广告公司企业管理制度

广告公司企业管理制度（精选8篇）

篇1：广告公司企业管理制度

总经理——主持全盘工作，筹划公司宏伟目标，控制公司发展方向、网罗人脉，提升公司业绩，

副总经理——在总经理的领导下，负责公司各项基础制度的起草、完善、落实;负责公司员工每日的绩效考评、合同档案管理、人事考勤管理、工作流程管理(发货和开票)、安全后勤管理;

分管副总——在总经理的领导下，负责对编辑部工作的调度安排和文字编辑、校队等工作，负责编辑部内外之间工作的衔接协调;

策略总监——在总经理的领导下，对公司设计部、策划部、AE部的行政管理，负责业务项目的统筹安排、监管、进程控制，客户沟通协调整，品牌全案策划，组建和管理设计策划团队，指导和带领AE团队为公司拓展业务、指导AE做好客户数据统计，对项目报价给予建议，对公司发展等问题提出建议。

财务总监——负责依据国家和行业规定，在总经理的领导下，建立健全顶点公司会计、出纳岗位责任制;负责规范建立公司各项财务台账，完善财务档案管理;负责公司与上级税务、工商、审计、银行各方面的联系和接待;负责协助总经理在外部为公司办理相关手续;

行政助理——负责公司的内勤管理、客户接待、值日安排;负责印务部业务的衔接、协调、督查、验收、发货;负责对公司固定资产、主要设备的管理，包括资料建档，纸张、配件等消耗品的购置，以及设备维修联系、故障排除等;

公司设计师岗位责任制

1. 遵守公司各项管理制度

2.上班时间内登录公司OA系统，做好工作计划与工作日志，

3.热爱本职工作，有强烈的事业心、使命感、责任感和危机感，服从领导安排，以热诚的态度接受各项设计任务，以高效率和高质量完成各项设计及排印任务。

4.设计师接受任务后，要及时与客户联系，建立通联方式，详细书面记录客户就产品设计、排印、装订等细节提出的各种标准、要求，并与公司设计部经理、策略总监及时沟通。

5.严格按照工作任务的.书面安排，依据客户要求和设计、排印标准，全面、准确、详细、清晰、认真的填写“设计排印流程表”。用过硬的工作质量和严谨的流程审核，确保产品的设计及排印质量，并在流程表中相对应的责任人栏目内签名。

6.创造需要技能，知识需要更新。全体设计师有责任在实践中强化自身技能，在创造中注重学习，不断完善自我，才能适应设计师岗位的工作需要，才能以高品质作品满足客户要求。

7.模范遵守公司的规章制度和各项纪律，尊重客户，团结同事;严于律己，宽于待人;以集体的荣誉感维护和谐团队，以良好的执行力提高运行质量，以强烈的责任心保证安全稳定。

8.工作中相互帮助，优势互补;有问题虚心请教，不得过且过;有过失及时改正，吸取教训。

9.认真做好日常设计资料的收集、归类、排序;做好设计成品的留样、存档、保管;做好自身每日工作日志的填写及报送。

10.做好公司业务保密工作。

篇2：广告公司企业管理制度

为加强管理，维护公司的劳动纪律和各项制度，保障公司各项工作的高效运营，调动员工的工作积极性和主动性，特制订本制度。

第一条

总则

本制度适用于公司全体员工。其制定的原则是有章可依，有章必依，违章必究，有功必奖，奖惩严明，公平公正。员工奖惩以精神奖励与物质奖励相结合，教育与惩罚相结合，由人力资源部监管，人力资源专员具体实施。具体奖惩情况在员工工资中体现，并记录在员工档案当中，作为员工考核的重要依据。

