论企业财务控制免费

论企业财务控制免费（精选8篇）

篇1：论企业财务控制免费

浅论企业内部财务预警的控制

为了规避财务风险、化解财务危机,企业有必要建立一套完整的内部预警及其控制体系.本文以预测结果为基础,重点论述了预警控制手段,从而更好的.保证了企业的健康发展.

作 者：黄睿玲 作者单位：西安交通大学刊 名：内江科技英文刊名：NEI JIANG KE JI年，卷(期)：25(5)分类号：F2关键词：财务危机 财务预警 预警控制

篇2：论企业财务控制免费

冯克红

摘要：本文针对目前企业的状况，认真分析企业财务风险的成因，并重点在对其防范与控制的措施方面作了详尽的阐述，以期对读者有所启示。

关键词：企业财务风险；防范；控制

一、企业财务风险产生的原因

（一）外部原因从宏观角度来看这些外部环境，主要有：

（1）经济环境因素，主要体现在经济体制、经济政策及企业自身机制对筹资和投资的影响；（2）金融市场因素，主要是指金融市场的发育完善程度以及利率和汇率的变化；（3）政治环境和法律环境因素，如政治是否稳定、有关法律如何变化等。这些因素不是企业自身所能够控制的，所以企业一定要学会适用复杂多变的宏观环境，否则，很可能就会给企业带来巨额亏损。

（二）内部原因

1.在筹资过程中，不能有效地控制财务风险。资本结构在很大程度上决定着企业的风险水平和企业的总体负债能力。企业的不同筹资组合将直接影响筹资成本的高低和筹资风险的大小。企业在负债能力上具有杠杆效应。但企业经营效益不佳时，这种杠杆作用会起到相反作用，使整个企业也蒙受损失。

2.盲目投资，加大企业财务风险。企业盲目追求规模效益，通过资产重组等方式不断扩大企业规模，企望通过扩大规模来进一步提高效率和竞争力。事实上，过分追求规模经济有可能导致规模不经济，并使财务风险加大。

3.企业管理的缺陷，放大了财务风险。主要表现在：（1）财务人员的风险意识较为淡薄，没有对财务风险引起足够的重视。在现代企业中，许多财务人员认为只要管好用好资金，就不会产生财务风险。财务人员的风险概念狭隘，缺乏正确的市场风险意识。（2）财务决策没有经过科学的分析论证，决策失误经常发生。避免财务决策失误的前提是财务决策的科学化。目前，我国企业的财务决策普遍存在着主观决策及经验决策的现象。

二、企业财务风险的防范与控制措施

（一）把握宏观环境的变化趋势，提高企业对财务管理环境变化的适应能力。首先，企业应对不断变化的宏观环境进行认真的分析研究。尤其是对国家产业政策、行业政策、新技术、新产品以及国际贸易形势的变化等进行充分的分析研究。把握其变化趋势及规律，适时调整财务管理政策方法，从而提高企业对财务管理环境变化的适应能力和应变能力，以此降低和规避因环境变化给企业带来的财务风险。其次，建立和完善财务管理系统，以适应不断变化的财务管理环境。企业应设置高效的财务管理机构，配备高素质的财务管理人员，健全财务管理规章制度，强化财务管理的各项基础工作，使企业财务管理系统有效运行，以防范因财务管理系统不适应环境变化而产生的财务风险。

（二）加强风险意识，建立有效的风险防范处理机制。提高管理层人员的财务风险意识，是企业应对财务风险的思想保证。凡事预则立，不预则废。只有管理层重视，并建立完善有效的风险防范处理机制，控制财务风险才有保障。（1）建立风险责任制。企业主管领导对单位经营风险要负总责，注重风险管理，重点把握重大财务收支决策。（2）发挥总会计师的监控作用，防范财务风险。总会计师作为第一管理者的参谋和助手，财务管理是总会计师的重要职责。（3）发挥财务部门的监控作用。规范企业财务管理，制定切实可行的内部财务管理办法，完善资金管理，控制贷款和担保规模。（4）建立健全内部财务监察约束机制，认真审查签证制度，经济合同须经合同管理部门和法律咨询单位审查签证后，才能加盖合同章。

（三）提高财务决策的科学化水平，防止因决策失误而产生的财务风险。在决策过程中，应充分考虑影响决策的各种因素，尽量采用定量计算及分析方法，并运用科学的决策模型进行决策。对各种可行方案决策，切忌主观臆断。（1）在筹资决策过程中，企业首先应根据生产经营情况合理预测资金需要量，然后通过对资金成本的计算分析及各筹资方式的风险分析选择正确的筹资方式，确定合理的资金结构，在此基础上做出正确的筹资决策。（2）企业的流动资金是企业的生命，企业必须加速存货和应收账款的周转率，认真研究和分析资金周转水平，以及各种资产之间的内在联系，对固定资产和库存储备的规模进行科学定位，以确保企业良好的资产流动性。（3）在决定企业重要的投资事项时，应组织生产技术、市场营销、法律顾问及投资专家等有关人员进行评估论证，对各种可行方案要认真进行分析评价，从中选择最优的决策方案，切忌主观臆断，以降低风险，减少投资失误而带来的财务风险。

（四）建立财务风险预警系统，进一步增强防范财务风险的能力。财务风险预警系统是以企业信息化为基础，对企业在经营活动中的潜在风险进行实时监控的系统。企业必须建立一套完善的信息网络和风险防范预警机制，运用大量的概率分析，风险决策法等，以顺利进行财务决策，使其有效的应对各种意外情况的发生。（1）通过编制现金流量预算，建立短期财务预警系统。就短期而言，企业能否维持下去，并不完全取决于是否盈利，而取决于是否有足够现金用于各种支出。预警的前提是企业有利润，对于经营稳定的企业，由于其应收账款、应付账款及存货等一般保持稳定，当三者中的任何一项失衡，都会引起企业危机，所以，我们可将这三个项目作为短期财务风险的警源。（2）在建立短期财务预警系统的同时，还要建立长期财务预警系统。从综合评价企业的经济效益即获利能力、偿债能力、经济效率、发展潜力等方面入手防范财务风险。在实际操作中，企业可以设计一套科学的财务预警指标和标准值，结合利用财务信息化软件自动报警提示，提醒和督促财务人员立即采取措施化解风险。

在现代市场经济条件下，企业财务活动的风险程度远远超过以前，它在给企业带来威胁和压力的同时也给企业发展创造了新的机遇。因此，企业要对财务风险有清醒而正确的认识，要有监测风险的机制及化解风险的本领，唯有如此，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]孙宁。财务风险分析及其防范[J].冶金财会，2010（3）。

[2]林芳，勒永新。浅析企业财务风险的成因及规避对策[J].财政金融，2011（02）。

篇3：论企业的财务控制

1 我国企业集团财务控制存在的问题

1.1 资金运作规范性和有效性有待提升

很多企业集团的资金运作普遍都存在几个问题:一是内部预算控制的力度较差, 预算管理不科学、不实用或者不健全, 导致预算控制成了一种制度性的摆设, 并且对预算管理缺乏科学合理的考评措施, 使得预算管理流于形式。二是集团内部的资金不能统一使用管理, 闲置浪费的现象很多, 很多子公司的财务控制与母公司脱节, 不能充分发挥资金的整体效益、盘活效果差, 导致大量资金沉淀得不到使用。从企业集团的本质来看, 这种组织形式的优点就在于能够发挥资源的集中和规模优势, 所以如果资金大量闲置浪费, 就不能有效发挥企业集团优化配置资金的优势, 资产的协同整体效应实现不了, 往往导致一种“规模不经济”的企业病出现。

1.2 对下属企业的财务业绩考核的科学性有待进一步提高

企业集团下属的子企业往往行业不同、所处地域和企业发展阶段等等也不尽相同, 很多企业集团的管理层不能客观认识到这方面的差异性和区别, 在设置财务业绩考核指标时往往采用一刀切政策, 倾向于使用生产量、利润额等总量指标, 忽视了不同行业、不同地域、不同发展阶段的这些指标是千差万别的。这种不科学的考核指标设置往往导致下属企业为了完成考核指标, 要么财务作假, 要么不顾企业发展阶段的特殊性而只顾盈利, 往往在更深远的层次上对企业集团发展不利。

