高级人力 第一章人力资源规划(冲刺)简答

高级人力 第一章人力资源规划(冲刺)简答（精选3篇）

篇1：高级人力 第一章人力资源规划(冲刺)简答

第一章人力资源规划（冲刺）简答

一、简答 1.简述现代企业人力资源管理各个历史发展阶段。正确答案：

答:现代企业人力资源管理各个历史发展阶段如下:1)传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。从20世纪20年代开始到50年代后期，是西方传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的时期。2)现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。从20世纪60年代开始到70年代，是现代人力资源管理逐步替代传统人事管理的转换期。3)现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。从20世纪80年代以来，现代人力资源管理的实践和理论，无论是在欧洲、美洲，还是在亚洲以及世界其他国家和地区都有了长足的进步。2.说明战略性人力资源管理的概念。正确答案：

答:战略性人力资源管理的概念(P1):人力资源战略(规划)与战略性人力资源管理的概念内涵是完全不同的。人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。3.说明战略性人力资源管理的特征。正确答案：

答:战略性人力资源管理的特征如下:1)将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。2)集当代多种学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。它包括:①一般系统理论；②行为角色理论；③人力资本理论；④交易成本理论；⑤资源基础理论。3)人力资源部门的性质和功能发生了重大转变。它包括:①组织性质的的转变；②管理角色的转变；③管理职能的转变；④管理模式的转变。4.说明战略性人力资源管理的衡，量标准。正确答案：

答:战略性人力资源管理的衡量标准如下:1)基础工作的健全程度。企业人力资源管理的各项基础工作是否健全和牢固?如定编定岗定员定额标准化程度，各种规章制度的健全程度，人力资源信息管理的水平，包括信息输入、存储、处理与输出等环节的配套程度。2)组织系统的完善程度。企业人力资源战略管理的子系统是否确立?内外系统的配套性和协调性如何?通过何种方法和途径保障系统运行的有效性，即从人力资源战略的制定到实施、监督、反馈和控制的机制是否确立?各个环节的运作是否顺畅?3)领导观念的更新程度。企业高层决策者是否树立全新的战略性人力资源管理的理念，实质性地将人力资源管理部门提升到决策层面，视人事经理为自己的战略经营伙伴?人事经理的角色是否重新定位，是否由单一的亚角色转变为二重、三重或四重角色?4)综合管理的创新程度。从企业文化、管理理念到组织结构、制度规范、管理模式和管理方法等诸多方面，是否有所更新、有所变化、有所发展?5)管理活动的精确程度。人力资源管理的精确程度可以从多个角度去衡量，如企业人力资源规划的正确性和可行性，重大人力资源管理决策的效率和效果，基础性管理的精细化程度，管理评估的数量化、标准化程度等。5.简述企业人力资源管理策略与经营策略的关系，以及人力资源战略规划设计的要求。正确答案：

答:(1)人力资源管理策略如下:1)吸引策略。当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式。2)投资策略。当企业采取创新性产品竞争策略时，宜采用IBM公司投资策略模式。3)参与策略。当企业采取高品质产品竞争策略时，宜采用日本企业管理模式。4)廉价型竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中，力求以低价来推销自己的产品或提供某种服务，从而抢占市场的制高点。5)独特型竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中，力求以独特性产品克敌制胜。①创新竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中，力求生产销售竞争对手所不能制造的创新性产品，以占领市场的制高点，获取竞争优势。②优质竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中，生产销售竞争对手所不能制造的优质产品。(2)企业人力资源战略规划的设计要求(P29----30):应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。1)信念是企业文化的内涵，属于精神范畴。2)远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。3)任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺。4)目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。5)策略是实现战略的具体措施和办法。6.对企业人力资源的内外部环境进行分析。正确答案：

答:(1)人力资源内部能力分析如下:1)从企业人力资源的现状出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定提供依据。2)通过对人力资源内部能力的客观、全面分析，将有利于企业针对人力资源存在的问题，有效克服各种妨碍企业战略目标实现的缺点或缺陷，并就如何继续保持和增强企业人力资源的竞争优势作

