工素质工程的基本框架和运行体系，要通过创建学习型企业活动，根据自身发展的要求，开展同业对标找差距活动，选定自己的学习标杆，推动团队管理，打造团队精神。同时结合创一流的总体部署，开展创建学习型所站活动。（此项企业文化建设一项长期任务）

3、树立典型、目标激励。以“发挥先锋模范作用，争当创一流排头兵”为主题，创新抓典型树先进活动，大力倡导与人为善、和衷共济、我为人人、人人为我的社会风尚，下大力气营造学先进、做先进、超先进的良好氛围，为谋事、干事的干部员工搭建好展示才华的舞台；要改革评标创先的传统做法，鼓励员工冒尖，激励员工创造，继续发现、塑造、激励员工；要继续深入开展学习先进人物和技术创新的活动，激励员工自强不息，开拓进取，追求更高

目标，追求卓越境界。（此项企业文化建设一项长期任务）

4、积极开展帮扶工作。对麻山幸福村进行帮扶，对失学儿童、贫困大学生的赞助，对受灾地区的资助活动。突出企业直接为社会作贡献。（此项企业文化建设一项长期任务）

5、寓教于乐、寓教于文、寓教于各种健康有益的活动之中。通过开展多种文化体育活动，丰富职工的业余文化生活。参加湘东区和萍乡供电公司组织的各项活动，通过公众性的宣传活动，提升公司知名度。开展读书、演讲、征文、摄影比赛、开展篮球、网球、乒乓球、足球、象棋、歌咏等文娱活动。丰富员工的业余文化生活，通过这些喜闻乐见、生动活泼的形式，直接或间接地向员工灌输先进的思想和理念，增强彼此的感情，强化企业对员工的吸引力和凝聚力，同时通过这些活动，提升公司文化品味。

（四）策划相关宣传活动。

供电企业文化建设的最理想效果是获得企业效益与社会效益的最佳结合。

1、建立危机事件和突发性事件快速处理的反应机制。使公司具备临危应变能力，正确处理危机事件，维护企业形象，保证企业生存和发展。

篇3：某企业分公司人力紧张情况分析

某企业是一家高科技服务企业, 近年来一直保持着高速增长的态势, 取得了举世触目的骄人业绩, 特别是今年上半年该企业销售业绩同比提高了 33.8%, 企业内各分公司即企业内部的各产业活动单位的销售业绩也都取得了不同程度的增长, 特别是企业中的第六分公司销售额同比提高了31.2 %。

1按维护量和工程量分析

根据相关统计资料, 汇总整理出上半年各分公司工程量和维护量, 各分公司维护人员人数和工程人员, 进而统计出企业的整体工程量和维护量以及总体人数, 按照总体人数, 分别计算出各分公司工程效率 (人均工程量) 和维护效率 (人均维护量) , 编制出人员效率分析表和人员效率分析图 (略) 。

经过统计分析, 发现第六分公司总体人均维护工作量达到559.09万元, 比该企业整体人均368.93万元高出 190.16万元, 比排名第二的第五分公司的410.86万元高148.23万元。

从分析中也可以发现, 第六分公司总体人均工程量为6.62万元, 比该企业整体平均的 5.79万元高0.83万元;比最高的第一分公司人均工程工作量的6.90万元低0.28万元, 比排名第三分公司的6.20高出0.42万元。

分析结论1:根据以上分析结果可以得出第六分公司的人均维护工作量为全公司最高, 工程工作量虽排名不是最高, 但也是比较超前的, 加之第六分公司负责地域广阔, 设备存量大, 设备均匀分散广泛, 按照目前人力, 如果满足“维护落地”的情况下, 工程人员将更加紧张。

2按工程与维护人员分类分析

前面是根据各分公司的总人数分析计算的结果, 下面依据公司“工程流动、维护落地”的指导精神, 分别按照工程人员的工程工作量与维护人员的维护工作量分别进行进一步分析。

从维护人员的人均维护工作量来看, 第六分公司为692.50万元, 比企业整体人均维护工作量565.09高出127.41万元;比最高的第一分公司的710.84万元低18.34万元。

人均工程工作量第六分公司为34.38万元, 比企业整体的16.68万元高17.70万元, 高出106.12%, 比排名第二的第二分公司的30.34万元高4.04万元, 也高出13.32%。

从人员总数和构成情况来看, 第六分公司比第一分公司少1198人, 其中工程人员相差高达1210人, 致使工程方面人员严重短缺, 没能力投入人力, 造成新的工程项目难以开工, 正在进行的项目将要造成延期。

根据历年经验, 第六分公司上半年的工作量还会低于下半年, 因此下半年必然会有大的突破, 在上半年工作量较少的情况下, 尚且如此, 如果下半年工作量聚增, 第六分公司人员将严重短缺, 难以为继。