1.3 财务控制和会计核算人员的职能定位交叉不规范

很多企业集团的财务控制和会计核算岗位是一岗双责的, 这往往沿袭自传统的经营管理方式, 其缺点是:财务控制的本意是节约企业所有者的成本、发挥资金的最大利用率和效益, 其对企业内部负责;而会计核算的本意是真实公允地反映企业的会计信息, 不仅面对企业内部, 尤其是对上市公司来说更是外部性更强一些。这样两种服务对象和倾向性差异甚大的职能部位和在一起, 往往造成企业集团重会计核算、轻财务管理的局面。

1.4 利用关联交易造假现象严重

关联交易是指关联方直接转移资源、劳务或义务的行为, 而不论是否收取价款, 这是市场经济条件下正常的市场行为, 其优点是可以减少企业交易成本、克服市场交易中信息不对称的局限, 有助于资源优化配置, 但是缺点也很明显, 即关联交易各方可以运用行政力量撮合交易的进行, 使得交易价格、方式在非竞争性的条件下达成, 从而损坏股东的权益和经济利益。随着市场经济进一步发展, 我国企业集团内部的关联交易正在深入发展, 由于监管体系的不规范, 非公平的关联交易现象甚至虚假关联交易在上市公司中大量存在。

2 企业集团财务控制产生问题的原因

2.1 产权关系不明晰, 财务控制失控

我国很多企业集团的组建和发展都和政府有着千丝万缕的联系, 相当部分企业集团都是通过行政手段组建的, 导致产权关系从一开始就未能得到有效的资产清核, 产权关系不明晰, 导致资产流失现象严重, 虚假的关联交易往往因为这个原因大行于世、无法得到有效控制。

另外, 入世十多年来, 我国的企业发展异常迅速, 市场条件发生了翻天覆地的变化, 经营环境日益复杂, 使得企业各种信息流和数据流尤其是财务信息流的流动性和复杂性变得越来越明显, 一些企业集团的企业管理系统尚不能承载如此复杂的信息流、物流和资金流信息, 管理控制能力滞后于企业的发展, 导致财务控制能力不足, 整体财务战略得不到认同、财务控制有失控的危险。

2.2 治理结构不够科学规范

公司治理结构是一种对企业所有者、经营者权利和义务整体安排的规定, 如果一个企业具有良好的公司治理结构, 就可以解决各方权责问题, 企业的竞争力和盈利能力就可以得到大大提升。一般我国企业的治理结构分为决策权、经营管理权和监督权, 但是很多企业集团并没有清晰的产权关系作为基础, 导致无法建立有效的公司治理结构, 很多时候是决策、监督一体化, 使得财务控制缺乏实质性的效率。

2.3 财务目标多重性导致资源浪费和效率低

我国很多企业集团尤其是国有企业集团的组建不仅仅是基于利润最大化考虑, 还兼有行政安排的考虑。这种拉郎配式的组建方式从一开始就埋下了隐患。因为这种企业集团兼有市场逐利性和公共事业性, 其组织发展的目标是多重的, 从而造成实际运营中资源分散使用造成浪费, 效率低下且资源配置不合理的现象无法避免。

3 解决企业集团财务控制问题的对策建议

3.1 以现代企业制度规制企业

建立和完善现代企业制度是解决企业集团财务控制问题的一个核心要素, 这里要特别强调董事会在公司治理结构中的中心作用, 因为董事会对外代表企业集团开展相关活动, 对内管理公司财务, 只有它能全方位监管企业的财务控制运作机制。另外, 董事会也要加强对子公司、下属企业的财务控制, 充分发挥其对企业经营者的监督作用。

3.2 优化财务资源, 科学配置企业资产

企业应该固定一个周期对自身所有的资产、负债等财务情况进行清产核资, 以彻底了解掌握自己家底的详细情况, 为优化财务资源做准备。同时, 还应该针对企业的发展战略、产业环境和国内外经济情况对自身的资产进行重组, 减少劣质资产, 改善资本结构, 将优势资源集中起来并置放在最需要的地方, 以科学配置企业资产。

3.3 加强对财务信息的组织控制

企业集团是多个企业组成的经营整体, 为使企业集团各种资源得到最佳的配置和利用从而实现整体价值的最大化, 有必要对财务会计信息加以组织控制。首先要统一企业的财务会计制度, 因为企业集团内部的各个成员都是独立核算单位, 如果不对他们的财务会计信息进行统一和规范, 财会控制的整体性就无从谈起。其次, 对成员企业的控制要以财务控制为主, 在实践中, 对成员企业的财务控制一般分为四个层级:集团总部董事会到集团财务总部, 再到内部结算中心, 最后到成员企业的财务部, 为了加强对子公司的财务控制, 可以考虑在总部董事会下面设立各种委员会, 尤其是财务控制方面的委员会, 以保证总部和成员企业之间的财务信息能够得到及时有效的沟通和传递, 使得总部的财务决策和其他战略决策能够更科学合理, 并能保证总部的财务决策能够得到贯彻落实, 实现自己的财会控制目标。

3.4 加强和完善内部审计控制

审计在企业集团的财务控制方面承担着不可或缺的角色。一般从审计主体来说可以分为会计事务所为主的外部审计、集团审计部门为主的内部审计, 它们都是监督、评价、整改一个企业集团财务控制措施有效性的重要手段。笔者认为, 最好能够在集团总部董事会下面设立一个专门的审计委员会, 这样它可以承担起对企业内部财务数据的审计工作, 从而保证财务数据真实可靠、对成员企业经营加以指导、及时发现财务问题并及时整改纠偏, 并能够提高相关部门和人员的内部控制意识。

同时, 为了有效弥补内部审计的不足和缺陷, 笔者建议最好能在一个周期内情外部审计机构对自己的内部财务控制的有效性进行客观评价、提供改善建议。

参考文献

[1]王伟权.浅析企业集团财务控制体系[J].科技与企业, 2011, (13) .

[2]肖锐.企业集团财务控制模式探讨[J].冶金管理, 2011, (04) .

[3]马绥新.浅析企业集团财务控制问题研究[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2011, (04) .

[4]吴祥峰.对企业集团财务控制的初步探讨[J].经济师, 2011, (03) .

[5]孙菲莉.企业集团财务控制的手段[J].上海国资, 2011, (05) .

篇4：论企业财务控制体系

关键词：企业财务控制体系；理论；构建；探讨

1 财务控制的实施方式需要创新与整合

从机制角度分析，财务控制要以致力于消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为宗旨和标志，建立全方位的财务控制体系、多元的财务监控措施和设立顺序递进的多道财务控制防线。所谓全方位的控制是指财务控制必须渗透到企业的法人治理结构与组织管理的各个层次、生产业务全过程、各个经营环节，覆盖企业所有的部门、岗位和员工。所谓多元的财务监控措施是指既有事后的监控措施、更有事前、事中的监控手段、策略；既有约束手段，也有激励的安排；既有财务上资金流量、存量预算指标的设定、会计报告反馈信息的跟踪，也有采用人事委派、生产经营一体化、转移价格、资金融通的策略等；所谓顺序递进的多道财务保安阴谋诡计线，是指对企业采购、生产、营销、融资、投资、成本费用的办理与管理必须由两个人、两个系统或两个职能部门共同执掌，如是单人单岗处理业务更需要相应的后续监控手续；这种对一线岗位双人、双职、双责的制度可以成为第一道财务防线，能够成为企业保安第二道防线的是在上述制度的基础上建立相关的票据、合同等业务文件在相关部门和相关岗位之间传递的制度、预算和目标。可以成为企业保安第三道防线的是以财务、审计部门能够独立对各岗位、各部门各项活动尤其是财务活动全面实施监督、检查、调节。这样的财务控制手段、方式决不局限于财经制度、财务计划、资金费用定额，它也需要创新，现实企业中创造的诸多具体的、可操作性的财务控制方式都值得深入研究、进一步完善，包括：

1.1 以社会化、专业化为基本特征的董事会制度

如前所述，法人治理结构的关键是董事会这个中间地带，它联接所有者和经营者两方利益，同时防止所有者的干预，监控着经营者的行为。而董事会的关键是董事会人员构成，从现代企业制度发展的经验看，只有社会化、专业化的董事会才能起到它应起的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入，专业化的象征是专业委员会的形成与运作。

