HSE管理体系建设实施方案

HSE管理体系建设实施方案（通用8篇）

篇1：HSE管理体系建设实施方案

HSE管理体系建设实施方案

为认真贯彻落实神华集团2010年实施HSE管理体系的精神，加快全面实施HSE管理体系建设步伐，全面推进HSE管理体系建设，提高我厂的管理水平，特制定此方案。

一、工作目标

通过开展HSE管理体系建设，努力形成比、学、赶、超的竞赛局面，引领和推动HSE体系建设水平的整体提高，争取在2010年的下半年体系建设方面有较大的创新和突破，争取到年底圆满的完成公司下达的各项工作任务。

二、组织机构

领导小组下设“HSE管理体系”办公室，办公室设在安监科，负责HSE管理体系的日常管理工作。

组长职责

1、HSE管理体系建设小组组长由厂长担任，全面责任焦化一厂HSE管理体系的具体实施及日常管理工作。

2、组织制定并颁布焦化一厂HSE管理方针、目标及相关制度。

3、组织建立相关的体系文件，并不断修订完善。

4、为实施、保持和改进HSE管理体系配备必要的资源。

5、组织并实施焦化一厂HSE管理体系的定期内审工作。

副组长职责

1、协助组长组织制定HSE管理体系方针、目标。

2、负责监督检查操作规程、安全生产制度、安全技术措施的落实与执行情况，为建立HSE管理体系创造良好的作业环境。

3、组织小组成员对HSE管理体系运行过程中出现的问题及时讨论、研究并最终确立一套适合于我厂运行的体系文件。

小组成员职责

1、负责组织员工进行危害因素辨识、评估，并制定出相应的管理标准与措施，监督检查现场执行情况。并根据实际情况不断地更新修订相关内容。

2、编制HSE管理体系文件，并不断补充、修订、评审完善体系文件。

3、负责对人员不安全行为进行统计分析、认定、责任追究和行为校正。

5、依据相关法律、法规、相关技术标准及其他要求，修订制定HSE管理体系《考核评分标准》，对体系管理进行定期、定性和定量考核。

三、实施步骤及方法

（一）实施步骤

“HSE管理体系全面实施”分五个阶段进行：

第一阶段是部署动员阶段（2010年4月8日至6月5日）

根据公司要求制定适合我厂的实施方案和工作计划，明确工作任务及目标。成立以焦化一厂厂长为组长的组织领导机构，召开HSE管理体系专题会议进行全面动员和部署，确保到2010年底圆满完成公司下达的各项工作任务。

第二阶段是全面推进阶段（2010年9月至10月1日）

按照工作任务目标，将管理体系工作细化，制定切实可行的方法步骤，切实推进HSE管理体系建设工作的稳步实施。完善焦化一厂的HSE管理体系相关文件。

第三阶段是自查提高阶段（2010年10月5日至12月3日）

按照HSE管理体系建设标准和目标要求，展开自查自纠活动，认真查找工作中存在的问题和薄弱环节，及时进行整改和提高。

第四阶段是总结验收阶段（2010年12月至2010年2月）

加强与兄弟单位的交流学习，借鉴先进经验，不断提高HSE管理体系建设水平，在已取得成绩的基础上，继续有所创新和突破。对HSE管理体系建设工作进行全面总结，查缺补漏。

（二）实施方法

1、加强组织领导，明确责任，为开展HSE管理体系工作提供组织保障。HSE管理体系贯彻落实工作由各车间、各部门的一把手负总责，各工段（班组）、员工个人负责本岗位、本工种的操作程序和操作标准的落实，确保各负其责，形成合力。

2、坚持反复学习、系统学习，全面掌握HSE管理体系知识。厂部将分阶段、分层次的对全厂员工培训。首先组织厂领导及分管各车间的主任、主管、工段长参与学习，使厂领导和各部门领导从本质上理解HSE管理体系的含义及具体实施过程。之后由车间牵头以班组为单元，组织员工进行日常的HSE管理体系的学习。使焦化一厂从决策层到操作层统一思想、统一意识、上下一心共同为实现焦化一厂的HSE管理体系目标奋斗。将HSE的概念深入到每一位员工心中。

3、针对本厂的实际，进一步完善和改进体系，做到持续改进。在员工培训的基础上，将组织以工段长为主的各岗位展开危害因素的辨识工作。并对辨识出的危害因素进行分类、分级梳理，制定相应的管理标准和管理措施。为风险预控打下坚实的基础。并以此为基础修订和完善体系文件。

4、要把实施HSE管理体系与五型企业建设相结合。紧紧依靠科技进步，积极学习借鉴国内外先进的管理经验和技术手段，大力推广应用新技术、新工艺、新设备、新材料，进一步优化生产系统和生产工艺。

5、强化员工安全工作程序和管理标准落实，深入推进风险预控管理。一是加强班前风险评估工作，班前会要针对本岗位、本班具体工作可能存在的危害因素进行辨识和评估，并提问抽查员工班前风险评估情况。二是考核人员在现场检查的过程中，要抽查各岗位工对本岗位操作规程、风险预控、应急避灾等方面掌握情况。三是各车间结合风险管理标准内容，进一步修订危害因素管控卡，并组织员工认真学习落实。

6、探索科学的考核方式，严格考核，推进体系持续改进。由体系管理小组制定考核评分标准，将各部门、车间的责任划清，各负其责，并按考核标准定期对各部门考核，检查现有体系中存在的问题，改进体系环境，真正实现PDCA的管理模式。

7、加强重大危险源的管控，举一反三，切实抓好隐患排查整治工作。各车间、部门要紧密结合过去检查存在的问题和隐患，立足于“治隐患、防事故”和“全面排查、整体规划、防治结合”的原则，举一反三地从严、从深、从细排查各类安全隐患，做到横到边、纵到底，不留死角、不留盲区。对排查确认的各类安全隐患，必须采取果断措施，能整改的立即整改，不能立即整改的要严格落实整改计划，做到治理责任、措施、资金、期限和应急预案“五落实”，并采取科学严密的监控防范措施，严防隐患发展成为事故，严防类似隐患的重复出现。对隐患排查不全面、不及时采取有效措施治理隐患的，从严追究有关责任人的责任。

8、加强员工不安全行为梳理。员工不安全行为往往是造成事故的最直接、最主要的原因，所以我们可以说控制员工不安全行为基本就控制了事故发生的根源。

9、建立激励机制，提高员工参与安全工作的积极性。将HSE考核与效益工资及安全结构工资紧密挂钩，每月按照工资总额的一定比例进行考核。

10、深入推进应急管理，健全应急管理体系，提升重大事故防范水平。立足于危害因素的超前管控，进一步建立健全包括预案、组织和运行机制等在内的应急管理体系，加强应急预案的编制、培训、演练和应急救援队伍建设，落实应急物资与装备，提高应急和实战能力。

篇2：HSE管理体系建设实施方案

为进一步深入实施安全环保基础性工程，深化HSE管理体系建设，切实将HSE管理的先进理念和制度要求融入业务流程，解决基层HSE工作与日常生产作业活动相脱节的现象，根治现场“低老坏”和习惯性违章，按照省公司要求，公司全面开展基层站队HSE标准化建设工作。特制定HSE标准化建设实施方案。

一、指导思想

立足基层，深化以风险管理为核心，以落实风险控制为重点，以标准规范为依据，以考核达标为手段，开展基层站队（指油库、加油站，以下同）HSE标准化建设达标，建立以标准化现场、标准化操作和标准化管理为主的基层单位HSE体系运行管理，推进基层单位安全环保工作持续改进。

二、建设目标

2016年，燕儿窝油库、加油站100%启动HSE标准化建设工作，燕儿窝油库和不少于30%的加油站实现HSE标准化建设达标；

2017年，60%以上的加油站实现HSE标准化建设达标； 2018年，80%以上的加油站实现HSE标准化建设达标； 2020年，100%的加油站实现HSE标准化建设达标。