出正确的决策。3)企业人力资源的现状分析、各类专门人才(技术人才、管理人才和其他人才)的需求情况分析、人员素质结构的分析、员工岗位适合度与绩效情况的分析等。4)企业组织结构的分析，通过组织分析和诊断，发现组织上的优势以及存在的主要问题，提出组织变革和创新的设想。5)人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析:什么企业在劳动组织、分工与协作、工作小组、工时与轮班制度、安全生产与劳动卫生、薪酬福利与保险、劳动关系处理等方面存在的优势和劣势。6)企业文化的分析:从企业精神的培育、员工信念的树立、企业价值观的认同、企业形象的设计方面，通过认真的检讨，找出企业文化的优势与缺陷、不足，并提出意见和建议。(2)人力资源外部环境分析如下沃P30)企业人力资源外部环境分析的目的是:全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的总趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会(发展的机遇)和威胁(面临的风险)。1)社会环境分析，主要是对社会经济、政治、科技、文化、教育等方面的发展状况和总趋势的分析。2)劳动力市场的环境分析，包括对劳动力市场四大支持系统的分析。3)劳动力市场功能的分析。4)产业结构调整与变化对企业人力资源供给与需求的影响分析。5)竞争对手的分析，掌握竞争对手、的相关情况，如竞争对手采取何种策略吸引和留住人才。6)企业文化状况与人力资源策略的分析，人力资源管理具体模式的分析等。7.说明企业人力资源战略的决策、实施与评价内容。正确答案：

答:1)企业大力资源战略的决策如下:1)当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略。2)当企业人力资源具有较强的优势时，则应采取进攻型战略。3)当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略。4)企业人力资源具有较强的优势时，则应运用多样型战略。5)保证人力资源战略的整体性，一致性和正确性具体包括:①人员招募、现选、晋升和替换的模式；②员工个体与组织绩效管理的重点；③员工薪资、福利与保险制度设计；④员工教育培训与技能开发的类型；⑤劳动关系调整与员工职业生涯发展计划；⑥企业内部组织整合、变革与创新的思路。(2)人力资源战略规划的实施如下:1)认真做到组织落实。为了切实保证人力资源战略决策的实现，企业首先应当组建起一支反应迅速、机动灵活、短小精悍的人力资源管理的专业队伍。具有竞争优势的专门管理人才是实现企业战略的组织保证。2)实现企业内部资源的合理配置。人力资源战略的实施有赖于企业的技术、财力、物力、信息和人力等资源的合理配置和有效运作。企业应当根据战略规划的要求，制订职能部门项目规划和经费预算，将主要资源相对集中在全局的重点上，以确保战略目标的实现。3)建立完善内部战略管理的支持系统。为了保证战略规划的实施；企业必须对原有的人力资源政策和规章制度进行全面检索，并作出必要的调整和更新，使它们成为战略规划实施的支撑点；建立畅通的信息传输、处理、存储和反馈渠道，有利于对战略规划实施的过程进行监控；优化职能和业务部门的办事程序，提高组织和人员的工作效率，增强实施战略目标的兼容性；建立机动灵活的内部监控和制衡系统，权限适当下移，重大问题由决策层定夺f一般问题由执行层落实，确保战略规划方向的准确性和不变性。4)有效调动全员的积极因素。企业战略的实施有赖于全体员工的积极性、主动性和创造性。企业应通过企业精神的培育、良好工作氛围的营造、高尚品质和操守的追求、积极进取斗志的激发、一流业绩的倡导、物质与精神的双向激励，即通过一切有效的措施调动起员工的一切积极因素，以推动企业战略的实施。5)充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。就实质而言织企业战略的制定与实施是企业领导者的神圣天职。在企业战略实施的过程中，企业领导者必须以战略家的眼光和胸怀，高瞻远瞩，审时度势，把握机遇，保持正确的航际，最终实现企业的战略目标。(3)企业人力资源战略规划的评价如下:1)确定评价的内容。其评价的具体内容是:①企业战略使命与战略目标的执行情况；②在战略实施的过程中局部工作与全局工作协调配合以及具体运作的情况；③影响战略实施的主要因素及其变化情况；④各个部门和员工对战略目标的实现所作出的贡献，通过对这些情况的分析评价，可以全面掌握战略实施的进度和所取得的业绩及成效；⑤人力资源、战略与企业总体发展战略以及其他职能性战略的配套性和统一性，即对其实际发挥的作用作出评估。2)建立评价衡量标准。监测和衡量企业人力资源战略规划的具体指标和方法主要有:岗位员工的适合度；岗位人员配置与人员接替的及时率；岗位工作的负荷率等；员工的工作满意度，既可以通过上下级之间的沟通和对话来了解实际情况，也可以通过劳动力流动率、岗位人员流失率等统计指标，或以发放调查问卷的方式来掌握实际情况；员工工作绩效，可以通过劳动生产率、出勤率、工时利用率、劳动定额完成率、文件传递速度、目标的实现率或工作进度、利润率、资金周转率等指标进行衡量；员工心理和生理承受程度和状态，通过测试、问卷或面谈等方式掌握实际情况；员工的收入水平，可以与社会平均水平、同行业同类岗位水平进行对比和评估；员工对企业文化的认知程度，通过面谈或问卷来掌握实际情况；员工接受培训以及素质提高的情况，通过各种统计资料、面谈以及调查问卷等手段采集相关信息等。根据这些指标可以提出具体评价标准。3)评估实际绩效。在战略规划的评价内容和评价标准确定之后，应当定期定点地对企