分析结论2:根据以上情况, 第六分公司人均维护工作量和人均工程工作量均比公司总体水平和除第一分公司外的其它分公司的水平高出较多, 人力短缺情况明显, 若不及时给予补充, 将会造成在建工程的延期, 新建项目难以开工的被动局面。

3总结

第六分公司年销售计划为20亿元, 按目前预测, 该分公司满怀信心, 可以完成企业下达的年度目标, 根据统计上半年第六分公司累计销售86648万元, 即完成年计划的43.2%, 据此推算, 下半年要增加的工程工作量将达到113352万元, 月平均增加18892万元的工程工作量, 按照目前的420个工程人员计算, 人均月工程量将增加到44.98万元, 将是现在人均工程量34.38万元的1.31倍。

按目前该企业总体人均月平均16.68万元的水平推算, 18892/16.68=1133人, 扣减现在的420人, 将需要增加713人;若按照排名第二的第二分公司人均月30.34万元的水平推算, 18892/30.34=623人, 扣减现在的420人, 需要增加203人, 若按照第六分公司目前人力紧张的不尽合理的人均工程量34.38万元现状推算, 18892/34.38=550人, 扣减现在的420人, 需要增加130人。

针对目前第六分公司人力资源严重紧缺的现状, 结合以上多方面的分析结论, 我们认为, 对第六分公司增加人员, 特别是工程人员的增加, 势在必行, 必须抓紧进行。因此, 建议:为了贯彻落实公司“工程集中、维护落地”的原则精神, 人员现已在所在地“落地”参加维护的暂给予保持, 在此基础上, 先给第六分公司增加200个工程人员编制, 以便于集中灵活调动, 支持新建项目、重点工程和突击性任务, 使其“工程流动”起来的方针得以实现, 而后根据第六分公司实际完成情况, 决定人员是否再给予逐步增加或减少。

在此, 也要求第六分公司在企业“效率年”中, 发扬优良作风, 想方设法把人员的工作积极性调动起来, 继续提高人员的工程效率和维护效率, 力争做到业绩增长的幅度远远大于人员的增幅, 为企业效率年做出贡献。同时, 我们再次向企业管理层建议, 考虑到第六分公司人力严重不足的实际困难, 望抓紧解决其编制需求, 快速增加工程人力资源, 以满足第六分公司业务发展和提高客户满意度的需要。

摘要：主要对某企业第六分公司人力紧张情况进行了分析探讨。首先介绍了某企业的现状, 接着从维护量和工程量分析、工程与维护人员分类分析, 从两个方面对第六分公司人力紧张情况进行了诊断, 最后提出了一些针对性的建议。

关键词：人力资源紧张,维护量,工程量

参考文献

[1]肖兴政, 赵开骏, 刘自山.对人力资源配置中心理测试现状调查[J].中华文化论坛, 2009, (S1) .

[2]张伟芳.对企业人力资源配置效益最大化的思考[J].企业家天地, 2009, (6) .

篇4：某公司企业文化

关键词：内部控制；组织结构；外部监督

1.背景综述

2015年8月24日，中共中央、国务院发布了关于《深化国有企业改革的指导意见》，为新时期国有企业的改革方向做出了顶层设计方案。某新华发行集团虽然经历了从事业单位向企业转变的过程，但既有的观念思维陈旧、组织结构僵化、行政级别与管理条线冲突、人力资源构成比例失调等历史遗留问题并没有因为企业转制得到一劳永逸的解决，在激烈的市场竞争中缺乏灵活性和适应性，也面临着《指导意见》中提出的完善现代企业制度、完善国有资产管理体制、发展混合所有制经济、防止国有资产流失等四大方面的重要课题，以期达到符合社会主义市场经济发展要求的资本布局、现代企业制度、市场化经营机制和国有资产管理体制，培养造就一批德才兼备、善于经营、充满活力的管理者与后备管理人才，达到增强集团的经济活力、控制力、影响力和抗风险能力的目的。集团上下通过认识内部控制、学习内部控制、参与内部控制，运用内部控制，正是达到上述目的的具体化路径。

县公司作为集团的基层单位，在其行政区域内经营范围集中在中小学教材教辅图书发行、一般图书销售和非图电商销售等业务形态。从国企改革指导意见所明确的划分类别上来说，业务既有商业类的成分，如一般图书和电商销售，面临的是充分市场竞争，以追求效益、规模和盈利能力为主要目标；也有公益类成分，如教材教辅图书发行，以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主要目标。

县公司复杂、多变的经营环境直接影响到健全公司法人治理结构、建立领导人员分类分层管理制度、规划考核与薪酬分配体系、转变用人制度、防止国有资产流失等方面改革任务的成败。各个县公司的内部控制落实的好坏与否，会直接影响到整个集团的内部控制机制能否正常发挥应有的管控作用，间接影响到集团的国企改革目标的完成质量。

