广告公司管理干部管理制度

广告公司管理干部管理制度（共10篇）

篇1：广告公司管理干部管理制度

总经理——主持全盘工作，筹划公司宏伟目标，控制公司发展方向、网罗人脉，提升公司业绩，

副总经理——在总经理的领导下，负责公司各项基础制度的起草、完善、落实;负责公司员工每日的绩效考评、合同档案管理、人事考勤管理、工作流程管理(发货和开票)、安全后勤管理;

分管副总——在总经理的领导下，负责对编辑部工作的调度安排和文字编辑、校队等工作，负责编辑部内外之间工作的衔接协调;

策略总监——在总经理的领导下，对公司设计部、策划部、AE部的行政管理，负责业务项目的统筹安排、监管、进程控制，客户沟通协调整，品牌全案策划，组建和管理设计策划团队，指导和带领AE团队为公司拓展业务、指导AE做好客户数据统计，对项目报价给予建议，对公司发展等问题提出建议。

财务总监——负责依据国家和行业规定，在总经理的领导下，建立健全顶点公司会计、出纳岗位责任制;负责规范建立公司各项财务台账，完善财务档案管理;负责公司与上级税务、工商、审计、银行各方面的联系和接待;负责协助总经理在外部为公司办理相关手续;

行政助理——负责公司的内勤管理、客户接待、值日安排;负责印务部业务的衔接、协调、督查、验收、发货;负责对公司固定资产、主要设备的管理，包括资料建档，纸张、配件等消耗品的购置，以及设备维修联系、故障排除等;

公司设计师岗位责任制

1. 遵守公司各项管理制度

2.上班时间内登录公司OA系统，做好工作计划与工作日志，

3.热爱本职工作，有强烈的事业心、使命感、责任感和危机感，服从领导安排，以热诚的态度接受各项设计任务，以高效率和高质量完成各项设计及排印任务。

4.设计师接受任务后，要及时与客户联系，建立通联方式，详细书面记录客户就产品设计、排印、装订等细节提出的各种标准、要求，并与公司设计部经理、策略总监及时沟通。

5.严格按照工作任务的.书面安排，依据客户要求和设计、排印标准，全面、准确、详细、清晰、认真的填写“设计排印流程表”。用过硬的工作质量和严谨的流程审核，确保产品的设计及排印质量，并在流程表中相对应的责任人栏目内签名。

6.创造需要技能，知识需要更新。全体设计师有责任在实践中强化自身技能，在创造中注重学习，不断完善自我，才能适应设计师岗位的工作需要，才能以高品质作品满足客户要求。

7.模范遵守公司的规章制度和各项纪律，尊重客户，团结同事;严于律己，宽于待人;以集体的荣誉感维护和谐团队，以良好的执行力提高运行质量，以强烈的责任心保证安全稳定。

8.工作中相互帮助，优势互补;有问题虚心请教，不得过且过;有过失及时改正，吸取教训。

9.认真做好日常设计资料的收集、归类、排序;做好设计成品的留样、存档、保管;做好自身每日工作日志的填写及报送。

10.做好公司业务保密工作。

篇2：广告公司管理干部管理制度

结业典礼上的总结报告

XXX

（年X月X日）

同志们：

按照公司干部培训计划的安排，我司的管理干部培训工作就要结束了。今天，我们在这里隆重举行污水处理公司管理干部培训班结业典礼。本次培训班在各位领导的大力支持下，在公司党委和XXX大学的精心组织下，学员们经过8个月3个阶段紧张、愉快、高效的学习，较好地完成了培训任务，基本达到了公司的预期目标。下面，我就这次干部培训工作做如下总结：

一、科学制定计划，明确培训目标。一是结合公司工作实际，制定了《公司管理干部培训计划》，明确了干部培训的目标任务，对全司的干部教育培训工作起到了良好的指导作用，促进了干部培训教育工作的稳步推进。其次，对全年的干部培训任务进行了细化，及时安排了全年的干部教育培训工作，明确了干部教育培训工作要实现的目标及其措施，使教育培训工作有了依据，有了抓手，增强了干部教育培训工作的计划性、方向性、实效性。另外，还及时结合公司发