业人力资源运行的实际情况作出测量记录，为进行有效的战略控制提供必要的数据资料和信息依据。在这个工作阶段，应当注意采用定量分析与定性分析相结合的方法，深入实际进行调查，采集到第一于真实的数据资料，才能保证战略评估的全面性和准确性。8.简述企业集团的概念、特征、作用和优势。正确答案：

答:(1)企业集团的概念:企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。企业集团作为现代企业一种重要的组织形式，它是社会化大生产条件下企业之间分工协作高度发达的产物，是企业之间横向经济联合发展到一定阶段的必然结果。(2)企业集团的基本特征如下:1)企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。2)企业集团以产权为主要联结纽带。3)企业集团以母子公司为主体。4)企业集团具有多层次结构。(3)企业集团在国民经济发展中的主要作用如下:1)企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量。2)企业集团是国家技术创新体系的支撑主体。3)企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争。4)能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。(4)企业集团具有其施企业组织形式无法比拟的优势，如:①规模经济的优势；②分工协作的优势；③集团的“舰队”优势；④“垄断”优势；⑤无形资产资源共享优热；⑥战略上的优势；⑦迅速扩大组织规模的优势；③技术创新的优势。9.简述企业集团的产权结构和治理结构。正确答案：

答:(1)企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。企业产权结构从另一个角度看，是指企业所有者的结构，也就是企业股东的组成结构。企业的产权结构可以分为两个层次:第一个层次是法人股东和个人股东之间的结构，第二个层次是法人股东内部的结构。(2)企业法人治理结构包括:①股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；②股东(主要是法人股东)对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；③对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；④企业出现危机时，法人股东的行为方式。10.说明企业集团的管理体制、组织结构的影晌因素与变化趋

势。正确答案：

答:(1)企业集团的管理体制(P41-----42):企业集团不同于单体大企业，是多法人的联合体。单体大企业中，管理显然

是一种上下级的行政关系；企业集团内部既有经济关系，又有行政关系。说有经济关系，那是因为集团是各自独立的法人经济联合体，成员企业之间的关系是平等的，相互之间是某种程度的交易关系；说有行政关系，那是因为这些企业有着共同的整体性的利益，需要有一个机构对各自独立的法人进行协调。因此，这种交易关系不完全等同于市场交易，这种行政关系也不完全等同于单一企业内的纯行政关系。当然，由于企业集团是一种经济性的企业联合体，这种行政管理更不同于政府部门实施的国家行政管理。企业集团规模大型化、布局分散化、成员多元化、结构层次化和经营多角化，必然使其管理体制具有符合自身发展的独特性。规模庞大的企业集团若没有完善而有效的内部管理体制，不要说高效运转，就连低效运转也将难以为继。深入研究这种管理体制，对于进一步完善和发展我国还处于发育阶段的企业集团，无疑具有十分紧迫的意义。(2)企业集团组织结构的影响因素与变化趋势:可以从外因和内因两个方面来分析说明。1)变化的外在因素:企业集团组织结构的类型多样化，但影响集团组织结构变化的外在因素却是共同的，主要有市场竞争、产业组织政策和反垄断法。①市场竞争:企业集团间的竞争由于市场的狭小和企业的增多而日趋激烈。随着企业集团开展多角化经营，这种市场竞争遍及各个产业，同时由于集团实力雄厚，竞争又趋向“重量级”。特别是近年来企业集团间高层次的竞争空前激烈，表现为整个集团层次上的相互竞争，尤其是各集团核心层大企业之间的激烈竞争。这是因为对于任何企业集团来说，其核心层企业的市场位置是否稳固，是决定该企业集团高层竞争力的基本因素。并且由于企业集团内成员企业还具有相对独立性，即使集团实力雄厚，在竞争中连核心层大企业也会随时破产甚至被兼并。市场竞争引起的企业集团成员企业的破产或被兼并，使得企业集团的组织结构必须进行调整，或是重新选择核心企业，或是增加集团的控股比例等。②产业组织政策:产业组织政策的一般目标是维护市场的有效竞争，以提高资源在产业内的配置效率。政府为实现产业组织政策而采取的手段主要有:·控制市场结构，即对各个产业的市场结构的变动进行监测、控制和协调，维持某种合理的市场结构，改变不合理的市场结构，并防止不合理的市场结构的产生；·控制市场行为，即对企业市场行为进行监督、控制和协调，以维护市场竞争的公正性，防止并控制不正当竞争；·直接改善不合理的资源配置，实现产业组织政策手段中的控制市场行为，对企业集团组织结构具有直接的影响，因为这种控制市场行为的手段包括了禁止和限制竞争者的市场独占以及对企业规模的限制。③反垄断法:为了实施产业组织政策，各国均制定了反垄断法。反垄断法对企业集团组织结构的影响最大，反垄断法从司法上对企业的垄断行为作了限制，主要内容包括:解散已经形