第二条

奖励

奖励包括精神奖励（通报表扬、嘉奖等）和物质奖励。第三条

处罚

惩罚包括行政处罚（警告、通报批评、劝退、辞退）和经济处罚。其中经济处罚直接在员工当月工资当中扣除，不足部分需员工自行补足。

第四条

奖惩报告与执行

对于员工因人事考勤方面的奖惩，由人力资源专员按制度执行；对于店面员工因本职工作而产生的奖惩，由直接管理人员或其它员工提出，经部门主管确认后报人力资源部审定执行。

第五条

奖励条款

1、月度全勤奖 要求：当月内无迟到、早退、旷工、脱岗或请假者。评选范围：全体正式员工。奖励方式：奖金300元。评选频度：每月评选。

2、年终奖

要求：工作中失误较少、无严重违规行为，工作成绩较好。评选范围：全体正式员工。

奖励方式：由公司根据发展状况，确定奖励标准及金额。评选频度：每年评选。

3、员工出现人力资源部认为应当奖励的其它情况，由人力资源部按照实际情况经行政总监审核通过，报总经理批准后予以奖励。

第六条

处罚条款

1、考勤处罚

1）考勤制度弄虚作假者每次罚款500元，扣发当月全勤奖，通报批评并记入个人考核档案。

2）严禁打卡后脱岗、不上班或办理私事，一经发现以旷工论处。3）上、下班遗忘打卡或签到按迟到1小时处理。4）迟到30分钟以内扣罚10元，30—60分钟扣罚20元。5）早退30分钟以内扣罚10元，30—60分钟扣罚20元。6）迟到或早退1小时以上的，视为旷工1天；扣发2天工资；主管及经理级别迟到、早退、矿工，处罚翻倍。

7）员工出现旷工情况取消其当月的对应津贴、补助；无故连续旷工3日或一年累计旷工达6日者，视为自动离职，不支付任何工资、奖金。

8）脱岗参照早退标准执行。

2、信息通报处罚

员工有下列行为之一，由公司责令改正、通报批评、给予警告，并给予200-500元罚款处罚；情节严重的，会同有关部门依法给予降级、撤职的行政处分，并给予500-1000元罚款处罚；对公司运营管理造成其它严重危害后果，给予开除处分，并给予1000-5000元罚款处罚，构成犯罪的，依据刑法追究刑事责任：

1）瞒报、缓报、谎报、漏报发现的异常事件的；

2）异常事件发生后，对于调查取证和善后处置工作未予以积极配合，甚至阻碍调查取证与善后处置工作的。

3、违反劳动合同中保密、竞业禁止、知识产权等相关条款者，按照国家、地方及劳动合同的规定，赔偿经济补偿，情节严重者追究法律责任。

4、员工有下列情况之一者，予以警告处分，并罚款50-100元。1）因个人过失致发生工作错误，情节轻微者； 2）在工作时间聊天、嬉戏或从事与工作无关的事宜者； 3）在工作时间内擅离工作岗位15分钟以上者； 4）妨害现场工作秩序或违反安全、卫生规定者； 6）故意损坏公物者；

7）检查、监督、巡场人员未认真执行职务，未尽监管责任者； 8）违反安全、卫生规章，不穿着规定工装、配备指定器具上岗，经主管纠正拒不配合者；

5、员工有下列情况之一者，予以通报批评，并罚款100-200元。1）对上级指示或有期限命令，无故未能如期完成致影响公司权益者；

2）对同事恶意攻击或诬害、伪证，制造事端者； 3）工作时间未经主管同意私自玩游乐设备的； 4）利用工作之便损公肥私者；

5）工作疏忽造成物资无故丢失和损坏者，还需根据实际价格赔偿；

6）疏忽造成安全隐患、经营环境恶劣者；

7）对可能发生的隐患、舞弊行为没有及时揭发、制止，导致不良事件发生者。

6、员工有下列情况之一者，予以记过，并罚款200-1000元。1）擅离职守造成事故，使公司业务遭受损害者。

2）泄漏技术或经营秘密者，私自对外提供财务和经营报告者。3）遗失重要文件、证件、物件者。

4）擅自变更工作方法致使公司业务遭受重大损失者。5）拒绝听从主管人员合理指挥监督，经劝导仍不听从者。6）违反安全规定措施，致使公司遭受重大损失者。

7）动手打人、出手帮凶、打架时防卫过当造成对方身体伤残或使用武力或携带凶器威胁、恫吓他人，实施暴行或有重大侮辱行为者。8）偷窃同事或公有财物价值在人民币100元以上者，违规者将同时移交公安机关处理。