1展的新形势和新任务，提出专题性教育的意见，及时进行培

训。如安排了企业文化、安全管理、班组管理等课程的培训，使干部掌握了学习重点、具体要求，对推动公司当前中心工

作起到了重要的作用，真正体现了学习工作“两不误、两促

进”。

二、思想上高度重视，组织上细致周密。今年以来，公

司十分重视干部教育培训工作，始终把它作为加强干部队伍

建设、提高干部队伍素质的一个重要环节来抓，做到措施得

力，工作到位。一是把干部的培训教育工作作为加强队伍建

设、提高干部素质的一项基础性、长期性工作纳入重要议事

日程；二是持之以恒地抓好集中学习制度、干部培训制度、干部学习制度等；三是加大学习投入，不断完善学习场所和

设施等硬件，为干部提供了良好的学习环境；四是培训班开

班时，党委书记XXX同志出席了开班典礼，并作了动员报告。

在培训期间，公司董事长周文汉同志多次询问培训班有关情

况，充分体现了领导对培训班的高度重视和对大家的关爱与

厚望。五是为了保证各项工作的落实，公司还专门开会研究

拨出专款用于培训工作各方面的费用。六是领导带头学、干

部自觉学。我们始终坚持领导干部作表率带头学，引导干部

主动学习，每次课程领导都带头参加学习，干部个人也积极

参加学习，营造了浓厚的学习氛围，提高了学习的积极性、主动性和干部自身素质，为创建学习型机关奠定了良好地基

础；七是建立健全管理机制。为使干部的教育培训工作走上

制度化、规范化的轨道。我们成立了培训工作班委会，严格

执行学习登记和考勤制度，定期检查、考核，适时通报结果，同时把干部培训工作纳入了干部年终考核内容，顺利推进公

司管理干部培训工作提供了可靠的组织保障。

三、学习形式灵活多样、学习内容丰富实用。年轻干部

要担当重任，必须要有深厚的理论功底，要有紧跟时代的意

识，要有丰富的知识积累。因此，在整个管理干部培训过程

中，我们和理工大学针对公司当前的发展特点和不同类型干

部的特点，安排了丰富多彩、形式多样的学习和活动，做到

了层次分明，重点突出。培训班在课程安排上力求一个

“博”字，开设了领导学、组织管理与行为、企业绩效考核、宏观经济发展分析、公共关系、企业形象、水资源利用、班

组管理等30门课程，力求使大家在经济、科技、企业管理、行为规范等方面都能有所涉猎，目的是通过培训，使大家尽

快从单纯的“政治型”向政治经济“综合型”转变，从“专

才型”向“通才型”转变，从“墨守成规型”向“开拓创新

型”转变，打破保守、封闭的传统思维定式，确立创新、开

放的行为观念，增强的全局意识、战略意识和竞争意识，以

适应公司面临的新形势、新发展的需要。

四、不断创新培训方法，开展多项活动。在教育培训中，我们注意及时总结经验，积极探索培训途径，不断改进培训

方法，结合实际有针对性地安排培训内容，在注重实效上下

功夫。除了安排近30天的理论课程培训外，中间我们还安

排了外出拓展训练。7月中下旬，我们分两批组织管理干部

走进户县太平峪，以“青山绿水见证成长”为主题，进行了为

期两天的拓展训练。在训练当中，学员们被分编成队，并展

开了激烈的竞争，大家分别挑战了空中单杠、高空走钢丝、穿越电网、跨越断桥、木屐行走、信任搀扶、毕业墙和真人

CS枪战等项目，通过扎实有限的拓展训练，进一步增强了干

部职工的凝聚力、向心力、执行力。8月下旬，我们组织管

理干部参观了利君沙集团和国棉五厂，学习先进企业的管理

经验。通过立体式的培训，不但丰富了学习形式，进一步提

高了我们干部队伍整体素质和工作能力，而且为公司长远发

展夯实了人才基础，这对推动公司全面发展将会产生积极地

影响。

五、培训教育效果明显，干部风貌再度提升。在整个培

训活动当中，公司党委不断创新学习方法，在教育培训的形

式上力求灵活多样，不仅仅限于“老师讲、学生听”的传统

模式，而是将听讲、讨论、上机操作、外出拓展等形式有机

结合，将定时学习与不定时相结合，集中学习与个人自学相

结合，专题辅导与讨论交流相结合，干部培训取得了较好效

果。一是对企业管理、经济科学、班组管理、企业文化、企

业形象等知识有了深刻的认识，为公司各项工作的开展奠定

了良好的基础；二是健全了公司管理干部学习的制度和机

制，营造了浓厚的学习氛围。截至目前，每位参加培训的管

理干部都按照要求撰写了不少于3000字的学习笔记和2000

字的心得体会，进一步巩固了培训的效果；三是通过培训活

动，公司管理干部的工作作风不断改善，工作积极性进一步

增强，团结合作精神也得到了加强。

六、坚持多管齐下，实行综合考评。在整个培训过程当

中，我们还注意培训的考评工作。一是将结业考试成绩与结

业证书相结合。我们将课程分为三个阶段，每阶段课程结束

后都进行阶段考试；二是将平时表现与成绩相结合。每位学

员学习期间的出勤率、上课表现情况、遵守纪律等方面的情

况，都作为衡量学员平时表现成绩的依据。在培训班结束时，由班委会对每位学员进行综合评定。三是将学习成绩与作业

完成情况相结合。学员不仅要认真学好理论知识，更重要的是要能够运用所学的知识去分析和解决实际问题，每节课结

束后老师都会布臵相应的作业，理工大的老师对学员撰写的作业进行评定，优秀的作业记录到平时成绩里，作为最终成绩的一个依据。四是实行末位淘汰。按照比例，综合成绩后

名的学员，不发结业证书。综合成绩优秀的学员将获得优秀学员称号。

篇3：广告公司管理干部管理制度

随着公司战略发展的进一步向前迈进,“三集五大”体系建设要求的进一步提升,干部人事管理的深度和广度进一步拓展,对干部管理信息化提出了更高效、更具体、更完善的新要求。为提升人事董事部信息化管理,结合公司信息化SG-ERP建设要求,“十二五”期间,公司人事董事部干部管理工作信息化建设面临新的任务,干部管理迫切需要建立统一、标准的干部信息规范,建设实用、安全、高效的干部管理信息系统。

2011年,公司总部人事董事部组织进行干部管理业务调研,逐步完成总部、网省公司干部管理的业务统一。为进一步提高干部管理工作效率,完善干部管理业务,规范各单位干部管理信息系统建设标准、实现业务数据上下贯通、提高系统实用性,人事董事部与信息通信部共同组织建设干部管理信息系统。

1 总体架构

1.1 功能架构

干部管理信息化涵盖的业务范围包括干部管理、后备干部管理、基层干部管理、任免管理、教育培训、综合查询、考核评价等,干部管理一期功能架构如图1所示。

1.2 技术架构

国家电网干部管理信息系统的技术组件主要分为展现层、业务层、应用层、集成层、数据层。干部管理一期技术架构如图2所示。

1)展现层主要包括以下组件。(1)Sotower Web组件运用JSP标签技术,整合后台数据与前端html页面、CSS、JS脚本、Flash动画展示等,开发出具有强大交互能力的组件,如树结构弹出式展现、动态图表生成等,使用户拥有丰富的用户体验。(2)地理信息系统(Geographic Information System,GIS)提供专业的地图制图、查询、地理编码等空间分析功能。(3)JQuery:Javascript的轻量级框架,提供丰富的函数和组件,并支持多种浏览器。(4)Flex:实现动态图表等需求。

2)业务层主要包括以下组件。(1)干部信息:主要完成干部基础信息、干部熟悉专业、工作分工、学历信息、履历信息、职务信息、干部职位信息等子集信息的维护与管理,供用户进行干部信息查询,同时可以展现各单位领导班子成员不同维度的分析结果。(2)考核评价:主要记录领导班子、干部个人、后备干部个人的考核评价信息,主要包括四好班子打分、班子民主测评、选人用人评议、后备干部民主推荐、四好班子先进集体和先进个人、对领导班子以及领导个人的考核评定和对单位、个人的考核对比分析等功能。(3)教育培训:对最近年度的人事部举办的各类培训班的批次、培训人次以及培训班的级别等培训情况进行信息列表展示,也可以选择不同的年度查看相关的具体信息。(4)后备干部:通过建立批次对基层干部和现职领导进行筛选,从筛选结果中选取各级单位自己的后备干部,各级单位对各自的后备干部进行分级管理。(5)基层干部:实现对国家电网范围内基层干部信息的查询和基层干部队伍的管理功能。其中基层干部对于不同组织机构层级的定义不同,国家电网公司总部基层干部是网省的正处级干部,网省公司及直属单位基层干部是地市公司的副处级干部及县级公司的正科级干部。所以在基层干部管理的过程中需要针对不同组织机构层级进行分层管理。(6)任免管理:以干部任免作为工作依据,与干部任免工作高度关联,实现干部任免的专业化管理。以干部基本信息、后备干部信息和干部的考核数据为核心条件,对领导干部数据进行筛选,系统可自动从人员信息库中提取符合任免条件的人员基本信息,并在相关流程自动生成任免方案、征求纪检意见表、公示材料、干部任免审批表、干部调动审批表等相关报表数据。(7)查询统计:通过固定条件及可配置条件,对领导干部信息通过多种维度进行灵活查询,实时反馈最新的领导干部信息。(8)系统管理:主要实现干部管理系统中因业务需要但非业务主要的辅助数据的维护功能,目前包括组织机构基本信息管理、单位职务信息管理、单位奖惩情况管理3个模块。

3)应用层主要包括以下组件。(1)Sotower BSS:Sotower业务服务套件,简称BSS,其致力于通用业务模型的提炼与开发,并且通过提供通用的业务模型为信息系统开发工程师提供业务建模的指导。使用BSS提供的通用业务模型进行开发,可以提高资源的复用度,缩短产品开发周期,降低系统开发成本;还可以提高系统的应变能力,增强系统的柔性,降低信息系统异构平台集成的难度。(2)Sotower SOTI:Sotower平台的核心框架部分,是Sotower平台其他组成部分的基石,致力于为用户快速可靠地开发企业级应用系统提供一站式的帮助。SOTI由客户端组件、构件化体系、持久化框架、基础功能包、Studio集成开发环境和系统监控组成。其中构件化部分又细分为展现构件和业务逻辑构件。

4)集成层主要包括以下组件。(1)企业门户:集成国家电网各个应用系统,实现单点登录、用户验证、待办等。(2)企业服务总线(Enterprise Service Bus,ESB),实现国家电网总部和网省的数据贯通。(3)IP多媒体子系统(IP Multimedia Subsystem,IMS):实现对电力业务应用系统的有效监控及满足同业对标的相关要求,除对支撑其运行的IT基础设施(如网络设备、主机设备、操作系统、数据库、中间件)进行实时监控以及通过外部仿真工具进行操作行为仿真测试外,还需要对应用本身的运行状况和应用状况进行监控。

5)数据层主要包括以下组件。数据中心:提供业务数据的存储。

1.3 数据架构

实现干部管理信息的整合,统一各种数据源,加强分析查询功能,实现各种格式的输出,满足多种形式的管理需求。规范管理流程,加强对基层干部工作的监督管理,加强各类查询统计分析功能。按照干部管理工作流程、结合重点工作,干部管理一期数据架构如图3所示。

1.4 应用架构

以国家电网公司总部及各网省、直属单位干部信息为基础,统一各种数据源,加强分析查询功能,满足多种形式的管理需求。深化干部信息、考核评价、教育培训等业务模块的管理,并依托相关业务需求,最大限度地实现各单位之间干部相关信息的展现及维护、各级单位部门干部的数据统计分析及其横、纵向的对比、各类报表的生成及输出等功能,构建一套统一高效的干部管理信息系统,最终实现规范管理流程、加强对基层干部工作监督的需求。

1.5 安全架构

干部管理信息系统存放商业机密数据,对系统数据安全要求较高,为此主要从物理主机安全、网络安全、系统安全、应用安全、数据安全5个方面进行安全架构设计。干部管理信息系统一期安全架构如图4所示。

2 部署方案

2.1 国家电网公司总部部署方案

干部管理信息系统一期采用2级部署方式,其中,干部管理信息系统总部部署架构如图5所示。

2.2 省市公司部署方案

省市公司生产区域部署服务器,其部署架构如图6所示。

3 应用集成方案

3.1 与目录集成方案

当用户登录门户后,通过目录对干部管理信息系统表单页面填表。在用户首次通过身份认证后,目录通过以下方式将用户所请求访问的账号信息传递给干部管理信息系统。

1)如用户在应用系统中的账号与目录中的用户名相同,则将用户在目录中的用户名和密码等属性值自动填入应用系统的登录表单,并提交给应用系统;

2)如果用户在应用系统中的账号与认证目录中的用户名不相同,则通过以下方式处理:用户第一次登录应用系统时,需要输入应用系统中的用户名和密码等信息,这些信息同时将被加密存储在认证系统中,当用户以后使用相同的URL再次访问应用系统时,认证系统自动将用户上次使用的用户名和密码自动填入表单并提交。

3.2 与门户集成方案

干部管理信息系统通过调用待办功能提供的Web Service服务,把产生的待办事项相关数据发送到待办处理平台,企业门户系统的待办列表对干部管理信息系统的信息处理后进行展示。

3.3 与ESB集成方案

干部管理信息系统与ESB进行集成,通过总部ESB与网省ESB的级联实现总部系统与网省系统之间的数据交互与信息传递。

4 结语

目前,干部管理信息系统一期建设工作以该方案为指导,于2011年7月开工建设并取得阶段性成果。完成了干部管理、后备干部管理、基层干部管理、教育培训等模块开发工作,并完成了集成测试、确认测试及第三方测试,在北京、冀北、辽宁、浙江、四川、青海、中电财、新源等单位进行了试点工作,并于2012年11月在国家电网公司完成推广实施工作。从干部管理信息系统在总部及各下级单位的应用效果佐证了干部管理信息系统一期建设方案的合理性。

参考文献

[1]国家电网党[2010]66号.中共国家电网公司党组关于领导干部的管理办法[S].2010.