成的垄断企业；限制企业进行横向或纵向的合并，防止生产过度集中而形成新的垄断企业；企业购股，转移业务达到一定规模时，必须申请或呈报，得到认可方可行动，禁止成立控股公司和违法占有股份。2)企业集团组织结构变化的内在因素主要包括:共同投资、经营范围和股权拥有。①共同投资。企业集团为了解决某些投资项目所需资本庞大、投资期限长、风险很大的问题，共同投资设立一个新企业。它虽然没有集中全部核心企业和成员企业参加，但确实是由相当多的企业共同投资设立的。②经营范围。企业集团在形成和发展初期，其经营范围都是比较单一的，主要以一个行业或一种产品为主，很少有跨行业或多种产品。随着企业集团规模的扩大和实力的增强，跨行业或多品种经营成为一种需要和可能。经营范围的扩大，可以有多种形式:横向扩大、纵向扩大和混合扩大。横向扩大就是从事与集团原有行业不相关的行业经营，纵向扩大就是向集团原有行业的上游与下游方向扩张，混合扩大就是从事与集团原有行业不相关的行业经营，同时向集团原有行业的上游与下游方向扩张，呈现全方位扩大。③股权拥有。企业集团的股权拥有是与集团的发展战略紧密相连的。集团内成员企业如果属于集团的控股企业或集团的发展重点，那么集团青定是该企业较大的股权拥有者或控股者；如果不属于集团的控股企业或集团的发展重点，那么集团就不一定是该企业较大的股权拥有者或控股者，只要拥有少量股权或以其他形式参与就可以了。集团对成员企业股权拥有多少的变化，会使企业集团组织结构发生变动，增加或减少控股企业，调整协作(关系)企业的数量。3）企业集团随着规模的扩大和竞争力的增强，集团内部组织结构开始变得更为复杂，即组织结构的层次越来越多，各层次企业之间的关系错综复杂。伴随着组织结构的复杂化，集团内半紧密型和松散型成员企业却迅速增加，并且已成为企业集团的一种结合方式。同时，由于市场竞争的日趋激烈，集团对半紧密型和松散型企业的影响和控制程度呈逐步增加趋势。12.简述企业集团组织机构模式的选择。答：企业集团组织机构按照结合形态的不同，可分别横向结合和纵向结合两种类型，其中纵向结合又可为企业系列和控股系列。有关部门和相关企业在组建企业集团、设计组织结构时，可根据自身发展要求、生产经营特点以及财务实力等内外部环境和条件作出正确的选择。13.简述企业集团的职能机构设计。答：企业集团的职能机构有以下几种：1）依托型的职能机构。也称依附性的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理机制。2）独立型的职能机构。它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。3）智囊机构及专业工作和专业

