工程项目成本管理过程绩效考核的实践

工程项目成本管理过程绩效考核的实践（精选6篇）

篇1：工程项目成本管理过程绩效考核的实践

工程项目成本管理过程绩效考核的实践 2008-8-6【】【】

关键词：目标成本；成本策划；指标分解；绩效考核

在激烈的市场竞争下，随着工程量清单报价的施行，建筑施工企业作为传统的劳动密集型企业，其盈利空间逐渐缩小，加之工程让利、带资施工，给建筑 施工企业带来巨大的挑战。如何客观面对市场，加强自身成本控制的能力，成为各建筑施工企业面临的紧迫课题。推行项目成本管理过程绩效考核是建筑施工企业加 强成本管理的需要，也是必然趋势，其前提是进行目标成本策划、指标分解。随着建筑施工企业向管理型、效益型企业的发展转变，过程管理绩效考核也越来越体现 出其必要性和紧迫性，而成本管理绩效考核是绩效考核中的重中之重，是建筑施工企业生存的命脉。

中铁建设集团有限公司于2005年年底施行了成本管理过程绩效考核办法，各项目部开始实施，现以其中一个项目为例进行阐述。公安大学战训楼项目 部在工程开工前，根据与集团公司签订的目标成本责任书认真、细致地进行了成本策划、指标责任分解，并将成本指标分解到个人，以充分调动全体项目管理人员的 成本意识。在这个体系得建立过程中，我们主要遵循了以下几个原则：一是遵循谁实施、谁受控、谁负责的原则，将设定的分项成本与施工管理的基本分工一致起 来，力求实现谁组织施工、谁控制消耗、谁对受控指标的结果负责；二是建立成本责任区域原则，设定了8个成本责任区域（实体性及非实体性项目），力求做到在 成本责任区域内，生产管理、消耗控制、成本核算三位一体，实施集成管理；三是目标成本可分解原则，对构成实物量的责任区域明确测算到分部、分项、分层，便 于项目部相关人员将局部控制和总体控制统一起来。真正做到了事前有目标、过程控制有依据、指标分解较直观，成本指标分解到个人后便于考核指标责任人的工作 绩效。

1、成本策划、指标分解

对于实体性消耗部分内容，项目部在接到企业投标部门的投标资料后，组织各专业人员进行了测算，工程量依据施工图纸进行计算、价格依据当前市场水平，形成项目部的内控成本；非实体消耗内容，主要包括临时设施、垂直运输机械、劳务费、周转材料、水电费、现场经费，项目主要负责人员经过多次讨论，对项 目人员配置、现场临设布置、周转材料施工方案、机械配置等进行了优化设计，并在此基础上进行测算，形成了项目部内部的内控成本目标，虽然部分非实体性消耗 指标突破了公司核算文件的规定，但实体性消耗市场价格较报价降低部分对此进行了弥亏，总体成本目标并没有突破公司核定的目标成本，这样就做到了指标分解的 相对客观、公平。成本指标责任人按照下表落实到项目承包集团成员：本文转自项目管理者联盟

2、签订成本指标绩效责任书项目

项目部完成成本策划、指标分解后，与各指标责任人签订成本指标绩效责任书，落实责任人的责、权、利。例如要求项目总工在项目经理的领导下，全面 负责工程的质量、技术、安全、施工管理工作，主持项目部施工组织设计、质量计划、创优计划、环保计划、程序文件、CI创优实施计划的编制、监督每道工序的 程序管理，要求总工负责的临时设施现场布

置、垂直运输机械配置、模板支撑、脚手架方案要进行合理优化，务求该项成本控制在策划指标范围内。在战训楼工程进 场前，原投标施工组织设计设置两台36B60米臂塔吊，按月租价4.5万考虑，需27万元，后经过认真计算，在满足使用材料吊次的前提下，改为设置一台 QTZ6021塔吊，月租额3.3万元，总额21万元（其中重型吊车装拆使用费3.2万元），此项成本降低6万元。实践证明，只要项目全体成员都立足于节 约成本，工程成本还是有很大潜力可挖的。在实体性消耗上不能偷工减料，在非实体性费用等软指标上应该做足文章，减少成本支出。http://bbs.mypm.net3、过程评估和绩效考核项目

绩效责任书签订后，项目部对成本指标责任人每月进行一次考核，考核的依据是：

（1）公司和项目部签订的目标成本绩效责任书；

（2）项目部的各类基础管理资料（主要是报表、台帐、凭证）；

（3）公司绩效考核委员会对项目部检查过程中的考核结论。项目部严格按照“PDCA”循环理论，检查指标执行落实情况，并通过项目成本分析会，对各项指标的执行情况进行总结，如果出现突破指标的苗头，查清责任，制定纠偏措施，将风险控制在最小范围内。

4、绩效考核结果与奖金分配相挂钩

项目部根据集团公司新的薪酬管理办法，结合项目部具体情况，制定了新的工资奖金发放办法，实行定岗定薪。根据项目部过程绩效考核办法，由项目部 绩效考核委员会对项目所有成员进行月度绩效考核，根据考核结果给予相关人员每月相应金额的奖罚。对于集团公司给项目部核定的绩效奖金，项目绩效考核委员会 根据指标责任人的过程执行情况及所占项目成本的比例进行二次分配。另外，在工程整体竣工结算、成本核算完成后，项目绩效考核委员会根据过程绩效考核结果汇 总及项目盈利状况，对各指标责任人进行相应奖励。

5、绩效考核过程中尚需探讨的问题

项目部在成本策划、指标分解、绩效考核的过程中尚存在一些问题：第一，过程绩效考核的操作方式有待于进一步完善。从项目部近期的执行情况看，在 月度考核过程中对于目标成本指标分解的量化考核存在一定的滞后与考核困难。众所周知，建设项目的实施过程是一个连续的、循序渐进的过程，要在一个月度内对 成本指标进行量化考核存在着相当大的困难。为此，项目绩效考核委员会决定，对成本指标的量化考核在成本核算结果出来后进行，过程中主要考核指标的执行情 况，结合指标责任人所负责的指标占项目成本的权重，在奖金分配中直接体现。第二，成本指标的量化确定，对成本指标的量化分解，目的是给项目承包集团成员身 上压担子，使指标责任人各司其职，最大限度地促进项目团队成员的主观能动性。因为在项目实施过程中，各项指标的责任人是牵一发而动全身的关系，而不是相互 独立的，如何合理、公平的量化指标，牵扯到个人利益，可能会在制定人与责任人之间产生矛盾。因此，如何界定、厘清指标责任人各自的责任是项目绩效考核委员 会面临的一项艰巨任务。

6、结束语

建筑施工企业推行过程管理绩效考核体系是市场的需要，成本策划、指标分解工作使得项目成本过程管理工作真正做到了项目成本事前规划有目标、过程 控制有依据、绩效考核有标准，而且成本责任区域明晰后，便于落实分项成本的责任人和考核责任人的工作绩效。更重要的是，面对压价、让利等白热化的建筑市场 竞争环境，在企业内部挖潜，在项目部执行模拟股份制，推行成本策划、指标分解，有利于增强全体管理人员的成本意识和主人翁精神，有利于把握项目投入产出的 全局，有利于从机制上保证项目成本在过程中受控，有利于提高建筑企业的市场竞争能力，对于建筑企业今后的生存和发展具有重大意义。

篇2：工程项目成本管理过程绩效考核的实践

项目经理部过程管理绩效考核办法

（暂行）

第一条考核目的为更好的引导分公司所属项目经理部不断加强过程管理，推动分公司项目管理整体水平持续提高，促使工程项目管理获得更好的管理绩效，完善项目经理部负责人绩效考核与激励约束机制，进一步提高项目的合法、系统、规范，标准化管理，并推动项目管理的持续改进，特制定本办法，本办法也秉承了从策划、实施到改进的不断完善的指导思想。