三、组织机构与职责

（一）公司成立基层站队HSE标准化建设领导小组 组

长：刘小龙

副组长：粟小平、邓怀春、杜小江、刘建忠

成员：张

可、林

敏、杜寒春、郑 勇、梅青松、李 涛、罗军伟、罗 红、袁银生、蹇永明、宋 凯、邹 勇。

（二）主要职责：

1.负责审核公司和油库、片区基层站队HSE标准化建设推进方案，协调解决创建过程中出现的问题，审核库站达标考评表等。

2.负责对基层站队HSE标准化建设的实施情况进行监督、指导、审核、考核，推动油库、加油站HSE标准化建设工作的开展和持续改进。

3.负责组织召开基层库站HSE标准化实施工作会议，审议建设中的重大事项。

领导小组办公室设在安全环保仓储科，具体负责基层站队HSE标准化建设工作的组织与实施。

为确保HSE标准化创建工作效果，顺利完成工作目标，由领导小组办公室（HSE体系推进办公室）具体负责基层站队HSE标准化建设日常牵头工作。公司油库、加油站2个HSE分委会，分别负责各专业领域基层站队HSE标准化建设监督、指导工作，对基层站队HSE标准化建设实施过程进行直线管理。各油库、片区各指定一名主要负责人负责本单位基层站队HSE标准化建设工作的组织与实施；油库分管安全副主任、片区安全管理员为本单位联络员，负责本单位创建工作的指导、自查、审核等工作。

四、遵循原则

（一）继承融合，优化提升。HSE标准化建设是对现有HSE工作的再总结、再完善、再提升，与“五型班组”建设、国家安全生产标准化专业达标等工作相融合，避免工作重复、内容矛盾。

（二）突出重点，简便易行。立足基层现场，紧密围绕生产作业活动风险识别、管控和应急处置工作主线，确定重点内容，突出专业要求，明确建设标准，严格达标考核，做到标准简洁明了，操作简便易行。

（三）激励引导，持续改进。强化正向激励和示范引领，加大资源投入，加强工作指导，营造浓厚氛围，鼓励员工积极参与，推动基层对标建设，持续改进提升。

五、达标实施

（一）制定达标建设方案

10月底前，仓安科制定、下发《HSE标准化建设实施方案》，下发HSE标准化建设达标标准，并组织学习、解读，规范、统一库站达标建设实施证据。11月10日前仓安科完成达标标准培训工作、（二）推动创建工作

11月10前，各油库、片区根据公司方案，制定本单位基层站队HSE标准化建设推进方案，明确目标措施和责任分工，有计划、有重点、分步骤推进工作，使基层库站HSE标准化建设工作实现常态化、持续化，并将方案上报公司 3 HSE标准化建设领导小组办公室和油库、加油站HSE分委会，全面启动油库、加油站基层站队HSE标准化建设工作。

各单位按照推进方案，对照油库和加油站《HSE标准化建设评价标准》，规范、统一库站达标建设实施证据，指导库站开展达标工作，在达标过程中要与国家安全生产标准化达标和生产经营管理等工作相融合，避免工作重复、内容矛盾。

（三）开展达标创建

11月15日前，各油库、片区要做好基层库站HSE标准化建设宣贯工作，使基层管理人员理解库站建设方案和《HSE标准化建设评价标准》（附件1），在公司和片区、油库的指导下，结合库站实际情况，开展创建工作。各片区要根据实际情况，指定一座以上加油站为HSE标准化建设重点示范站，引领片区所属加油站做好达标创建工作。

11月18日前，各油库、片区和加油站首先对照《HSE标准化建设评价标准》，进行自查，完善基础资料，发现设施设备隐患或问题，要立即进行整改，确保设施设备的完整性。11月28日前，向公司HSE标准化建设领导小组办公室和油库、加油站HSE分委会报送油库、加油站自查《HSE标准化建设达标考评表》和库站自查得分情况统计表。

11月30日前，各油库、片区和加油站根据《基层站队标准化达标基本条件》（附件2）和《HSE标准化建设评价标准》，进行自评、打分，向公司HSE标准化建设领导小组办公室和油库、加油站HSE分委会报送油库、加油站自 4 评《HSE标准化建设达标考评表》和库站自评得分情况统计表；自我评价得分率达到90%以上的，向公司提交《HSE标准化库站验收申请表》（附件3）。

12月10日前，公司由仓安科牵头，零售、投资等部门人员参与，成立基层站队HSE标准化达标验收小组，采取量化打分方式，通过查现场和审核资料，对提出申报的基层库站HSE标准化建设情况进行考核评审，根据考评结果确定是否达标。

公司在12月底前填写《HSE标准化库站验收申请表》，将库站达标情况报省公司质量安全环保处。省公司将组织验收小组对上报的达标库站进行全覆盖验收。通过验收的库站，由省公司统一下发正式文件进行公布，确认获得基层站队标准化达标站队称号。

（四）考评标准

分为否决项和评分说明两部分。

——否决项：如果库站某项重点HSE工作未落实，则对应要素不得分，甚至不得通过HSE标准化达标考评。

——评分说明：针对每个要素、细目给出的评分说明，基本给出了打分原则。

1.是否型评分：即做了或有，得满分；不做或没有，不得分；

2.百分比型评分：视抽样的符合比例得分；

3.频度型评分：根据开展工作频率的高低得分，频率高的得分高；

4.程度型得分：根据工作质量和效果，由考评员视情况判断得分。

库站评定达标基准分值为75分，得分率在75分以上的库站评定为达标。在实际考评过程中，当库站不涉及某项考评内容时，该项内容不得分，计算综合得分时，该项考评内容所对应的分值也应在总分里减去，然后计算库站最终综合得分。

即：综合得分=实际考评表得分/（总分-未涉及的考评项分值）×100。

（五）达标管理

1.对取得达标称号的基层站队，每三年考评确认一次，对于特别优秀的，公司将向省公司提出考评申请。

2.凡事故或事件超过管理指标的基层站队，取消HSE标准化建设达标站队称号。

3.获得“基层站队HSE标准化达标”称号的单位要采取文字、图片、多媒体、视频等多种方式，总结提炼形成成果，形成具有推广价值的HSE标准化库站管理模式。

（六）考核机制

省公司将基层库站HSE标准化建设达标纳入安全环保质量计量管理指标中进行考核，2016年底前未按规定比例完成基层库站标准化达标建设的二级分公司，按《安全环保质量计量责任书》进行考核，对于取得HSE标准化建设达标库站称号的加油站、油库，有评选先进安全生产加油站、油库的资格。

公司也将库站HSE标准化建设达标纳入安全环保质量计量管理指标中进行考核，2016年底前未按规定比例完成站队标准化达标建设的油库、片区，按《安全环保质量计量责任书》进行考核。

六、荣誉保持

获得“基层站队HSE标准化达标”称号的油库、加油站在巩固成绩的基础上，不能满足现状，要向团队管理目标迈进，省公司每三年将对取得基层站队标准化达标称号的库站进行评审，对得分达不到达标标准的，撤消“基层站队HSE标准化达标”称号。

附件：1.HSE标准化建设评价标准

2.HSE标准化建设评价标准

篇3：HSE管理体系建设实施方案

为适应中心发展需要,确保外出检测队伍安全管理,2010年,从“一切事故都是可以避免的”理念出发,以项目组形式对外出队伍加强了安全管理,开展了标准化项目组建设,制定了《标准化项目组通用管理要求》以及《电力电网检测项目组管理要求》等各7个专业项目组工作标准,通过标准实施,有效提高了外出队伍本质化安全管理水平和检测工作质量,实现了安全生产零事故和检测质量零投诉的工作目标。

1 项目组组成

项目组有指定的项目长、检测人员、技术助理、安全监督员、资料统计员和设备管理员,其中安全监督员、资料统计员和设备管理员可为兼职。项目组人员数量要满足其承担的检测工作任务需要。同时,明确了人员的上岗条件、职责要求。

1.1 明确上岗条件

(1)结合单位工作性质和实际,提出上岗的基本条件是身体条件满足检测工作职业健康需求,不得有心脏病及妨碍检测工作的任何缺陷和疾病;取得了与检测工作相适应的检测证、HSE上岗证,专业技能与职责要求相适应。

(2)提出个性要求,各岗位上岗前进行岗位要求确认,使上岗人员具备相关检测项目的资质要求,具有与岗位需求相适应的业务技能、专业知识和经验。

1.2 明确岗位职责

(1)项目长负责接受检测任务,组织技术员、安全监督员开展现场调研;按人员职责进行工作任务分工,组织制定、审批、落实检测方案;与被检测单位和检测人员对检测方案交底;主持出站、回站验收,填写工作日志;每天每班组织开展班前讲话、班中检查、班后小结,组织检测报告的编制。