[2]国家电网党[2010]70号.中共国家电网公司党组管理的领导干部职务名称表[S].2010.

[3]国家电网党[2009]3号.中共国家电网公司党组关于大型重点供电企业正职领导干部的管理办法[S].2009.

[4]国家电网党[2010]28号.中共国家电网公司党组关于对领导干部实施离任后“回头看”考评的办法[S].2010.

篇4：关于公司领导干部管理现状的分析

一、领导干部现状分析

截止目前，公司管理的在职领导干部共计121人，退居二线的领导干部20人。现针对在职领导干部的整体情况，按照行政级别、专业方向、个人素质、人员配备等多维度进行分析。

（一）行政级别

122名公司中层干部中，正科级领导干部53人，占比43.80%；副科级68人，占比56.20%。

（二）专业方向

按照是否党群工作来区分，党群类领导干部27人；行政类领导干部94人。为了解相关专业方向领导干部的配备情况，根据公司主要业务的区别，将关联性较大的岗位按照运检类、营销类、基建类、综合类、规划类、物资类、信息通信类等7个专业进行划分统计。

（三）年龄结构

在职公司中层干部平均年龄达到45.12周岁，45周岁以上人员比例达到了61.16%，50-55周岁年龄段高达25.62%，而30-34周岁年龄段仅有6.61%。

（四）个人专业素质

在职公司中层干部中初始学历高中（中专、中技）及以下达到61.98%，大学专科及以上为38.02%（其中大学本科及以上的为24.80%），学历结构不合理，整体学历层次较低。截止目前，在职公司中层干部大学本科及以上学历比例达到95.04%，中级及以上职称比例达到68.60%，技师及以上技能等级比例64.46%，初步形成了“纺锤形”的干部队伍结构。

（五）未来五年领导干部退居二线情况

根据公司干部管理的相关规定，未来5年内约有30名领导干部退居二线，共计占所有中层干部24.79%。

二、公司后备干部现状分析

（一）年龄结构

现有公司后备干部平均年龄38.03周岁，40周岁及以上人员比例达到45.95%，总体年龄结构不合理，年龄分布成“沙漏状”。

（二）个人专业素质

现有公司后备干部中，本科及以上初始学历比例62.16%， 本科及以上现学历比例97.3%，中级及以上专业技术资格比例64.86%，技师及以上技能等级比例56.765，总体专业素质较高。

（三）专业方向

党群类后备干部3人；行政类领导干部34人。

（四）后备干部与公司中层干部的配比

目前公司正科级与副科级的比率为1：1.28，副科级与储备人员的比例为：0.54，即正科级：副科级：储备人员=1：1.28：0.69。

三、存在问题分析

（一）年龄结构不合理

一是公司中层干部45周岁以上人员比例达到了61.16%，整体上呈现年龄老化的特点，年轻干部人才不足，人才培养出现断层；二是后备储备干部平均年龄38.03周岁，年龄相对偏大，不符合干部队伍“年轻化”的要求；三是专业间的人员年龄跨度较大，领导干部中信息通信类比运检类平均年长4.21周岁，后备干部中营销类比党群类平均年长8.33周岁。

（二）综合素质仍需提升

一是虽然近年来公司在干部队伍的建设上投入颇多精力，部分领导干部自身也积极提升个人综合素质，但由于总体上起点较低，拓展的空间有限；二是思维开拓和创新能力仍然不够，志存高远和奋发有为的精神状态仍有不足；三是后备梯队乏力，后备人员的专业素质和管理能力较兄弟公司仍有较大差距，走出去挂职（岗）交流学习的主动性还不够。

（三）干部配备结构性矛盾仍然突出

一是体系范围内实际使用的中层干部总量较大；二是干部结构性“缺员”，专业能力强、善于管理的复合型领导干部储备缺乏，企业主专业较大程度上仍依赖“老同志”，企业副专业缺乏善经营懂管理的人员；三是后备干部比例偏低，副科级与储备人员的比例仅为1：0.54，不符合“金字塔”形人才梯队建设的需要。

（四）二线干部的使用仍需创新

目前，除了极少数的二线人员“退职不退岗”仍在“发挥余热”外，多数二线干部等待退休情绪较为突出，而所在单位负责人往往碍于情面又较少对其安排工作。

四、进一步加强干部管理的建议

在目前干部队伍状况无法根本性改变的情况下，如何进一步调动和激发干部积极性，更好的用好用足现有干部储备，加大新生力量的培养是关键。

（一）创新干部培训方式，提升干部队伍整体素质

一是精心搭建“每月一主题”的学习阵地，丰富学习内容，提升培训质量，学习内容要贴近工作、生活的实际，学习形式要注重培养个人专业和兴趣爱好，使得领导干部带着兴趣与热情主动投入到学习中，逐步培养快乐学习、善于学习的良好习惯；二是采取“走出去看、请进来教、派出去学”等多种方式，学习上级部门的管理模式，汲取兄弟单位先进经验，找准不足，针对弱势、采取措施，狠抓落实，在实践中边干边学，使年轻干部尽快成熟、成长起来。

（二）搭建工作平台，提高二线人员的贡献度

篇5：广告公司管理干部管理制度

制度促进发展，规范先于执行

没有一个合作无间、积极进取为客户服务的团队，我们的各项工作就难以开展。此次学习，让我深深明白到：没有完美的个人，但有完美的团队。一个优秀的合作团队是建立在双方相互支持与信赖的基础上，并要有清晰的共同目标、相关的专业技能、相互的尊重与信任、有效的沟通等因素。

我们xx的发展壮大，离不开强大的客户支持。相关文件的学习不是针对某个员工、某个职级或某件事情，健全、完善的制度及管理者的执行力度会直接影响到xx的发展。我作为一个公司的管理者，更应该严于律己，以身作则，事事起到模范带头作用，这样才能更利于保障团队的建设。

客户与我司的业务往来，是客户价值实现促进企业价值体现的过程。更高的制度目标设定，不仅有助于企业经营目标的达成，也是企业自身长远发展的保障。从奖惩考评角度，我们要在交付、质量和支持三个团队目标作为抓手，强化公司内部工作的协同一致，以提供符合客户要求的“零缺陷”产品目标进发，从而完成我司内部工作方式的一个革命。

我们需要建立完善的客户服务团队。工作和产品的缺陷，表面上体现的是个体工作的缺陷，但映衬在背后的是整个制度系统的运行失效。规则制定、文件定义、奖惩规范，这些都是从枝干着眼，支撑起我们针对客户服务的框架，旨在优化系统的运行，减少问题的发生。但进一步的，在体系运行中，关键是人的因素，是执行者、领导者的心态，只有我们充分重视体系和规范的施行，才可以最终保障制度能够落地，取得应有的成效，同时在组织团队中营造更高的“作战”目标。

“没有规矩不成方圆”。是一句老生常谈的话，它的含义是显而易见的。公司制度文件的学习是我们提高工作效率的重要保证，如果在工作中我们不了解相关制度，不按制度文件执行，工作就成了无本之木，无源之水，就会导致既定的工作停歇，也会阻碍公司和客户的正常经营，同时影响公司的长远发展。只有为客户服务的相关员工都自觉地学习遵守了相关规章制度，我们双方的营运工作才能做到合理化、规划化、制度化，我们xx才能够做大做强。

