并行工程的过程管理模式及特征

2023-01-17

任何系统的运行, 都是依靠特定的管理模式来实施的, 并行工程的实施, 也有其特有的特点和规律。作为一种以空间换时间的系统方法, 并行工程在加速产品创新进程的同时, 也随之带来了组织管理的复杂和项目控制的困难;并行工程所倡导的“使决策位于工作执行的地方, 让执行者自己拥有工作上所需的决策权”等方针的贯彻执行, 在有效提高集成产品开发小组 (IPT) 工作效率的同时, 也随之带来了项目黑箱存在的风险;IPT的高度自治性和开发过程的高度灵活性, 又不可避免地带来了研制管理过程的混乱。所有这些, 无不需要对并行工程的实施过程加以有效的管理和控制。

1 产品创新的过程特征分析

凡事皆过程, 任何系统的运行, 都是一个特定管理过程的输出。流程再造是过程重组的结果, 供应链管理是流程扩展的结果, 敏捷制造是过程精简的结果。同样, 产品创新是其过程管理模式运行的结果。所谓产品创新的过程模式, 是指为产品创新而进行的一系列相关活动的有序集合, 它由活动、活动间的逻辑关系、活动的实现方式及活动的承担者这四个基本要素组成。过程模式、创新战略和激励机制决定了产品创新的绩效, 通过过程控制来获得产品创新的最佳产出, 这也是ISO9000管理思想的精髓所在。

市场变化的节奏在不断加快, 产品的寿命周期日趋缩短。由此也赋予了产品创新过程以一系列新的特点如下。

(1) 综合性。产品的价值在于满足需要, 而这种需要是通过其质量特性表现出来的。现代质量观认为:质量是系统满足使用要求的特性总和, 它包含了系统的性能特性、可信性 (可靠性、维修性、保障性) 、安全性、适应性、经济性和时间性等特征;它的形成是一个源于顾客需求, 由设计产生, 经生产形成, 最后在使用中实现的动态过程。科技发展的日新月异, 使得产品诸质量特性之间的制约、耦合更为复杂, 呈现出明显的非线性相关性。这也就意味着以“叠加原理”为支撑的串行工程的失效。因此, 产品创新过程, 实际上是一开始就把质量特性的诸要求都摆到桌面上来, 且随着研制进程的展开反复迭代进行的“多点同时集成过程”[3]。

(2) 及时性。在快鱼吃慢鱼的今天, 新产品开发和投放的速度日趋重要。只有做到及时创意、及时开发产品、及时上市、及时量产量销, 产品创新才会有效益可言。

(3) 动态性。外界环境的复杂多变, 使得创新管理过程中, 系统必须时刻关注内外环境要素的变化, 并且根据顾客需求的动态变化和竞争对手的变化及时调整产品创新的管理参量, 以保证管理系统的运行适应外界不断变化的要求。

(4) 开放性。产品创新目标的实现过程中, 必须随时与系统内、外发生能量、信息、知识等的交换。尤其要确保信息的传递的实时与共享。

(5) 可控性。可控性表征了系统对内、外变化的反应、调整能力。作为一个由人、技术和组织耦合运行的管理系统, 组织管理是实现控制活动的必要条件, 人是决定控制过程是否调节敏捷、迅速且成本低廉的决定因素。

(6) 可观测性。可观测性表征的是系统的稳定性。任何一个系统要维持一定的稳定性, 以实现自身的目标, 离不开负反馈环节的调节。当受控过程的活动规模、复杂性和变化速度增加时, 实现系统稳定所需的调节信息就越多, 实时性要求就越高。

管理的对象变了, 与之相应的管理方式也必然要发生改变。当今产品创新过程所呈现出的一系列新特点, 必然要引发其管理模式的深刻改变。

2 产品创新的过程模式透视

长期以来, 产品创新管理所普遍遵循并实践的是以阶段管理, 里程碑决策为主要特征的串行过程模式, 其主要特点为以下几点。

(1) 将产品的全寿命划分为不同的阶段, 各阶段的任务, 如技术开发与工艺研究等由不同的职能部门承担, 将各阶段的转移点定义为里程碑节点, 并对其予以重点控制。

(2) 按阶段建立产品的工作分解结构 (WBS) 、编制工作任务说明 (SOW) , 并以其作为控制基础。

(3) 以里程碑节点为基准, 规定了产品的功能基线、分配基线和产品基线, 以此来实施严格的技术状态管理。

显然, 串行过程模式是一种典型的反馈控制结构 (设计→验证→调整) , 它是那种事后质量检验方式的沿袭, 并不可避免地带来了过程的拖沓和周期的漫长。因此, 在速度制胜的今天, 并行工程日益兴起也就势在必然了。