2.内部控制概述

内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。在具体建设过程中，应围绕国企改革的统一目标，并结合各县公司自身多样、复杂的实际情况，寻求一个全面顾及、重点突出、切实可行且满足成本效益原则的均衡点。县公司内部控制体系的建设需关注以下要点：

第一，内部控制是一个动态的过程，这一过程不仅包括控制制度、程序，还将组织价值观、企业文化、管理理念及风格、员工的胜任能力等因素融入其中。只有将内部控制体系作为一个集控制制度、控制程序、控制环境为一体的动态化过程来建设，才有可能取得理想的效果。

第二，县公司的经营管理活动大体分为业务和财务两个层面，这两个层面都必须遵循实施内部控制。财务应发挥对业务的核算与监督职能，业务的发展变化也应会激发促进财务内部控制理念、机制、手段的升级和完善。

第三，县公司的日常业务主要涉及采购、存货、销售、固定资产、工程项目等流程，这些流程都必须构建和实施内部控制，从底层为国企改革创造良好的环境条件和基础动员。

第四，内部控制的目标包括企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。上述五个目标是相互交织在一起的，不能将其当做彼此孤立的目标来对待。

第五，完善的内部控制能够促使企业完成上述五个目标，为上述五个目标的实现提供合理保证。但是，由于内部控制具有自身局限性，它不能为实现上述目标提供绝对保证。内部控制是实现上述目标的必要条件，但不是充分条件。内部控制必须嵌入县公司自身的治理和管理之中，与其他治理手段和管理手段相结合，才能确保上述五方面目标的实现。

内部控制可以将集团发展战略、管理理念、控制要求潜移默化地融入县公司治理、企业文化、岗位授权、制度规范和业务流程，通过风险评估、风险管理、信息沟通、流程监控、有效性评价、缺陷改进等控制活动，推动企业管理从单一制度管理向体系化管理转变、从传统管理向风险管理转变、从事后监督向过程监督转变、从职能条块化、行政式管理向全流程管理转变，实现企业管理水平全面提升，为集团整体的国企改革任务保驾护航。

3.组织结构设置

县公司作为集团的全资子公司，在组织结构的设置上首先必须满足集团统一的监管要求，适应集团从“管资产”到“管资本”模式的转变。另一方面，集团下属的县公司数量众多，所在地域经济文化水平不均衡，管理水平、发展阶段参差不齐，县级公司之间的基本情况差异较大，在组织结构的设置上，既要强化内部控制基本规范的硬性规定，也应具有一定的弹性和适应性，体现县公司的治理特点。

第一，按照现代企业制度建立完善公司法人治理结构，应建立股东会、董事会及监事会的议事机制，和权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制。鉴于县公司均为集团下的国有全资子公司，可不设立股东会、董事会，但应由有胜任能力的专人作为执行董事，明确其代为行使的股东会、董事会权限范围，在权限范围内行使职权，落实执行董事考核评价和管理，对重大决策失误负有直接责任的人员及时调整或解聘，依法追究责任。

第二，县公司作为自主经营的主体，在授权经营体制下，具有的是有限的自主经营权。自主经营权限内，可自主决定经营范围、业务决策，通过开展产业培育、资本整合，推动产业集聚和转型升级，参与市场竞争，充分发挥经理办公会或店委会的一线经营管理作用，但也需从组织结构设计上控制一把手“一言堂”、“一支笔”的滋生土壤。

第三，总经理作为本级单位内部控制的第一责任人，应带头执行内部控制基本规范、遵守各项制度的要求，旗帜鲜明地反对管理层凌驾和内部人控制。总经理主持的经理办公会或店委会，是县公司日常经营的管理和考核机构，原则上应下设内控管理办公会。考虑到县公司员工人数普遍不足的现实，在总经理办公会下，可设置兼职的内控管理小组，由总经理或常务副经理担任组长，抽调各部门政治素养好、熟悉工作流程、有高度责任感的员工兼任小组成员，以落实内部控制的执行和考核，具体工作包括：

（1）协助总经理开展内部控制与风险管理的相关工作。

（2）收集县公司各部门面临的风险相关信息。

（3）检查县公司各部门各项内部控制活动的执行情况。

（4）向集团报送县公司内部控制与风险管理的各项工作成果。

（5）组织县公司各部门配合各项内、外部审计、检查、监督工作。

（6）检查本部门缺陷的整改反馈情况。

第四，县公司人力资源主管部门应结合本单位的人员结构特点，合理安排员工岗位设置，有意识地履行岗位内部牵制制度，对诸如会计和出纳、出入库与台账登记，业务明细账与财务总账登记等不相容岗位实行相互分离、相互监督，降低系统性舞弊事件或重大重要风险事件的发生概率。