1.2 授权书控制

这里指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。这种控制是一种事前控制。授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。授权通知书除授权人持有外，还下达公司相关的部门，这些部门一律按授权范围严格执行。

一个企业的授权控制应做到以下几点：(1)企业所有人员不经合法授权，不能行使相应权力。这是最起码的要求。不经合法授权，任何人不能审批；有权授权的人则应在规定的权限范围内行事，不得越权授权。(2)企业的所有业务不经授权不能执行。(3)财务业务一经授权必须予以执行。

1.3 预算管理

预算管理在西方就是流行的财务管理方式。我们认为，现代企业制度下规范法人治理结构的制度保障有三：一个是公司法，另一个是公司章程，再一个就是公司预算。其中公司预算正是以《公司法》、《公司章程》为依据，具体落实股东大会，董事会，经营者，各部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰它们各自的权限空间和责任区域。可以说，正是由于全方位、全过程、全员的预算管理的实施，才强化了预算的财务控制功能，使公司的财务目标和决策得以细化落实。

1.4 财务结算中心

财务结算中心是办理内部各成员或分、子公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。其主要工作是：集中管理各单位或分、子公司的现金收入，统一现金收入；统一拨付(贷款)各成员或公司因业务需要所需要的货币资金，监控货币资金的使用方向；统一对外筹资，确保整个企业或集团的资金需要；办理各分公司之间的往来结算；实施财务控制等。内部结算中心的这些职责对增强企业活力、强化资金管理、控制财务收支、正确处理业务管理与资金管理的关系、完善企业经营机制等发挥着不可低估的作用。

1.5财务总监委派制

财务过程的控制，只有预算或结算中心是残缺的，比较虚幻的，这样的财务控制是不健全的，因为没有人的地位。而财务总监就是以出资者的身份来监督、控制经营者的财务活动和企业全部财务收支过程。

1.6 业绩评价体系的建立

所谓企业业绩评价，是指运用科学、规范的管理学、财务学、数理统计方法，对企业或其各分支机构一定经营期间内的生产经营状况、资本运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，作出客观、公正的综合评价。企业业绩评价作为一个体系由评价目标、评价对象、评价指标、评价标准和评价报告五个基本要素构成。

2 企业财务控制体系的构建

根据国内外财务控制理论的发展和我国社会发展的现实，迫切需要建立一套既符合我国国情又跟随世界经济发展的企业财务控制体系。具体可从以下几个方面着手：

(1)公司治理：财务控制的环境。由于所有权与经营权的分离，出现了经理与股东之间的利益不一致、信息不对称、道德风险等问题，由此产生代理人(经理)为追求自身利益而损害委托人(股东)利益的行为，或称内部人控制问题。为了防止经营者对所有者利益的背离，公司治理明确规定公司所有者与经营者的责任和权力，并清楚地说明处理公司事务时所应遵循的规则和程序。因此，公司治理是决定公司能否正常运转和健康成长的基础性制度，是一切财务控制、程序存在和运行的组织保证。

(2)风险评估：财务控制的依据。风险评估是指辨别和目标达成的各种不确定因素，包括风险识别和风险分析。风险识别是指外部和内部不确定因素进行检查，风险分析是指估计风险的重大程度、评价风险发生的可能性、如何管理风险等。应该说，企业风险虽然不仅仅局限于财务方面，但企业的所有风险最终必然表现在财务报表和财务运行上。所以，风险评估是管理目标出现偏差时得以纠正的保证，是财务控制的依据。

(3)控制活动：财务控制的手段。控制活动是对所确认的风险采取必要的措施，以保证管理目标实现所制定的各种政策和程序。控制活动包括两个因素：政策和程序，政策规定应该做什么，而程序在于规定怎样做。控制活动是针对关键控制点而制定的，因此制定控制活动，关键在于寻找关键控制点，控制活动的关键控制点应该从业务处理流程中去寻找确定。

(4)信息沟通：财务控制的载体。信息沟通是指企业内部各部门、人员能够获得他们在执行管理和控制企业过程中所需要的信息。有效的信息沟通系统，要求能够对信息及时予以识别、获取和加工并采用便于有关组织及其员工在履行其职责时使用这些信息的形式，在企业内部进行纵向和横向的有效传递，让每个员工清楚地知道财务控制的有关方面，自己承担的职责及扮演的角色，与他人工作的关系，与他人沟通的方式和渠道等。信息沟通使员工了解其职责，保持对财务活动的控制，是财务控制的载体。

(5)内部监督：财务控制的保证。内部监督是指利用掌握的信息来监督各项控制措施的执行，从而保证财务控制目标的实现。在财务控制的监督过程中，有两项职能发挥着重要作用。内部监督的主要形式是内部审计。内部审计是企业内部设立的审计机构进行的一种监督和评价活动，目的在于协助管理层调查、评估财务控制和其他管理控制的执行及效率，对企业管理层负责。通过内部监督来评估财务控制体系的运行质量，并及时得以修订，因此，内部监督是财务控制良性运行的保证。

3 企业财务控制体系框架

3.1 原则性的财务、会计制度

3.1.1 会计核算制度

(1)会计核算的体制；(2)主要会计政策；(3)会计科目名称和编号；(4)会计科目使用说明；(5)会计报表种类及其格式；(6)会计报表编制说明(附注)。

3.1.2 财务管理制度

(1)企业内部财务管理体制；(2)货币资金管理；(3)往来结算管理；(4)存货管理；(5)短期、长期投资管理；(6)固定资产管理；(7)在建工程管理；(8)无形资产、递延资产管理；(9)其他资产管理；(10)销售收入管理；(11)成本费用管理；(12)盈利及分配管理；(13)财务会计报告与财务评价管理。

3.2 综合性管理制度

(1)账务处理程序制度(对会计核算基本流程，有关会计事项处理的必需手续以及具体操作规范作出规定)；(2)财务预算管理制度；(3)会计稽核制度；(4)内部牵制制度(根据需要，对会计核算中需强调的内部牵制、制约程序作出集中的规定)；(5)财产清查制度；(6)财务制度；(7)会计档案管理办法；(8)会计电算化管理办法；(9)对子(分)公司等所属单位的财务会计管理办法。

3.3 财务收支审批报告制度

(1)财务收支审批管理办法；(2)重大资本性支出审批与授权审批制度；(3)重大费用支出审批与授权审批制度；(4)财务重大事项报告制度。

3.4 财务机构与人员管理制度

(1)财务管理分级负责制；(2)会计核算组织形式；(3)会计人员岗位责任制；(4)内部会计人员管理办法(含会计工作岗位轮换管理办法、会计人员委派管理办法等)；(5)对违反财经纪律及企业财会规章制度事项的处罚规定。

3.5成本费用管理制度

(1)费用报销管理办法；(2)成本核算办法；(3)成本计划管理办法；(4)成本控制管理办法；(5)成本分析管理办法；(6)成本费用考核管理办法。

参考文献

[1]汤谷良.财务控制新论——兼论现代企业财务控制的再造[J].会计研究，2000，3.

[2]王斌.企业集团组建与运行中财务与会计问题研究[M].经济科学出版社，2002，3.

[3]周文荣，张智广.加强财务风险控制提高企业管理水平——访首钢总公司计财部 部长王保民[J].财务与会计，2005，(10).

[4]汤谷良.财务控制新论——兼论现代企业财务控制的再造[J].会计研究，2000，3.

[5]王斌.企业集团组建与运行中财务与会计问题研究[M].经济科学出版社，2002，3.