第二条考核原则

本考核办法遵循以下原则：

（一）注重过程，完善激励约束机制。在原有考核激励约束机制下，通过加强过程监控，体现过程管理和结果考核的统一。

（二）注重持续改进，提高项目综合管理水平。根据引入各分项绩效考核指标，引导项目规范各级管理，建立健全与考核体系相适应的管控体系，通过过程绩效的有效实施来提高项目部的成员绩效、目标绩效。

（三）注重实效，奖罚并举。通过对各项目部过程业绩的考核，确定绩效考核结果；适当强化激励与奖惩力度，以达到能提高项目管理水平为最终目的，体现项目管理责任、风险与利益的统一。

（四）公平公正，简化实际操作。抓住项目经理部项目管理过程中的关键环节，体现项目经理部主要工作，反映主要工作过程和效果。同时便于考核，力求公平、公正。

第三条考核周期、范围、方式、办法及内容

（一）考核周期：考核周期为每季度一次，对新开工项目原则上第一个月内完成首次考核，以后按季度进行，年终进行综合测评一次。

（二）考核范围：总包合同约定的全部管理内容。

（三）考核方式：采用不集中考核的方式（首次除外），各考核部门根据本部门具体情况制定每期考核计划，随机考核，每考核季度末进行汇总。

（四）考核办法：对项目部进行分阶段考核，考核分策划准备、过程实施、过程

1结果评价三个阶段进行实时考核。对上期已考核的内容，原则上本期不再重复考核（跨越各阶段的指标除外），但要对上期考核改进情况进行复核，对未对上期检查进行整改的将加大扣分力度，实行双倍扣分制。

（五）考核内容：以现场工程实体查验及内业资料为主要考核指标，同时要兼顾对项目综合管理及对各项管理制度的执行情况的考核。

第四条考核指标体系

根据分公司总体管理思路及重点，对项目经理部的过程管理绩效考核指标分为：质量管理指标、文明安全施工管理指标、技术管理指标、进度管理指标、成本管理指标、财务管理指标、物资管理指标七大指标。每个大项指标下设若干子指标,考核执行设置的子指标过程管理绩效标准。

项目经理部过程管理绩效考核按分项指标设计及侧重点不同，其各项指标设置权重为：质量管理（19分）、文明安全施工管理（19分）、技术管理（14分）、进度管理（14分）、成本管理（14分）、财务管理（10分）、物资管理（10分）。根据考核得分率乘以权重作为该项指标的得分值，然后由各项指标得分累加值为最终考核得分。即考核得分=Σ权重分值X得分率。

各大项指标得分率的计算：根据考核阶段不同，设置了不同的分值，在施工过程中会存在考核阶段的交叉及整改复核，考核时根据具体情况确定，计算某大项指标得分率时，应得分为所有考核项的应得分之和，实得分为所有考核项的实得分之和，得分率=实得分/应得分X100%。

第五条 考核结果的应用

每下一个考核周期初由考核委员会对上一个考核周期考核结果进行通报，工资管理部门分别依据项目经理部上一个考核周期考核结果直接进行奖惩。

（一）工资奖惩办法为：根据考核综合得分作为评定标准，对得分值为90分的，奖励额度为人均工资1000元/月，按此标准考核得分每增减1分奖励加减20元/月；考核得分低于70分（不含70分）不奖励；考核得分低于60分的（不含60分），罚款额度为人均工资500元/月；但如果本项目出现质量、安全等通报处罚或媒体报光的，考核得分按60分以下考虑，不予以奖励。

（二）奖惩发扣办法：在下一个考核周期内按月并岗位工资计发上一个考核周期的奖励或罚款。

（三）对连续二次绩效得分在60分（不含60分）以下者，分公司将通报批评；对连续二次绩效得分倒数第一者，对项目经理、书记降职使用。

（四）对综合绩效得分率在前三名者，分公司将树立项目先进管理标杆，并在分公司范围内学习推广，对项目部的主要管理者在使用或提拔时优先予以考虑和推荐。

（五）对考核结果实行公开机制，即分公司在每期绩效考核及绩效总评 后，将考核情况在分公司网站上公布，以加大对项目部的责任与压力。

第六条绩效考核组织保障与职责分工

（一）绩效考核领导小组

绩效考核领导小组，由分公司主管领导及副职组织，负责审核绩效考核办法，负责对各项目部进行绩效考核并确定绩效薪酬等奖惩事宜。

绩效考核领导小组下设考核执行小组，执行小组由技术质量部、工程部、造价物资部、财务部等相关部门成员组成。

（三）各业务管理部门

各业务管理部门，负责制定本部门绩效指标、制定相应的绩效指标考核办法，负责对项目部相对应业务的考核，提出各项目部相关绩效指标完成情况的说明，并对该部门的考核结果负责。

第六条项目经理部平时应参照《中铁建设集团北京分公司项目经理部过程管理绩效考核办法》进行内部自评，指引绩效管理的提高。

第七条本办法由分公司技术质量部负责组织制定、修订及解释。

第八条本办法自发布之日起进行推广学习、宣贯，4月1日执行。

中铁建设集团北京分公司

篇3：工程项目成本管理过程绩效考核的实践

一、实施“双量考核”的背景

(一)提升教学质量和教学管理效益的需要

中等职业教育由于受普高热的冲击,面临巨大困境,中职要获得发展就必须从整体上提高教育质量和教学管理效益,确立自己在教育大系统中的重要作用。因此,我们通过对学校教学质量现状的调查分析,依据《江苏省职业学校教学管理规范》和“教学六认真”的要求,结合实际,制定了《教师教学工作“双量”考核评价管理办法》,引导教师学规范,用规范,围绕教学过程展开的各个步骤,对教师教学过程和结果进行“量性考核,定性评价”,从而有效地提高教学质量和教学管理效益。

(二)教师职称评聘的需要

我校现有教师328人,其中高级以上职称教师108人。近年来,由于职称评定工作进一步深入,教师评聘中、高级职称的矛盾进一步凸显。如《江苏省中等职业学校教师专业技术资格条件》中,对评选“高级讲师”职称的教师要求“近5年学校年度教学质量考核均‘合格’以上,其中至少两次为‘优秀’”。这一规定为加强教师考核提供了政策依据。中等职业学校只有加强教师考核,才能钝化职称评聘矛盾,才能推进教学管理的科学化和规范化。

(三)克服教师职业倦怠的需要

由于职业中学学生基础差,教师教学难以获得成就感,加之工作缺乏挑战,工作成效难以得到充分肯定,教师往往显得精神疲惫,不思进取。一些教师总觉得自己的劳动价值与劳动报酬相背离,对工作失去兴趣,形成了职业倦怠。改变教师职业倦怠的有效途径,是要为教师创造一个公平、公正、宽松、舒适的工作环境。对教师的工作进行科学而公正的评价,让教师的劳动富有挑战性和成就感,能够有效预防和治疗教师的职业倦怠。

(四)教师专业成长的需要

教师评价是教师衡量自身成长一个极为重要的指标。评价得当,会让教师产生职业幸福感,反之,则可能导致职业倦怠。为了促进教师的专业成长,我校提出了“教师第一”的理念,要求在教育教学评价工作中,体现多劳多酬和优劳优酬,努力在分配上向一线教师、骨干教师和教学业绩突出者倾斜。加强教师的教学评价,关注教师内在的精神生长,促进教师教学个性的生成与发展,已经成为当务之急。