第五，县公司应综合考察、了解员工的业务能力，安排员工在胜任的岗位上定期轮岗。集团应组织、协调有条件的县公司对总经理、财务负责人等重要岗位实施异地轮岗。

4.业务层面的内部控制

县公司在上述组织结构原则的框架下建立、完善、执行内部控制运行机制。在设计内部控制时，县公司针对不同的业务板块，以国企改革指导意见的商业类和公益类划分为思路，实行分类改革、分类发展、分类监管、分类定责、分类考核，促进内部控制运行机制的针对性、监管的有效性、考核评价的科学性，推动县公司与社会主义市场经济的深入融合，突出业务部门与财务部门的职责权限划分，强化财务部门在事前、事中、事后的复核和监督职能，实现经济效益和社会效益和谐统一。

4.1教材教辅发行

教材教辅发行是县公司的核心业务，是以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主旨的工作，也是一项具有高度政治性和原则性的工作。在实际工作中，县公司以特许垄断的经营形式负责本区域内中小学的教材教辅发行工作，但也可以适当引入市场机制提高经营效率，重点考核成本控制、产品服务质量、营运效率和保障能力，有区别地考核经营业绩指标和国有资产保值增值指标，考核中引入社会评价机制。

4.2一般图书销售

一般图书销售是县公司依托于集团的连锁经营系统，在本区域内开展一般图书的零售、团供销售业务，应按照商业类国有企业的市场化改革要求，实行商业化运作，积极通过购买服务、特许经营、委托代理等方式增强竞争能力、放大国有资本功能、实现国有资产保值增值的目标。实际工作中，在与浙江新华的战略合作的基础上，学习先进的图书物流管理理论、管理经验和管理手段，通过内部控制体系的建设转化为自身管理水平的跨越式提升。一般图书销售重点考核经营业绩指标、国有资产保值增值和市场竞争能力等方面，达到内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的效果。

4.3非图与电商销售

非图与电商销售是县公司经营活动中一个新颖的业务类别，分为自营和非自营两种业务形态。自营业务作为县公司的一个利润中心，采取总经理负责制，以县公司法人的名义开展销售活动，对采购、销售、存货等流程需建立内部控制体系；非自营业务是指仅以提供销售场所而收取租金或签订连锁经营协议，不纳入己方内部控制体系。非图与电商销售是县公司作为真正意义的市场经营主体参与市场竞争，在具有较大的自主经营权的同时也应该看到，这一业务领域中已有数量众多、实力雄厚的先行进入者，他们积累了巨大的竞争壁垒优势、品牌优势、渠道优势和金融优势。县公司应充分利用《国企改革指导意见》中发展混合所有制经济的改革契机，试点与政府和社会资本的合作模式，针对县公司文化地域、发展水平的多样性，因地施策、因企施策、因业施策，以宜独则独、宜控则控、宜参则参为原则，以不搞拉郎配，不搞全覆盖，不设时间表，成熟一个推进一个的方式，在整体风险可控的前提下，大胆创新、不怕试错，不怕重来、不怕清盘，寻找到利用后发优势弯道超越的发力点，稳步推进混合所有制经济改革。

5.财务层面的内部控制

县公司的财务部门是集团内部控制的重要控制环节，既体现在县公司具体业务的流程中，又有其独立性。所以县公司的财务控制不仅要做好本级单位的核算与监督职责，对资金安全负责，对财务数据的准确性负责；也要接受省公司计划财务部的业务领导，做好年度预算、资金计划的编制与申报，付款前的业务单据真实性审查，以及资金计划执行情况和财务数据的统计分析、财务报告的编制，客观、真实反映县公司经营的情况，为日后的经营管理活动提出合理化建议。

6.外部监督

县公司对非主营业务范围的诸如工程项目、重大固定资产投资和处置等重点领域、重要资产、关键业务、运营的环节，实施必要的外部监督，通过以下方式利用外部专家的专业技术和工作经验，预防重大工程质量风险和系统性舞弊风险。