篇5：论企业财务控制免费

专业：财务管理 班级：07级1班 作者：陈建荣 指导老师：邓秀英

摘 要：随着我国社会主义市场经济体制的建立和不断完善，世界经济一体化进程的不断加快，我国的企业在国民经济中扮演着日益重要的角色。与此同时，由于企业规模不断扩大，组织结构复杂，在内部管理上遇到了诸多困难，其中企业内部财务控制问题，一直是困扰各类企业内部管理的一大难题，成为阻碍企业集团进一步扩大规模的主要屏障之一。寻求企业内部财务控制的有效运作途径，如何保证企业集团健康发展，己成为我国各集团公司在发展历程中必须要解决的最重要问题之一。

关键词：财务控制；存在问题；解决对策

财务控制是企业财务管理的重要内容，加强企业财务控制是一个经久不衰的论题，也是当今中小企业急需解决的重要问题。要使财务控制作用得到有效的发挥，首先要准确地领会财务控制的内涵，其次，根据财务控制的内涵界定财务控制的内容与范围，并对此采取针对性的控制措施。陈烨在《中小企业财务控制问题的探讨》中指出 传统财务控制是指财务人员（部门）通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动（或日常财务活动、现金流转）进行指导、组织督促和约束，确保财务计划（目标）实现的管理活动。现阶段的财务控制是指按照一定的程序和方法，确保企业及其内部机构和人员全面落实及实现财务预算的过程。它是财务管理的重要环节或基本职能，与财务预测、财务决策、财务分析与评价一起成为财务管理的系统或全部职能。1 我国企业集团财务空的现状

刘波在《浅谈我国企业财务控制存在的问题和解决对策》以及李晓玲在《如何加强企业财务控制》都有谈到我国企业集团的目前情况

(一)财务战略不明确，财务控制协同效应差

我国的大多数企业财务都是多元化的，并借此分散风险，提高竞争力。但许多企业在发展多元化的同时，忽略了自身的专业化优势，导致企业很难从整体发展的高度来统一安排投资和融资活动，致使各子公司的产品互不相连，形成了各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益，很多公司彼此之间并没有业务上的联系，造成了资源分散，使企业公司失去了协同效应，丧失了规模效益。

（二）财务控制缺乏全过程性和一体性

目前部分企业集团未能建立起贯通母子公司财务工作全过程的控制机制，表现在：

（1）财务控制各自为政，母公司较难从集团战略的高度统一安排投融资，经常出现投资结构失衡、内外举债失控、资金流动不畅问题，使集团公司陷入财务经营困境而难以自拔；（2）集团公司不能全面客观地考查子公司的经营业绩，相当多的企业内部财务考核指标仅限于对合同额和利润额等总量指标的考核，子公司之间缺乏可比性，既不能反映子公司的经营效率，也不能促使企业资金快速收回。

(三)法制制度少

我国企业所形成的管理惯例中，财权的获得和利益上的分配更多的靠资历和关系，企业在成长中，涉及多种利益关系人，规模巨大，管理层次多，管理活动复杂，而其本身没有建立起贯通母子公司的财务监控机制，财务监控往往各自为政。企业的发展必然导致后来的优秀人才不断加盟，其业绩和贡献使其有了更多权力和利益的诉求，加之其贡献和能力往往难以被公正的评价，不能通过正常的渠道，在制度体系内公平地解决回报问题。

(四)管理能力滞后于企业发展

在企业不断涉足多种行业的并购、组建过程中，集团控制的资产增多，产品多样，行业陌生，资金需求剧增，融资困难，人才奇缺等等，企业面临着众多的挑战。在此情况下，投资只追求收益，却忽视投资项目与本企业的协调性和互助性，结果却使投资收益的实现变得虚幻。企业财务控制存在的问题

现阶段我国中小企业财务控制存在的问题现阶段中小企业由于经营规模较小、资本实力差、发展时间一般不长、受自身体制和外部环境影响大，财务控制方面，通常存在一些问题： 邓平玉《 论中小企业财务控制中存在的问题与解决对策》现代经济信息，2009（04）.黄亚丽.《中小企业财务控制研究与体系构建》《现代会计》.彭海颖《略论强化现代企业的财务控制》都一一进行了总结。

(一)企业的治理结构不规范在企业的财务控制中，企业公司把控股子公司当成没有成本的提款机。当上市公司出现财务危机和经营危机时，有的企业公司又违规为上市公司作巨额的担保，骗取银行的信用。

(二)数据提供困难目前相当多的企业尚未建立健全预算管理制度，有的企业虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据，随意更改，预算成为虚设；还有一部分企业预算不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，成本费用约束软弱，人为参与使预算管理随意性大，难以使管理“硬化”。

(三)资金效率低目前，企业资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用的矛盾已成为现阶段企业财务管理中最突出的问题，如子公司多头开户的现象很多，使资金管理严重失控；投资的随意性很大，有时甚至不顾自身能力和发展目标，盲目投资，导致投资失误多，损失严重；企业资金沉淀现象严重、使用效率不高的问题日益显露。

(四)财务控制人员素质差财务控制的制定、执行无不与人息息相关，员工的素质(包括沟通能力、协调能力等综合素质)直接影响到财务控制能否得到有效的执行以及执行的效率。尤其是一些关键的财务控制执行人员，比如经营者、财务经理、财务委派人员等，他们的素质在很大程度上影响到财务控制的执行效果。企业集团财务控制解决的对策

企业财务控制问题的措施在对现阶段企业财务控制存在问题及其成因,我们必须提出强有力的措施解决问题，只有这样，才能保证科学合理地进行财务控制，从而确保组织目标实现。程干祥《企业理财目标新探》汤谷良,王化成《企业财务管理学》李玉芳.《市场经济中企业集团财务管理的探讨》周密,张曾莲《论企业集团财务控制模式的选择》孙运清，张丽文，孙世臣在《完善我国企业财务控制的对策》都谈到了企业集团财务控制的一些决策。

3.1 优化和健全资金综合控制管理系统

资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。包括构建固定资金控制系统和流动资金控制系统。加强企业固定资金控制管理一要对固定资产建账、设卡，及时正确地反映固定资产的购进、出租、出借、转让、大修以及报废的情况；二要对固定资产的实物状况和市场情况进行定期分析，以及时进行更新改造，或购置先进的，淘汰落后的，不断提高产品质量和生产效率，增强企业竞争力；三要建立固定资产利用率的考核制度，确保固定资产始终保持适当的负荷率，将不需用的固定资产及时出租、出让，不断提高固定资产利用率。

3.2 建立财务目标控制系统

实施全面预算管理大多数中小企业重视标准成本管理，却忽视全面预算管理。实质上，预算是标准的反映和优化，标准的执行结果反映在预算上。因此，中小企业必须实施全面预算管理。

3.3 构筑财务风险控制系统，形成合理的资本结构

（一）要形成合理的资本结构。

（二）构建风险控制系统，规避财务风险。1.建立合理的组织机构。2.制度控制的电子化。

（三）建立相应的激励奖罚制度。

3．4 完善财务控制对策

（一）加强财务战略控制。

（二）建立内部董事与外部董事结合的制度。加强企业文化建设。

（四）利用财务网络进行全方位控制。

4结语

集团公司目前在我国还是一个比较模糊的概念。在20世纪80—90年代，中国的企业集团刚产生时，带有一定的计划经济色彩。中国企业集团生成的过程往往不是源于市场的自然选择，而是仰赖于行政的捏合与强制。由于没有经历一个渐进的市场自然选择过程，更加上被强制撮合为一体的成员企业彼此间缺乏应用的胶合力，这样的企业集团要想生存下去，就必须借助一种统一的强权力量才能驾驭，我国的企业集团存在的普遍问题。因此，我们要认真的解决与对待。

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篇6：论成本控制与财务管理目标

临沂矿物局邱集煤矿 李传奎

【摘 要】学习邯钢成本控制的先进经验，强化成本控制完善财务管理，是国企扭亏增盈的重要途 径。

［关键词］成本控制 财务管理 目标

财务管理是企业管理的重要组成部分，渗透到企业的各个领域，各个环节之中，财务管理直接关系到企业的生存与发展，从某种意义上说，财务管理是企业可持续发展的一个关键。然而有些企业的财务管理则不尽人意，这些企业的财务管理存在两个误区：一是把财务管理简单化，仿佛财务管理只是财务部门的事，忽视其整体管理职能；二是财务部门完全归命于“老板”，忽视财务管理自身的规律性与相对的独立性。在目前激烈的市场竞争中，不少国有企业连年亏损，涉临破产，而同样是国有企业的邯钢却步入良性循环，蒸蒸日上。为什么？因为邯钢人在深化改革中敢于创新，创立了一套“成本控制”的管理模式。邯钢经验有两大要点：一是指标分解，纵向到底，横向到边；二是全员参与，每项成本、费用指标都有帐可查，有人控制。我们甚至可以说，邯钢经验的“成本控制”是从现代财务管理中引伸、深化出来的，是把财务管理中的成本核算与控制全方位地引入到企业管理中去。既包括产品成本，也包括人才成本等等。学习邯钢经验，我们应从成本控制入手把财务管理推向一个新阶段，这是企业目前财务管理的一项重要工作。