并行工程的所有特点可用一句话来概括:一开始就把所有的问题都提到桌面上来。组建跨部门的集成产品开发小组 (IPT) 和并行交叉的集成化开发模式这两个基本属性, 使并行工程的过程管理呈现出明显的自适应控制特征, 即并行开发过程对系统内、外环境的变化具有很强的自我调节能力。与阶段管理、里程碑决策那种被动态的反馈控制模式相比, 并行工程在以下几个环节上发生了深刻的转变。

(1) 从“被控”到“自控”, 管理主体的改变。

作为由人、技术和组织三者耦合而成的有机整体, 人是决定系统效能的决定因素。长期以来, 以分工为核心的哲学理念一直是支撑传统管理模式的基石。由于强调分工, 串行模式下, 研究开发职能通常单纯由工程设计人员担当, 因此不可避免地产生了界面失调问题[3]。即各职能部门普遍持“抛过墙就是他人的砖”的态度, 都倾向于从自己的角度来考虑并处理问题, 缺乏主人翁精神, 忽略与其他职能部门或流程的作用和配合, 从而导致部门之间的矛盾和冲突不断, 管理效率低下。

并行工程则不然, 它倡导使决策位于工作执行的地方, 让执行者自己拥有工作上所需的决策权。且组建了跨部门的集成产品开发小组 (IPT) , 并赋予项目小组以如下特征[4]。

(a) 共同承担责任。小组作为整体对结果承担责任, 让执行者自己拥有工作上所需的决策权。

(b) 技能的正确组合。小组既要有良好的“智商”, 也要有良好的“情商”。

(d) 具体的行为目标。应将小组的目的与具体的行为目标相连接, 从而使小组专

工程管理

注于必须完成的工作, 以实现这些目标。

(e) 一个共同的方法。对于成员如何共同工作, 小组需要一个共同的方法并实现信息共享。

由此, 作为一个独立自主、自我管理的集体, 小组成员共同对新产品的开发承担责任, 小组中弥漫着浓厚的“我要干”氛围。尤其是执行者拥有了工作上所需的决策权, 其积极性得到了充分的发挥。

(2) 从反馈到前馈, 控制方式的改变。

根据控制时点的不同, 控制一般分为反馈控制、同期控制和前馈控制三种模式。反馈控制作用在行动之后, 它只能改进下一次行动的质量;同期控制作用在行动之中, 随时将行动中的偏差予以纠正;前馈控制作用在行动之前, 在开始时就努力将问题的隐患予以排除。如前所述, 串行模式是一种典型的反馈控制方式。而并行工程则强调:第一次就把事情做对, 它所倡导的基本理念“从设计一开始就考虑产品整个寿命周期中从概念形成到产品报废处理的所有因素”正是前馈控制思想的反映。因此, 并行工程的实施过程是一种前馈机制与反馈机制相互交替运作的过程。

(3) 从粘滞到实时, 信息传递方式的改变。

不言而喻, 市场需求的变化趋势意味着产品创新的发展方向。谁能尽快地了解市场信息, 并对市场需求的变化作出快速的反应, 谁就能掌握产品创新的正确方向。当今以快变为特征的市场形态的形成, 使得产品开发的绩效越来越依赖于信息的传输与处理, 越来越取决于信息获取的数量、质量和实时性。串行开发模式下, 各个部门、各项职能以及各种流程之间, 都会产生和涉及大量不同的信息。由于解决问题所需的信息分布在相关的不同部门、职能或流程中, 加之不同的职能部门一般都对自身领域的信息较为了解和关注, 缺乏对其他领域信息关心的兴趣。因而不可避免地产生了信息传输中的粘滞现象[3]。即各种不同的信息常常滞留于其自身的信息源周围, 严重时甚至引起信息传输通道受阻。由于信息粘滞, 使得产品创新过程如同闭门造车一般, 随着开发阶段的不断深入, 产品的实际形态对顾客需求的偏离呈累加效应。

并行开发模式下, 跨部门集成产品开发小组 (IPT) 的组建, 彻底消除了所谓的“信息粘滞”现象, 实现了组织中信息的实时和共享。尤其是通过在各个评审点开展质量功能展开活动 (QFD) , 使顾客的声音得以响彻了设计的各个环节, 实现了市场信息与产品开发的实时传递。

(4) 从离线到在线, 伺服性能的改变。

任何一个系统要维持一定的稳定性, 以实现自身的目标, 离不开负反馈环节的调节。当受控过程的活动规模、复杂性和变化速度增加时, 实现系统稳定所需的调节信息就越多, 实时性要求就越高。并行工程倡导并实施的, “使决策位于工作执行的地方, 让执行者自己拥有工作上所需的决策权”所带来的效果是, 对过程成果的“测量、分析和改进”由组织中的成员自觉及时进行, 其功效也就相当于实时在线监控。这与串行模式下的“被控”相比, 有着本质的区别。