(五)绩效工资考核的需要

中等职业学校实施绩效工资以后,对教师工作量和工作业绩进行考核,并与奖励性绩效工资挂钩,已经成为学校的常态工作。科学、公正地评价教师工作,适当地拉开教师的收入分配差距,有利于激励和鞭策教师,从而推进学校管理的规范化和精致化。

二、实施“双量考核”的基本思路

虽然不少学校建立了教学评价模式,但往往实施的效果不尽如人意。为了使“双量考核”更加科学合理,我校进行了认真的调查研究,并借鉴和吸收了外地外校的成效经验。

(一)结果与过程并重

教师教学评价往往重结果轻过程,使部分教师工作缺乏积极性和主动性。在制定“双量考核”方案时,我校要求重视教师备、教、辅、改、考、管、研等各个环节,执行“教学六认真”要求,合理确定过程与结果权重,强化对教师教学过程的评价,引导教师抓好日常工作,抓好每一个教学环节。

(二)教书与育人并重

中等职业学校的学生不仅“难教”而且“难管”,所以育人在整个教育过程中就显得十分重要。推进“双量考核”时,我校要求,不仅要考核教师传授知识与技能方面的绩效,也要考核教师育人的工作成效,引导广大教师重视引导、教育和感化学生。

(三)奖惩与发展并重

在实施“双量考核”过程中,学校要求既要对教师的工作业绩进行严格考核并实施奖惩,又要注重发展性评价,促进教师的专业发展。为此,学校要关注教师的参与意识,倡导教师的个性化教学,努力使教学评价成为促进教师成长的驱动力。

(四)常规与创新并重

学校在实施“双量考核”过程中,既要考核教师的教学行为、教学效果等常规性指标,又要注重鼓励教师在工作中创新创优,力争使教师在考核评价中脱颖而出。

三、“双量考核”的指标体系及评价办法

(一)“双量考核”的指标体系

我校“双量考核”评价的一级指标分为三个部分:一是工作量(30分),包含学期实际课时和其他兼职工作两个二级指标;二是工作质量(70分),包括授课计划、备课、上课(含实习)、作业(含工件批改)、教学活动、测评(教师互评、学生测评、学校考核)等八个二级指标;三是加分项,包括教师在学期内所取得的各种成绩(含五创工作、五课教研、两课评比、课题研究、各项教学竞赛和教学论文等),明确了加分权重。对各项评价指标,我校都专门制定了评价标准、工作要求、分数权重和加(减)分办法,整个考核易于操作,便于教师自我对照。

(二)“双量考核”的评价办法

学校的“双量考核”为每学期一次,并实行四级考核。通过教师自评、教研组互评、系部审评和学校终评等四级考核,确定名次和等级,并及时将考核结果汇总,记入教师的成长档案。

(三)“双量考核”的“一票否决”事项

在实施“双量考核”过程中,对有下列情况之一的直接认定为“不合格”:一是考核时,教师不提供佐证材料或不参加考核的;二是发生重大教学事故的;三是发生教学设备人为重大损害的;四是无故旷课、旷班达3天或迟到早退达5次的;五是上课不备课,使用旧教案的;六是学校组织活动超过5次以上不参加的。被认定为“不合格”的教师,其考核结果直接与奖励性绩效工资发放挂钩,并与评先评优、晋职晋升、学科带头人教学能手评选、参加上级培训和学校一年一度的教育教学标兵评审等挂钩,较好地激发了教师工作的积极性、主动性和创造性,也有效地促进了学校教学管理的重心下移和教师专业成长的自觉。

四、“双量考核”的组织实施

(一)加强组织领导

学校专门成立了“教师教学工作考核小组”,由校长担任组长,由党政工负责人和教学管理部门负责人、系部主任及骨干教师代表参加。考核工作由教务处牵头,各系部负责具体落实。考核期间,校长、副校长亲自参加,教研组、系部、教务处等层层把关,严格按3:5:2的比例划分优秀、良好、合格等次,并把年度考核为“优秀”等次作为评先评优、晋职晋升、学科带头人教学能手评选、参加上级培训和和评选学校“教育教学十佳标兵”等评比的先决条件。

(二)加强思想引导

实施“双量考核”时,部分教师“有意见”是必然的。为了统一思想认识,我校多次召开教学人员会议,讲明实施考核的必要性,引导大家比执行工作纪律、比教书育人业绩、比实际贡献大小。同时,要求在考核过程中,实事求是,动真碰硬,坚决维护考核工作的公平与公正。

(三)建立申诉机制

在实施“双量考核”过程中,如果教师对自己的考核结果有异议,可以向考核小组直至校长室提出申诉。校长室、教务处必须在第一时间对教师的申诉事项进行复查。考核结果一旦确认后,任何人不得随意更改。

五、实施“双量考核”的基本成效

教师考核涉及教师的切身利益,是体现教师工作成效的指针,是学校管理科学化、制度化的重要体现。实施“双量考核评价”以后,我校的教学工作、校风校纪发生了可喜的变化。

(一)形成了正确的舆论导向

实施“双量考核”,把教师的关注点和主要精力引导到比工作态度、比工作成效、比贡献大小上,促进良好校风和教风的形成。学校上下不再“谋人”,而重“谋事”。广大教师的工作态度端正了,教育教学认真了,得过且过的少了,勇于追求的多了。

(二)促进了教育教学质量的提升

近几年,我校对口高考连创辉煌,“五创”工作成绩突出,技能大赛捷报频传,学校建设亮点纷呈,这些成绩的取得,都与对教师实施科学而公正的考核评价密切相关。我校是教育部、财政部、人力资源和社会保障部联合确定的“国家中等职业教育改革发展示范校”项目建设单位,广大教师的工作热情得到了进一步激发,学校处处呈现出蒸蒸日上的良好态势。

(三)是实现了教学管理重心的下移

实施“双量考核”牵动了教育教学工作全局,促进了系部、教研组努力在考核工作中有作为、有位子,促进了管理的“扁平化”,实现了管理重心的下移。由于在考核工作中切块打分,多维评价,使全校上下围着“考核”转,围绕“考核”比,推进了教学管理的精致化。

我们课题组在教师绩效管理上进行了一些思考和探索,也取得了一定的工作成效。今后,我们还要认真学习和借鉴外地外校的先进管理经验,不断推进学校的教育教学管理登台阶、上水平,为学校内涵建设水平的提升再创新佳绩,为地方经济和社会发展再作新贡献,为把学校建设成国家改革发展示范校而努力奋斗。

参考文献

篇4：工程项目成本管理过程绩效考核的实践

【关键词】境外项目；绩效考核；实践；思考

项目绩效考核作为企业人力资源管理的重要組成部分，对于激发员工的工作创意，调动员工积极主动性具有至关重要的作用。面对日益激励的国际市场竞争力，企业要想在残酷的挑战面前立于不败之地，就必须要重视企业内部的改革和创新，让员工都能够真正的参与到企业的一切活动之中，而最有效的办法就是建立项目绩效考核。企业需根据自身发展的现状，开展客观公正的绩效考核，从而来提高企业境外业务的核心竞争力。

一、绩效考核对境外项目的重要性

1.提高国际市场竞争力的必然要求

由于境外项目所面临的国际市场竞争压力更加的庞大，企业要想在激励的市场竞争中依旧保持自己的核心地位，就必须要健全企业内部的绩效考核体系，完善各项考核制度。为了能够使企业的战略和目标能够顺利的实现，企业必须要针对国际市场竞争环境，建立科学合理的绩效考核制度，在发展自身业务规模的同时，不断的增强企业国际竞争力。