（1）重要的工程物资招标采购，委托招标平台或邀请独立的专业人员组成评标委员会，按照中标结果与供应商签订采购合同。

（2）聘请监理公司对整个工程期间进行旁站监理，控制施工进度和工程成本；工程变更需得到现场监理的工程变更签证后，方可继续施工。

（3）不定期接受当地住建委的现场检查，按检查要求进行整改。

（4）聘请工程造价中介机构进行竣工决算审计，根据审计结果追究相关人员的责任。

（5）在重大固定资产投资和处置环节，县公司可以参照工程项目的招投标和责任人离任审计进行外部监督。

（6）在非图电商销售等新业务中，县公司可聘请会计师事务所对业务开展决策、采购成本占总非图成本30%以上的重要供应商评定、销售成果考核等方面进行专项审计。

篇5：某生物科技公司企业文化标语

1、凡是容易做到的事情，收入都比较低。

2、享受工作带来的荣誉和收入，就要承担相应的责任和委屈。

3、没有卖不出去的产品，只有卖不出产品的人。

4、不为失败找理由，当为成功找方法。

5、做人不要太认真，做事一定要认真

6、要改变命运，首先改变自己。

7、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。

8、市场不同情弱者，不突破创新只有出局。

篇6：某公司企业文化

云南田云建筑工程 封套 中插页（文案）

封面：

云南田云建筑工程有限责任公司

建者实，筑者形，大实于田，大形于云。

内页1：

中国田云国际投资集团简介

中国田云国际投资集团是由美国田云国际财团发展基金会和世界国际各民族数百名会员及股东在香港组建成立的国际化跨越式发展经济平台。注册资本一亿港币，国际上市股陆亿美元，是下属六大集团八十九家企业子公司在世界各国及中国大陆各地市项目公司组建编制的一个大型国际化产业投资集团，是世界金融组织机构成员之一。中国田云国际投资集团是美国田云国际财团发展基金会统一领导下的主要成员，总部外驻办事机构及商务发展范围已经遍布全球八十九个国家和地区。云南田云建筑工程有限责任公司隶属于中国田云国际投资集团。

中国田云国际投集集团和美国田云国际财团发展基金会统属的六大产业投资集团及子公司经营范围有：交通能源、矿场资源、旅游综合开发产业、房地产、高新技术、五量级大酒店、纺织业、电子配件、工业深加工、食品加工、化工业、物流业、医药业、教育文化、以及融资担保、收购不良资产、上市担保及战略投资、基础建设融资担保、信托担保、证卷理财、资产托管等。

中国田云国际投资集团和美国田云国际财团发展基金会现有存款132亿美元，产业资产总额296亿美元，固定资产83亿美元。统属的六大产业投资集团及子公司，现有从业员工8892余人，其中在职编制正式员工6996余人，世界级金融专家、各类型产业专家、高级管理人才669人，各领域优秀技术专才716人，三级各类项目经理及管理人员1238人，并持续吸纳世界各地的涉足行业的顶尖人才。

云南田云建筑工程有限责任公司将继续秉承集团公司的商业发展服务理念，在现领域内积极整合与运用所拥有的各类优势资源，兼容并蓄持续健康成长，与更多合作机构建立长期稳定的战略性伙伴关系，以良好的商业信誉继续携手同行，为中国建筑业的发展稳步助力。

内页

2云南田园建筑工程有限公司

企业核心价值观：

建者实，筑者形，大实于田，大形于云。

企业使命：

为中国建筑领域创生创新！为云南建筑行业创绩创优！

企业经营哲学：

纳千川万河，兼万岭千峰，布诚而有信，创新而无境！

企业团队理念：

协同务实，同心同德！

封底(企业资质与荣誉)

（企业需提供信息例如此类：）

通过ISO9001国际资格认证、国家建筑施工资质甲级、国家建筑设计资质乙级、中国建筑装饰协会会员、云南建筑装饰协会会员单位、荣获第N届设计大赛金奖、中国技术监督局3.15质量无投诉、诚信企业

中插页

案例《酒店篇》

万象和谐 之 酒店篇

如果说森林是自然最美的居所，酒店无疑是城市森林中的温暖策源地。

穿梭往来于或时尚或高雅的酒店空间情境，折射出质感的生活方式，源于田园建设对建筑细节的苛求。一丝不苟的务实建筑精神打造亲和的空间体验，以心灵的感受筑就酒店工程门里门外的装修与装饰，在万象森罗的都市森林，建筑感知与建筑艺术让庸懒的行程，变成了充满诗意的旅途。

中插页

案例《古建篇》

万古恒今之 古建篇

一件又一件珍惜古物的叠加与铺排，雕梁画栋间的灵现，千古情怀的洗礼，婉如静溢的生命。

低调的是沉默矗立，张扬的是价值的涌动，像对待艺术品一样雕饰古建筑群落，凿壁之石声，刻木之刨丝，艺术魂宝的修葺与再现，精湛技艺的田元建设者复刻的不仅仅是历史，留下的是华夏人文历史的延续和珍贵历史古迹的再现。