(2)检测人员负责依据作业指导书与操作规程完成检测任务;检测数据取全取准,对原始记录数据进行审核;遵守现场与本单位的安全管理制度,填写危害识别卡。

(3)安全监督员负责依据“HSE班组活动记录表”进行检测前检查;协助项目长开展班前会、班中检查、班后安全总结,并做好记录;协助项目长开展危害识别,制定现场检测安全预案,每周至少开展一次HSE观察活动;根据检测工作需要对应急药箱里的药品进行确认、落实和检查。

(4)设备管理员负责按照设备仪器出入库管理制度领取设备仪器;按照设备维护保养规定对设备仪器进行维护保养,每天填写设备仪器运行记录;检测完成后,将设备仪器维护保养后,连同设备仪器运行记录本入库保存。

(5)资料统计员负责依据检测方案准备每日的原始记录表格、HSE作业计划书、作业指导书、应急救援预案;依据检测方案收集与检测工作任务相关的现场技术基础数据;检查当日原始记录和审核检测数据,并负责检测资料与数据的收档、保存。

(6)技术助理负责编写检测方案,对资料统计员收集的资料进行整理,为编制报告做准备;对每天检测数据、原始记录审核,发现检测数据异常及时报项目长进行复测;对检测数据进行计算、核准,编制报告。

2 项目组工作方案的编制

工作方案编制按结构分为“封面、扉页、正文、附件”4部分。其中封面包括密级、方案编号、方案名称、编制单位全称、编制日期;扉页包括方案编号、方案名称、编制人、审核人、批准人;正文至少包括项目来源、检测范围及工作量、检测依据、检测仪器设备、检测技术要求、检测项目与测点布置、检测方法、人员组织与分工、工作进度安排、HSE要求。在标准制定时,对正文的共性要求进行了明确。如:明确仪器设备、资料和检测环境与工况要求。

(1)仪器设备的型号、量程、精度、有效检定期等适应现场检测工作需要,均应有正确的标识;现场监测仪器设备摆放位置应进行确定;按照《作业指导书》确保所有设备得到合理维护,并保存详细记录;仪器设备运行记录由设备使用人员在设备使用前、使用中、使用后根据设备使用情况如实填写。

(2)资料填写、工作质量符合单位管理体系文件要求;所有现场资料应在工作的当时予以记录,不允许事后补记或追记;资料的填写或更改正确、完整、清晰,信息内容齐全,能够复现现场管理和检测技术活动;资料手写处用蓝黑墨水或黑色水笔填写。

(3)现场检测环境要求温度不低于-8℃,不高于40℃;相对湿度不高于80%;无雨、雪、雹、雷电等不良天气影响;登高作业风力不大于6级;检测工况符合检测方案规定。

3 工作流程的规范

为促进项目组实现“上标准岗,干标准活,交标准班”的工作目标,对检测过程可能存在的安全、质量风险进行控制管理,对检测业务各流程的措施进行规范。

3.1 任务接收与方案编制

主要分为3个步骤:(1)油田、中心下达任务,站长接收检测任务,确定项目长与技术助理;(2)下达工作任务3h内由技术负责人组织项目长、技术助理对检测目的、检测风险、工作量、完成时间进行分析确定。项目长确定检测组成员、进行人员分工;(3)开展现场调研,项目长组织技术助理、安全监督员1个工作日内完成检测项目的现场调研与资料收集。该阶段重点强调的是技术助理、安全监督员要针对项目实际,编排检测工序,确定评估范围和对象,并对每道工序逐一做好危害分析,找准危险点和危害因素,确认重大危害因素,制定重点控制措施,编制出《岗位危害识别卡》,在此基础上,技术助理在2个工作日内完成检测方案的编制,安全监督员1个工作日内完成安全预案的编制,检测方案、安全预案由项目长审核,技术负责人审批并备案。

3.2 出站审查

主要分为3个步骤:(1)安全监督员依据检测方案准备安全防护用品与班组活动记录、危害识别卡、安全预案。资料统计员依据检测方案准备原始记录表格。设备管理员依据检测方案准备设备仪器并检查确认;(2)出站前项目长对《施工队伍出站前安全确认表》进行签字确认;(3)组织安全教育、技术交底会议,由项目长主持,现场干部、安全主管部门人员和项目组成员参加,按照《技术监测中心外出检测队伍HSE管理办法》,进行岗前技术交底和防风险教育。主要包括项目检测内容、现场检测环境、气候条件、设备设施、检测流程等存在的危害因素、削减措施及安全技术要求等;用火、临时用电、高处作业、进入受限空间等直接作业环节票证办理及安全措施制定情况;突发事件应急处理具体方法和措施;劳动防护用品和工用具的正确使用方法和要求等。

3.3 现场检测

项目组进入现场后,每日检测工作程序主要分为:检测前、检测中、检测后3部分。

(1)检测前。现场检测项目长组织班前讲话,班前讲话前要掌握上一班生产任务、安全管理完成情况及存在的隐患问题,对当班职工情况了解排查,确认班前会目标,内容应至少包括:上一班现场情况和存在的问题、现场主要安全措施、对当班检测项目提出安全要求、检测任务进行分工;安全监督员做好记录,对施工安全准备情况进行检查确认,并由具体人员签字确认。

(2)检测中。在检测过程中,进行巡回检查,及时纠正作业中物的不安全状态、人的不安全行为和习惯性违章行为,及时检查检测环节许可控制是否符合要求等。主要内容为:设备设施的运行情况;职工思想、情绪、健康状况和劳保用品完好情况;检测安全措施的落实情况;检测操作规程执行情况;各类工具、危险物品保管及安全设施、设备的完好情况;现场及岗位周围环境条件;物料堆放情况等。

(3)检测后。项目长进行班后安全总结,对次日的检测任务进行技术交底与分工,安全监督员作好记录;资料统计员对当天的审核后检测数据整理归档,并将数据资料录入电脑;项目长、技术员对录入电脑的数据资料进行审核,审核后由技术助理进行计算处理,于次日将当天检测数据反馈检测单位联系人。同时,项目长填写工作日志。

3.4 回站验收

回站验收以10min总结讲评会议形式举行,会议由项目长主持,安全、生产管理部门人员和项目组成员参加,对项目组工作效能和安全措施落实情况进行讲评,总结经验和教训,提出整改措施和要求;同时,项目组1个工作日内完成现场检测数据审核、现场安全资料归档、仪器设备保养检查后入库等工作,跟踪验证检测工作质量,查找分析不足,完善成功经验。

摘要：针对单位外出检测队伍工作点多、线长、面广,又有高温高压、有毒有害、野外施工、环境复杂、连续作业等特点,以及安全风险高的实际情况,就单位以项目组形式加强外出队伍管理,开展标准化项目组建设进行了探索。通过管理创新与实施,有效地提高了外出队伍的本质化安全管理水平,实现了安全生产零事故的工作目标。

篇4：变电所HSE标准化建设中的安全

摘 要：变电所HSE的标准化建设是不可或缺的，是变电所的运行管理水平，实现规范化、标准化、科学化管理，也是油田公司HSE标准化的组成部分，最直接与最深入的影响到基层员工对于HSE标准化的理解与执行。变电所HSE的标准化建设是以建立行为安全、系统安全和工艺安全为主，问题整改和隐患跟踪为目的的基层班组。

关键词：HSE标准化；安全

中图分类号： TL382 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）15-190-2

0 引言

标准化现场安全，深入实施安全环保基础性工程，深化HSE管理体系建设，坚持重心下移，切实将HSE管理的先进理念和各项制度要求融入业务流程，统一执行标准，消除班组HSE工作与日常生产作业活动相脱节现象，根治现场“低老坏”问题和习惯性违章，结合国电对标与油田供电系统实际相结合，程序化、规范化的运行管理方法；将员工对于风险识别控制提高到了新的层面，从而促进变电所HSE标准化现场。