9）工作时间粗心大意，态度散漫或不严格按照维修流程操作造成设施被盗、重大机损或营业损失，责任人员除接受罚款外，还要承担全部经济赔偿责任。

10）因个人原因致工作失误造成1000元（含）以下损失者；

7、员工有以下情况之一者，予以辞退，酌情处以罚款并赔偿经济损失。

1）因触犯法律而被司法机关处罚，被依法追究刑事责任的； 2）盗窃公司财物、挪用公款、徇私舞弊，责任人同时移交公安机关处理。

3）在执行公务和对外交往中索贿、受贿，收取回扣者。4）恶意撕毁或涂改各种原始记录、账单，利用职权接受任何形式的贿赂。

5）未经公司授权或书面批准，查阅、借阅、复印、摄影非公开的公司资料、图片等。

6）因个人原因致工作失误造成1000元以上损失者。7）殴打他人或聚众闹事，不服从管理或怠工。

8）违反公司规章制度经批评教育不改的，严重违反公司规定的。9）造成机械设备、物资无故丢失、损坏，除接受罚款外，还要承担全部经济赔偿责任者。

10）煽动怠工或罢工、造谣惑众诋毁公司形象，行为不端损害公司名誉；

11）未经许可兼任其它公司职务或兼营与本公司同类业务者； 12）伪造或变造或盗用公司印信严重损害公司权益者。

8、员工在试用期内有下列情况之一的，予以辞退。1）岗前、在岗培训考试不合格的；

2）品质低劣或严重违纪，在工作中造成不良后果的； 3）事假超过15日或病假超过一个月的； 4）其它不符合公司或部门要求的。

9、员工有以下情况之一者，公司可以随时解除劳动合同，且不支付经济补偿金。

1）员工在试用期内被证明不符合录用条件或提供虚假个人资料的；

2）员工被依法追究刑事责任或劳动教养的；

3）员工严重失职、营私舞弊，对本公司利益造成重大损失； 4）员工严重违反劳动合同约定的内容、公司劳动纪律或其它规章制度的。

10、员工受到处罚，主管及直接上级根据实际情况，负连带责任，具体可根据实际情况，由人力资源部适当处罚。

12、对于受过处罚的员工，在任用与提拔时，不予以考虑或暂缓执行。

13、员工出现公司认为应当处罚的其它情况，由人力行政后勤部按照实际情况报行政总监审核批准后予以处罚。第七条

附则

1、对于本制度所未规定的事项，由人力资源部依照公司其它管理制度执行，必要时可及时编制新的补充规定。

2、本制度由人力资源部负责解释，员工对本管理制度产生疑义时，由人力资源部做出说明。

篇3：广告公司企业管理制度

一、某大型集团公司母子公司管理制度现状

现以某特大型集团公司为例, 分析集团母子公司管理制度现状。

(一) 战略管理

集团公司强调母子公司战略发展的协同性、一致性, 所有子公司的发展战略均统一在集团公司的发展战略之下。集团党组发文提出了“深入实施大集团战略, 大力推进战略转型, 谋求集团价值最大化”的战略发展思路以及“跻身世界500强”的战略发展目标, 要求狠抓该决定所提出的各项任务和措施的落实, 强调各子公司的战略服从。

(二) 资产管理

集团公司资产管理的目的主要是通过投资项目管理、流动资产、无形资产及固定资产管理, 达到资本收益最大化、投资风险最小化, 使下属子公司资产真正实现保值增值。集团公司对下属子公司流动资产质量进行动态监控考核, 对于流动资产及固定资产报损制定了严格的审批、备案程序。为改善和加强资产管理, 集团公司先后组织两次企业财产清查、一次科研事业单位清产核资工作, 盘活大量不良资产及账销案存资产;在对外投资方面实施审批和备案相结合的管理模式, 要求下属子公司的投资决策体系按规定程序决策和实施, 并将项目经济性分析、过程节点、投资方案以及论证报告上报集团, 集团公司对项目实施进行检查、考核和评估。

(三) 人事管理

母子公司人事管理主要针对子公司高级管理者, 包括其职责、权限、权利、义务等相关内容的规范化管理以及相应的管理程序。集团公司大力推行下属子公司领导人员任期、轮岗和交流制度以及财务总监 (总会计师) 交流制度, 各单位党政一把手纳入年薪制考核管理, 同时通过开展“四好”领导班子活动, 对各下属子公司整体经营班子从政治素质、工作业绩、团结协作、作风形象四个方面进行了全面的考核和评价, 极大的促进了下属子公司管理层经营业绩的提高。