中插页

案例《商业建筑篇》

万丈高楼 之 商业建筑篇

商业建筑是城市的风格，商业建筑凝聚城市经济的脉胳，商业建筑是现代社会建筑集群的个性展现。

在城市商业建筑版图上有田元建设者们无数的足迹，从建筑外墙施工到室内空间布置，从建筑设计规划参与到细分项目运作，田元建筑用心续着不同城市万丈高楼的神话。

明天，田元建筑这一信誉美名，依然秉持以质量求生存，以务实求发展的科学工程管理理念，一砖一瓦为城市增添更多商业建筑的华美音符。

中插页

案例《景观篇》

万紫千红 之 景观篇

一草一木错落恰到好处，一叶一花，点缀了淡然其间。

田云建设凭借对商业建筑、酒店工程、古建筑的经验集成，以独树一帜的手法表现景观规划，让西方华茂与东方蕴味混合的相得益彰。

纵然对景观规划三步一景，五步成林的专业技法了然于胸，田云建设对企业发展更注重步步为实，步步有形。

时处以客户需求为主，为景观工程输出完整、创新、专业的景观规划与设计施工配套方案。

每一次景观规划的独辟蹊径，每一次景观工程的鬼斧神工，使得驻足美仑美奂景致之时，可以让心灵去旅行！

中插页

案例《室内空间篇》

万家灯火 之 室内空间篇

篇7：某公司企业文化

修订稿

第一章 总 则

第一条 建设企业文化目的

为增强集团内部凝聚力，加强员工主人翁意识，正确倡导企业价值观、企业精神、经营理念，切实提升企业核心竞争力，特制定成远集团2011年至2013年企业文化建设规划方案。

第二条

企业文化的概念

企业文化是企业所形成的具有自身特性的经营理念、价值观和行为准则的综合，也是工作团队中逐步形成并共同遵守的规范。

第三条

企业文化建设的原则

一、广泛性原则：企业文化是全员文化，应做到人人关心、人人参与，在集团内外形成浓郁的全员参与氛围。

二、操作性原则：集团文化建设在实际操作中要有可运行的流程，即需要制定相应的制度、具体的方法和详明的步骤。

三、创新性原则：集团企业文化在建设中需要不断创新，不断探索，结合企业的实际，做到新颖、独特、具有时代特征。

第四条

企业文化建设的指导思想

集团确立“诚信、高效、协作、奉献”的企业文化核心理念。诚信：通过营造和谐、健康的工作氛围，实现整体素质提升； 高效：制定薪酬激励机制，加强绩效管理；

协作：通过开展各项活动，提升集团的凝聚力、战斗力； 奉献：建立履行社会责任的相关机制，确保尽好一个企业公民的社会责任。

第二章

企业文化建设重点工作内容

第五条

企业精神文化建设是企业文化建设的核心内容，企业文化建设是精神文化建设的根本目的，两者缺一不可。企业的文化建设必须要有精神上的领悟和思想上的觉悟才能更好地贯彻建设企业文化的指导思想。

第六条 企业精神文化建设主要由理念文化建设、行为文化建设以及形象文化建设等三大部分构成。

理念文化建设：着眼于文化建设体系理念的渗透和普及，以培养典型、营造气氛和举办活动等方式提升对企业理念的认知度，树立员工正确价值观。

形象文化建设：通过打造可视、可感的企业文化环境，将各项理念落实到企业文化建设各个环节和全过程。

行为文化建设：建立各项机制，编制以规范企业文化氛围为目的的文件、手册，完善已有的规章制度，形成长效机制，推动企业文化快速融入员工工作环境。

第三章

企业文化建设三年规划 集团建设企业文化将实行“三年三步走”方案：理念文化建设年、形象文化建设年、行为文化建设年。

第七条

理念文化建设年（2011年）

一、召开“企业文化建设工程”实施大会，落实企业文化建设主题以及建设企业文化的概况和内容，并建立健全企业文化建设组织架构。

二、落实企业文化建设专项资金，建立资金管理制度，配备必要的设备设施。

三、建立企业文化建设的工作制度和实施流程，确保企业文化建设的顺利实施。

四、编发《企业文化手册》、《企业发展故事》，分期分批全面宣贯。

五、启动各公司的视觉识别建设工程，运用形象识别系统。

六、完成集团工装的制作。

七、实施最佳员工、进步最快新进员工等评比。第八条

形象文化建设年（2012年）

一、在企业文化建设的指导思想下，定期组织内部活动加强对企业文化建设意义的宣传，统一思想，并让全体员工理解、认同企业理念的内涵。

二、推进二级单位企业文化队伍建设，培养企业文化宣传骨干。

三、落实司旗、司歌的制作。

四、建立集团工会和党支部。

五、紧密联系党政机关和社会团体，开展多项主题活动，逐渐将集团企业文化建设融入到本地文化氛围中，让“成远文化”成为集团发展壮大和对外宣传的源动力。

六、建设员工活动室、图书阅览室等设施；组办兴趣小组，定期组织活动。

七、全面完成所有的视觉识别系统工程，统一企业形象。通过大众传媒广泛宣传，提升集团的品牌力。

八、完成集团及下属公司的网站和报刊建设、完善。

九、以电视台为平台，落实和完成一个以上的大型企业文化宣导会。

第九条

行为文化建设年（2013年）

一、提炼集团文化理念，总结、检验企业文化建设成果。

二、落实企业文化建设绩效考核测评体系。

三、继续实施文化理念形象化，将文化理念转变为生动实践，将文化理念赋予到员工的日常工作环境中。

四、加大力度完善集团各项文化设施。

五、通过学习《企业文化手册》、《企业发展故事》和组织参观集团荣誉室，逐步提升员工的的主人翁意识，建立、践行企业荣辱观。

六、创办成远论坛，面向社会广开言路，并定期收集内部员工对生产、经营管理中的意见和建议，增强企业凝聚力，树立良好的社会形象。

第四章

附 则 第十条

企业文化建设组织机构为进一步推动企业精神文化建设，每年将固化推行 “模范”、“标兵”评比以及“五个一”工程，即一句话、一篇感言、一台节目、一件实事、一个主题教育。