1 工作前期准备

1.1 工作思路

立足岗位，立足班组，总结提升。以进一步夯实基础管理、强化风险管控为核心，以提升执行力为重点，以标准规范为依据，结合安全生产标准化和《属地管理手册》推进、安全自主管理创建、“五型班组”建设要求，班组对标建设组织实施，员工积极参与，建立实施具有电力行业特点的HSE标准化建设达标工作机制，推进HSE管理工作水平持续提升。

1.2 确立各阶段目标

①选定岗位制定计划方案、梳理建立HSE标准化 “试点岗位”建设标准目录并开展活动；②梳理完善国电对标工作；③执行落实国电对标HSE标准化建设工作；④整体上实现变电所HSE管理规范，现场设备设施完整可靠，岗位员工规范操作，生产作业活动风险得到全面识别和有效控制；⑤总结HSE标准化建经验，实现HSE标准化建设达标，并推广应用。

2 建立组织机构，明确职责

①为变电所HSE标准化建设提供资源支持；审定实施方案和HSE建设标准及检查细则；协调实施过程中出现的重大问题；审定达标考核结果。②组织制定变电所HSE标准化建设方案；指导各岗位开展HSE标准化建设；协调HSE标准化建设过程中的各类问题。强化电力安全标准执行力度，增强员工自觉参与QHSE运行管理工作的主动性，实现健康零伤害、安全零事故、环境零污染目标，不断增强员工身心健康意识和技能，持续养成健康工作生活方式和习惯，有质量有效益的为企业提供坚强保障。

3 运行管理模式

3.1 有人值守模式

负责管辖变电所的监控，运行维护，倒闸操作，事故及异常处理，设备巡视，设备定期试验轮换，典型维护性检修，电量上报，票据录入，工作票的办理、许可和终结，安全保卫等工作。实行 24 小时有人值守。

3.2 少人值守模式

负责变电所的监控、倒闸操作、事故及异常处理、设备巡视、电量上报、票据录入、工作票的许可和终结、安全保卫等工作。调度指令统一由有人值守变电所下达，事故应急情况下可直接先汇报电力调度中心和站队长，同时向有人值守变电所汇报。实行 24 小时有人值守。

3.3 无人值守模式

由有人值守变电所负责后台、视频监控，倒闸操作，事故及异常处理等工作；调度指令统一由有人值守变电所下达。定期派人负责设备巡视、检维护等工作。

4 运行分析管理

①开展运行分析是确保安全平稳运行必不可少的重要工作。通过对设备状态、操作情况、电网异常等进行分析，及时发现问题，采取对策，不断提高安全平稳运行水平和人员技术管理水平；②运行分析分为综合分析和专题分析两种，由值班队长组织进行，综合分析每月进行一次，专题分析不定期进行；③运行分析要做好详细记录，记录中包括分析内容、分析意见、改进措施或结论。每季度应对运行分析进行一次评价，对专题运行分析报告应有明确的结论意见；④变电运行分析要求：a变电运行分析主要是以设备运行状况、技术管理及资料管理状况进行分析，使变电运行人员掌握和了解设备现状，找出薄弱环节，制订防范措施。b变电运行综合分析的主要内容：月度运行分析问题整改落实情况；系统运行方式；设备的事故、异常运行和缺陷情况；继电保护、自动装置运行情况；设备负荷冗余量情况；工程项目的进展情况、两票的执行情况等，提出注意事项，对可能出现的问题，制定对策。

5 HSE安全管理

5.1 要抓各种制度建设

安全工作防范大于监督，要想做好安全工作，建立健全各种安全规定也是班组管理的重中之重。要建立完善《班组行为规范》、《操作规程》等安全规章制度。规范生产过程中的管理行为、作业行为；要加强对《两票》的管理，制定细则，统一标准。要坚持班前会、班后会，不断总结经验教训。通过严格落实规章制度的实施，减少“三违”、“两误”事故的发生。

5.2 要培养职工建立遵章习惯

要帮老职工建立安全的习惯性思维，重点纠正其习惯性违章。对新职工重点帮助建立安全意识和遵章守制的习惯。

5.3 要妥善处理好工作进度和安全的关系

在具体的工作中，往往出现赶进度的现象，这没有什么错误。但是要注意一点的就是，往往这时候，就越容易出现失误，出现安全事故。在这个时候，安全管理人员要紧紧把牢第一关，盯紧关键环节，确保安全无事故。

6 变电所HSE标准化建设效果

①强化沟通，达成一致意见，始终不渝的坚持是推进HSE标准化建设的法宝。注重与员工的交流和沟通，利用团队活动开展大讨论，讨论既是培训，也是达成一致意见的有效方法。通过激发小团队的参与热情，带动作业区整体安全管理水平的提升。

②在做的过程中，让员工感受到安全是一种福利，从而带动安全观念的转变。安全观念是在不断的生产实践中，感受到安全给自身带来的切身利益，感受到安全是企业发给员工的一种无形的福利。从而激发员工，发挥群众智慧，积极主动去得到这种福利。

③安全习惯并非自然自发养成，养成安全习惯需要经历严格监督。安全习惯的养成是不断强化的结果。一个安全习惯从不理解到理解，从抵触到自觉执行，需要单位从对员工严格要求和监督开始，当多数人自觉执行的时候，就会形成强大的带动作用和影响，从而形成浓厚的安全文化氛围。

④一切有效果的形式和方法才是最佳实践，自主管理需要强力的组织和推进。安全文化建设需要一定的平台，全员参与需要有一定的形式，才能更好的发动和激发，形式为目的服务，形式最终带动员工安全观念的深刻转变和技能的真正提升。平台的搭建和形式的组织需要一个单位提供鼎力支持。

⑤自主管理需要建立长效机制，固化安全习惯，持续改进，不断完善。从严格监督到自主管理的跨越，需要长期的坚守和传承，将好的做法变成规范和制度，将安全标准要求演化成个人自觉行为习惯，演化化员工个人内在需求，并不断加深理解和认识，不断改进，形成共识，从而形成单位综合实力。

⑥创新创效，技改保安全，安全管理促生产。一是延长接地体的使用寿命。电杆接地体里的接地线为了防锈，都进行了表层热镀锌处理，可是这些线路的接地线运行几年十几年后，受空气、雨雪天气、土壤中无机盐、必然叶会产生不同程度锈蚀。为了防止接地体不腐朽，用混凝土来作为接地线易被腐蚀部分的防腐手段，目前已实验成功。二是倒闸操作“五确认”法。操作票手续不齐全不操作，安全工护具未校验不操作，安全员未到场监护不操作，值班主任未到现场不操作，值班队长未到现场不操作。

⑦属地单位全面负责属地范围内的风险识别排查和管控措施落实。以危害识别为基础，辨识评估各类风险。生产装置要以工艺安全分析为切入点，重新审视装置基准PHA报告、周期性PHA报告、项目建设时期的PHA报告以及工艺设备变更的PHA报告，检查PHA建议措施落实情况，开展PHA的有效性评估，辨识、评估工艺系统存在的风险，尤其是超负荷、超设计、工艺设备变更和操作运行不平稳引起的重大风险。设备设施要以隐患排查和操作规程为切入点，全面检查设备设施存在的机械故障、腐蚀老化等问题隐患，检查操作规程的有效性和可操作性，科学评估隐患风险状况。

7 小结

篇5：HSE管理体系建设实施方案

HSE标准化建设工作实施方案

厂属各单位、机关各科室：

按照厂一月一主题活动安排，为进一步夯实基层站队安全环保基础，9月份全面开展基层站队HSE 标准化建设工作，建立基层站队HSE 标准化工作机制，根据《中国石油天然气集团公司基层站队HSE标准化建设工作实施意见》及《长庆油田分公司基层站队安全标准化建设实施方案》，特制定本方案。

一、总体思路

以“管控好每一处风险”为目的，以标准规范的17项管理要素和现场管理3个方面要求为依据，以强化基层现场风险管控为核心，以提升执行力为重点，以达标考核为手段，立足基层，关注岗位，与三基工作、五型班组等基层建设活动有机融合，与各项生产经营管理有效结合，推动建立标准统一、管理合规、操作规范、设备完好、场地清洁的HSE 标准化班组，促进基层安全环保工作向HSE标准化管理迈进。