篇6：公司干部考核管理办法

【经理人职场-讯】通过考核对中层干部的工作绩效进行客观评价，帮助中层干部提升自身工作水平，加强分公司干部队伍建设，强化干部治理，从而有效提升公司整体绩效，并且，通过考核和总结，促进上下级沟通与部分间相互协作，提升公司内部运营效率，同时，坚持中层干部“能上能下;易岗易薪;同等竞争;公平上岗”的原则，制定本考核办法。

实施细则

1、工作述职考核

1.1 工作述职考核主体为考核小组，小组成员组成可以多元化，如述职人上级、分公司领导、人力资源部等，具体考核小组组成由人力资源部提出经分公司总经理室同意后执行;

1.2 各被考核职员在考核工作启动之日起五个工作日内向人力资源部提交标准格式的“工作述职报告”每延迟一天扣1分，最多扣5分;

1.3 人力资源部在工作述职报告后，组织展开工作述职报告会，由考核小组对述职人进行评估;考核小组成员在述职人演讲结束后进行当场评分，填写《工作述职报告评估表》，由人力资源部加权均匀统计分数，并在述职会结束后公布得分。

2、工作绩效考核 人力资源部应于考核工作启动之日发放《工作绩效考核表》至各被考核职员，各考核职员应在收到表格之日起10个工作日内填写完毕交回人力资源部，每延迟一天扣1分，最多扣5分;人力资源部将收齐的考核表交至相应部分领导和总经理室进行评分，并统计终极得分。

3、民主评议

人力资源部于考核

工作启动之日起发放和组织填写《民主评议表》至评议人，评议人由人力资源部随机抽取，具体规定为上级2人、同级2人、下级2人;

人力资源部收集填写完毕的评议表，以往掉一个最高分及一个最低分然后加权均匀的方式计算最后得分，作为被评议人民主评议最后得分。

考核结果的应用

一、考核结果影响各类干部的职务升降

1、进行职务提升，必须具备以下条件;

(1)连续两年考核结果为优秀;

(2)在公司业务发展、技术创新及内部治理等方面做出特殊贡献者;

(3)经审批破格提升或降职者，不受考核结果限制

2、职务降聘或免聘;

(1)连续两年考核不称职，即降聘或免聘(调整工作岗位或免职)。

(2)因本人过错，给公司造成重大经济损失或损害公司形象者;

(3)多次或重复违反公司规章制度者;

(4)因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务(或岗位)职权者。

考核等级表

考核得分

90分以上

80~89

70~79

60~69

60分以下

考核结果

优秀

良好

称职

一般

不称职

干部管理方法与技巧

第一部分 管理人员的教育培训

第一：公司干部人员处理公务应注意下列各点：

我是否注意帮助下属长进;我是否清楚每位下属的升迁机会;我是否能使每位下属都明了我处理事务所抱持公平为上措施的理由;我所订的工作计划，是否让他们知道是为他们好而制定的;我是否适当地分派工作以免属下做无理的要求;我是否注意到每个人都有适当的工具和装备满足他们工作上的需要我是否在发布命令和指导前妥善考虑;我是否信守对下属的诺言;我是否迅速处理员工冤屈不平的问题。

第二：干部必须具备下列技能：

明白工作的目的;掌握有关事实;以六种疑问方式(6w)从事调查。(时间、地点、人物、原因、经过、结果);以定实施方案。

一、组织技能：将工作目的加以分析。将工作内容加以分类确定岗位及编制。确立机构，画出组织图表。选定人员、人才。

二、命令技能

分配各人的基本职务，必要时可再分配特别职务。依据具体的计划方针下命令。强调执行命令的严肃性。

三、调整技能

与有关人员进行磋商。磋商人员的范围以必要之最低限度为止。对照计划方针进行调整。

第三：干部对下属命令方法规定如下：

口头命令：应该简单而能于短时间内完成的工作为限。易于指导而并非重要的工作。亲自授予对方以适合的方法，而者要简单明了。首先要让对方集中注意力。

按着顺序说明，指标实行的时间、时期、场所等。不说多余的话;指出实行时必须注意的地方及困难之所在;弄清楚对方是否已完全了解各要点;如在喧闹的环境中应特别细心;必须教他如何作汇报。

书面的命令：适用于工作极为复杂精细，尤其是与数字有关时;工作遍涉各部门时;向部属传达最高部门的命令时;明白指标的，逐条列举要点;如有必要，辅加口头说明;预先指标询问的地方。

第二部分 工作责任心与主动性

1：各级管理人员在企业内的关系地位如下：

2：各级管理人员对陪练员工的责任如下：

对新进员工的陪练;训练老员工承担新工作。训练候补人员。其它训练责任。

3：各级管理人员应有良好的人际关系，参考做法如下：

对下关系：排解纠纷与抱怨;诚心关注下属利益;举行聚会、交游;家庭社交访问。

对上关系：反映员工意见;报告自己的问题需要;坚决服从执行上级指令;横向各部门之间自动合作配合。

公共关系：利用外界的参观访问;参加当地民间活动;

4：各级管理人员必须资格规定如下：

领导能力——领导而非发号施令;组织能力——使人员、机械、原料等有秩序简化;品格——诚实、公正。

判断力：技术与机械智能——懂得操作，知道每一机器的性能及限度;教育——广泛的知识，实用的了解;积极主动——自动自发;富有兴趣——对一切感到兴趣，甚至员工的爱好与苦衷。培养健康的身心与丰富的想象力。

篇7：公司后备干部管理规定

为规范公司新任干部试用期管理工作，特制订本制度。

2. 适用范围

本制度适用于公司所有干部的新晋升或任用的试用期管理。

3. 组织与职责

3.1. 人力资源部

人力资源部负责安排新任干部到职，包括协助新任干部原部门办理工作交接，办理新任干部到岗的人事相关手续，协助新任干部到新部门报到;作为新任干部和下属、主管和上级的沟通桥梁，协助新任干部尽快进入工作状态;为新任干部提供管理和工作方法的支持和协助;在试用期间定期了解新任干部在新岗位工作情况，收集下属、主管和上级的反馈;组织干部转正答辩，并办理转正相关手续。

3.2. 原部门主管

原部门主管负责安排新任干部的工作交接。

3.3. 新任干部直接上级

新任干部直接上级从人力资源部、原部门主管等处了解新任干部工作情况、特点;安排新任干部到岗，对新任干部试用期工作提供及时的辅导和指导;对新任干部试用期工作进行综合评价，包括德、能、绩、勤的评价;参与转正评估，提出新任干部从到岗到当前的综合表现及变化情况，为转正评估提供客观依据。

3.4. 原岗位任职者

原岗位任职者配合新任干部到岗，按照公司相关规定进行工作交接;向新任干部介绍其所负责业务主要特点、未来主要工作指标、相关主要的流程、与其它部门接口关系和主要下属的情况等，保证新任干部尽快熟悉部门情况。

3.5. 新任干部

新任干部负责向原岗位继任者进行工作交接;负责接手新岗位遗留工作;主动了解新岗位工作情况、员工特点、主要业务流程、接口关系等，尽快熟悉工作;就日常工作情况积极与人力资源部、上级沟通;参加转正评估，准备评估相关资料;部门职责规定的其它工作。

4. 规定

公司新任干部必须经过一定时间的考察(一般为六个月，特殊情况可以适当延迟)，以考察新任干部是否具备本岗位所要求素质和能力，以及对岗位的适应性。

试用期是指新任干部到新岗位报到开始，到完成转正评估、办完转正手续这段工作时间。

试用期是选拔过程的自然延伸，在这个阶段仍然需要对新任经理从能力、品德、态度、绩效等方面进行跟踪和考察，保证最终“选对人、用好人”。

试用期结束的当月，人力资源部负责开展该干部的转正评估工作。转正评估通过，由人力资源部负责办理转正手续。如果评估不通过，由人力资源部根据不同情况，作出延长试用期、解除试用转入干部资源池等处理决定。对做出解除试用处理的，由人力资源部组织接任人员的选拔工作。

试用期间，人力资源部门必须定期了解该干部工作和绩效情况，及时发现问题，针对不同情况，采取各种方式帮助试用人员完善提高，以更好的满足岗位要求。问题严重的，应及时向其上级领导或公司领导通报，采取措施进行处理，直至提前解除试用。