2.凝聚企业员工向心力的重要手段

任何一个企业在发展的过程中都会建立自身的绩效考核制度，并且通过这些考核制度来尽最大限度的实现战略目标。由于企业在自身发展的过程中，在管理上必然会存在一定的漏洞，在员工工资福利上多少都会产生一定的不满情绪，从而导致企业与员工之间的关系存在一定的矛盾。在境外项目发展的过程中建立科学合理的绩效考核，从一定程度上能够有效的凝聚企业员工的向心力，共同为企业创造更多的社会和经济效益。

企业在进行工程项目的过程中，应用绩效考核能够全方位的了解整个项目的经营和管理过程中员工的一切表现，及时根据员工在工作过程中的缺陷和不足，制定出有针对性的绩效考核制度，从而让企业经营者与员工的综合能力都得到提升，尽最大可能的使员工和企业达到和谐共处的目标。

3.实现企业可持续发展的基础条件

境外项目较之于一般的工程项目而言，其市场竞争力和客观环境影响因素更为复杂。企业承揽境外工程项目的最终目的是获取更多的经济效益和扩大产业规模，实现企业可持续发展。绩效考核的根本意义在于将企业与员工的利益进行结合分析，利用绩效考核来分配员工的绩效工资，更重要的在进行绩效考核的过程中能够及时的发现企业境外项目管理的漏洞和缺陷。境外项目应用科学有效的绩效管理能够使企业与员工实现双赢的局面，员工的薪酬工资更加的合理，而工程项目在实施的过程中也能够找出管理的缺陷，从而制定出企业对外经济贸易更好的发展方向，实现企业的可持续发展目标。

二、境外项目绩效考核指标设计

1.项目绩效考核的基本要素设计

针对企业参与国际化竞争活动中的各项工程项目需制定相关的考核要素内容，对项目实施的计划和考核节点进行严格细致的规划，统计各项目年度节点总数，从而保证境外项目的进度，适时调整工程项目计划。针对项目的性质和实际情况来制定绩效考核的各项基本要素，对项目团队的人员的综合能力进行有效的评估，从而制定出更加科学合理的绩效考核体系。

在项目考核的过程中需对生产和质量进行有效的评估，并且要综合分析项目实施过程中所花费的各项成本，避免出现不必要的成本浪费现象，保证各项人力以及物资尽最大限度的投入到实际的生产过程之中，通过对比计划成本与实际支出成本，用系统计划执行率进行表示。而生产效率则通过评估质量的优良率进行表示，员工的绩效需通过生产和质量两者结合进行考核。

2.项目绩效考核的评估标准

境外项目的评估主要每年进行两次，其中评估中的各要素要通过实际的需求变化而进行适时创新。项目的管理要从策划阶段就开始重视，要对项目实施中的每一过程都进行控制，尽最大可能的实现集成化管理模式，保证项目管理计划编制的实用性和可行性。

针对项目进度绩效考核管理过程中，需根据项目短期目标和长期目标的差异性实行差异化的管理模式。在质量管理上要重视技术与产品验收以及施工环节的管理，项目的安全性要根据实际情况对员工以及设备设施加强培训和管理，同时还需重视项目团队内部各项数据信息沟通的及时性和完善性。

3.项目绩效考核评估结果等级设计

境外项目绩效考核的直接接受者是员工，因此，提高员工工作的积极性，优化整合企业的内部资源，发挥出最大的功效作用。针对项目管理过程中的各组织团队的相关要素进行评估，设置科学规范化的项目绩效考核评估结果等级。根据实际情况将评估结果等级分为优、良、中、差，而评估标准由正式文件所规定。为了能够对企业员工工作具有一定的督促和激励的作用，需对项目的各项生产过程进行设置评估标准，从而使员工和企业的经济效益都能够得到有效的保证。

三、境外项目绩效考核的创新思考对策

投身于国际化竞争中的企业为了能够拓宽自己的产品服务市场，增强国际竞争力，需要不断的变革和创新项目绩效考核，致力于建立一个公正、公平以及执行力强的绩效考核体系。

1.建立分层考核，适时更新

参与境外工程业务的企业规模一般较大，而且部门和员工比较多，在人力资源管理上会存在一定的缺陷，而绩效考核又是一巨大的工程，工作量多而且复杂。因此，全局把控难度系数较高。在绩效考核管理实施的过程中，一定要细化到每一个岗位，善于捕捉任何一个数据信息点，并且要将每一项工作都纳入到绩效考核体系之中，从而提高绩效考核的准确性。

针对企业的内部管理实情，可建立分层考核制度，对绩效考核指标进行适时更新。企业可针对一人一岗和一人多岗的问题进行综合的分析，以员工岗位关键职责为基础，将考核对象分为领导类、部门项目负责人类以及员工类、通过分层逐级挂钩的原理，将下一级员工的绩效与上一级领导的绩效进行挂钩，从而使企业的内部员工都能够相互协作，共同完成项目工程实施的目标。

2.重视指标量化度，提高实用性

企业绩效指标的量化对考核结果的公平性和可信度具有直接的影响。企业可充分的根据自己的实际管理现状对各项指标进行充分的量化，用数字的形式来表述员工的工作业绩。中原石油勘探局对外经济贸易总公司可采用定量和定性指标相结合的方式对员工绩效进行考核。由于定性指标难以通过数字量化进行表述，在考核的过程中就需要制定公平公正的规章制度来评定员工绩效，尽最大可能的提高企业应用量化指标的程度，从而使得企业所制定的绩效考核体现具有较强的实用性和可行性。

四、结束语

综上所述，对境外项目绩效考核的实践与思考进行探讨具有极高的研究价值，有效的提高的企业国际市场竞争力，增强了境外项目绩效考核实践的实用效果。绩效考核对企业境外项目的发展具有至关重要的作用，通过绩效考核在企业的实践活动中进行考核和总结，从而来确定项目绩效管理的预期目标是否达到，对完善我国境外项目的绩效考核体系提供了更为有效的数据信息。针对企业的规模和员工实际情况来制定绩效考核制度，对绩效考核的实践效果具有推动意义。

参考文献：

[1]王卫华.关于工程项目绩效考核体系建设问题的探讨[J].价值工程，2011，30（31）：33-34.

[2]赵文昭.核电工程项目绩效考核体系研究[J].中国电力教育，2012，21（9）：43-44.

篇5：工程项目成本管理过程绩效考核的实践

1.1 4.0 下列关于绩效目标SMART原则中的各个英文字母的理解，正确的是（D）。您答对了

aSMART原则中的“M”是Must ,必须的意思bSMART原则中的“S”是Space ,空间的意思cSMART原则中的“T”是Time-bounded,态度和行为受到限制的意思dSMART原则中的“A”是Attainable,可实现的意思绩效目标中的SMART，S是指具体的意思，M是指可衡量的意思，A是可实现的意思，R是现实的意思，T 是指有时间限定的意思。

1.2 4.0 某企业领导喜欢政治学习，把企业员工参与政治学习次数作为考核员工的一项重要指标。从绩效指标设计上来看，绩效指标设计存在（C）问题。您答对了

a指标太多b指标信度不够c指标污染d指标缺失指标污染是指考核的内容不能反映绩效的内容，政治学习不能反映绩效。

1.3 4.0 评价中心法常用的模拟工具主要有（B）。您答对了

a投射法b无领导小组讨论c访谈法d主题统觉法评价中心常用的模拟工具主要有公文筐练习、无领导小组讨论、结构化面试到及案例分析 1.4 4.0 绩效评估面谈主要有三种方式，对那些不适合目前工作的员工并计划对他或她进行解聘的员工适合的面谈方式是（C）。您答对了

a告知和聆听方式b解决问题方式c告知和推销方式d告知并征求意见方式告知和推销方式是一种单向沟通，主要是要员工接受，告知和聆听是要员工发表意见，解决问题方式在于展望今后工作，故选C。