二、组织机构

（一）成立厂基层站队HSE标准化建设领导小组： 组 长：沈复孝

高小东 副组长：张 营

成 员：全体HSE委员会委员

职 责：全面指导帮促基层班组HSE标准化建设，把基层班组HSE标准化建设纳入工作规划，督促落实基层单位主要领导、各专业分管理领导的HSE标准化建设责任，纳入阶段工作和年终业绩考评；负责协调基层单位班组标准建设过程中需要解决的问题，促进标准化班组建设有序开展。

（二）成立基层站队HSE标准化建设工作组： 组 长：张 营 副组长：冯守兵

成 员：企管法规科、人事（组织）科、生产运行科、安全环保科、设备管理科、工程项目管理室、采油工艺研究所、地质研究所、技术监督中心、数字化信息中心、员工培训站、事务管理部等科室部门以及各基层单位。

主要职责：工作组办公室设立在安全环保科，张文胜兼任办公室主任。负责协调部门、单位HSE标准化建设的具体实施；编制厂基层站队HSE标准化建设方案和考评标准并组织考评。把基层班组HSE标准化建设纳入基础工作统一管理和业绩考评，机关业务部门重点落实管理统一达标，作业区(大队)重点抓好现场达标，基层站队负责管理和现场达标工作的具体实施。

三、工作目标 2016年：全厂基层站队全面启动HSE标准化建设工作，覆盖率达到100%；联合站HSE标准化建设达标率100%，增压点至接转站（试点站队）HSE标准化达标率30%。

2017年，70%基层站队实现HSE标准化建设达标。2018年至2019年，全面巩固已达标站队HSE标准化建设和考核，80%以上基层站队实现HSE标准化建设达标。

2020年，90%以上基层站队实现HSE标准化建设达标。整体上实现基层站队安全、环保管理科学规范，现场设备设施完整可靠，岗位员工操作规范，生产作业场所和工作活动风险得到全面识别和有效控制。

四、重点内容

（一）标准统一。按照公司班组统一管理模式，即基层站队现场的安全管理标准统一、安全制度统一、工作记录统一、考核标准统一。促进基层站队形成统一、熟练的基层班组标准化管理机制，培养一批标准化管理干部和标准操作明星，带动标准化班组全面推广。杜绝标准不统一、制度不统一、记录不统一导致的随意变更管理、增加基层单位和基层站队负担的现象。

站队HSE标准化建设：站队是指具有相对管理职能的站队级生产单元，包括联合站及生产单元、接转站级生产单元、生产保障队等。如某接转站级生产单元管辖范围除接转站外，还管理周边增压点、注水站、供水站和井场，则HSE标准化建设以此接转站级生产单元（队级）为一个站队。

（二）管理合规。基层站队突出风险管控，运用安全检查表、工作前安全分析、安全经验分享等方法，识别风险，排查隐患，做到风险隐患有数、事件上报分享、防范措施完善；落实“一岗双责”，明晰目标责任，强化激励约束，加强属地管理，做到领导率先示范、员工积极参与；强化岗位培训，完善培训矩阵，开展能力评估，积极沟通交流，规范班组活动，做到员工能岗匹配、合格上岗；严格承包商监管，开展安全交底，落实安全措施，强化现场监管，禁止违章作业；依法合规管理，依据制度标准，结合基层实际，优化工作流程，严格规范执行。

（三）操作规范。基层站队完善常规作业操作规程，强化操作技能培训，严格操作纪律检查考核，做到操作规范无误、运行平稳受控、污染排放达标、记录准确完整；严格非常规作业许可管理，规范办理作业票证，完善能量隔离措施，作业风险防控可靠；落实岗位交接班制，建立岗位巡检、日检、周检制度，及时发现整改隐患，杜绝违章行为；各类工艺技术资料齐全完整，开工、停工等操作变动及其他工艺技术变更履行审批程序，变更风险受控；各类突发事件应急预案和处置程序完善，应急物资完备，定期培训演练，员工熟练使用应急设施，熟知应急程序。

（四）设备完好。基层站队按标准配备齐全各类健康安全环保设施和生产作业设备，做到质量合格、规程完善、资料完整；严格装置和设备投用前安全检查确认，做到检查标准完善、检查程序明确、检查合格投用；开展设备润滑、防腐保养和状态监测，强化特种设备和职业卫生防护、安全防护、安全检测、消防应急、污染物监测和处理等设施管理，落实检修计划，消除故障隐患，做到维护到位、检修及时、运行完好；落实设备变更审批制度，及时停用和淘汰报废设备，设备变更风险得到有效管控。

（五）场地整洁。基层站队生产作业场地和装置区域布局合理，办公操作区域、生产作业区域、生活后勤区域的方向位置、区域布局、安全间距符合标准要求；装置和场地内设备设施、工艺管线和作业区域的目视化标识齐全醒目；现场人员劳保着装规范，内外部人员区别标识；现场风险警示告知，作业场地通风、照明满足要求；固体废弃物分类存放，标识清晰，危险废弃物合法处置；作业场地环境整洁卫生，各类工器具和物品定置定位，分类存放，标识清晰。

五、工作步骤

厂站队HSE标准化建设工作总体分四期，2016年是试点推进、全面启动期，是标准化站队基础工作建立和标准制定的重要阶段，为2020年全面实现站队HSE标准化达标提供保障。具体实施计划如下：

（一）2016年试点推进、全面启动期 1.宣贯阶段（2016年9月1日至9月10日）

以“一月一主题”活动为契机，大力宣贯基层站队HSE标准化建设的意义和内容。各单位要利用专题会议、班组会、培训和网络宣贯等方式，将《长庆油田分公司基层站队HSE标准化建设实施方案》（附件1）、《集团公司基层站队HSE标准化建设通用规范》（附件2）和《长庆油田分公司基层站队安全标准化建设标准》（附件3）传达到每名员工，使员工了解风险管控、责任落实、能力培训、设备设施管理等方面的内容，主动参与站队安全标准化创建工作。

2.试点确定阶段（2016年9月8日至9月12日）根据厂往年绿色基层站队、HSE示范班组评选结果及采油生产场站管理现状，选取联合站级生产单位（全部），接转站（增压点）级别生产单元至少30%的比例且具有代表性基层站队为试点，从管理模块和硬件模块两个方面建立基层站队HSE建设标准样板。9月12日前上报厂安全环保科备案(见附件4)。

3.实施及管理标准统一阶段（2016年9月13日至11月30日）

（1）标准编制（2016年9月13日至9月20日）依据《基层站队HSE标准化建设通用规范》、《长庆油田分公司输油气站HSE标准化建设标准》及相关法规标准和制度规程，结合我厂站队HSE管理实际，突出风险管控核心，编写形成第三采油厂基层站队HSE标准化建设考核标准，明确内容框架和基本要求，于2016年9月20前建立健全采油生产站队HSE标准化建设标准。

（2）对标建设（2016年9月21日至10月30日）基层单位（重点采油作业区）按方案、标准和计划开展试点站队的HSE标准化建设，投入人力、物力资源，确保试点站队标准得到有效落实，为全面推行基层站队标准化建设打造示范样板。并针对试点基层站队标准化建设存在的问题，开展全面对照整改工作，完善基层站队管理记录，提高设备设施的完整性。

同时，标准化建设工作组现场指导帮促试点站队开展工作，按照HSE体系建设和规范要求统一建立完善安全环保规章制度、风险管理、能力培训、设备设施管理、生产运行、承包方管理、作业许可、应急管理等17个主题事项的管理要求，以新版基层HSE班组活动记录本为载体，规范建立管理流程，精简统一记录标准，完善安全环保管理资料和相关记录，夯实基层站队HSE标准化管理基础。

（3）设备设施完善（2016年9月21日至11月15日）主要从事故事件的预防、控制和应急三个方面，明确现场相应设备设施的配备及完好要求。如：职业健康防护设施（洗眼器、呼吸器、防尘降噪）、安全消防设施（消防应急、防雷防静电、安全检测）、环境保护设施（“三废”处理、三级防控、在线监测）等设施按标准配置齐全，完好投用。

生产作业设备设施：如特种设备（锅炉、压力容器、压力管道）等完好运行；关键生产设备（机泵、储罐）等完好运行。

生产作业场地环境：如生产场地以及生活区域的布置、安全间距、营地建设、通风照明、安全目视化、物品摆放等符合标准，场地整洁卫生。

（4）自查自改（2016年11月15日至11月30日）基层单位对照《基层站队HSE标准化建设考核标准》，开展自查自改活动，从设备硬件和管理软件上查找原因，梳理存在问题，分类进行整改，推动试点站队HSE标准化建设的有序推进。