目前，国有企业正在加快企业改制工作，单一的国有企业正朝着投资主体多元化的股份制混合型经济形式发展，经营者与企业职工持股使国有企业和广大员工真正成为一个命运共同体。国有企业转换经营机制之后，将成为真正的市场竞争主体与法人治理实体。国有企业建立现代企业制度与国有企业改制对财务管理提出了更迫切更高的要求。

自1990年以来，一大批亏损国企由于及时转变机制，强化管理，迅速起死回生，扭亏增盈，使企业得以生存，发展，一大批明星国有企业集团随之涌现。其中，强化成本管理，降低成本创效是一条行之有效的途径J企业集团的扭亏增盈之路充分证明了这一点。

一、强化成本管理所取得的成绩

1995年，该公司新的领导班子走马上任，面对企业成本居高不下，效益低微的现状，提出了“学邯钢，降成本”的口号，在“发展规模，提高水平，储备后劲，全面构架X企业崛起之桥”总方针的指导下，依靠强化成本管理，使主导产品的单车成本平均下降了8000元／台，仅此一项就节支800万元以上，加上其他方面节源截流，当年共降成本 1000万元左右，使企业中止了连续四年的亏损局面。

1996年，企业以“抓管理，上质量，降成本，抢市场”为总方针，抓住成本这个重要措施不放松，从而取得了可喜的成绩，使主导产品的单车成本再下降IG％，全年通过降成本节支1365万元，实现利润430万元，企业渡过了求生存这一关，揭开了求发展的序幕。

1997年，是企业实施发展五年计划的第一年，遵循“加速改革，提高水平，持续发展”的方针，以改革运行机制和分配制度为突破口，将成本和工资分配挂钩，继续加大成本管理力度，使主导产品的单车成本再降8％，历史性地实现了利税过千万元，企业也在该由原来单一客车制造企业发展成一个综合性的客车制造企业。

1998年，该企业以“深化改革，强化管理，创造规模效益”为基本方针，努力使主导产品上规模，上水平，出成果，出形象。堵塞成本管理的多种“跑冒滴漏”现象，使成本管理制度化、规模化，从而巩固了前几的成果，连续二年利税过千万元。

1999年以来，该企业的成本管理逐渐向资金采购、设计、销售等转成渗透、深化，在企业范围内掀起了“人人会算账，个个都理财”的高潮，为企业的长远发展奠定了制度上、观念上、管理上、人力上、资源上的基础，使企业的发展蒸蒸日上。

二、学邯钢，是该企业的扭亏增盈的重要途径

市场是所有企业力争的资源和生命线，而能否占领市场除了能提供满足消费者日益提高的需求之外，还要能支持一个能为市场接受的价格。1995年以前该企业的产品在国内有较高的知名度，但远远高于同行的成本以及偏高的销售价格，使得产品滞销，销售市场日益被蚕蚀，缩小。1995年新的领导班子上任后，正视状况，深深懂得市场经济下企业光有知名度是远远不够的，除了提高质量的产品外，还要提供能被市场接受的价格，不然无法创造效益。因此，必须千方百计降低成本，是企业生存和发展的当务之急，因而，从1995年以来强化成本管理一直是该企业的工作重心。

l、层层发动，转变观念。该企业采用职代会、茶话会、厂报、特刊等多种形式反复宣传，决胜在市场，决胜在成本。市场是根，管理是灵魂的道理，把市场意识，竞争意识，危机意识，质量意识和团队意识植入每一位职工的心中，激发职工强化成本管理的热情，树立按市场需求办事的观念。让职工明白：我们优势在品牌，差距在成本，必须由重产量，重效益转向重成本，重核算上来。

2、坚持制度，严格把关。该企业以邯钢的成功典范为榜样，确立了转变观念，反推倒算，分解细化，强化成本管理工作的指导思想和工作方法，建立健全了强化成本管理的措施。

（1）建立成本控制制度，完善成本控制体系。对各主产分厂实现二级核算和目标成本考核，对成本目标实行刚性管理，并把成本与收入，成本和平时业绩紧密挂钩，进行严格考核，认真兑现。

（2）确定严格的限额领料制度和成本控制办法，例如，对原材料消耗超过指标，实施按规定处罚，费用超支，在收入中实行扣除处罚，各部门支出都实行限额控制，与收入直接挂钩。

（3）加强资金管理和控制，提高资金利用效率，为加强企业内部的资金管理与核算，对资金进行控制。该企业制订了《资金使用管理办法》等一系列规章办法，对资金采取了集中管理，统一调度，统筹安排的原则，充分发掘资金的潜力，提高了资金的使用效果和运营效果。

三、重视制度建设，全面强化管理工作

管理是企业永恒的主题。几年来该企业一直致力于强化各项管理工作，加强制度建设，并结合企业自身的实际情况，开展了六查六落实为中心的强化企业管理活动：查现场管理重在一个“洁”字，查职工行为规范落实一个“严”字，查质量管理落实一个“稳”字，查成本管理重在一个“降”字，查资金管理落实是一个“活”字，查资产管理落实一个“实”字。以六查六实为手段突出成本管理，在日常的生产经营活动中，整个生产指挥系统围绕成本管理这一中心工作，把成本管理考核与各分厂切身的经济利益，干部业绩挂钩，实行严厉的奖惩制度。为确保承包指标的完成，实行先定指标后定人，不保指标就换人的铁腕手段，对完成成本指标的分厂，负责人予以重奖，对完不成成本指标任务的予以重罚，促使分厂内部，依托二级核算系统，制定分厂内部的成本考核办法，将各种指标认真分解，落实到班组，细化到个人，形成千斤重担众人挑，人人身上有指标的债权利相统一的成本责任系统。几年来，各生产分厂，车间成本大幅度下降，为集团公司发展与振兴做出了不可磨灭的贡献。而技术质量系统，坚持质量否决，质量奖罚制度并提高管理技术中心奖励幅度，极大地调动了技术人员的热情，加强了质量责权利的统一。几年来，企业的技术水平、设计开发能力有了极大提高，为降成本创效益和企业长远发展提供了有力支持。

财务管理系统在强化生产成本管理的同时，为加强全面成本管理考核体系制定了一系列资金管理制度，先后出台了《资金控制及管理细则））（成本核算体制及核算办法》等一系列文件、方案，对资金实行统一调控，坚持资金支出一支笔的审批程序，同时加大了对成本费用资金的管理力度，严格按照规定进行资金控制。能源系统严格把关，对全公司的水、电、风、交通工具统一计划调配，把能源指标进行分解，按指标对各单位，部门进行考核，对超耗的单位，在实行重罚的同时，还组织攻关，研究节能的措施，寻找节能的办法，把能耗控制在最低限度。各部室的办公用品，实行限额领取制度，各部门所需用的指标严格控制，超支不补，严堵各种费用的跑冒滴漏。为了强化集团公司管理，财务管理部门实施了四个统一措施，财务人员统一调度，经济往来统一结算，资金运作统一管理，分配核算统一监督，使集团公司能够运时调剂各种资金，灵活安排资金筹措，支持和规范了各子公司的经营

发展，有力监督了各项成本管理指标的运作实施和兑现，为降成本，减费用，提高资金收益率和公司的长期稳健发展做出了应有贡献。

通过几年的努力，学邯钢，降成本为主的财务管理活动，为该企业扭亏增盈，奠定了坚实的基础，而成本意识的提高，成本管理制度日益健全，为企业的长远发展和壮大提供了良好的条件。

篇7：企业内部财务控制研究

马方冯建海熊正潭

摘要：近年来，企业内部财务控制发展迅速，引起了学术界和实务界的 广泛关注，本文从公司治理、审计、预算管理、财务委派四个方面梳理了近十年的财务控制文献。从不同的视角梳理、评述这些不同的观点有利于在理论上丰富我国 企业内部财务控制研究，实践上指导企业提高财务控制水平。