1.5 4.0 标杆基准法是建立企业级的KPI的常用方法，其中的标杆管理首创于（D）。您答对了

a通用公司b索尼公司c松下公司d施乐公司标杆管理由20世纪70年代末施乐公司首创。

1.6 4.0 在企业中，绩效一般分为组织绩效和人员绩效两类。通常绩效管理主要关注的是（D）绩效。您答对了

a组织b管理者c团队d人员个体组织绩效最后也要依靠人员个体的绩效，没有个体绩效也就没有组织绩效。

1.7 4.0 卓越标准的设置主要目的是识别角色榜样，提供努力方向，是否达到卓越标准的绩效信息主要用来决定（B）。您答对了 a基本绩效工资b职务晋升c培训对象d解聘员工卓越标准的实现是否的信息主要用来决定激励性的待遇，如职务晋升、奖金等。

1.8 4.0 在绩效管理监督中，人力资源管理专业人员扮演着很多角色，其中最适合的角色是（C）。您答对了

a仲裁者和证明人b裁判员和中间人c警察和指导者d指挥者和调停者A仲裁者一般由公司高层人力资源部及其他部门或是外部人员独立组成；B 裁判员同仲裁，指挥者是领导者为企业高层，故选C。

1.9 4.0 鲍曼和莫托维德罗认为“工作时表现出超常的热情”属于什么（D）行为。您答对了

a形式主义b任务绩效c虚假表面d周边绩效鲍曼和莫托维德罗认为周边绩效包括五个方面：主动执行不属于本职工作的任务；工作时表现出超常的热情；工作时帮助别人并与别人协作；遵守规章制度；履行、支持和维护组织目标。

1.10 4.0 对企业高层管理者的绩效考核指标设计中，下列说法正确的是（A）。您答对了

a工作结果类指标要多于工作行为类指标b工作结果类指标要少于工作行为类指标c应采用品质主导型指标d态度决定一切，主要应设计行为和态度类指标高层管理者更多的是对结果负责，而基层管理者更多的是对行为负责。

1.11 4.0 SWOT方法中的“T”是（D）。您答对了

a“Time”，时不我待的意思b“Technology”，技术领先的意思c“Totally”,全面的意思d“Threat”,威胁的意思SWOT分析是一种战略分析工具，来自于麦肯锡咨询公司，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。因此选D

1.12 4.0 行为示范培训方法主要由四个流程组成，它们是(D)您答对了

a注意、专注、移情和全面接受b注意、回应、重复和模仿c注意、专注、移情和换位思考d注意、回应、重复和激励是积极倾听的四项要求；行为示范法由注意、回应、机械重复和激励四个流程组成。

1.13 4.0 培训管理需求分析主要包括组织、工作、人员三个不同层面，其中人员层面主要包括（A）。您答对了

a管理人员和一般员工分析b绩效管理人员和直线管理人员分析c人力资源部人员和生产部门人员分析d高层管理人员和基层管理人员分析企业内人员一般就分为管理人员和一般员工

1.14 4.0 关键事件法中的事件为（A）。您答对了

a突出的事件，包括好的和不好的b员工的绩效良好事件c员工的消极事件d表现特别重要的优秀行为关键事件是指影响工作的成败的事情，包括好的和不好的。

1.15 4.0 著名的“活力曲线”在绩效考核时，按照业绩及潜力把员工分成员工强制分为三类： A 类(优秀)员工，B类（一般）员工和C类（后进）进行绩效考核。倡导者是（C）。您答对了

a德拉克b泰罗c韦尔奇d罗宾斯通用公司总裁韦尔奇首倡“活力曲线”

1.16 4.0 关于德尔菲法，以下说法正确的是(A)您答对了

a可以避免从众压力b是个体决策的最好工具c专家可以面对面的畅通交流，从而形成一致意见d成员可以准确知道其他某个权威专家的观点，但不会受影响德尔菲法是通过匿名通信联系的背对背的集体决策方法，见教材P82 1.17 4.0 柯克帕屈克培训效果评估模型中，培训效果测定层次中最低层次的是（B）。您答对了

a学习层次b反应层次c行为层次d结果层次培训效果最低层次是反应层次，是看受训人员是否对培训感兴趣。1.18 4.0 360度考评方法又称为（C）。您答对了

a上级同下级考评方法b同源考评方法c多源反馈考评方法d全过程考评方法360度评价方法又称为多源反馈信息评价方法

1.19 4.0 下列属于平衡计分卡中关于企业内部流程方面的绩效指标的是（B）。您答对了

a市场占有率b产品开发效率c培训投资率d信息系统先进性A市场占有率是客户方面的指标，培训投资率和信息系统先进性是学习成长的指标，故选B

1.20 4.0 在考核时从质量、数量、时间和成本四个角度展开，此种考核指标属于（B）。您答对了

a工作行为导向型指标b工作结果导向型指标c工作者品质型指标d综合型指标衡量工作产出结果的评价指标主要有四类：质量、数量、时间和成本

2.多选题

2.1 4.0 通常情况下，企业利益相关者中，关键的利益相关者主要有（ABC）。您答对了

a客户b员工c股东d政府e银行企业利益相关者不是一成不变的，但通常情况下，股东、客户、员工是关键的利益相关者 2.2 4.0 绩效管理的特点主要有（ABCD）。您答对了

a目标性b强调沟通和指导c系统性d重视过程e效益性目标性、强调沟通和指导、系统性和重视过程是绩效管理的特点

2.3 4.0 下列描述中属于管理人员的任务绩效行为的有（ABC）。您答对了

a认可与奖赏员工b指导员工c培训员工d遵守公司制度并热情工作e与别的管理者通力协作D和E属于周边绩效行为

2.4 4.0 绩效评价中政治行为产生的原因主要有（ABCE）。您答对了

a公司资源的有限性b部门经理拥有评价权力，但却由公司“买单”c公司绩效评价方式方法存在不足d公司管理太过民主，导致山头主义突出e公司管理专权，独裁主义突出D公

司管理民主，就不会出现山头主义，而且政治行为也很能产生

2.5 4.0 根据劳动法规定，以不能胜任工作为由解除劳动合同需要满足的条件有（ABC）您答对了

篇6：项目绩效管理和考核办法

（试 行）

第一章 总则

第一条 为进一步规范项目绩效管理，健全有效的激励和约束机制，督促分（子）公司和项目部认真执行集团公司（子公司）管理制度，客观公正地评价项目工作业绩,提高经济效益，激励项目班子成员和员工积极性,根据集团公司《项目管理制度》的规定，结合集团公司对项目绩效考核管理的要求和实际情况，特制定本办法。

第二条 本办法适用于集团公司和子公司承接的项目以及联营合作单位承接、我司承建的项目。根据项目的承建方式和实际情况,项目绩效管理对象分为三大类：

1、Ⅰ类项目：集团公司和子公司承接或联营合作单位承接、我司承建的项目。

2、Ⅱ类项目：集团公司和子公司承接的总承包项目部。

3、Ⅲ类项目：集团公司和子公司承接、联营合作单位承建的项目。

第三条 为促进项目绩效管理工作的有效开展，成立集团公司、分（子）公司和项目三个层级的绩效管理领导小组。

1、集团领导小组成员为： 组 长：集团公司主要负责人

程监控为手段，以经济效益为目的。

第二章 绩效目标

第八条 绩效目标根据项目绩效管理周期分为终期绩效目标、绩效目标、季度绩效目标及月度绩效目标。

第九条 终期绩效目标

1、根据集团公司《项目管理制度》和项目实际情况确定，在《项目绩效管理目标责任书》中进行明确。

2、《项目绩效管理目标责任书》按项目承建方式分为Ⅰ类项目、Ⅱ类项目和Ⅲ类项目三大类型。各分（子）公司承建的项目，按Ⅰ类项目签订；总承包项目部按Ⅱ类项目签订；联营合作单位承建的项目按Ⅲ类项目签订。