中心。无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可以根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。①成立智囊机构。有的也称集团的决策咨询委员会、战略研究部或信息公司。其任务是收集、储存有关的信息资料，对其进行综合整理，提供给集团协商议事的理事会作参考；参与编制集团的经营战略规划、中长期计划和生产经营计划；根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团的决策活动，为集团制定和实施正确的经营决策献计出力。②设立专业公司和专业中心。规模大、经营业务繁重的企业集团，可设立一些专业工作和专业中心。这些专业公司和专业中心是在集团负责人的指导下，从事某项专业活动，更好地发挥企业集团的整体优势，为集团和集团成员企业提供服务，减轻集团和集团成员企业的繁杂事务，实现集团的经营战略目标。这些专业工作和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、自谋发展的法人实体。14.简述人力资本的含义和特征，人力资本管理与人力资源管理的关系，人力资本管理的研究对象、主体，以及人力资本战略的内容。答：（1）人力资本的含义：企业的总资本包括有形资本和无形资本，无形资本又可分为人力资本、组织资本和顾客资本。根据人力资本的定义，可将企业人力资本定义为：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。（2）人力资本的特征：①人力资本是一种无形资本；②人力资本具有时效性；③人力资本具有收益递增性；④人力资本具有积累性；⑤人力资本具有无限创造性；⑥人力资本具有能动性；⑦人力资本具有个体差异性。（3）人力资本管理与人力资源管理的关系如下：1）与人力资源管理不同的是，人力资源管理更强调人的价值大小和差异，因而更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题，也就是更重视对“知识员工”的管理或者对“企业家和技术创新者”的管理问题的研究和实践。人力资本管理既要重视员工人力资本的当前存量，也要从发展的角度关注未来的人力资本的价值。2)与人力资源管理的另一个差异是，人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资源管理不同。人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇用者，而人力资本管理认为，人力资本所有者是企业的投资者。将员工作为人力资本，强调人不是成本，而是企业的投资者，员工对企业投入人力资本并期望他们的技资得到回报。3)人力资本管理可以合理地处理和解释人力资本所有者与物质资本所有者之间的地位和收益分配关系。(4)人力资本管理的研究对象、主体如下:人力资本管理的研究对象包括:各个层次人力资本管理主体与客体的工作性质、岗位特点和职能以及他们之间的关系；企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略之间的关系；对人力资本进行有效配置和合理

利用。每个员工都是其自身人力资本的管理主体。因为员工对其自身的人力资本有着天然的控制权，因而他随时都掌握着对自身人力资本技资、工作和消闲合理组合的选择权，以实现自己的效用最大化。(5)人力资本战略的内容包括:1)制定与实施人力资本战略的任务。2)制定企业集团人力资源战略的作用。3)实施企业集团人力资本战略的基本原则。11.简述企业集团组织机构模式的选择。

正确答案：

答:企业集团人力资本战略制定与实施的模式如下:1)指令型。这种模式的特点是由高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行。这种模式适用于战略制定者与执行者目标比较一致，战略对企业运行系统不会构成威胁，集团内部采用高度集权式管理，环境比较稳定的企业集团。它的缺点是战略制定者与执行者分离，因而往往会导致执行者缺乏积极性。2)变革型。这种模式的特点是高层经理重点考虑战略的实施问题，可能失去战略的灵活性。因此，该模式适用于环境确定性较大的企业集团。在战略实施过程中要在企业集团内部进行一系列变革，包括组织结构、激励手段和控制系统等。为了增加战略成功的机会，企业领导往往采用以下三种方法:①利用组织结构和参谋人员明确地传递集团优先考虑的事物信息，把注意力集中在所需要的领域上；②建立战略规划系统、效益评价系统和控制系统，采取激励政策支持战略实施；③使员工与集团的使命、愿景和价值观保持一致，以保证战略的实施。3)合作型。该模式强调发挥集体的智慧，采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。总经理的任务是使其他高层管理者很好地合作。由于战略是建立在集体智慧的基础之上，从而提高了战略成功的可能性。它的不足是由于高层管理者会持有不同的意见和观点，导致最终形成的战略规划是各种不同意见的折中性产物，因而可能会降低其经济合理性。这种模式比较适用于处于较复杂而又缺少稳定性环境的企业。4)文化型。这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，使集团上下、各成员企业的所有员工达成共识，形成具有共同愿景和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。其不足在于对员工素质要求高，战略的制定与实施耗费较多的人力、物力和财力，独特鲜明的企业文化和价值观可能会掩盖某些问题和不足，使企业为之付出一定的代价。5)增长型。这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程。其关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性地制定和实施战略。这一模式对总经理的要求很高，因为在制定和实施战略过程中需要总经理对下层管理者的建议能够作出正确的评价，并进行合理的取舍。12.简述企业集团的职能机构设计。