5. 附则

本程序有人力资源部组织制定，并由人力资源部定期对制度内容进行更新和维护。如若对制度内容有歧义，人力资源部和公司领导对制度内容的具有最终解释和修订权。

本制度自颁布之日起生效。

6. 附件

附件1：新任干部任职跟踪表

篇8：广告公司管理干部管理制度

一、“90”新生及入学教育阶段特征概述

新时期高校学生生源以90年代同学为主, 其在中学阶段便通过各种传媒途径受到了一些西方管理理念的影响。每个班即一个团队, 很多活动和任务需要班集体各个成员的配合才能高效完成。其中, 班委成员的选择和培养、班干部团队的建设是核心内容。为了更加适合大一新生阶段的工作, 辅导员老师可以在以上工作开展的同时, 渗透经济学、管理学方面的理论知识, 结合实际情况以现代公司组织行为理论作为基础, 在班干部选拔以及日常工作、考核中加入绩效管理的理念, 促使其发挥个人主观能动性、深刻认识团队协作的重要性、培养班级内部、班级之间合作与竞争意识, 依靠点带动面, 进而推动班委成员与其他同学共同进步目标的实现。由于新生工作具有繁杂性的特点, 例如:人数和学籍的统计、缴费情况的核查、户籍迁入、军训、新生入学教育、选课等工作, 加之现阶段新生主流年龄在1990前后, 为人处世的态度与之前几代人的思路有较大差距。由于网络、电视等媒介的传播, 他们在中学的学习更多接触到了一些西方的理念, 更加重视自身能力的培养, 为本文提供了坚实的理论基础和现实依据。

对于新生而言, 班级的各项组织活动、工作都伴随如下特点:第一, 不适应性, 不同于中学时期, 进入大学后学生的日常生活学习几乎所有事情都要由自己完成, 或与其他人配合完成, 因此就需要有人逐步引导其个人能力的提高和协作精神的提升;第二, 复杂性, 由于辅导员是一人面对多人, 而且工作必须做到认真、细致、全面, 因此在进行工作时需要班委成员的配合, 班长的组织能力、沟通技巧、责任心等方面成为备选的首要条件;第三, 紧迫性, 由于开学不久, 辅导员老师只能通过有限的交流以及学生档案等途径了解学生, 因此对于临时负责人选的把握需要较强的洞察能力。基于以上三点, 辅导员在新生阶段工作中应把班委成员的选择和建设放在最核心位置。其中, 如何对临时负责人进行筛选、如何将其放置于适合的岗位、如何从不同角度阐述工作内容与要求等内容就成为关键问题摆在了我的面前。

二、工作方法与激励措施探析

首先是临时负责人的筛选和培养。为了阐释简介, 将新生报名和军训阶段定义为新生入学的最初阶段。这段时间内包含着:人数和学籍的统计、缴费情况的核查、户籍迁入、军训等相对繁琐的工作, 而班干部的选择最重要的一点即责任心。应利用布置任务的机会, 并通过与同学的交谈和个人学籍档案的翻阅, 每个班遴选2-3名临时负责人, 通过工作任务的完成情况观察每个人在能力上的差别。在各位临时负责人完成工作的同时, 借助不断沟通、交流的渠道, 以实现令其更快提高的目的。例如, 在临时负责人例会中强调班干部应该具备组织能力、人际交往能力、语言表达能力、责任心、上进心等, 帮助他们快速的适应了大学生活并熟悉了工作程序。

其次是班委成员的确定和培训。通过交流和协助, 临时负责人在工作流程方面得到了启发, 慢慢的步入正轨;同时对自身的能力、特长和不足有了初步的认识, 将在辅导员为班干部定岗中有很大帮助作用;同时临时负责人的能力普遍得到了同学们的认可, 最终实现班委成员选举在公开、公正、公平、透明的环境和热烈的氛围中进行, 以取得本班全体成员的认同。在班干部进入正常节奏的日常工作中, 逐渐强化现代公司管理意识和理念, 逐渐将学部内部的奖惩措施作为激励机制, 提高各班委在工作中的积极性, 促进他们增强自身的主观能动性。在工作中, 将以前一旦成为班委就高枕无忧的状况转变成为积极创造性的工作状态。主要的激励措施有两大方向:其一、班级内部, 各班委成员必须完成老师分配的任务, 在此基础上, 自己要在工作中有亮点, 比如组织班级娱乐活动、邀请专家讲座、学科竞赛等, 作为自己的工作考核内容。二、班级之间, 由于每年的评奖评优名额有限, 因此工作亮点突出的班级应该在评选中脱颖而出, 在这一过程中, 逐步加深了以班干部为核心, 以班为单位的整体团队意识, 希望可以借此提升各班之间的协作与竞争意识。

三、结束语

从心理学角度而言, 现在的90代人在心理上成熟很早, 中学就接触和具备了锻炼自身能力的意识, 因此在进入大学的最初阶段, 非常渴望通过各种机会展示自己的才华, 提高自己的综合素质。抓住这一心理动向, 在对班干部观察、选择和培训的过程中, 给予他们很高的自由度, 希望其通过团队协作和自身的创造力, 展示班级或个人丰富多彩的一面。“学生工作无小事”, 高校辅导员老师作为学生工作第一线的主角, 从团队管理方面分析, 工作必须有执行团队的配合, 并且需要将日常工作分解、细化。现代管理学的核心观点即对员工的激励, 移植到我的工作中就是通过合理合法、符合常规的手段对班委成员的工作进行激励和疏导, 时而鼓励时而限制, 通过发挥学生干部的主观能动性促进班级在有序的竞争中实现所有成员共同进步。

摘要：本文以现代公司管理理念为切入点, 结合高校学生干部培养与班级建设等日常工作, 提出有效发挥新生学生干部能动性的方法与措施。

关键词：现代公司管理,新生,学生干部,能动性

参考文献

[1]张易:《高校学生干部培养建设与作用引导探究》, 《才智》, 2012, 04。

篇9：广告公司管理干部管理制度

【关键词】目标管理；干部管理

一、“目标管理”理论基本思想及其作用

“目标管理”的概念是美国著名的管理学家彼得·德鲁克1954年在其著作《管理实践》中最先提出来的。“德鲁克认为，只有这样的目标考核，才会激发起管理人员的积极性，不是因为有人叫他做某些事，或是说服他做某些事，而是因为他的任务的目标需要做某些事（岗位职责）；他付诸行动，不是因为有人要他这样做，而是因为他自己决定他必须这样做——他像一个自由人那样行事。”“目标管理”理论是以道格拉斯·麦格雷戈关于人性假设的“Y理论”为基础的，即认为在目标明确的条件下，工作本身能够促使内在激励，人们能够对自己负责，实行“自我控制”。目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效，其在管理中的直接作用主要体现在对管理过程的控制环节。但是，作为活动的预期目的和结果，目标对管理的重要作用又不局限于此，它可以对人产生巨大的激励作用，这种作用将贯穿于整个管理环节，使得管理活动获得最佳效益。目标管理思想和方法的提出就是基于目标对管理的重要作用而提出的。目标的激励作用主要表现在三个方面：一是在目标确定后，由于它能使人明确方向看到前景，因而能起到鼓舞人心，振奋精神，激发斗志的作用；二是在目标执行过程中，由于目标的制定都具有一定的先进性和挑战性，在实际工作中必须通过一定的努力才能达到，因而有利于激发人们的积极性和创造性；三是在目标实现以后，由于人们的愿望和追求得到了实现，同时也看到了自己的预期结果和工作成绩，因而在心理上会产生一种满足感和自豪感，这样就会激励人们以更大的热情和信心去承担新的任务，达到新的目标。

二、“目标管理”是优化干部管理的内驱动力

优化干部管理体制的关键是应用现代目标管理理论和责、权、利相结合的管理手段，建立激励机制，逐步形成一套优化高效的管理体制。目标管理对于优化干部管理的重要作用主要集中表现在以下两个方面：（1）“自我控制”的激励功能。目标管理的一大特点在于其管理过程实现“自我控制”。目标体系组织实施过程中，组织各部门的领导干部都明确了自身的目标，明确自己的职权、职责和工作的具体任务，可以通过比较实际结果和目标来评估自己的绩效，以便做进一步改善。在工作中实现“自我控制”，用“自我控制的管理”代替上级主管部门压制性的管理，能充分发挥组织成员工作的聪明才智和创造性。（2）责任感意识的激励功能。目标管理之所以能发挥作用，还在于它大大增强了领导干部的责任感，而责任感又是一个巨大的激励因素。关于这一点，目前许多教科书都没有提到，许多管理者也未认识到。领导干部的行为动力，来自于被强烈的责任感所驱使，要充分发挥领导干部实现目标过程中的积极性、主动性、创造性，增强其责任感是一条重要的途径。人是有责任感的，只要环境适当，人不仅会承担责任，而且还会追求责任。

三、干部管理中实施目标管理的具体措施

在实行目标管理和责、权、利相结合的管理体制的过程中，针对不同工作岗位的性质、职责和任务，深化和完善干部管理体制，逐步建立起科学的、分级分类的干部管理体制，公开、平等、竞争、择优的用人机制，科学考核、奖惩分明、能上能下的激励机制，多种形式的干部监督、约束机制和以需求为导向，多层次、多类别、多渠道的干部培训机制。全方位推进干部分类管理的进程，提高干部管理工作的科学性和民主性。