3、《项目绩效管理目标责任书》主要包括：项目概况；项目班子成员；各方的责、权、利；经济指标、终期盈亏、工程质量、安全生产等经营目标；风险抵押金的上缴和退还；薪酬及奖罚等事项。

4、集团公司工程管理部牵头，根据项目的类型及承建方式，按《项目管理制度》和其他制度等规定，拟定项目终期绩效目标，与分（子）公司和项目部反馈沟通后，上报集团领导审批。

5、项目开工后两个月内，集团公司、分（子）公司和项目部三方共同签订《项目绩效管理目标责任书》，责任书中的各项目标作为项目的终期绩效目标。

第十条 绩效目标

1、绩效目标根据终期绩效目标进行分解确定。

3、月度绩效目标根据季度绩效目标制定，安全、质量等管理目标不得低于项目季度绩效目标。

4、项目部拟定月度绩效目标，上报分（子）公司审批。

第三章 绩效辅导与过程监控

第十三条 集团公司定期组织分（子）公司和项目部进行绩效管理培训，就绩效目标的确定和分解、绩效辅导与过程监控、绩效考核、绩效沟通与总结等事项进行辅导，分（子）公司经理、项目经理及负责绩效管理工作的相关人员均应参加。

第十四条 集团公司在项目绩效管理过程监控环节中，应做好以下工作：

1、制订集团公司《项目绩效管理和考核办法》，指导分（子）公司和项目部制订《项目绩效管理实施方案》，并对项目绩效管理过程进行辅导。

2、制订、下达《项目绩效管理目标责任书》，确定项目终期绩效目标。

3、督促分（子）公司将终期绩效目标分解成绩效目标，对分（子）公司上报的绩效目标进行审核。

4、督促分（子）公司定期进行季度绩效考核，并对考核工作进行监控。

5、集团工程管理部会同其他职能部室对项目进行绩效考核和终期绩效考核；评定项目经营业绩，根据集团《项目管理制度》和相关办法拟定项目经理和班子成员薪酬和相关奖惩方案，上报集团公司领导审批。

2、和分（子）公司共同确定季度绩效目标。

3、将确定后的季度绩效目标分解到月度绩效目标，上报分（子）公司审批后，将月度绩效目标落实至各科室、班组和责任人，确定绩效目标的完成时间与措施，及时掌握目标完成情况，发现问题及时采取措施。

4、每月对各科室和员工进行绩效考核，确定工作业绩和岗位薪酬，作出奖惩决定。

5、参与集团公司对项目的绩效考核和终期绩效考核，就绩效考核结果与集团公司进行沟通和反馈。

第四章 月度绩效考评

第十七条 月度绩效考评以每月为考核期，由项目部组织对各职能科室、班组和员工的工作业绩进行考核，考核结果作为确定项目员工岗位薪酬的依据。

第十八条 月度绩效考评内容

考核内容由分（子）公司和项目部确定；各科室和班组主要考核月内目标任务完成情况，员工主要考核岗位职责履行、目标任务完成情况、工作业绩和工作态度等。Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ类项目都应进行月度绩效考评，其中Ⅲ类项目只对我司驻守现场的管理人员进行考核。

第十九条 月度绩效考评程序

月度绩效考评程序由分（子）公司和项目制定，可按照以下程序进行：

1、目标计划：项目部根据分（子）公司审批后的月度绩效

法律等指标。

2）集团公司确定了经济指标、工程质量、安全生产、成本管控、信息化应用五项关键指标的权重系数，其他各项考核指标的权重系数由分（子）公司根据管理要求自行确定，五项考核指标的权重如下：

①、经济指标：15%； ②、安全生产：15%； ③、工程质量：15%； ④、成本管控：15%； ⑤、信息化应用：10%。

3、考核重点

1）、经济指标：项目部按时、足额上交各项管理费用； 2）、安全生产：专职安全员、现场安全生产管理、危险源管理、日常检查、安全隐患排查、安全生产专项经费投入、安全技术交底、生产安全事故等；

3）、工程质量：质量管理人员、现场实体工程质量、试验和原材料检测、质量技术交底、工程质量事故等；

4）、成本管控：对与成本相关的劳务结算、材料、设备等要素的日常管理和控制情况等；

5)、信息化应用：系统中数据准确、真实，录入及时，按规定程序进行审核等；

6）、信用评定：是否发生因工程质量、安全生产、进度滞后和经济纠纷等原因约见法人代表事项等；

7）、制度执行：对集团公司关键管理制度和体系的落实、执

优秀：90-100分

良好：75-90分（不包括90分）

合格：60-75分（不包括75分）

不合格：低于60分

6、计分办法

考核得分由考核小组根据项目现场考核实际情况，按评分标准和各指标的权重系数计算。

考核得分=∑（各指标现场考核得分*权重系数）。考核得分按四舍五入原则取两位小数。第二十三条 Ⅱ类项目季度绩效考核

1、由集团公司董事会组织相关人员，结合项目实际情况，每季度或半对总承包项目部进行绩效考核。

2、考核内容

1）、考核指标主要为经济指标、安全生产、工程质量、现场管理、工程进度和资金管控。

2）、权重系数：

各项指标的权重系数根据集团公司每年的工作重点和管理要求进行确定。

3）考核重点：

①、经济指标：所属各项目部按时、足额上交各项管理费用； ②、安全生产：对所属各项目的现场安全生产、安全隐患、安全生产专项经费投入进行检查与督促，所属各项目是否发生生产安全事故等；

Ⅱ类项目季度绩效考核采用计分制，总分为100分，考核后按总分划分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，划分标准和计分办法与Ⅰ类项目相同。

第二十四条 Ⅲ类项目季度绩效考核

1、Ⅲ类项目季度绩效考核由所属分（子）公司或总承包项目部组织进行。

2、考核内容

1）、考核重点指标为经济指标、安全生产、工程质量、财务管理、工程进度、信息化应用、成本控制和合同管理。

2）、权重系数：结合公司管理要求和施工重点，集团公司确定了Ⅲ类项目考核重点指标的权重系数如下：

①、经济指标：10%； ②、安全生产：15%； ③、工程质量：15%； ④、财务管理：15%； ⑤、工程进度：5%； ⑥、信息化应用：10%； ⑦、成本控制：10%； ⑧、合同管理：5%。

分（子）公司或总承包项目部在考核过程中，可根据需要增加其他考核指标，但重点指标的权重系数不得低于集团公司确定的标准。

3）考核重点：

①、经济指标：项目部按时、足额上交各项管理费用；

第六章 绩效考核

第二十五条 项目绩效考核以合同工期内公历年为考核期；新开工项目若在本内施工时间不足3个月或累计完成计量产值不足500万元，则本不进行考核，完成产值列入下的考核；绩效考核由集团公司组织相关部室进行。