正确答案：

答:战略实施过程及结果的评价与控制是指在企业集团人力资本战略的制定和实施过程中，检查各项战略活动的进展情况，评价实施战略后的企业绩效，确定企业实施战略的实际进展情况与战略目标之间的差异，分析偏差的原因并进行纠正，使人力资本战略的实施更好地与企业集团所处的内外部环境、战略目标协调一致，以便更好地实现战略目标。人力资本战略实施的评价重点应放在结果评价上，而不是放在活动过程和运作效率上，因为这样可以保持将注意力始终集中在最初确定的重要问题上。实施人力资本战略的重点是在最终问题的解决上，而并不注重手段。但是，衡量解决问题的结果，要求更细致、全面地确定问题，还要求制订出管理行动计划。这样在战略制定和实施过程中就不仅要重视结果，而且要重视过程。从战略的实施过程来看，细节决定成败。人力资本战略实施过程要求管理人员对每一阶段的工作进展及任务完成情况都要进行检查，以确保战略实施的质量。人力资本战略评价与控制应当做好以下四个方面的工作:①环境评价。主要考察环境评价是否全面、深入、客观、恰当，如果达到这些要求，就认为是可信的，否则还需要对有关方面进行重新评价。②问题确定。重点考察确定问题的过程中考虑的范围是否全面和符合标准、是否适合本企业的实际情况，如果符合以上要求就认为这些问题是可信的，是企业集团发展战略应该考虑的重要问题。③战略制定。主要考察形成战略的过程是否经过充分的酝酿、认真的思考，是否有真实可靠的数据分析依据，是否经过反复调整并针对重要问题，如果符合以上要求，就认为制定的战略目标、战略规划和行动方案是可信的。④行动计划和资源分配。主要考察行动计划的绩效标准和资源分配方案是否与战略目标紧密相关，如果是，则认为这个成果是可信的。成员企业的所有员工达成共识，形成具有共同愿景和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。其不足在于对员工素质要求高，战略的制定与实施耗费较多的人力、物力和财力，独特鲜明的企业文化和价值观可能会掩盖某些问题和不足，使企业为之付出一定的代价。5)增长型。这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程。其关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性地制定和实施战略。这一模式对总经理的要求很高，因为在制定和实施战略过程中需要总经理对下层管理者的建议能够作出正确的评价，并进行合理的取舍。

篇2：高级人力 第一章人力资源规划(冲刺)简答

一、单选题

1、下列关天战略性人力资源管理的描述错误的是（）。

A、代表了全新的现代企业管理理念

B、是对人力资源战略进行系统化管理的过程

C、是现代人力资源管理发展的初级阶段

D、对人力资源管理者和直线主管提出了更高更新的要求

C2、（）最早创建了工作绩效评介系统，因而被称为“现代人事管理之父”。

A、罗伯特欧文

B、泰勒

C、梅奥

D、马期洛

A3、相对于人事管理而言，人力资源管理具有长期性、预见性、整合性和（）的特点。

A、战术性

B、战略性

C、全面性

D、应急性

B4、人力资源管理的（）双重功能使人力资源管理能够不断演进。

A、计划性和战略性

B、计划性和战术性

C、经营性和战术性

D、经营性和战略性

D5、（）是企业职能战略中国的核心战略。

A、市场营销战略

B、人力资源管理战略

C、技术开发战略

D、供应管理战略

B6、人力资源战略除了具有企业战略的一般属性之外，还具有两个鲜明的特点是（）。

A、计划性和目标性

B、全局性和长远性

C、应变性和竞争性

D、精神性和可变性

D7、3-5年的人力资源战略规划称为（）。长期规划中期规划

短期规划人力资源策略

D8、内部导向的发展战略具有的两个特点，一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上，二是建立在（）资源之上。设备确定性

资金不确定性

D9、（）不属于人力资源管理的“吸引策略”的特点。A、中央集权B、严格控制

C、决策权下放D、高度分工

C10、企业人力资源战略规划的设计，应当体现信念、愿景、目标、策略以及（）等基本要素的统一性和综合性。A、任务B、文化

C、理念D、战略

A11、（）创立了“激励--保健”双因素理论。A、戴明B、亚当

C、赫茨伯格D、泰勒

C12、（）是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。A、多维立体组织结构B、模拟分权组织结构 C、子公司与母公司D、企业集团