（1）建立科学的分级分类的管理体制。将职能、职责细化分解设置一定的工作岗位，是职务、职责、职权的统一。在进行分级分类管理的过程中，在不突破编制、职数和坚持干部任职条件的前提下，对不同的工作岗位和部门实行聘任、选任、委任的分级分类管理体制。目前事业单位干部的任用多以聘任制为主体，多种任用方式并存。因此，进一步深化和完善干部聘任制，对提高管理水平和工作效率具有重要作用。完善干部聘任制的主要任务，一是聘任与任期目标挂钩，二是要在行政管理干部中严格执行聘任，对那些目标明确的部门或岗位，任职行为要对任期目标负责。第一，实行领导干部逐级聘任负责制。在行政管理范围内要实行严格的逐级聘任制，各部门的处、科（室）负责人，要在本人述职的基础上，广泛征求服务对象和上级主管部门的意见，由直接领导人提出聘任或不聘任的具体意见。聘期一般为一至两年。要贯彻“德才兼备”、“任人唯贤”和“公开、平等、竞争、择优”的原则，按干部管理程序，办理聘任手续，实现管人与治事的统一。第二，实行领导干部任期制。实行任期制是解决干部能上能下，形成优胜劣汰竞争机制的一个有效办法，也是在任期内实施责、权、利相结合干部管理体制的重要方式。在任期内完成任期目标，政绩突出的，聘用期满可以续聘。对不能胜任现职领导工作的干部，不能完成任期目标，政绩平平的，可按一定程序提前解聘。第三，实行干部试用制。对于中层干部及科、室负责人，要从实际出发，经过半年或一年的试用期，试用期满考核合格，才能定位正式聘用。这对于干部是一种无形的鞭策激励，对组织也提供了在岗考核的机会。（2）建立严格的考核考评机制。目标管理既要只能制定目标，又要对目标的实现结果进行考核评价，没有考核评价就等于没有目标。考核评价的结果要根据组织的个人目标和组织目标的需要实施奖惩，奖惩是一种引导和激励，它引导并激发领导干部去积极努力做有益于组织目标实现的工作。因此，根据任期目标和每年分解目标，严格考核测评，是实施目标管理，深化和完善责、权、利相结合干部管理体制的关键。首先，要注意考评在任期内任期目标的完成情况，具体讲就是政绩如何，坚持考核工作政绩和考核基本素质的统一、考核物质成果和考核潜在精神成果的统一、考核近期实绩和考核潜在绩效的统一，对干部在德、能、勤、绩几方面做出客观、准确、全面的评价；其次，增强对干部考核的透明度，克服在考察干部和用人问题上长期形成的封闭式和神秘化做法，考核考评要严格按照考核标准，采取一级抓一级、逐级负责、主要领导把关的方式进行。（3）完善干部培训机制。没有高素质人才就没有高效的管理。因此，实行目标管理要求领导干部自我加压，不断学习，提高业务能力和水平。因此，实行目标管理组织也要舍得在人员教育培训上投资，把领导干部的教育培训作为经常性的工作，通过举办各种有针对性的培训班，不断提高领导干部的素质和能力，为实现本组织的总目标服务。（4）完善干部管理的配套政策。干部管理体制的改革和完善是一项复杂的工作，涉及单位方方面面，要建立一套完整、科学的配套措施，确保干部管理工作有章可循。在科学设岗分类的基础上，规定聘用干部的责、权、利，明确任期内自己所承担的责任、权利和义务，尽心尽力在本职岗位上创业绩；以立法的形式规定签订合同是聘用制的基本形式和主要特征，任期以合同时间为准，合同解除，任期结束。这就从规章制度上解决了干部能上能下、能进能出的问题，同时有利于克服用人上的不正之风；对聘用干部的选拔、考核、培训、奖惩、交流等，不仅要有原则规定，而且要制定具体可操作的实施细则，如规定聘用制干部在任期内的工资、福利等方面的待遇，解决他们的后顾之忧。

综上所诉，在实施目标管理的过程中，目标设定的可行性、明确性。领导干部工作目标的设定不能太大也不能太小。目标太大会使人感到无论通过多大的努力都无法实现目标，领导干部就会丧失信心，进而丧失目标激励功能；目标太小则缺乏挑战性，这样对领导干部来说也没有激励作用。所以，目标设定需要有可行性。所谓可行性，就是既要从组织的现实的情况出发，又要从组织可能达到的水平出发，脱离了实际，只凭一时热情和主观愿望所制定的目标肯定不可行的。另外，目标的设定一定要明确。所谓明确性，就是工作目标，特别是中短期目标和各种分目标，一定要具体明确。在目标制定中能定量表示的目标，尽量要定量表示，实在不能定量表示的目标在内容表达上也要准确而具体，利于目标的实施和检查考核。

参 考 文 献

[1]姜朝辉．谈彼得·德鲁克的目标管理和自我控制[J]．理论探讨．2006（9）：44～45

篇10：公司中层后备干部管理办法

第一章 总则

第一条 为建设一支具有科学发展本领和较高经营管理水平及推动改革创新能力、数量充足、结构合理的高素质中层管理岗位后备人才队伍，根据《党政领导干部选拔任用工作条例》、《党政领导班子后备干部工作暂行规定》、《关于加强党政领导班子后备干部培养和管理工作的意见》、《中共中央关于印发〈干部教育培训工作条例（试行）〉的通知》和《集团公司子集团、直管单位后备领导人员管理暂行办法》等文件的相关精神，结合公司实际，特制定本办法。

第二条 中层后备管理人才工作的原则

（一）坚持党管干部，民主集中的原则;

（二）坚持德才兼备，以德为先的原则;

（三）坚持科学规划，备用结合的原则；

（四）坚持群众公认，任人唯贤的原则;

（五）坚持平等公开，好中选优的原则；

（六）坚持注重实绩，培养提高的原则;

（七）坚持优进绌退，动态管理的原则；

（八）坚持服务大局，调配使用的原则。

第二章 职责分工

第三条 中层管理岗位后备人才工作由公司党委统一领导，公司董事会提名考核委员会会同组织部门、人力资源管理部门具体负责中层管理岗位后备人才的培养和管理工作。

第四条 公司总经理及经营班子按照管理程序，以参加党委会或党政联席会的方式，参与对中层管理岗位后备人才的评价评议，参与中层后备管理人才的培养与管理工作。

第五条 公司纪检监察部门负责对中层后备管理人才的廉洁自律情况作出说明，并对中层后备管理人才工作进行监督。

第六条 公司各单位、各党支部（党总支）按管理程序参与中层管理人员的推荐与日常的培养。

第三章 条件与资格

第七条 中层管理岗位后备人才应具备以下基本条件：

（一）能刻苦学习和自觉遵守党的路线、方针、政策和国家的法律法规，熟悉和掌握相关的管理规范，具有强烈的事业心和高度的责任感。

（二）忠诚兵器事业，忠诚公司发展，对兵器事业和公司发展愿景具有高度的认同感和归属感，对公司改革发展具有共同的价值观和理想追求，诚实守信、爱岗敬业、公道正派、廉洁从业。

（三）具有扎实的业务知识和理论功底，熟悉和掌握相关专业、领域的规范管理要求和业务发展趋势，善于跟踪市场的变化、发展的需求、理论的创新，市场运作能力和创新实践能力较强。

（四）具有较强的沟通协调能力，具有一定的语言文字表达能力，善于分析问题、解决问题，执行能力较强。

（五）具有良好的群众基础，善于与他人团结共事，发挥团队的作用，得到干部员工的认可。

（六）具有较好的身心素质，谦虚谨慎，平和理智，积极乐观，努力进取，不怕困难。身体健康。

第八条 中层正职岗位后备人才的资格

（一）具有两年以上中层副职岗位工作经历。

（二）原则上应具有大学本科以上学历，年龄一般不超过45周岁。

（三）原则上应具备中级及以上专业技术职称。

（四）熟悉相关单位的基本情况，具有较强的专业业务能力，全面熟悉部门的各项业务流程和要求，能有效应对和处置出现的突发事件，在履职中有创新发展的业绩，群众认可度较高。在历年的民主测评、横向互评、中层互评中，称职（含以上格次）率为80%以上。