关键词：财务控制公司治理财务委派预算管理

（论文可以修改）

当前世界财政经济紧张，北美和欧洲多国面临主权信用危机，政府与企业均面临严重困境，因此，实施有效的财务控制制度的重要性不言而喻。2010年4月 26日，我国财政部、证监会、审计署、银监会、保监会在《企业内部控制基本规范》的基础之上联合发布了《企业内部控制配套指引》，《基本规范》及《配套指 引》的发布引起了理论界和实务界对内部控制新一轮的讨论，财务控制作为内部控制的核心自然成了国内学者广泛关注的焦点，梳理分析众多学者的观点，既有利于 在理论上丰富财务控制的研究内容和方法，又有益于在实践中指导企业提高财务控制水平。

一、公司治理与财务控制

财务控制是公司内部 控制的一个子系统，它受利益相关者尤其是以股东为首的利益相关者的影响。与其他内部控制制度相比，财务控制与公司治理在目标导向、控制方式有许多相同之 处。他们的共有实质都是在所有权与经营权相分离的背景下，实现财务控制权的最优配置[1]。李连华，聂海涛（2007）对1985-2005主流刊物上所 发表的有关研究文献为对象，系统分析与总结了我国内部控制研究的选题、主要关注点及其研究思想的演变路径等问题，研究发现公司治理与内部控制理论受学者的 关注度最高[2]。作为内部控制的核心内容，财务控制自然在关注之中。程新生等（2007）认为建立公司治理结构的目的之一是为了确保财务控制有效运行 [3]。张先治等（2005，2010）则认为有效的实施财务控制需要构造一个包括股东会、董事会、监事会以及高层管理者的公司治理结构[4-5]。基于 公司治理的财务控制有两个层次：一是基于经营者层面上的财务控制；二是基于所有者层面上对财务活动的监控以及再控制。前者在国内以汤谷良为代表，汤谷良（1994，1997）提出财务控制分层理论即股东大会、董事会与财务经理三个层次。他认为董事会和财务经理的财务控制是经营者财务，处于财务管理的核心 地位[6-7]。汤教授（2000）从财务控制的主体、目标、客体以及实现方式四个方面对财务控制进行了详细的阐述，他认为：财务控制的主体是公司董事 会；目标是企业财务价值最大化，是代理成本与财务收益的均衡，是企业现实的低成本和未来高收益的统一，而不仅仅是传统控制财务活动的现实的合规性、有效 性；客体首先是人（经营者、财务经理等管理者、员工）以及由此形成的内外部财务关系，其次才应该是各种不同的企业财务资源（资金、技术、人力、信息）或现 金流转；实现方式应该是一系列激励措施与约束手段的统一[8]。后者在国内以谢志华为代表，谢志华（1997）认为在两权分离过程中会出现出资者系列和经 营者系列且两者之间关系表现为财务关系，出资者对其所资本的管理控制为财务管理控制，其本质上就是对经营者财务行为的约束，以确保其资本安全和升值，且资 本的安全必须通过对经营者财务的约束才能实现[9]。持同样观点的还有李心合（2001），他从企业的性质出发，将公司财务控制的本质界定为一种以公司共 同所有权安排为基础的财务控制权和财务收益分配权在利益相关者之间的有效安排，构建了一个外部利益相关者（出资者、债权人、政府）、经营者、专业财务和普 通员工“四位一体”的公司财务控制体系，并强调“外部利益相关者”处于财务控制权分享的第一层次[10]。

基于公司治理视角来研究财务控制是近年来财务控制理论发展的一个新前沿，国内学

者在两者的内容、目标以及控制方式上取得了较为一致的认可，但在财务控制的主体即经营者财务和所有者财务，国 内学者多倾向于经营者财务，而对所有者财务的研究接近于“真空”状态。理论研究的缺少会引起财务控制实务的缺位，层出不穷的财务造假案与此不无关系。

二、审计与财务控制

一般来说，现代公司的审计分为内部审计和外部审计。内部审计是“部门或单位内部的审计机构和审计人员，按照国家相关法规等标准，采用专门的程序和方法，对本部门、本单位的财务收支及其经济活动进行审核，检查其合法性、合规性和效益性，并提出建议和意见，以加强经营管理、提高经济效益的一种经济监督活 动。”[11]国际内部审计协会（IIA）将内部审计定义为“一种旨在增加组织价值和改善组织营运的独立、客观的确认和咨询活动，它通过系统化、规范化的 方法来评价和改善风险管理、内部控制和治理程序的效果，以帮助实现组织目标。”[11]内部审计本身就是内部控制的一部分，或者是对内部控制的再控制，[12]它的职能包括两方面，一是对财务报表信息的合法性与公允性进行审计，这是内部审计的最为首要的职能[13]；二是对企业内部控制等情况进行的审 计，这将成为内部审计职能今后的重点发展方向。[11]何玉（2009）以法国兴业银行职务舞弊案为例说明，为预防职务舞弊，保障内部控制机制的有效运 行，必须建立健全内部审计机制。[14]程新生等（2007）认为狭义上的内部审计机制有内部审计机构和审计委员会构成，内部审计是内部控制的重要组成部 分，审计委员会是公司治理的关键机构之一，同时拥有这两者的内部审计机制对于提高财务控制水平有显著的影响。[15]徐哲，潘志芳（2008）的研究表明 内部审计作为影响内部财务控制环境的主要因素，在实际执行中还存在独立性差、审计人员素质较低、审计范围过窄等问题。[16]类似的研究还有时现等（2008），他们基于调查问卷的分析表明，除了存在上述问题以外，在内部审计方法选择上与国外企业的风险导向审计相比，国内企业更多的是选择“账项基础 审计、多种方式交叉使用”。[17]因此，整合审计资源、优化审计方法、提升内部审计人员的能力、保证内部审计机构的独立性，是提高我国企业内部控制审计 效果，强化审计监督作用的根本出路。

2010年颁布的《企业内部控制配套指引》要求上市公司必须对本公司内部控制的有效性进行自我评价，披露 内控自我评价报告，并应当聘请具有资格的中介机构对内部控制的有效性进行审计。这里的审计指的就是外部审计，所谓外部审计是指独立于政府机关和企事业 单位以外的国家审计机构所进行的审计，以及独立于执行业务会计事务所所接受的审计。杨德明等（2009）认为外部审计和内部控制有很多相似之处，它们都能 够降低代理成本，保证财务报告质量。作者的进一步研究发现两者在降低代理成本时有一定的替代作用，即在高质量的审计环境中，内部控制发挥作用降低代理成本 的作用弱；反之，在低质量的审计环境中，内部控制降低代理的作用强。[18]持类似观点的还有马珩，刘益平（2004），他们认为如果被评审单位的内部控 制系统运行良好，外部审计师就可以就可以缩小抽样范围对审查对象进行评价。[19]在实践中，外部审计的主体一般是注册会计事务所，张川等（2009）的 实证研究发现会计事务所的审计师对企业内部控制的评价与公司业绩呈正相关关系。[20]究其原因，审计师的内部控制评价不仅包括了企业自身的内部控制评 价，还具有其他信息含量，从而促进了企业业绩提高。但是就我国目前外部审计与企业内部一系列控制实践来看，还存在诸多问题。袁敏（2008）针对上市公司 2007年的年报中披露的内部控制审计情况进行了分析，发现外部审计师在对内部控制审计意见存在名称不一致、依据不同、意见发表方式存在差异、审计类型不 同、发表意见对象不同意等问题。[21]借鉴国外先进经验，严格按照《企业内部控制基本规范》以及《配套指引》中审计配套应用指南对企业内部控制进行规范 审计是提高内部审计质量的基本依据。