D13、以下关天企业集团的描述正确的是（）。A、子公司具有独立法人资格 B、企业集团是法律主体

C、子公司不具有独立法人资格

D、持股比例超过15%的企业被称为集团控股成员企业

A14、企业集团核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业分别对应的四个层级是（）。

A、控股子公司、协作企业、集团公司和参股关联企业 B、集团公司、参股关联企业、控股子公司和协作企业 C、参股关联企业、控股子公司、集团公司和协作企业 D、集团公司、控股子公司、参股关联企业和协作企业

D15、公司治理结构的中枢和管理权力中心是（）A、经理班子B、董事会

C、股东大会D、监事会

B16、一般而言，韩国企业集团的四级组织结构形式是（）。A、经理会--公司--工厂--班组 B、集团本部--事业部--工厂--班组

C、集团会长--营运委员会--子公司--工厂 D、母公司--子公司--工厂--车间

C17、企业集团的（）组织结构是指成员企业之间相互占有对方的股份，形成一种“你中有我，我中有你”的结合关系。环状持股型层层控股型

资金借贷型簇状持股型 A18、以下有关横向结合型企业集团特征的说法错误的是（）。A、成员企业相互持股B、成员企业垂直持股 C、采用主银行制度D、设立共同投资公司

B19、企业的（）是指企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。A、物质资本B、智力资本

C、人力资本D、人员费用

20、实施企业集团人力资本战略的基本原则不包括（）。A、适度合理原则B、集权与分权相结合原则 C、人岗匹配原则D、权变原则

21、人员重置成本属于（）。A、人力资本收益分配B、人力资本常规管理费用 C、人力资本投资D、人员费用

22、下面关于人力资本战略实施过程中预算的说法错误的是（A、预算是管理人员进行资源分配的重要工具 B、预算是衡量管理人员和管理绩效的主要工具

C、预算是控制开销或限制管理人员采取行动的会计手段 D、资源分配的主要方式是制定预算

23、企业集团人力资本管理优势不包括（）。A、它可以发挥团队优势和整体实力 B、人力资本可以在企业集团内部转移 C、具有很强的吸引优秀人才的优势

D、可以有效地解决企业集团多元化的融合问题

24、企业集团人力资本战略的基本方法不包括（）。反向制定过程并列关联过程

单独制定过程双向规划过程 A25、企业法人治理结构的性质是由（）结构的性质决定的。A、市场）。C

C

B

C

D

B、产权

C、管理层D、组织

26、人力资源管理的3P管理模式是指（）。A、岗位、绩效和报酬管理模式B、培训、绩效和报酬管理模式 C、绩效、岗位和招聘管理模式D、奖金、绩效和报酬管理模式

27、企业采用创新产品策略时，其企业文化往往是（）。A、官僚式+市场式B、官僚+发展式 C、家族式+市场式 D、发展式+市场式

28、绝对控股是指投资企业在被投资企业中的持股比例超过（）。A、30%B、45%

C、50%D、65%

29、（）不属于企业集团组织结构变化的内在因素。A、技术变革B、经营范围

C、共同投资D、股权拥有

30、按性质划分，可将人力资源战略管理策略分为吸引策略、参与策略和（A、投资策略B、创新策略

C、低价策略D、优质策略

B

A

D

C

篇3：第一章 人力资源规划简答题

第一章 人力资源规划

一、组织机构的类型有哪些，各有什么特点、优缺点？

（一）直线制

直线制特点：

1、厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任；

2、职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督，因此，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。

直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。

直线制结构的优点是：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。

直线制结构的缺点是：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。

（二）直线职能制

直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。因而各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都须向厂长（经理）请示、汇报，使其往往无暇顾及企业面临的重大问题。

（三）事业部制

事业部制的特点：具有集中决策，分散经营的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的权力，并通过利润指标对事业部实施控制。

事业部制的优点：

（1）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。

（2）各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力。

（3）各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。

（4）各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。

事业部制结构的主要缺点是：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。

（四）矩阵制

矩阵制的特点在于具有双道命令系统。

矩阵制的优点：将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变

之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门的工作任务的执行变得不再困难；为企业综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式。

其缺点：在于组织关系比较复杂。

二、影响和制约组织机构的因素有哪些？

（一）信息沟通

（二）技术特点。技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。

（三）经营战略。组织结构必须服从于经营战略，随着经营战略的变化而调整，在组织起步阶段，重点是扩大规模，不需系统完整的结构；在地区开拓阶段，则需设立若干职能部门；在产品多样化阶段，组织结构重大变革，从集权向分权制转变。