4.考核验收及总结阶段（2016年12月1日至12月30日）厂站队HSE标准化建设工作组按照考核标准，组织相关部门对试点站队HSE标准化建设情况进行考核打分，并进行结果通报，对未达标的站队进行重点跟踪，确保2016年试点站队全部达标，实现整体30%达标的目标。

同时，根据试点站队HSE标准化建设情况，分析存在的问题和不足，总结经验，进一步完善标准制度及管理要求，强化设备设施和生产运行管理，为下一步站队HSE标准化建设提供持续改进的建议和措施。

（二）2017年有序推进、规范达标期

1.2017年上半年向油田公司突出达标考核申请，对2016年厂验收达标的站队开展油田公司达标考核，确保达标率在30%以上。2.全面推行采油站队生产现场和管理HSE标准化建设达标工作。各单位以前期试点站队HSE标准化建设为样板，对所有的站队开展HSE标准化达标创建工作，依据规范和标准建立完善制度规程、管理流程和现场标准化建设。

3.下半年厂标准化工作组进一步修订完善考核标准，组织开展标准化达标考核验收，确保70%以上站队实现HSE标准化建设达标。

4.年终总结评比站队标准化建设成果，HSE先进、绿色队站及HSE示范班组评选应首先考虑达标场站。

（三）2018年至2019年有效推进、巩固创建期 1.全面巩固达标站队的标准化建设和考核，对已达标站队每年进行一次HSE标准化建设考核评比，持续改进存在的问题和短板，不断提高站队HSE标准化建设水平。

2.2018年采油作业区80%以上场站实现HSE标准化建设达标。

3.生产保障等附属单位基层站队全面启动HSE标准化建设工作，结合采油单位站队HSE标准化建设工作经验，分专业编制附属单位基层站队HSE标准化建设考核标准。

4.2019年辅助单位80%以上站队实现HSE标准化建设达标。

（四）2020年全面达标期

1.全面总结站队HSE标准化建设工作经验和做法，重点以采油生产站队为主，分专业编制形成《第三采油厂站队HSE标准化工作达标手册》，并作为日常行为准则实施。

2.巩固站队HSE标准化建设成果，对照标准化达标手册，每年定期开展一次站队HSE标准化工作考核评比，持续改进和提高基层站队HSE管理标准，提升管理水平，确保安全环保基础工作扎实稳定。

3.2020年，90%以上基层站队实现HSE标准化建设达标。

六、工作要求

（一）加强领导，落实责任。各单位主要领导亲自部署，主管领导负责，在本单位HSE委员会的统一领导下，完善组织体系，建立党政统一领导、组室分工负责的工作机制，自上而下形成工作合力，切实加强基层站队HSE标准化建设工作组织领导和督查考核。站队HSE标准化达标建设目标完成情况，纳入各级主要领导业绩考核指标和单位HSE业绩考核指标。

（二）统一思想，全力推进。站队HSE标准化建设是集团公司安全生产工作目标的要求，各部门、单位必须高度重视，要充分认识开展好站队标准化工作的重要性、紧迫性、艰巨性。

（三）加大资源投入。要加大对基层安全环保隐患的治理投入，对于工作积极、管理规范、初具条件的基层站队要加强工作指导，加快培育先进，树立示范样板。加强现场管理，从制度建设、资源投入、教育培训、检查考核等方面举一反三，标本兼治，根治现场“低老坏”问题，切实做到资源投入到位，工作指导到位，基层加快达标建设，提升风险管控能力。

（四）加强宣传总结。对基层站队HSE标准化建设工作积极宣传，鼓励基层单位和岗位员工积极参与到标准化建设工作中来，将长期形成的基层工作经验与尊重基层员工创新精神相结合，重视巩固好经验、发现新典型，总结新经验，推广新成果，推进基层站队HSE标准化建设工作持续深入发展。

（五）加强信息报送。各单位要根据全厂站队HSE标准化建设总体要求，分阶段完善和精简本单位的各项资料，按要求上报各类信息，及时报送厂站队HSE标准化建设工作组办公室。

联系人： 冯国玺 张立文 联系电话：86572238 86572240

篇6：HSE管理体系建设实施方案

2002年4月19日，广州分公司举行盛大的HSE管理体系发布会，正式向社会宣布从即日起全面实施HSE管理体系。作为集团公司第一家全面建立实施HSE管理体系的炼化企业，广州分公司充分发挥自身优势，结合先进管理经验，逐渐走出了一条有着自身特点的HSE管理之路。HSE管理体系发布之后的实施推进工作有计划、分层次、分步骤实现作业HSE管理指南

危害识别和风险评估是整个HSE管理体系的核心，简而言之，HSE管理体系就是一个在危害识别和风险评估的基础上，通过行政控制（如制定各种规章制度）、工程控制（如技措技改、隐患治理）、个人控制（如培训员工的HSE意识和技能）来降低风险度的过程。因此，在体系正式发布实施之后，广州分公司制定了“HSE管理体系实施推进表”，并要求各基层单位根据自身情况结合分公司体系建立的步伐，因地制宜地制定各自的HSE管理体系实施计划，保证HSE管理体系自上而下的良好运作，避免出现“两张皮”的现象。

在HSE体系实施过程中，广州分以司注重使用科学的评估方法，提升安全管理水平。对如何用好、用活作业HSE管理单，广州分公司进行了有益的尝试，与员工HSE意识渐进相适应，确定了成熟一项，推广一项，循序渐进的原则。将作业HSE管理，分为4个层次；第一层次是各作业部/车间开出工单作业的日常检维修工作；第二层次是分公司内部检维修单位开出工单与生产有关的作业；第三层次是与生产有关的重大操作（A级操作）；第四层次是管理职能部室与生产有关的重大决策及变更决定。

目前，针对日常检维修工作，紧紧抓住牵涉面广和危险性大的施工作业环节，针对以往施工作业管理规范虽多，但比较凌乱；审批环节不少，但缺乏量化评估的状况，首先在第一层次各作业部/车间开出工单作业的日常检维修工作中实施作业HSE管理单，将危害识别、风险评估引入对施工作业的管理，确保将现场施工作业风险消除或者降至最低程度。要求作业负责人在作业前牵头组成工作危害分析小组，对每个步骤进行工作危害分析，并逐项落实安全措施，在确认各项安全措施落实之后，才能允许开工作业，以此来保障施工作业的安全。通过实行施工作业填写《作业HSE管理单》制度，对施工作业的风险进行预先分析、评估、治理，大大地减少了施工作业中事故的发生。

目前，广州分公司各职能部门正在对分公司检维修单位内部开出工单与生产有关的作业、与生产有关的重大操作和与生产有关的重大决策及变更决定进行广泛的探讨和研究，争取在深思熟虑的基础上，早日出台相关的HSE管理制度，规范此类作业，稳步提升管理水平。开展作业HSE管理单实施竞赛，提高员工风险评估的水平

为了推广作业HSE管理单的实施，广州分公司于2002年5月20日至6月20日期间在生产作业部（车间）范围内开展了作业HSE管理单应用竞赛活动。本次竞赛活动共分两个部分：第一部分由主管以上领导参加；第二部分由基层技术管理人员（安全员、工艺员、设备员）参加。收到参赛作业HSE管理单96份，基本上实现了全部技术管理人员参与。为了查漏补缺，提高运用HSE管理单的熟练程度，广州分公司组织了专门的评审小组，对每一份管理单都进行了认真的讲评，并对相应的优胜者进行了奖励。通过本次竞赛活动，基本摸清了作业HSE管理单的使用现状，发现了一些普遍存在的问题，便于以后有针对性地改进这方面工作。同时，作业HSE管理体单竞赛也是一次很好的推广、普及相关知识的好机会，为实现全员参与作业HSE管理单打下了坚实的基础。在乙烯改扩建项目中运用HSE管理，在实践中不断完善体系建设工作