关于审计与财务控制的关系，国内学者大多从内部审计和外部审计两个视角进行研究，就以上两个视角的研究现 状来看，基于内部审计视角的研究多倾向于规范性研究，缺少实

证性研究，且大多数学者都的选择了“内部控制”这广义范围，而对其核心内容——财务控制却少有 关注。基于外部审计视角文献大都能够利用上市公司的数据进行标准的实证研究，在一定程度上丰富了审计制度与财务控制的关系研究，为新的理论假设提供了客观 的实证支持。但是在研究过程中，相关学者对西方经典研究引用、模仿较多，缺乏创新性研究，最常见的就是很多学者都对内部控制与外部审计的替代效应进行重复 的验证，不同的只是地域和时间，而缺乏新颖性的拓展。

三、预算管理与财务控制

预算管理作为一种有效的财务控制手段，目前已越来越 受到广泛关注和应用，于增彪等（2004）对清华大学140位DMBA进行问卷调查发现，我国98.5%的企事业单位已实行预算管理[22]，作为企业实 现决策与控制的有效手段，预算管理是企业日常经营运作的不可或缺的工具，学术界和实务界主要从功能、概念、模式等方面对其进行研究。佟成生等（2011）认为预算管理的基本功能是决策和控制，前者是指通过预算过程将组织中某些专属知识和信息传递到组织的另一部门，以便做出资源配置决策，具体包括：沟通、协 调、计划、资源配置功能；后者是指以设定好的并层层分解的预算目标为标准，对组织内部活动进行监督和评价，并将绩效和报酬挂钩，起到控制组织行为的目的，具体包括：经营控制、业绩评价、激励功能。[23]于增彪（2007）将预算管理在概念上分为具有继承关系的三类，一是成本费用预算，这是我国最早的预算 管理形式，在我国中小型企业广为采用；二是资金预算，是成本预算的进一步发展，在我国大型企业或集团广为流行；三是全面预算管理，它是预算管理的最高级形 式，是资金预算的进一步延伸。[24]旨在提高成本和资金使用效率的全面预算管理，是学者们近年来关注的又一焦点。罗晓文，朱莲美（2006）从内部控制 的五大要素角度阐述了全面预算是内部控制的基础，内部控制措施要靠全面预算来落实，同时全面预算管理对内部控制有一定的统驭作用。[25]朱元午（2003）认为全面预算管理是按照全局观念统一管理企业整个生产经营活动的控制方式，对其注入较新的理论和相应改善后，可以“担当”财务控制系统之主线 的重任。为达到这个目标，作者提出了五个相关配套措施：设立企业财务控制系统的权力机关，如财务委员会等；财务管理体制的选择和财务与会计机构的设置；重 大财务事项报告审批制度；财务绩效考评制度；财务控制监督制度。

[26]对于预算管理模式早期的学者大多认同按照产品生命周期来划分，即将预算管理模式分 为资本预算为主（市场进入期）销售预算为主（市场增长期）、成本预算期为主（市场成熟期）以及现金预算期为主（市场衰退期）（王斌，1999；王允平，许 美蓉，2004；庞颖，2004）。

[27-29]于增彪等（2004）认为此种划分方法适合单一产品企业，对于多产品的集团公司则失去指导意义，同时这 四种模式明显忽略了利润预算。基于此，作者将国外成功经验与我国的具体实践结合起来，按照企业所有制形式和产品或服务的供求关系，将预算管理系统划分为产 能导向、销售导向和利润导向。[22]李国忠（2005）则认为不同类型的企业集团宜采取与其管理目标相适应的预算控制模式，我国企业集团大多为战略控制 型，较适宜采用折中型预算管理模式，即将集权型和分权型的折中。我国预算管理从理论提出到实践运用，取得了巨大的成果，国内大多数企业已能够建立预算管理 系统，但是目前我国的预算管理系统还不够完善，特别是全面预算管理尚未到位。[30]杨有红（2010）指出我国预算管理工作做的十分到位的企业很少，在 当前的预算管理中存在：预算与战略脱节，忽略预算管理先导性工作，将预算仅仅当成财会部门的事，没有进行全过程、全方位的预算管理。以《企业内部控制基本 规范》和《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》为指导，作者认为整合企业预算管理系统，实现内部控制与预算管理的相互嵌入，是大大提升企业预算管 理能力，推动企业战略实施、提高经营效率的重要途径。[31]

通过对相关文献的梳理，我们发现不同的研究者，不同的企业对预算管理的概念界 定、预算内容与环节、预算管理模式尚未达成统一意见，在实际操作中存在预算与战略、奖惩制

度以及一些非财务指标相互脱节，预算管理徒有起名，预算“刚性” 现象时有发生，大多数人甚至包括一些理论工作者仍然把预算仅仅当成是财务部门的“自足自乐”。遗憾的是此类问题虽已被学者和财务工作者所认识，但至今还没 有可行的解决方案。

四、财务委派与财务控制

作为财务控制的具体手段，财务委派制自1993年在中国深圳试行，经过近20年的实践 和完善，目前在国内大部分企业尤其是集团企业中已得到普遍应用。财务委派制是指母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由 母公司向子公司直接委派财务人员（总监），并纳入母公司财务部门的人员编制[32]。实践证明（高言，1998；邵进兴，1999；叶新刚等，2000； 何力民，2003）财务委派制有利于母公司强化对子公司或分公司的财务监督，提高资金使用效益，加强财务风险控制，完善法人治理结构，提高会计信息质量，保证国有资产保值增值等[33-36]。然而，还有一部分学者（邓春华，2000；于曾彪，2004）认为在目前的会计框架下我国的财务委派制不合逻辑、“徒有虚名”、“爹不疼，娘不爱”，正处于前所未有的“尴尬境地”[37-38]。究其原因，所有者的缺位，经营者的越权；财务委派总监职能与组织定位不 明确；激励约束机制“不到位”导致委派的财务总监与子公司管理层之间的“合谋”（楼土明，2003；耿云江，2006；苏静，2006）是其主要原因

[39-40]。为此，对财务委派人员进行正确的职能定和组织定位，建立健全独立的委派管理制度和激烈约束机制是学者们针对财务委派制现存问题的提出的对 策建议。

五、结语

国内对财务控制的研究起步较晚，对我国企业内部财务控制的理论研究和实践规范还处于探索阶段，但许多理论研究和 实践规范已经开始尝试将与财务控制有关的经济学、管理学、系统科学等理论融进财务控制的理论与实践。许多企业也正致力于探索适合自己需要的财务管理控制体 系，也有越来越多的财务实际工作者投入财务管理控制的研究，并且出现一些水平较高的实践案例和应用研究成果。但是财务控制的研究仍然存在很多不足之处，包 括：

第一，在国内相关财务文献中，关于财务控制的内容少之又少，它们要么是内含在一般的财务管理之中，要么是隐藏在广义的内部控制之中，缺少它应有的相对独立性，而实践中的财务决策、执行过程及其结果的失控强烈要求理论层面上独立而先进的财务控制研究。第二，国内学者在财务控制方面的研究存在重“技术操作”层面的研究而轻控制制度建设的研究,且在制度建设的研究上国内学者又存在各自为政、就事论事的倾向，无法与公司的整体战略、治理结构弥合。

第三，财务控制的理论研究和实践的创新思维不够强烈，仍然存在较多地对西方财务控制理论的简单模仿，缺少原创性成果，西方经验的本土化和财务管理控制的企业个性化任重道远。

第四，对财务控制的执行有效性研究较少，严重忽略了制度评价、执行、奖惩等环节，使很多制度流于形式；

第五，国内学者多集中于规范性的研究，实证性的研究较少，特别是在新的经济环境下，新的理论迫切需要实证证据予以支持。

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篇8：论企业集团财务控制

一、企业集团财务控制理论基础

企业集团组织的内部是分层次的,即集团母公司、子公司、关联公司和协作公司,它们之间的相互关系即构成企业集团的内部关系。由于作为集团管理总部的母公司在企业集团中所处的特殊地位——代理出资人行使所有权职能,企业集团内部关系的实质是集团母公司与其它成员企业的委托代理关系,其中最重要的是集团母公司与其紧密联系的子公司之间的委托代理关系,这种关系的理论基础便是委托代理理论。