第十一条

本规划方案经集团办公会讨论通过后施行。第十二条

本规划方案解释权归集团公司。

XXXXXXXXXXX（集团）有限公司

篇8：某公司企业文化

虚的概念

虚, 又常常被客户称为“浮”、“飘”, 常见症状是“费解”、“与实践脱节”, 是企业文化咨询项目中常见的疑难杂症, 在企业文化项目的诊断阶段、理念创作阶段和宣贯落地阶段均有可能发病。此病来势凶猛, 病因复杂, 项目患病后往往陷入僵局, 直接后果是客户对项目成果的不认可, 轻则导致项目组迷失项目推进方向, 长期停滞不前, 延误工期, 重则直接导致项目死亡。此病应以预防为主, 及时发现, 尽早治疗。

调研诊断阶段—气虚

表征: (1) 诊断报告结构杂糅, 逻辑混乱。 (2) 结论肤浅, 难以自圆其说, 不能娓娓道来。

病因:表面原因是对诊断不重视, 盲目套用模板。急于求成, 本末倒置, 没有形成清晰的诊断报告结构和思路就迅速上手做PPT。而实质原因是对于诊断报告初衷的误读。

药方:厘清认识, 企业文化诊断报告不是“鸡肋”, 而是整个理念体系建构的第一步工作。

正本清源, 弄清企业文化诊断的目的在于总结提炼企业的“昨天、今天和明天”。在于分析和推导, 而非数据的罗列和资料的铺陈。

按部就班, 要先建立结构, 再运用数据和资料进行支撑。

诊断报告绝不是“鸡肋”。在公司的内部讨论会上, 项目总监付立红先生向大家抛出了一个问题:“企业文化咨询诊断报告的目的到底是什么?”有人说:“诊断报告与给人看病一样, 说明企业文化现在处在一个什么状况, 哪些方面存在问题。”乍看上去, 好像是对的, 因为我们平常说的管理咨询诊断的概念不就是“丰富企业管理知识和经验的专家和咨询师, 亲临企业现场, 与企业经营管理人员紧密配合, 运用各种科学方法, 找出企业经营管理中存在的问题及其原因, 提出切实可行的改善方案, 并帮助指导实施, 以推动企业的健康发展一种经济管理活动”吗?但是, 具体到企业文化咨询上, 这个定义就不全面了。

按照时间纵向地说, 企业文化是伴随着企业发展而“生长”的, 不论企业处于何种阶段, 都不能将文化割裂在一个阶段, 一个时期, 定格地去观察和研究。而就企业文化的形成因素横向来讲, 企业文化在内部的历史积淀、战略、管理等和外部的行业、地域、以及特殊的历史时期和宏观政策背景都会对企业文化产生影响。因此, 按照付立红先生的说法, 企业文化咨询报告不能仅仅“就今天论今天, 而是企业的昨天、今天和明天”;企业文化咨询报告更不能“就文化谈文化”, “文化与管理是硬币的两面, 在诊断报告中应该给予管理更多地关注。”

我们并非不用心, 动辄几百页的PPT, 浩如烟海的数据、种种企业文化诊断模型和理论好似“乱花渐欲迷人眼”。于是, 诊断报告的初衷被误读了。“诊断报告不仅仅是罗列昨天的成就, 更是总结昨天的经验;不仅仅是指出今天的管理问题、战略问题和文化建设问题, 更是对下一步的企业文化建设提出思路并规划方向。”

有了这个思路, 我们在做诊断报告的时候, 最先形成的就是诊断报告的结构, 进而纲举目张, 大结论支撑小结论, 然后再以定性和定量的方法与诊断工具来支撑每一个结论。如果真能做到, 诊断报告就不会再落入“虚”的泥淖。

体系构建阶段—心虚

表征:文化理念体系从定位到理念内涵, 难以理解, 晦涩, 客户认为与自身关联不大。

病因:把文化当成创意产业, 去“策划”文化, 片面重视文化的艺术性和美学价值, 忽视了文化理念体系创作与企业的文化建设特色的联系。

药方:去提炼而非创造, 先诊断, 从诊断中推导出“定位”。

内容为王, 形式为辅, 不要片面追求形式美而忽略实实在在的文化内涵。

扔掉故纸堆, 不掉书袋, 在客户提供的资料中找素材。

这个问题由来已久, 捷盟咨询成功的案例山东高速项目伊始, 就面临了其他专业机构做出了“品味不凡”的文化手册却最终得到了“虚”的评价的压力。捷盟山东高速企业文化项目组是如何做到不“虚“的呢?翻阅了山东高速的”畅和“文化手册, 出乎意料, 没有浮华绚丽的辞藻, 没有声势浩大的排比, 没有引经据典的”古风“。再看上一轮文化建设中其他知名企业文化建设机构留下的手册《惠风和畅, 大道行远》, 却是”文采飞扬“, 字字句句“如琢如磨”。那么, 捷盟为什么能够得到客户的认可?