过程模式的上述变化, 极大地提高了并行工程的运行效率。但是, 必须强调指出的是, 并行工程在加速产品创新过程的同时, 也随之带来了组织管理的复杂和项目控制的困难。主要表现为以下两个方面。

(1) 团队建设任务艰巨

小组成员具有同等的视野、同等的素质和共同的价值观是实现团队合作必不可少的前提条件。唯如此, 才能有效避免串行模式下所普遍存在的界面失调和信息粘滞。有资料称[5]:对统一研制项目, 良好的组织管理与低效的组织管理相比, 可提高成功率10%~30%, 可缩短开发周期20%~60%, 可降低额外成本8%左右。IPT组的成员来自不同的专业和部门, 带有不同的组织文化背景。正所谓“不跳高就感觉不到地球引力的存在, 不跨单位 (部门) 合作就体会不到企业文化的存在”, 成员处事方式和行为规范的不同, 往往容易引起团队冲突。此外, 由于各个研制阶段的工作侧重点不同, IPT小组成员必然会出现忙闲不均, 这又会给管理带来难度。所以“成也I P T, 败也IPT”, 实践表明:组织管理和人的因素是并行工程实施成败的关键所在。

(2) “项目黑箱”难以消除。

管理层在授予IPT小组充分的自由度、高度的自治权的同时, 若缺乏有效的过程管理, 很容易产生项目黑箱, 即研制工作有可能陷落既不可测又不可控的泥潭。无疑“项目黑箱”的存在, 大大增加了研制风险, 例如当进度与质量发生矛盾时, 如果缺乏有效的监督, 质量常常会沦为进度压力的牺牲品。

因此, 如何均衡好自主与控制的度, 是有效推进并行工程所必须面对的。“过程管理活动的证实”为此提供了完整的思路和方向。

3 并行工程过程管理的证实

对立统一是事物发展的根本规律。如前所述, 自主在带来产品创新效率的同时, 也带来了“项目黑箱”。因此, 推进并行工程, 必须均衡好自主与控制的度, 即在充分发挥IPT小组自主权的同时, 要对研制过程进行适时、适度和适宜的监督。所谓适时, 是指创新过程中出现的偏差, 必须及时采取措施加以纠正, 以避免偏差的扩大。所谓适度, 是指监控的内容、程度要适当, 避免过与不及两种情况的发生。从控制的机理上讲, 作为一个独立自主、自我管理且对新产品的开发承担责任的集体, 产品创新管理的主体是IPT小组, 监督过多会扼杀团队的积极性、主动性和创造性, 养成依赖性并容易引发冲突, 监督过少又会使监督流于形式。所谓适宜, 是指监督的途径和方式要恰当有效, 要实现外部监督与内部运行的无缝连接。所谓证实, 是根据要求提供证据的一种活动。提供证实, 是ISO9000运行结构体系中非常重要的一环。其基本指导思想是:企业建立的质量体系能否控制住产品质量, 并具有持续向顾客提供符合要求产品的能力, 需经过向法人、顾客或有关机构提供证据来证明。向法人提供证实需进行内部审核, 向顾客或有关机构提供证实需进行第二方 (或第三方) 审核和评价。无疑, 将证实概念应用于并行工程的管理, 将有助于实现自主与控制的有机统一。具体实施过程中, 应注意以下几个环节。

(1) 大力推行“知、行、凭”于一体的自律文化。即要求小组成员必须熟知和理解自己的职责、工作程序、过程, 并身体力行地付知之内容于行动;且所有的行动均要留下凭证——质量记录。

(2) 证实要以质量记录的检查为主, 以“集成”点为主要实施点。

(3) 就证实内容而言, 要突出两个结合。一是与质量功能展开 (QFD) 相结合, 要通过在各个集成点开展质量功能展开活动 (QFD) , 使顾客的声音得以响彻设计的各个环节, 实现市场信息与产品开发过程的实时传递。二是要与团队建设相结合。团队的形成一般要历经5个阶段:形成、磨合、规范、表现、消亡。团队建设水平与所承担的开发任务阶段之间, 是相耦合、相关联的, 如何尽量缩短磨合期, 使团队建设水平与产品创新阶段过程相匹配, 是团队建设的重要任务。因此, 要有意识地把“集成点”作为团队建设的“观测点”。通过团队凝聚力建设, 来确保产品创新目标的实现。

摘要：作为加速产品创新进程的一种行之有效的管理模式, 并行工程的实施, 是以精巧的过程管理为基础和前提的。本文对并行工程的过程管理模式及自适应控制特征进行了深入分析, 提出了对其实施过程开展“有效性证实”的基本框架。

关键词：并行工程,产品创新,质量功能展开,自适应控制