1、委托代理理论的基本内容

委托代理理论是当代西方企业经济理论中研究最为深入、理论体系较为完整、也最具影响力的一个理论。委托代理理论将两权分离公司中所有者与经营者的关系理解为一种委托代理关系,由公司拥有所有权的股东委托企业经营者(代理人)行使企业的控制权。在企业组织中,委托代理关系会引起的问题概括起来主要有三种:(1)道德风险;(2)逆向选择;(3)内部人控制。为了减少代理成本的发生,使代理人的利益目标和委托人的利益目标尽可能一致,委托人会对代理人采取激励或约束等措施来达到自己的目的,这就是我们所说的控制问题。

2、企业集团中的委托代理关系

现代企业是委托代理关系的载体,是联接委托、代理双方的中介,是现代企业多元委托代理契约中的责任纽带。母子公司体制下的企业集团委托代理关系(如图1)。

因为出资者的财产终极所有权与企业法人财产权是分离的,出资者与集团董事会之间形成了一种委托代理关系,这种关系存在于企业集团的外部。在集团内部,同样存在两种委托代理关系:一种是集团董事会与集团母公司之间的委托代理关系,是由于出资者所有权与经营权分离而产生的;另一种是集团母公司与集团成员公司之间的委托代理关系,这是由于企业法人财产所有权和经营权的分离而产生的。

企业集团是一个多层次的法人联合体,在本质上是一组多重的契约关系,其委托代理双方的信息更加不对称。由于委托代理关系所导致的代理问题的存在,集团母公司必须加强对子公司的内部控制以使子公司出资者的利益目标与母公司的利益目标趋于一致。所以在企业集团内部,集团董事会及集团母公司为了使其受托的财产能够保值增值,对其代理人——各子公司实行的最有效的措施之一就是建立一套财务控制系统。

二、企业集团财务控制概念

管理学中的控制是指在计划执行过程中出现偏差时予以调整和修正的过程。其过程为确定标准、衡量业绩和纠正偏差。国际会计准则对控制的解释是:“控制,指统驭一个企业的财务和经营政策,借此从该企业的活动中获取利益的权力。”

1、企业财务控制的内涵

关于企业财务控制的概念,目前学术界主要有财务计划实现论、财权制度安排论和财务控制新论等多种观点。(1)财务计划实现论。财务控制是指“财务人员(部门)通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动(或日常财务活动、现金流转)进行指导、组织、督促和约束,确保财务计划(目标)实现的管理活动”。这种观点是从经营者角度将财务控制看成是实现财务计划的一种手段。(2)财权制度安排论。

“财务控制初步定义为一种以企业所有权安排为基础的财务控制权和财务收益分享权的有效安排”。这种观点是从制度层面角度出发的,但没有考虑操作层面。(3)财务控制新论。所谓“财务控制新论”是指站在整个企业的角度,根据财务管理环境、理论发生的变化。它概括出了财务控制的几个要点:财务控制的目标是企业财务价值最大化;财务控制的主体首先是公司董事会;财务控制客体首先是人(经营者、财务经理等管理者、员工)以及由此形成的内外部财务关系,其次才是各种不同的企业财务资源(资金、技术、人才和信息);财务控制的实现方式是一系列激励措施与约束手段。

控制至少要有施控者(控制主体)、受控对象(受控客体)以及施控者对受控者作用的传递者三个要素,所以财务控制定义应该明确财务控制的目标、主体、客体。在上述观点中只有财务控制新论站在所有者的角度归纳了财务控制目标、主体、客体等要点。

2、企业集团财务控制的内涵

借鉴财务控制新论的要点,结合企业集团的涵义、特征和本质,在委托代理理论的指导下,企业集团财务控制的内涵可以作如下表述:企业集团财务控制是在出资者所有权及企业法人财产权分离的基础上产生的,为了保证企业集团整体财务价值最大化的实现,以集团董事会和集团母公司为财务控制主体,在给定的环境下,采用一定的财务控制手段,并对企业集团财务控制客体(人力资源和财务资源)进行的整合。

三、企业集团财务控制要素

对企业集团财务控制内涵进一步细化,可从财务控制的目标、主体、客体、手段等几个要素加深对这一概念的理解。

1、企业集团财务控制目标

企业集团的特征决定集团总部(母公司)对整个集团具有总的控制和导向性。因而,企业集团必须具有一个整体的目标,即通过集团整体资源综合配置效益的最大化来实现资本保值和增值。企业集团财务控制的根本目的是为了实现企业集团整体财务价值的最大化。企业集团整体财务价值最大化是代理成本与财务收益的均衡和企业现实的低成本和未来高收益的统一。在一定时期和环境下,某一层次利益可能会起到主导作用,但从企业集团长远发展来看,不能只能强调某一层次的利益而置其他层次的利益于不顾。所以,以企业集团整体财务价值最大化作为财务控制的目标更合适、更科学。

企业集团整体财务价值最大化是指通过企业集团财务的合理经营,选择最优的财务政策,在保证企业集团长期稳定发展的基础上,促使企业集团整体财务总价值最大化。这是企业集团财务控制的最终目的所在。

2、企业集团财务控制主体

出资者所有权和经营权的分离使得企业的财务控制分为出资者财务控制和企业经营者财务控制。企业集团作为一种高级组织形式,其财务控制主体也可分为出资者和经营者。出资者在企业集团中可以分为两个层次:集团母公司的出资者和集团母公司作为其下属子公司的出资者。因此,企业集团财务控制的主体是集团母公司出资者、集团董事会和集团母公司。

集团母公司出资者和企业集团母公司、企业集团母公司和子公司都是以“资本”为联结纽带,而董事会是所有出资者的代表。根据我国《公司法》有关规定,董事会对外代表公司进行各种主要活动,对内管理公司的财务和经营,是出资者财务控制的实施主体。在企业集团中,由于组织的多级性和管理的层次性,大量具体的执行职能均由集团总部母公司负责,因而其也是财务控制的主体。

3、企业集团财务控制客体

由于财务控制的实质是对企业中利益相关的组织、人员经营和管理行为的控制,所以财务控制的客体是人力资源(经营者、财务经理等管理者、员工)和各种不同的财务资源(资金、收益、信息等)以及由此形成的内外部财务关系。其中人力资源和财务资源是财务控制的表象,财务关系是财务控制的实质。

就人力资源客体而言,集团财务控制的焦点在于母公司对子公司的控制,而这种控制主要是通过对子公司董事会、经营者以及财务经理的控制来实现的。因此,子公司董事会、经营者及财务经理是母公司实施财务控制的关键客体。

就财务资源客体而言,企业集团的财务资源比单一法人经济实体的财务资源更丰富。财务资源在归属各成员企业的基础上,又服从母公司的统一调配,因此,母公司需要对各成员企业的财务资源实施必要的控制,以达到资源整合的目的。

4、企业集团财务控制手段

在出资者所有权、企业法人财产权及经营权相互分离的情况下,集团董事会和母公司不直接参与成员企业的经营管理,因而对其实施的控制是通过制定一系列内部制度实现的。

由于经营者和出资者在目标函数上的差异产生了代理成本,从而影响了企业集团的效率。对此可以通过使经营者承担部分风险(如持有一定量的股份)的方式来约束其行为,达到与委托人的激励相容。可见,激励机制能够解决委托代理问题,也是完善财务控制的必要手段。

对于企业集团来说,集团母公司对子公司总经理进行绩效考核时,母公司与子公司总经理必将对过去业绩好坏的原因进行共同分析,以改进未来工作。这就会增强母子公司间的信息交流,改善母公司对子公司的信息不对称的状况,从而更好地控制子公司总经理。因此,笔者也将绩效考核归于完善财务控制的手段之一。

大凡成功的企业集团,必然重视财务控制,但也有不少集团对整个集团的财务控制重视不够或不懂得财务控制应如何进行,因而影响了企业集团的发展。随着国际市场一体化的形成和现代信息手段的日益发达,企业集团面临的经济环境越来越复杂,加强企业集团财务控制工作,具有十分重要的意义。

摘要：随着资本经营和资本扩张的不断深化．现代企业将不再只是一个单一结构的经济组织．而是多个经济单位的联合体。其中最具时代特征的是以母子公司制为基本结构的企业集团组织形式。企业集团的财务控制是集团控制的重要手段．财务控制在集团的管理中占主要地位。加强对企业集团财务控制的研究．是当前集团公司面临的一个重要课题。

关键词：企业集团,财务控制,委托代理

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