（四）管理体制

（五）企业规模

（六）环境变化

三、部门结构的模式有哪些？

部门结构的模式主要有直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构等。

1、以工作和任务为中心来设计部门结构，其设计的结果是直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等组织结构模式，也就是广义的职能制组织结构模式。

2、以成果为中心来设计部门结构，通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式。

3、以关系为中心的组织设计形成的系统结构，出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。

四、什么叫正式组织、非正式组织？

正式组织是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。

1、正式组织的内容是以组织人格为特征的行为。

2、个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。

3、正式组织行为可能大于、小于或等于个体行为的累计，是具有一定结构、统一目标、特定功能的整体。

4、正式组织是动态的、发展的。

所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。

五、企业战略与组织结构的关系是什么？

1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。

2、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场部都发生了变化。这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：

（1）增大数量战略。

（2）扩大地区战略。

（3）纵向整合战略。

（4）多种经营战略。

3、战略前导性与结构滞后性。

六、企业组织机构的外部环境有哪些？

1、政治和法律环境

2、经济环境

3、科技环境

4、社会文化环境

5、自然环境

七、岗位分析的主要内容有哪些？

1、岗位名称的分析

2、岗位任务的分析

3、岗位职责的分析

4、岗位关系的分析

5、岗位劳动强度和劳动环境的分析

6、岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析

以上第1-5项的综合分析构成岗位描述的主要内容，而第6项主要侧重岗位对员工必备资格条件的分析研究。

八、改进岗位工作设计的内容是什么？

1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。

（1）工作扩大化。包括横向扩大工作和纵向工作。横向扩大工作可将属于分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；在单调的作业中增加一些变动因素，从事一部分维修保养、清洗润滑辅助工作；采用包干负责制，降低流水线传动速度，延长加工周期，用多项操作代替单项操作等。纵向扩大工作可将经营管理人员工的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。如生产工作工人参与计划制定，自行决定生产目标、作业程序、操作方法、检验衡量工作质量和数量，并进行经济核算。

（2）工作丰富化。在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，使岗位工作多样化，消除因从事单调工作而产生的枯燥厌倦感，从心理上满足员工的需要。A、多样化；B、任务的整体性；C、任务的意义；D、自主权，员工自行设定目标，提高工作责任感；E、反馈，员工可获得各种有关信息，特别是自己工作成果方面的信息。

2、工作满负荷

3、劳动环境的优化

九、岗位设置的基本原则

某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的，“因事设岗”是设置岗位的基本原则。

1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则，即是否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务？

2、所有岗位是否实现了有效配合？是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？

3、每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调？

4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则？

十、劳动定员的原则、标准是什么？

劳动定员原则：

1、定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。

2、定员必须以精简、高效、节约为目标。

3、各类人员的比例关系要协调。

4、要做到人尽其才，人事相宜。

5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。

劳动定员标准：

1、按其范围可分为全国通用标准、行业通用标准和企业标准。

2、按其综合程度，分为单项标准和综合标准。

十一、人力资源管理制度规范的类型

1、企业基本制度。它是企业的“宪法”，是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。

2、管理制度。是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。

3、技术规范。它是涉及某些技术标准、技术规程的规定。

4、业务规范。业务规范的程序性强，是人们用来处理常规化、重复性问题的有力手段。如安全规范、服务规范、业务规程、操作规范等。

5、个人行为规范。

十二、制定人力资源管理制度的基本要求

1、从实际出发。

2、根据需要制定，即制度规范的制定还要从需要出发。

3、建立在法律和社会道德规范基础上。

4、系统和配套。

5、合情合理。

6、先进性。

十三、工资项目预算的基本程序和要求

1、工资项目的预算

首先要做以下三个方面的分析检查：（1）分析当地政府有关部门本发布的最低工资标准对工资预算的影响，如有新的变化将影响到企业工资标准水平，需要进行必要的调整，以此为依据，测算出上一与本最低工资标准地增长幅度。（2）分析当年同比的物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度。一般情况下，物价指数只会大于或等于最低工资标准的调整幅度，因为最低工资标准是根据物价指数进行调整的，如发生特殊情况，物价指数小于最低工资标准增长幅度，那么，应在确认最低工资标准增长幅度后，以此增长幅度作为调整工资的标准。总之，二者取其增长幅度最高的指数，作为调整工资的标准，以保证公司既合法经营，又不降低员工生活水平。（3）分析当地政府有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参考指标之一。针对上述三类指标，通过对比分析，写出研究报告，提出工资调整的建议。