第二十六条 Ⅰ类项目绩效考核

1、考核内容

项目绩效考核的主要指标为经济指标、预测盈亏、安全生产、工程质量、技术、进度、信息化、劳务、材料、设备、财务、人力资源、党群、法律等，具体内容结合每实际情况确定。

2、考核重点

1）、经济指标：项目部按时、足额完成资质和管理费、五保一金、工会经费、设备使用费等费用。

2）、预测盈亏：对项目内的经营状况进行盈亏预测。

3）、工程质量管理：质量管理人员、作业指导书、试验和原材料检测、质量技术交底、现场实体工程质量、工程质量事故等。

4）、安全生产管理：安全生产制度、专职安全员、安全生产专项费用、技术交底、危险源管理、安全隐患排查、现场安全生产管理、生产安全事故等。

5）、技术管理：技术管理制度、施工组织设计与专项施工方案的编制和审批、技术交底、科技创新等。

2）、项目部自评：项目部根据本完成各项指标的情况进行自评，将自评结果上报所属分（子）公司。

3）、分（子）公司初评：分（子）公司根据所属项目部上报的自评结果，结合季度绩效考核情况进行客观、公正的初评，并将初评结果上报集团公司工程管理部。

4）、集团公司考核：集团公司组织各职能部室根据考核实施细则对项目进行考核，综合现场检查结果、日常检查、专项检查和分（子）公司初评结果，确定项目初步考核结果。

5）、反馈沟通：集团公司工程管理部将初步考核结果与分（子）公司和项目部进行反馈沟通。

6）考核审批：工程管理部将考核结果上报集团考核领导小组审批后，下发项目绩效考核结果。

7）业绩评定：根据考核结果，工程管理部对项目班子成员的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。

5、考核等级

绩效考核采用计分制，考核总分为100分，考核后按总分划分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，标准如下：

1）、优秀：90-100分

2）、良好：75-90分（不包括90分）3）、合格：60-75分（不包括75分）4）、不合格：低于60分

6、绩效考核计分办法：详见附件一。

7、绩效考核限制性条件：详见附件二。第二十七条 Ⅱ类项目绩效考核

下发绩效考核结果。

5）、业绩评定：根据考核结果，集团公司对项目班子成员的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。

5、考核等级

Ⅱ类项目绩效考核分为：优秀、良好、合格、不合格四个等级，划分标准及计分办法同Ⅰ类项目。

6、Ⅱ类项目绩效考核限制性条件见附件三。第二十八条 Ⅲ类项目绩效考核

1、考核内容

Ⅲ类项目绩效考核的指标为：经济指标、盈亏、安全生产、工程质量、技术管理、工程进度、信息化应用、财务管理、材料管控、劳务管理、法律管理。

2、考核重点

1）、经济指标：项目部按时、足额上交各项管理费用。2）、盈亏：项目监管人员对项目盈亏的动态监管情况。3）、安全生产：对项目现场安全生产管理、安全隐患排查、安全生产专项经费投入等情况的监管情况和生产安全事故等。

4）、工程质量：对项目工程实体工程质量、试验和原材料检测等情况的监管情况和工程质量事故等。

5）、技术管理：技术责任制度、图纸会审、施工组织设计与专项施工方案的编制和审批、技术交底等监管情况。

6）、工程进度：完成生产计划产值情况。

7）、信息化应用：系统中数据准确、真实，录入及时，按规定程序进行审核等。

3）、集团公司考核：集团公司组织相应职能部室，根据绩效考核实施细则对项目进行考核，综合现场检查、日常检查、专项检查和分（子）公司初评结果，确定项目初步考核结果。

4）、反馈沟通：集团公司工程管理部将绩效考核初步结果与分（子）公司进行反馈沟通。

5）、考核审批：工程管理部将考核结果上报集团公司绩效考核领导小组审批后，下发项目绩效考核。

6）、业绩评定：根据考核结果，工程管理部对项目派驻人员的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。

5、考核等级

Ⅲ类项目绩效考核分为：优秀、良好、合格、不合格四个等级，划分标准及计分办法同Ⅰ类项目。

6、Ⅲ类项目绩效考核限制性条件见附件四。

第七章 项目终期绩效考核

第二十九条 终期绩效考核以合同工期为考核期；若因业主或不可抗力因素导致工期调整，则以业主确认调整的工期为考核期。

在项目交工验收后6个月内，集团公司组织相关职能部室根据《项目绩效管理目标责任书》、各考核结果、质量、安全和最终经营状况进行项目终期绩效考核。

第三十条 Ⅰ类项目终期绩效考核

1、考核内容

公司审核后，上报集团公司工程管理部；

2）、集团公司考核：集团公司工程管理部组织相关职能部室对项目进行终期绩效考核；

3）、反馈沟通：集团公司工程管理部根据考核情况，与分（子）公司和项目部反馈沟通后，拟定终期绩效考核结果；

4）、考核审批：工程管理部将考核结果上报集团公司考核领导小组审批后，下发项目终期绩效考核结果；

5）、业绩评定：根据考核结果，工程管理部对项目班子成员的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。

4、考核等级

终期考核根据项目最终经营状况、各考核结果和施工中工程质量、安全生产和综合管理等情况，分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。

1）、优秀：足额完成各项经济指标，项目最终经营状况为盈利，信息化系统验收合格，且项目在建期间各考核结果均为良好或优秀。

2）、良好：足额完成各项经济指标，项目最终经营状况为盈利，信息化系统验收合格，且项目在建期间各考核结果均为合格或合格以上。

3）、合格：足额完成各项经济指标，项目最终经营状况为盈利，信息化系统验收合格，未发生重大质量事故和较大及较大以上生产安全事故，未发生对集团公司或子公司评标资信有影响的上级通报或媒体曝光，未发生对集团公司形象和声誉造成恶劣

目是否发生较大及较大以上生产安全事故。

4）、综合管理：所属项目是否发生对集团公司和子公司评标资信有影响的上级通报或媒体曝光，是否发生对集团公司形象和声誉造成恶劣影响的事件。

3、考核程序

1）、总包项目部自评：项目交工验收后，总承包项目部根据所属各项目完成经济指标、质量和安全生产等指标进行自评，自评合格后，向集团公司董事会申请进行项目终期绩效考核；

2）、集团公司考核：集团公司董事会组织相关职能部室对总包项目部进行终期绩效考核；

3）、反馈沟通：集团公司根据考核情况，与总包项目部反馈沟通后，拟定终期绩效考核结果；

4）、考核审批：考核结果经集团公司绩效考核领导小组审批后，下发终期绩效考核结果。

5）业绩评定：根据考核结果，集团公司对项目班子成员的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。

4、考核等级

总承包项目部终期绩效考核分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。

1）、优秀：所属各项目部足额完成各项经济指标，各考核结果均为良好或优秀。

2）、良好：所属各项目部足额完成各项经济指标，各考核结果均为合格或合格以上。

3）、安全生产：确定安全生产管理目标完成情况，是否发生较大及较大以上生产安全事故。

4）、信息化应用：数据完整、准确、真实，各类系统验收合格。

5）、综合管理：是否发生对集团公司和子公司评标资信有影响的上级通报或媒体曝光，是否发生对集团公司形象和声誉造成恶劣影响的事件。

3、考核程序

1）、分（子）公司初评：项目交工验收后，项目部向所属分（子）公司申请进行项目终期绩效考核，分（子）公司审核后，上报集团公司工程管理部；

2）、集团公司考核：集团公司工程管理部组织相关职能部室对项目进行终期绩效考核；

3）、反馈沟通：集团公司工程管理部根据考核情况，与分（子）公司和项目部反馈沟通后，拟定终期绩效考核结果；

4）、考核审批：工程管理部将考核结果上报集团公司考核领导小组审批后，下发项目终期绩效考核结果；

5）业绩评定：根据考核结果，工程管理部对项目派驻人员的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。

4、考核等级

终期考核根据项目施工中工程质量、安全生产和综合管理等情况，分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。