（五）党支部（党总支）书记、党委工作部门的后备人才还应符合《中国共产党党章》规定的基层党组织负责人的条件和资格；工会

副主席后备人才还应符合《中华人民共和国工会法》和《中国工会章程》规定的工会组织负责人的条件和资格。

第九条 中层岗位副职后备人才应具备的资格

（一）具有三年以上工作经历。

（二）原则上应具有全日制大学本科以上学历，年龄一般不超过40周岁。

（三）原则上应具备助理级及以上专业技术职称。

（四）熟悉本单位的基本情况，具有较强的专业业务能力，熟悉单位的各项主要业务流程和要求，参与单位内部管理或在应对处置突发事件有突出表现，在履职中有创新发展的业绩，群众认可度较高。

（五）党委工作部门的中层副职岗位后备人才还应符合《中国共产党党章》规定的党的基层组织负责人的条件和资格。

第四章 数量与结构

第十条

配比要求

（一）中层正职岗位后备人才按照公司定岗定编中岗位职数1∶2的比例选拔和培养。

（二）中层副职岗位后备人才按照公司定岗定编中岗位职数1∶1的比例选拔和培养。

第十一条 结构要求

（一）中层岗位后备人才队伍要形成合理的年龄结构。中层正职岗位后备人才年龄应在30-40岁之间，35岁以下人员占一定比例;中层副职岗位后备管理人才年龄应在28-35岁为主体，30岁以下人员占一定比例。

（二）中层岗位后备人才队伍要形成合理的学历结构。中层管理岗位后备人才应以全日制大学本科学历为主，硕士研究生学历的要占一定比例，公司研发与工艺等技术部门中层管理岗位一般应有硕士研究生学历。

（三）中层管理岗位后备人才队伍要形成合理的专业结构。中层管理岗位后备人才中，经营计划、科技研发、生产制造、质量安全、军民品市场、财务金融、人力资源、党群工作等领域人员比例应适应公司现状与战略发展要求。既懂得专业技术，又熟悉经营管理的复合型人才应占一定比例。

（四）中层管理岗位后备人才队伍要形成合理的禀赋结构。后备人才队伍在气质、性格等方面，要按照有利于形成整体合力和优化功能的原则进行配备。

（五）中层管理岗位后备人才队伍中要有一定比例的女性人员，原则上不低于1/5。

第四章 选拔与确定

第十二条 选拔中层管理岗后备人才必须按照规定的条件和资格严格把关，特别要把好政治素质关。要全面考察推荐人选的政治素质、职业素养、履职能力、工作业绩和身心素质等，特别要注重考察工作业绩和发展潜力，考察其在重大突发事件、急难险重任务中的表现，注意了解其所熟悉的专业领域和主要特长。

第十三条 中层管理岗位后备人才的选拔程序：

（一）公司董事会提名考核委员会会同组织部门、人力资源管理部门根据公司党委、董事会、总经理关于中层管理岗位后备人才工作的统一要求，制定工作计划和实施方案。

（二）通过民主推荐、组织推荐等方式，公司董事会提名考核委员会确定考察对象初步人选，报公司党委，公司党委召开党委会或党政联席会研究确定考察对象。

（三）公司董事会提名考核委员会由会同组织部门、人力资源管理部门、纪检部门等组成考察组，通过民主测评与推荐、个别谈话、业绩评价、综合素质测评等方式对考察对象德、能、勤、绩、廉等情况进行全面考察，并形成考察报告。

（四）公司董事会提名考核委员会根据考察结果研究提出中层管理岗位后备人才推荐名单，报公司党委，公司党委组织召开党委会或党政联席会研究确定后备人才名单。

（五）公司董事会提名考核委员会同组织部门、人力资源部门完

善中层管理岗位后备人才的管理资料，制订培养与使用计划方案。

第十三条

民主推荐分为会议推荐和个别谈话推荐。

（一）会议推荐可结合中层管理人员综合考评工作进行。1.一般情况下，参加会议投票推荐的人员范围为：本单位中层管理人员，行政关系在本单位的党支部委员及党小组长、分工会主席，及员工代表、两级带头人、班组长、室主任。

2.根据工作需要，可在中层管理人员综合考评时，由中层管理人员、分工会主席、带头人中进行会议推荐。

3．参加会议推荐的人数不应少于部门总人数的20%，部门人数少于20人的，可全体参加会议推荐。总人数控制在20人左右为宜。

（二）个别谈话推荐的人员范围，为一般情况下参加会议推荐的人员范围。根据工作需要可根据工作方案适当增加相关人员参加。

（三）根据实际需要，经公司党委同意，可以在原有会议推荐范围内进行二次会议推荐。

第十四条 选拔中层管理岗位后备人才一般结合中层管理人员综合考核评价等工作一并进行，也可以在中层管理人员综合考核评价完成后单独进行。因特殊需要，可由公司党委会或党政联席会研究后，按具体要求进行。

第十五条 考察中，公司纪检监察部门应提供考察对象廉洁自律的评价意见。

第十六条 在考察期间，公司提名委员会或组织部门、人力资源管理部门、纪检监察部门受到对考察对象的举报等，应及时沟通、协调处理。对情况比较复杂，一时无法核实清楚的，暂不列为后备人选。

第十七条 公司在对中层管理人员进行考察考核过程中发现的具有较大发展潜力、符合后备人才条件和资格的优秀人才，也可直接经党委会或党政联席会讨论研究确定纳入后备人才进行培养和管理。

第五章 培养与锻炼

第十八条 中层管理岗位后备人才选定以后，公司组织部门、人力资源部门和各党支部（党总支）、各单位要围绕公司发展战略和事业

发展、管理实际的需要，并结合后备人才个人的发展潜力、熟悉领域及个性特点，确定培养方向，制定培养计划，落实培养措施，提高培养的针对性和实效性。

第十九条 培养中层管理岗位后备人才要按照“缺什么、补什么”的原则，加强政治理论与政策法规、业务知识与业务技能的培训和实践锻炼，全面提高后备人才的思想素质、业务素质和身心素质。

第二十条 政治理论与政策法规培训重点是要使后备人才在政治上保持清醒坚定，在重大问题上分得清是非，在关键时刻经得起考验。培训的重点包括：

（一）马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想、科学发展观，党的路线方针政策和有关法律法规等方面的培训，提高后备人才的思想素质和理论素养。

（二）进步的人生哲学（以马克思主义世界观、人生观、价值观和正确的权力观、地位观、利益观为主，借鉴古今中外先进思想）方面的培训，增强后备人才的工作动力，提高后备人才的思辨能力。

（三）集团公司新时期企业文化、核心理念方面的培训，强化后备人才对集团公司的认同感和归属感，树立为集团公司建设有国际竞争力大公司和高科技现代化兵器工业不懈奋斗的理想信念。

第二十一条 业务知识和业务技能培训重点是要提高中层管理岗位后备人才的理论素养和实际工作能力，提高后备人才的创新、创效能力，使他们能够按照科学发展观和正确业绩观的要求，创造出经得起实践、历史和市场检验的工作业绩。培训的重点包括：

（一）管理理论培训。包括：战略与投资管理、财务与成本管理、资本与市场运作、人力资源开发与管理、组织与运营管理、质量体系建设与质量管理、监督与审计管理、政策法规知识等企业管理学方面的知识。

（二）实战技能培训。主要包括：参与专项问题分析、专题案例分析、专题工作研讨等，其中，对党群中层岗位和党支部书记后备人才重点进行新形势下思想政治工作、企业文化建设等方面的技能培训。

（三）传帮带培训。主要包括：公司主要领导和分管领导对中层正职岗位后备人才的培养培训，分管领导和中层管理人员对中层管理

岗位副职后备人才的培养培训。

第二十二条 中层管理岗位后备人才的培训以公司自主培训为主，综合运用讲授式、研究式、案例式、模拟式、体验式等教学方法，提高培训质量；公司将有计划地选送部分优秀后备人才参加集团公司组织培训和专门外送培训学习。中层管理岗位后备人才，应善于学习和跟踪相关专业领域最新科学技术发展的前沿知识，正确把握科技、技能发展趋势，利用业余时间参加各种形式的自主选学，如兵器进修大学、专业职称考试等。

第二十三条 加大后备人才实践锻炼的工作力度。凡列为中层正职岗位后备人才的，都要根据实际情况进行岗位轮换任职。第二十四条 公司将积极创造条件，安排好中层管理岗位后备人才的实践锻炼。

（一）对已经过多岗位锻炼、工作经历较为丰富的后备人才，主要采取现岗位锻炼的方式，明确目标任务，从严要求和从严管理。

（二）对工作经历相对单一的后备人才，要有步骤地进行岗位轮换，增加多岗位工作经验。

（三）对缺乏科研、生产、经营一线工作经历的后备人才，要有意识地安排到基层或科研生产一线，参与到具体的科研生产工作中进行锻炼。

（四）对缺乏重要岗位锻炼、独立承担任务能力不足的后备人才，要有意识地安排他们承担急、难、险、重任务进行锻炼，特别是安排参与突发事件的处置等工作。

（五）对不熟悉思想政治工作的后备人才，可通过规定程序担任支部委员参与支部工作，在遇有员工思想不稳定时，安排其参与做员工的思想工作，提高以先进理论教育人、结合实际说服人的能力。