广州石化乙烯改扩建项目工程任务紧，工作难度大。如何保证在边生产边施工情况下，运用HSE管理保障生产平稳、作业安全，是一个严峻的课题。在对以往经验教训总结的基础上，广州分公司紧紧抓住人的因素做文章，在改扩建项目管理中注重“以人为本”，运用HSE管理体系简单而有效的步骤分级法对监护人员的工作做了规范（见图1），收到了良好的效果。

推行HSE管理体系的体会用有效的培训转变观念，以实用的观念指导行动

HSE管理是一种全新的管理理念，体系的核心是风险评价和风险控制，如何深入人心并落实到日常的生产活动中，自上而下的培训和宣传是解决认识和认知问题的行之有效的途径。

在体系筹建之初，广州分公司制定了详细的全员培训计划，采用多种形式进行分层次、岗位实施培训。首先解决高层管理人员的认知问题，请HSE专家为分公司经理、部门主管授课，通过高密度的意识培训，通过对管理层在安全、健康和环保方面责任的分析，通过对HSE体系实施可能取得的成果的精辟解析，使得高层管理人员真正认识到建立HSE管理体系的重要性和紧迫性，以人力、物力等强大的资源来支持、推动体系的实施。管理层的思想通了，分公司在全厂铺开了HSE理念教育。企业安全管理部门专门编辑出版《HSE月刊》，管理部室、生产作业部和车间人员都参加HSE管理知识学习，由各部门一把手组织本单位员工的HSE岗位培训，企业要求每一位主管人员都要成为HSE管理体系的宣传员和培训员，真正在管理者和被管理者的思想上确立HSE管理体系的权威。体系文件化与生产活动相结合，深入开展风险和环境影响评价与控制

HSE管理体系的建立首先是一个文件化的过程。广州分公司根据企业的管理范围和风险情况，制定出完整的HSE管理文件。由于这些文件之间都是根据不同的内容单独成文，为了将这些松散的体系文件有效整合形成完整的管理体系，公司制定了《作业HSE管理指南》，将体系文化的程序、运行控制文件以及作业指导书与日常的生产活动相结合，避免出现说一套做一套的“两张皮”现象，将HSE管理体系的原则具体化。

比如以各作业部、车间开出工单作业的日常检维修工作中，针对日常检维修作业涉及的单位多，作业过程高风险的特点，规定任何一项施工作业在开具工程任务单时，都要由项目负责人召集与本作业相关专业代表成立作业危害和环境因素识别小组，对作业的技术方案、现场交底、施工方案、工艺条件、安全环保条件、监护、作业实施、验收等8个基本步骤进行分解，分析每个细节步骤可能存在什么危害和环境因素，会发生什么后果，针对这些危害和环境因素应该采取何种措施予以控制，并对每一项措施的落实指定责任人。这样前移了安全环保管理的关口，改变了以往安全环保管理事后型和被动管理的局面。加强监督和考核，深化体系实施工作。

广州分公司制定每一项HSE管理制度，都有工作职责、工作程序和监督考核的明确要求，谁做、做什么、怎么做、效果如何都一目了然，使得检查监督和考核都有章可循。

正在进行的乙烯改扩建项目点多面广，给实施HSE管理带来很大难度。为此，公司实行内外有别的HSE管理监督考核办法：对内实行作业HSE管理单考核，对HSE管理单的数量和填写质量实行硬指标考核，并和单位的月度奖金分配挂钩；针对外来施工单位则比照HSE管理实施“十不”作业的要求，对不符合HSE作业要求的，坚决不予开工。广州分公司强调：所有员工都有义务发现并制止一般性违章行为；对不具备继续作业条件的，要立即停工整改后才能开展作业；对于重复违章或者得管理上存在漏洞的作业，不但要停工整顿，还要通过相应的考核才能重新施工。通过现场HSE管理人员和监护人员对施工队伍检查、监督和考核，把住了外来施工高风险的作业关，确保了乙烯改扩建现场施工的安全环保工作。

篇7：石油企业实施HSE管理体系研究

石油行业是一个高温高压易燃易爆的危险行业.倡导健康、安全、环保是国际石油石化行业发展的.趋势.笔者在分析了HSE的概念及其内涵的基础上,指出了我国石油企业在实施HSE管理体系过程中所存在的包括技术、思想以及体制等方面的问题,并针对这些方面提出了相应的对策建议.全面理解HSE体系的思想内涵,并在此基础上理顺企业内部的结构关系,建立有效的运行机制是成功实施HSE管理体系的关键所在.

作 者：丁浩 张星臣 DING Hao ZHANG Xing-chen 作者单位：丁浩,DING Hao(北京交通大学交通运输学院;石油大学经济管理学院)

张星臣,ZHANG Xing-chen(北京交通大学交通运输学院)

篇8：全面推进HSE管理体系建设

掌握核心思想

HSE管理体系是国际石油天然气工业通行的一种科学、先进的健康安全环境管理模式, 是现代企业管理制度的重要内容, 其核心思想主要体现在3个方面:

风险管理

HSE管理体系突出强调了风险管理的核心作用, 其重点是解决企业生产作业过程中存在的HSE风险问题, 通过事先全面、准确的危害识别和风

□中国石油天然气集团公司安全环保部邱少林/文

险评估, 并采取针对性管理和技术措施, 尽最大努力减少可能发生的人员伤害和环境破坏。

PDCA原理

HSE管理体系对生产运行全过程的健康安全环境管理实施监督检查, 实现闭环式管理。该体系对每一项活动事先周密策划、过程严格监控、事后检查评估、落实持续改进, 保证每一项活动和每一个过程始终处于受控状态。

一体化管理

HSE管理体系把企业在健康安全环境管理方面所涉及的活动、资源、程序和组织结构等多个要素构成相互关联、相互作用的有机整体, 保证企业生产经营活动顺利、协调、安全地开展, 最终实现安全发展、清洁发展、可持续发展。

促进理念转变

中石油始终高度重视HSE管理体系建设工作, 通过积极推进体系建设, 使先进的安全环保管理理念逐步得到大家的认可, 成为员工共同的安全需求和价值取向, 促进了“三个转变”:

实现由领导“重视”向“重实”转变, 使各级领导者从过去的口头重视安全转变为注重HSE管理的实效, 强化领导干部以身作则, 成为实现“安全是企业核心价值”的全力倡导者和亲身实践者。

以推行直线责任和属地管理为载体, 实现由“全员参与”向“全员负责”转变, 明确职能部门管工作必须管安全, 推动员工承诺“我的属地我负责”, 从过去单纯的全员参与转变为HSE管理人人有责, 形成“安全是我的责任”的良好氛围。

通过属地管理在基层的最终落实, 实现基层员工由“岗位操作者”向“属地管理者”转变。对作业区域、设备设施进行属地划分、明确职责, 增强了员工的责任感, 把安全当作自己的事、当作本职工作的一部分, 使基层员工由原来仅仅是被动执行操作规程和规章制度, 转变为积极履行HSE职责和主动追求良好的HSE业绩, 真正实现了“一草一木”有人管, “一岗一位”皆有责。

积累经验教训

中石油学习借鉴国外先进的HSE管理方法, 紧密结合企业实际, 创新管理理念、创新管理方法、创新管理手段, 使HSE管理体系更具有可操作性和实效性。同时在推进体系建设中也积累了一些成功经验。

领导高度重视上下整体联动

集团公司确定了全面推进“统一、规范、简明、可操作”HSE管理体系建设规划, 为体系建设指明了方向。颁布了《HSE管理原则》《反违章禁令》, 进一步规范了干部员工的HSE行为。通过推行领导干部带头进行HSE授课, 广泛开展安全经验分享等活动, 营造了良好的体系推进工作氛围。各级领导积极带头落实有感领导、直线责任, 团结并带领全体员工推进体系建设, 形成了领导带头、全员参与、整体联动的良好态势。

主体意识突出企业特色鲜明

在体系推进特别是国际合作过程中, 始终坚持“学习不照搬、合作不依赖”原则, 注重继承发扬中石油优良传统, 突出主体意识, 充分发挥主动性、创造性, 积极探索实现HSE管理体系、传统经验做法和国际最佳实践3者的有机结合, 形成了一批具有典型中石油特色的经验、方法、模式。