1）、优秀：足额完成各项经济指标，信息化系统验收合格，7

领导小组进行确定，给予回复，最终达成一致意见。

第三十四条

项目和终期绩效考核过程中或考核结果公布前，工程管理部应将初步考核结果反馈给分（子）公司和项目部。分（子）公司和项目部如对考核结果有异议，可在7个工作日内就异议的部分向工程管理部提供书面申请进行复评；工程管理部组织相关职能部室进行复评，根据复评情况上报集团绩效管理领导小组后确定最终绩效考核结果。

第三十五条

项目和终期绩效考核结束后，集团绩效管理领导小组与项目和分（子）公司负责人进行绩效面谈，对项目所取得的成绩及存在的不足进行面对面的沟通；对考核不合格的项目，对项目负责人进行诫勉谈话。

第三十六条 分（子）公司在每次季度考核后，应及时将绩效目标完成情况与项目部进行反馈和沟通，对各项目责任人进行绩效面谈，肯定成绩，指出需改进之处，对不足之处明确改进措施，提出合理化建议，督促实施，并总结推广好的措施和方法。

第三十七条 项目月度绩效考评在确定考核结果前，项目部应将考核结果及时反馈给各科室和员工，对员工提出的异议进行复评；项目月度绩效考评结束后，项目部应分级次对各科室负责人与员工进行绩效辅导、沟通、督促，并进行绩效面谈，肯定成绩，对不足之处拟定改进措施并督促实施。

第九章 绩效应用

第三十八条 集团公司、分（子）公司和项目部应按“三

设备管理、财务管理、材料管理等在考核中未完成绩效目标所扣罚款，不予返还；项目终期绩效考核为不合格，则扣发考评中预扣的基本年薪。

2、风险抵押金退还：终期绩效考核结果为合格及合格以上的，集团公司财务管理部在15个工作日内负责退还风险抵押金；终期考核不合格的，按考核结果和亏损或少缴金额相应扣除项目经理的风险抵押金，不足部分再扣除项目总工和副职的风险抵押金。

3、效益薪金的兑现： 1）Ⅰ类项目：

①、项目终期绩效考核结果为合格及合格以上的，分（子）公司根据集团公司确定的项目最终盈利金额，按《项目管理制度》中的规定确定项目班子和员工的的效益薪金，经集团公司审批后由分（子）公司进行发放。

②、若该项目经理在同期有多个项目进行终期绩效考核，则其终期盈亏金额以多个项目累计盈亏金额为基数进行计算，再按《项目管理制度》中的规定确定效益薪金。

2）Ⅱ类项目：按《项目绩效管理目标责任书》中的规定执行。

3）Ⅲ类项目：按《项目绩效管理目标责任书》中的规定执行。

4、项目班子成员业绩评定：

对终期绩效考核为优秀或良好的项目，集团公司对项目经理及班子成员进行奖励，考核结果作为优先竞聘和晋级的依据，并进入集团公司项目班子成员业绩库。

第四十三条 违反集团公司规定，项目班子擅自发放基本年薪、效益薪金和其它薪酬的，视同违法收入，按集团公司《行

附件一 绩效考核计分办法

1）、绩效考核计分以定量指标得分和定性指标得分累加计算，即：

绩效考核得分=定量指标得分+定性指标得分 考核得分按四舍五入原则取两位小数。

2）、定量指标（经济指标、预测盈亏）考核得分以项目实际完成指标情况对照项目绩效目标，根据权重和绩效考核方案制订的评分标准直接计算得分，即：

定量指标得分=经济指标得分*15%+预测盈亏得分*10%； 3）、定性指标（安全、质量、技术、进度、信息化、劳务、设备、材料、财务和其他综合管理）绩效考核结合现场考核和日常管理情况及权重计算得分，其中项目日常管理占绩效考核结果20%权重，项目现场考核占绩效考核结果80%权重，即：

定性指标得分=∑{（日常管理得分*20%+∑现场考核得分

*80%）*权重系数}；

①、日常管理得分由集团相关部室根据项目日常管理监督、季度绩效考核、专项检查等情况结合权重（20%）直接评分；

②、现场考核得分由考核小组根据项目现场考核实际情况，按绩效考核方案制订的评分标准和权重(80%)计算现场考核得分。

4）、根据项目绩效考核得分和考核限制性条件，按考核等级标准划分考核等级，得出项目绩效考核结果。

目不能评为合格及合格以上等级；

④发生打架斗殴等重大民事纠纷或因环境保护措施不力，给集团公司形象造成恶劣影响或带来重大经济损失的，项目安全生产单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级。

4、工程质量管理：发生直接经济损失在50-150万元之间的一般质量事故，工程质量的单项考核一票否决，项目不能评为优秀；发生直接经济损失在150-300万元之间的一般质量事故，工程质量的单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级；发生重大质量事故的，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级。

5、信用评定：因自身原因（集团公司考核领导小组认定）导致被上级主管单位和业主书面通报批评或约见法人代表造成较大影响的，相关的单项考核一票否决，项目不能评为优秀； 发生对集团公司或子公司评标资信造成恶劣影响的上级通报或媒体曝光，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级。

6、经济纠纷：项目因劳务报酬、材料款、设备款等经济纠纷引起诉讼，造成冻结集团公司帐户且不能及时解除，给集团公司形象造成恶劣影响和重大经济损失的，项目单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级。

7、综合管理：

①项目职工发生违反计划生育造成超生事件的，项目考核实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级。

②违法用工或发生劳动纠纷不积极妥善处理，给集团公司造

附件三 Ⅱ类项目绩效考核限制性条件

1、经济指标

非政策性因素或不可抗力原因（集团公司考核领导小组认定）造成所属各项目未按时、足额完成资质和管理费、五保一金、设备使用费、工会经费等经济指标中任何一项，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级。

2、安全生产管理：

①所属各项目发生1人以上3人以下死亡、或者5人以上10人以下重伤，或者200万元以上1000万元以下直接经济损失的一般生产安全事故，安全生产管理的单项考核一票否决，项目不能评为优秀；

②所属各项目发生较大（造成3人以上10人以下死亡、或者10人以上50人以下重伤，或者1000万元以上5000万元以下直接经济损失的事故）及较大以上生产安全事故的，实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级；

③所属各项目发生打架斗殴等重大民事纠纷或因环境保护措施不力，给集团公司形象造成恶劣影响或带来重大经济损失的，安全生产单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级。

3、工程质量管理：所属各项目发生直接经济损失在150-300万元之间的一般质量事故，工程质量的单项考核一票否决，项目不能评为优秀；所属各项目发生三级重大质量事故的，工程质量的单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级。所属

附件四 Ⅲ类项目绩效考核限制性条件

1、经济指标：

非政策性因素或不可抗力原因（集团公司考核领导小组认定）造成项目未按时、足额完成资质和管理费、五保一金、设备使用费、工会经费等经济指标中任何一项，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级。

2、安全生产管理：

①发生一般生产安全事故（未发生人员死亡，但造成5人以下重伤、或者50万元以上200万元以下直接经济损失的事故），安全生产管理的单项考核一票否决，项目不能评为优秀；

②发生一般生产安全事故（造成3人以下死亡、或者5人以上10人以下重伤，或者200万元以上1000万元以下直接经济损失的事故），安全生产管理的单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级；

③发生较大（造成3人以上10人以下死亡、或者10人以上50人以下重伤，或者1000万元以上5000万元以下直接经济损失的事故）及较大以上生产安全事故的，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级；

④发生打架斗殴等重大民事纠纷或因环境保护措施不力，给集团公司形象造成恶劣影响或带来重大经济损失的，项目安全生产单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级。