第二十五条 建立中层管理岗位后备人才实践锻炼业绩考核与记录制度。对中层正职后备人才通过综合考核评价写入个人档案。对中层副职后备人才也应按进行考察，建立中层副职后备人才考察档案。对到集团公司交流或挂职锻炼的后备人才，公司组织部门要主动与集团公司有关部门联系，掌握后备人才的表现与业绩。考察考核结果作为选拔任用的依据。

第六章 日常管理

第二十六条 建立和完善后备人才定期分析、跟踪考察、定期谈话、动态管理和信息管理等制度，形成后备人才管理的良性机制。

第二十七条 公司董事会提名考核委员会会同组织部门和人力资源部管理部门要结合对中层管理人员的综合考评和平常了解等，加强对后备人才思想素质、业务能力和身心素质等方面的考察，随时掌握后备人才的综合表现。定期组织对后备人才队伍的配比结构、成熟程度、素质状况、培养效果以及与培养目标之间的差距等情况进行分析，提出加强和改进后备人才工作的意见和建议。

第二十八条 公司党政主要领导、公司董事会提名考核委员会负责人每年至少与中层管理岗位后备人才谈话1次，公司分管领导每年至少与中层管理岗位后备人才谈话2次，帮助他们总结经验，发扬成绩，克服不足，对出现的不良苗头，及时提醒，防微杜渐，帮助他们健康成长。公司组织部门、人力资源管理部门负责人要结合中层管理人员的考评和公司内部一系列重点、难点问题和突发性事件，建立后备人才谈话、联系制度，了解学习工作情况、了解其分析判断能力。各支部、各单位主要负责人应关心中层副职岗位后备人才的学习生活，了解和掌握各方面的具体情况，遇有特别情况，应向公司组织部门、人力资源部门及时反映。

第二十九条 公司每年进行一次后备人才的集中调整和补充，并保持相对稳定。调整和补充工作要与中层管理人员调整工作结合起来，并严格按规定的标准和程序进行。

第三十条 对中层管理岗位后备人才实行分级分层管理。公司对中层管理岗位后备人才，根据岗位不同建立Z1、Z2两级后备人才库，每一级人才库又根据成熟程度，分别建立三个层次。其中：Z1级人才库为中层正职后备人才库；Z2级人才库为中层副职后备人才库。三个层次中，第一层为条件比较成熟、近期可以提拔使用的；第二层为有较大发展潜力，需要进一步培养锻炼的；第三个层为列入考察名单、未列入后备人才，需要进一步考察了解的。对两级三层后备人才分别

代号为Z11、Z12、Z13和Z21、Z22、Z23，并注明相对应的岗位。

第三十一条 中层管理岗位后备人才凡有下列情况之一的，应调整出后备人才队伍：

（一）政治思想、道德品质、廉洁自律等方面出现问题；

（二）玩忽职守、不负责任，给单位造成较大损失或不良影响，被问责或受到行政处分的；

（三）工作打不开局面、发展潜力不大；

（四）作风不实、威信不高、群众意见大，考核不称职；

（五）不服从组织调配，不愿到条件艰苦、情况复杂的岗位进行锻炼；

（六）由于健康原因，不能担负繁重工作任务；

（七）年龄偏大；

（八）已进入相应岗位或超越公司管理权限;

（九）因其他原因不宜继续作为后备人才。

第三十二条 中层管理岗位后备人才因工作需要在兵器系统内调动，公司组织部门和人力资源部门应向调任单位转交后备人才的相关档案资料。

第三十三条 中层管理岗位后备人才调整，由公司提名考核委员会会同公司组织部门、人力资源管理部门提出方案，并说明理由，由公司党委组织讨论研究后确定。

第三十四条 组织部门建立中层管理岗位后备人才档案。后备人才档案主要内容包括：后备人才推荐表、民主推荐情况、考核考察情况、参加培训和实践锻炼情况、奖惩情况等。

第七章 任用与竞聘

第三十五条 公司新提拔任用中层管理人员，应优先从后备人才中选拔。任用的权限、程序和要求，按公司《中层管理人员管理办法》进行。

第三十六条 对德才兼备、业绩突出、群众公认、条件比较成熟的后备人才，根据工作需要，应及时提拔，大胆使用；对关键时刻积

极主动服从组织安排、替组织分忧，且取得一定业绩，应根据需要及时提拔使用；对条件成熟，但因岗位或职数等限制不能及时提拔任用的，可优先参与到集团总部的交流。

第三十七条 提拔任用中层管理岗位正职人员，有两个以上中层副职岗位上轮岗锻炼的后备人才应优先考虑；提拔任用中层管理岗位副职人员，被评为优秀员工、优秀党员的后备人才应优先考虑；提拔任用党群负责人，应具有生产经营或技术管理等岗位锻炼的经历，从事过基层支部工作的后备人才应优先考虑。

第三十八条 对下一级后备人才成长不能有效教育培养，或打击、压制后备人才的上一级后备人才，情节轻微的，公司党政主要负责人或提名考核委员会负责人应及时与其谈话，进行批评教育，改正过错，纠正错误；情节严重的，不得提拔任用，甚至免职。

第八章 纪律与监督

第三十九条 中层管理岗位后备人才工作中，要注意以下几点：

（一）既要尊重民意，又要了解实情，不能简单以票取人；

（二）要实事求是，做到宁缺毋滥，不搞降格以求；

（三）公正客观进行考察评价，不感情用事，不以个人好恶和个人关系亲疏选人；

（四）要坚持标准，不搞迁就照顾，更不能把政治思想素质不高或有明显瑕疵的人选进来；

（五）要结合近期使用和中长期培养，注重后备人才的结构配比，做到年龄、经历、专业、禀赋等与现职中层管理人员的衔接与互补，为今后的中层管理人员配备作充分准备；

（六）对综合素质、民意基础好的人选，但由于年龄和结构等原因未列入后备人才的，也要发挥其应有的作用，在使用时须通盘考虑。

第四十条 坚决防止和反对后备人才工作的不正之风，中层管理岗位后备人才工作必须严格遵守下列纪律：

（一）推荐后备人才必须经过规定的程序，必须严格掌握条件和职数，坚决防止和杜绝“跑官要官”、暗箱操作。

（二）坚持民主集中制原则，防止“个人说了算”等不良现象，不准以其他任何形式，代替党委会或党政联席会集体讨论决定中层管理岗位后备人才和干部任免；

（三）不准在民主推荐中“拉票”，搞小团体，进行违反党的纪律、法律规定和有关章程的活动；

（四）不准在考察工作中隐瞒、歪曲事实真相，或者泄露酝酿、讨论中层管理岗位后备人才的情况及后备人才有关考察材料；

（五）不准在干部选拔任用工作中任人唯亲，封官许愿、营私舞弊，或者打击报复。

（六）不准在工作中埋没、打击和压制后备人才。

第四十一条 公司党委及组织部门、人力资源部门对中层管理岗位后备人才工作情况进行监督检查，并按管理权限受理有关的举报、申诉，制止、纠正违反本办法规定的行为，并对有关责任人提出处理意见或者处理建议。公司监事会、纪委对后备人才工作进行监督检查。

第四十二条 建立后备人才工作沟通机制，公司提名考核委员会及组织部门、人力资源部门应加强与审计、纪检部门的工作联系，沟通信息，交流情况，提出意见和建议。

第四十三条 实行后备人才工作监督责任制。凡本单位、本党支部（党总支）不正之风严重、干部群众反映强烈以及对违反组织人事纪律的行为查处不力的，应当追究主要负责人的责任。

第四十四条 公司及各单位、各党支部（党总支）必须自觉接受组织监督和群众监督。党员、群众对各单位、党支部（党总支）在中层管理岗位后备人才工作中的违纪违规行为，有权向公司党委、董事会、经理层或组织部门、人力资源部门、纪检监察部门举报、申诉，公司将按照有关规定核实处理。对公司违反党和国家的有关规定，应向公司党委及时反映，在公司不受理或不解决的情况下，可向上级党组织或其组织人事部门举报、申诉。

第九章 附则

第四十五条 本办法由公司提名考核委员会及组织部门负责解

释。

第四十六条 本办法与上级有关现行规定相冲突，按上级有关规定执行。