笔者一直因为文笔好而备受领导和客户的称许, 而此类“写而优则咨询”的顾问不在少数。正所谓“成也萧何败萧何”, 我们因为过分关注词汇的优美而忽视了对企业经营管理状况的研究, 因为过分强调遣词造句的行文美感而忽视了对企业特色和行业特色的把握, 因为过分强调品味而忽视了对企业目前文化面临新形势和新任务的把握, 这样的文化定位“美则美哉”, 却与企业文化建设的实际脱节、与企业文化建设的导向性工程脱节, 是真正意义上的“空中楼阁”。用客户的话说, “做得再好, 你这不是我们的东西”。而山东高速项目正是由于扣住了客户的需要, 扣住了客户的实际情况。翻阅捷盟优秀企业文化咨询案例构皮滩电厂的《臻善文化手册》通篇能够品味与实用性紧密结合, 恰如钢丝上的舞蹈者, 不偏不倚。客户的阶段性“不认可”真正是项目组的“恩师”。文化定位应该建立在对企业实际情况把握的基础之上, 自然而然推导出, 真正有生命力企业文化定位提炼, 不是“抖机灵”, 也不是“赛智商”, 而是以理性的专业头脑去分析加上感性的诚挚之心去感知, 分析和感知的一切素材都应该来源于企业本身, 而非他山之石。

落地实施阶段—体虚

表征: (1) 文化建设规划制定不符合客户实际情况, 客户认为没有实操性。 (2) 文化落地仅仅停留在表面的“显化于物”, 没有“内化于心, 外化于行, 固化于制”。

病因:文化实施规划制定盲目套用模板, 没有结合客户企业的实际情况, 文化落地表面化、形式化, 片面重视载体建设, 没有将文化建设与管理和制度相结合。

药方:文化实施规划制定要紧扣企业的属性 (国有还是私有) 、行业文化特色、所处的地域环境 (乡村还是城市, 是几级城市) 、目标受众 (企业员工、客户以及一般消费者等) 的接受习惯等等, 综合考虑, 并结合客户在企业文化建设方面取得的成就和经验, 向操作性看齐。

文化落地要落在管理, 落在制度上, 对照文化梳理制度, 指出管理问题, 并予以纠正, 力求管、化并行。

文化落地最终要落在人的心中, 从人的行为表现出来, 要重视员工的行为养成, 思想决定行为, 行为体现理念, 通过行为养成, 引入价值观导向。

某水电企业文化咨询项目伊始, 客户提出, 这个项目的核心成果是制定下一个文化发展的五年规划。客户对其他专业机构制定的上一个文化发展的五年规划的评价是:规划制定可行性不强, 没有和企业实际情况相结合。究其原因, 笔者发现, 如果不加标题, 看不出这个规划的所有者是个什么性质的企业, 到底身在什么行业, 面对什么样的文化受众。如果规划制定没有企业的特色, 放之四海而皆准, 那么必然实操性不强。而事实上, 越是与实践密切结合的, 就越应该有特色, 如果从一条理念, 我们无从看出企业特色, 那是正常的, 因为理念只有短短几个字, 是高度概括的, 是“浓缩的精华”, 从文化实施规划还看不出企业特色, 那只能说明这个规划是个“模板”。越是靠近企业文化实践层面的, 越应该能够反映出这个企业的特色, 而实施规划是整个企业文化建设实践的“纲领性文件”, 是整个文化体系构建中最接近实践的一层, 可以说就是企业文化建设的“操作指南”。实施规划如果不具备企业特色, 那必然会“虚”。

文化与管理是硬币的两面, 文化的落地最终要落在管理和制度上。理念来源于管理, 提炼于管理, 引入了种种诸如战略、员工诉求、团队构建、品牌打造等等文化提升的导向, 落在了纸面, 这仅仅是第一步。下一步, 理念从纸面回归于管理, 指导经营管理, 对照理念梳理制度, 流程再造, 最终实现管理提升, 完成文化来源于“管理”到纸面, 再从纸面回归“管理”这样一个”轮回”, 这样文化才算是真正落地。其他的载体和路径, 均是辅助手段, 这个从“管理到管理”的文化轮回才是最终的目的。