理念观念先进工具方法实用

推行“有感领导”“直线责任”“属地管理”的HSE理念, 强化了领导干部以身作则, 践行HSE承诺的责任感和使命感。安全是企业核心价值的观念逐步确立, 事故可以预防等先进理念逐步深入人心。通过试点运行、总结提炼, 安全观察与沟通、工作安全分析、作业许可、安全目视化等先进的HSE管理工具陆续固化和推广。

管理责任归位全员责任落实

通过近3年的HSE管理体系推进工作, “大安全”的观念逐步被大家所接受, “谁主管、谁负责”逐步确立, 安全管理责任正在逐步归位, HSE职能部门逐步转变为咨询、培训、监督和技术支持。一级带着一级干、一级做给一级看, 层层推进安全环保责任落实, 逐步实现了事事有人管、人人有专责, 确保了全员HSE责任的有效落实。

推进形式多样氛围浓厚热烈

从集团公司到企业层面, 通过电视、报纸、网络等多种渠道, 采取培训、演讲、竞赛、答题等多种形式, 开展“安全生产大家谈”“HSE论文征集评选”等活动, 宣传先进理念, 传播HSE知识, 营造体系推进工作氛围, 即为全员参与创造了条件、搭建了舞台, 又进一步营造了良好的HSE文化氛围。

培训管理优化员工素质提升

公司上下转变培训观念, 创新培训形式, 分层次、有重点地对总部领导、机关职能部门、企业领导班子、安全总监和HSE专业人员进行系统HSE培训, 推广运用培训矩阵, 层层细化HSE培训需求, 明确岗位HSE培训内容, 开展培训送教上门, 领导干部带头授课, 有效保证了培训效果, 各级管理人员和不同层次员工的HSE素质稳步提升。

明确薄弱环节

通过中石油多年推进HSE管理体系建设的实践可以发现, 目前在体系建设中仍然存在着不少问题和薄弱环节, 突出表现在以下4个方面:

体系建设存在形式化的倾向

一些企业的HSE管理体系建设仍然存在着“形式主义”和“文件化”的倾向。有的企业将体系建设仅仅当作一项工作任务, 并没有结合企业实际进行系统策划, 对总体工作要求和部署只是简单复制和照搬。有的企业将体系建设简单等同于建立一套体系文件, 只是给别人看的, 或者为取得一个资质, 而实际运作和管理又依据另一套制度和文件, 导致体系建设未能对企业安全生产起到基础保障作用。

体系建设仍然是少数人的事情

一些企业的HSE管理仍然是少数人在做, HSE工作仅仅是由HSE部门的管理人员去执行和落实, 体系建设工作仍以专职HSE人员为主, 实施HSE管理的依赖思想依然严重, 分管领导和机关相关职能部门没有全面履行业务范围内的HSE管理职责, “HSE管理人人有责”的工作氛围仍未形成。

安全是企业核心价值未能真正体现

一些企业的管理人员对“安全是企业核心价值”的理念在认识上还存在差异, 有感领导、直线责任、属地管理等先进理念虽然得到了广泛认同, 但还停留在口头上, 缺乏制度保障、实施载体和对HSE管理始终如一的重视和支持。“安全是企业核心价值”的理念未能在实际生产经营管理工作中得到有效落实。

缺乏有效的管理工具和方法

在推进HSE管理体系建设的过程中可以看出, 各级管理者还普遍缺乏有效的HSE管理工具和方法, 虽然有强烈的改进HSE管理业绩的愿望, 但不知从何处入手、如何具体贯彻落实, 导致推进体系建设工作无所适从、杂乱无章。

推进体系建设

深入推进HSE管理体系建设, 关键是把握好坚持以安全文化建设为中心这条主线, 总结成果, 固化模式, 以点带面, 为此, 中石油注重5个方面的结合。

虚实结合

推进HSE管理体系建设的过程实际上是一个培育安全文化的过程。中石油充分利用报刊、网络、电视、简报等多种媒介, 普及和宣传HSE管理先进理念、管理方法和典型经验, 营造浓厚的HSE文化氛围, 在全系统促进践行有感领导、强化直线责任、推进属地管理, 把“安全是企业的核心价值”等HSE理念落到实处, 努力做到时时想到安全、处处为了安全、人人重视安全。

上下结合

体系推进工作关键是领导, 重心在基层。我们始终坚持分别从领导层面、管理层面、操作层面狠抓责任落实, 做到横向到边、纵向到底, 促进落实全员责任、实现全员参与。领导干部带头落实有感领导, 职能管理部门履行直线责任, 基层岗位员工实施属地管理, 一级带一级, 层层推进安全环保责任落实, 实现事事有人管、人人有专责, 确保HSE管理体系有效运行。

远近结合

HSE管理体系推进工作要立足现实, 放眼长远, 统筹规划。各企业都根据自身实际制定科学、合理的HSE管理体系推进工作中长期计划, 并纳入企业总体发展规划同步实施, 始终坚持以推进HSE管理体系建设作为企业安全环保工作重要抓手, 促进安全环保管理水平不断上新台阶。

与日常管理相结合

一方面, 将体系推进工作与HSE管理日常工作相结合, 瞄准先进, 结合实际, 有序推进, 务求实效。另一方面, 紧紧围绕加强生产经营管理开展体系推进工作, 明确各级领导、相关职能部门职责, 整体协调, 各方联动, 各尽其责, 确保为企业生产经营平稳协调均衡发展提供坚实的基础保障。

继承和创新相结合

中石油的HSE管理已有一定的基础, HSE管理体系推进工作不是推倒重建的过程, 而是对现行HSE管理系统的完善、优化和提升。在继承和发扬优秀管理传统的基础上, 充分学习借鉴国际先进HSE管理理念和方法, 结合实际引进消化吸收再创新, 循序渐进, 以求扎实稳步的推进HSE管理体系建设。

培养人才队伍

此外, 还要重点做好HSE试点经验推广, 指导体系建设不平衡单位, 主要强化4个方面, 加快HSE人才队伍培养。

强化HSE制度建设

中石油始终把握以制度建设为主线开展HSE体系推进工作的思路, 及时将成熟的管理方法和模式固化为管理制度, 使员工有章可循, 确保体系推进工作不以管理人员的意识高低而变化, 也不以领导者的变动而变化。首先, 建立健全HSE制度框架, 完善作业许可、工作前安全分析、安全观察与沟通等源头控制、过程管理制度。同时, 所有新编发布的HSE制度, 都要先经过培训宣贯, 帮助员工理解消化, 然后再具体实施, 着力提高制度的可操作性, 确保每一项制度可用、好用。

强化HSE培训工作

HSE体系推进工作首先需要转变全员的观念, 培训作为转变观念的重要手段自然被放在重中之重的位置。近几年来, 中石油始终将培训作为体系建设的基础工作。公司上下转变培训观念, 树立了“人人都是培训师”“培训直接下属是各级领导基本职责”的理念;创新培训形式, 以在岗培训、辅导为主, 脱产培训、讲授为辅, 变大班为小班、变被动为互动、变灌输为探讨、变说教为说服;明确岗位HSE培训内容, 以HSE管理规范、程序、操作规程为主;同时积极推广运用培训矩阵, 层层细化HSE培训需求, 规范员工能力评估、培训课程设置、培训师培养、培训效果评估等全过程管理, 有效保证了培训效果, 切实增强了各级管理人员和岗位员工的意识和能力。

强化基层作业现场管理

通过积极吸收国际先进HSE管理方法, 进一步丰富完善原有的“四有一卡”“两书一表”等管理方法, 大力推行作业许可、工作前安全分析、上锁挂牌、安全目视化等基层生产作业风险管理方法和工具, 积极引导岗位员工开展作业风险识别, 规范非常规作业活动管理流程, 强化高风险作业能量隔离管理, 有效提高了HSE风险源头控制、过程管理水平, 强化了基层生产作业风险管理, 夯实了HSE管理体系的运行基础。

强化事件管理

积极转变和提升管理理念, 树立“一切事故都是可以避免的”的观念, 形成了事故事件是改进完善HSE工作宝贵资源的共识。更加注重轻微事故和安全生产事件管理, 把每一起事件都看作是改进管理的重要机会, 鼓励基层员工积极上报生产安全轻微事故和未遂事件, 充分共享事故事件资源, 广泛深刻汲取教训, 避免同类事故事件重复发生。同时加强事故事件统计分析, 及时指导和协调安全生产工作。