(四) 财务管理

目前集团公司财务模式为分权式, 集团公司只保留对下属子公司重大财务事项的决策权或审批权, 而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司, 决策结果由子公司提交集团公司备案。各子公司相对独立, 集团公司不干预子公司的正常生产经营与财务活动。

1. 强调对结果的评价。

集团公司强调对子公司的经营业绩考核, 并与主要经营者个人绩效直接挂钩。为此集团公司制定了详细的考核指标体系, 对子公司从科研任务、产品交付情况、收入利润指标完成情况、安全质量工作、科技成果等诸多方面进行考核。其中在财务方面主要从收入利润计划完成率、增长率以及资产周转率等方面进行考核。

2. 集团公司对子公司拥有重大财务事项决策权。

集团公司对于子公司资本

增减变动、重大投资项目、重大贷款、担保项目均拥有最后的审批权, 对于非重大财务决策项目 (如一定金额以下的投资项目、贷款、担保项目等) 实行备案制度。需报批的投资项目包括:项目投资超过企业净资产50%;一般单位资产负债率达80%以上, 其中贸易类达85%以上, 多元业务75%以上;集团公司已有规划布局的防务产业和民用航空产业的能力和条件建设;可能引发内部无序竞争的项目;超出集团公司已确定的产业发展方向或产业限定的。

3. 子公司财务机构具有相对独立性。

集团公司财务部负责集团公司财务工作战略规划与预算管理, 负责制定并下发财务管理制度并监督财务制度的执行。子公司设置独立财务机构, 接受集团公司财务部的业务指导, 负责向集团财务部报送本单位经营业绩情况, 目前主要采取月度财务快报、旬报、季度经济运行情况分析等形式进行反映。

4. 财务主管备案制。

各子公司财务负责人、会计机构负责人更换要求在集团公司备案, 同时对部分较大的下属企业实施了总会计师轮换。

5. 全集团实施全面预算管理。

预算管理是集团公司推行大集团战略, 实现集团战略目标的重要手段, 集团公司全面推行预算管理, 下发了《全面预算管理办法》并设计了集团公司全面预算编制体系。在编制年度预算的基础上, 开始编制五年预算及三年滚动预算, 将集团公司的战略目标通过预算落实到各子公司的日常经营活动中, 实现“战略落地”, 对确保战略目标的实现发挥了积极作用。

(五) 审计管理

目前集团公司开展的审计内容主要是以真实性、合规性为导向的财务审计, 包括子公司经营者的任期经济责任审计、离任审计、年度决算审计、基本建设项目审计等, 由于集团审计部人员较少, 项目审计人员主要由集团审计部从各子公司财务人员或审计人员中选派, 集团审计部工作人员负责审计项目过程监督、协调及结果确认。内部审计的开展增强了子公司经营的透明度, 促进了子公司财务管理水平的提高, 一定程度上减少了内控风险的发生。

(六) 信息管理

目前集团公司正倾力打造“数字XX”, 通过利用信息技术构建集团公司协同工作平台, 支撑集团公司的战略发展。特别是财务信息化建设方面, 在统一子公司财务软件的基础上, 通过XX网实现了各单位与集团总部的信息联网, 为管理与决策提供了快捷、准确的财务信息, 加强了集团总部对子公司的财务控制力度。

二、集团公司母子公司管理制度存在的问题

自集团公司成立以来, 在母子公司管理制度建设方面取得了显著的成效, 为集团公司实施大集团战略提供了良好的制度基础。但是, 由于集团本部是由原部委演变而来, 集团公司的成立带有浓厚行政干预色彩, 国有产权“一股独大”, 没有实现真正意义上的产权多元化, 尚未真正建立现代企业制度, 法人治理结构有待完善, 母子公司管理较多使用行政命令模式, 而不是靠资本说话。要实现战略转型, 跻身世界500强, 必须在完善公司治理结构的基础上, 认真分析管理制度安排方面存在的问题, 理顺母子公司权责利关系, 实现母子公司的战略协同, 使集团公司各子公司在母公司统一的战略、资产、财务、人力、信息等资源优化配置下, 形成核心的市场竞争力, 使集团公司价值最大化。目前, 集团公司在母子公司管理制度方面存在以下问题:

(一) 战略管理方面集权不够

由于集团公司部分下属子公司基本上不存在资本、技术、财务和人事上的联系, 业务重叠, 甚至是竞争对手, 经常出现利益分歧和冲突, 尽管集团公司强调战略协同, 但由于战略管理方面集权不够, 缺少对子公司战略制定、实施的监督以及实施效果的评估, 可能导致子公司在制定战略时存在本位主义, 难以统一到集团战略上, 影响集团战略目标的顺利实施。

(二) 财务管理方面有待加强

集团公司从财务人员管理以及财务资源控制方面对子公司实施了有效的控制和监督, 但是笔者认为要适应大集团发展战略, 在财务管理方面应在保持子公司经营自主权的基础上进一步强调集权式管理, 为集团战略目标的实现提供有力的财务支持。

1. 对财务负责人的管理。

虽然在近几年集团公司对部分单位的总会计师进行了交流, 但是对于财务负责人尚未实行委派制, 各单位财务负责人出于本身利益的考虑, 可能作出不符合集团战略的决策, 不利于集团公司通过对财务人员的控制促使子公司的财务决策符合集团整体利益最大化的要求。

2. 全面预算管理。

集团公司在推行全面预算管理方面做了大量的工作, 但从总体上来看, 存在重预算编制、轻过程控制与考核的问题。在预算执行过程中, 没有形成对预算偏离的定期分析汇报制度, 预算执行结果未全面纳入子公司的考核, 削弱了预算对集团战略目标实现的支持作用。

3. 经营业绩财务评价指标过于单一。

目前集团公司主要采取收入、利润指标对子公司进行考核, 采取此类考核指标可能带来的问题是, 子公司盲目追求收入规模, 忽视收入质量以及对资本成本缺乏考虑, 影响集团公司整体经济运行质量, 不利于集团公司经济又快又好发展。

4. 财务信息集成化程度不够。

目前集团公司已全面实现各子公司的财务软件的统一, 并通过金XX网实现了与总部的连通, 但是财务数据的集成化程度还不够, 不利于相关领导获取实时、动态、直观的财务信息。

(三) 投资链管理需加强

为实现集团整体经济的快速增长, 鼓励子公司培育更多的经济增长点, 集团公司放宽了子公司自主发展项目或产业的投资决策审批权, 同时对集团控股公司的投资管理权放宽到集团公司以下第三级, 上述措施充分调动了各单位主动率先发展的积极性、主动性, 但是由于子公司投资权过大, 投资链延长, 带来监管上的难度, 子公司可能存在盲目投资、扩大经营规模的行为, 存在投资监管失控的危险。

(四) 审计管理内容有待丰富

集团公司目前还停留在传统的内部审计范畴上, 审计内容有待进一步完善和充实, 同时审计人员存在缺失、以及结构不合理等问题, 不利于实施子公司审计控制。

三、集团公司母子公司管理制度安排相关建议

按照集团公司的发展战略, 通过“专业化整合、资本化运作、产业化发展”整合后, 集团公司本部将成为控股公司, 整个集团通过整合, 建立规范的公司治理结构, 以资本为纽带, 实行资本授权经营, 成为真正意义上的母子公司控制模式。在此基础上, 进一步完善母子公司管理制度, 将对实现集团公司的战略目标起到有力的促进作用。

(一) 实行战略管理集权式管理

在现代企业中, 股东会、董事会、管理层在公司战略管理中扮演不同的角色。董事会根据股东会的战略发展要求制定相应战略发展方案, 经股东会决议通过后, 委托管理层实施战略发展方案。在集团公司战略发展中, 母子公司都是独立的法人主体, 各自遵循上述原则。在集团公司的战略管理中, 为保证集团整体的战略协同性, 笔者认为集团公司对战略的管理应采取集权式。结合集团公司目前的战略管理现状, 笔者建议具体做法如下:

(1) 母公司董事会成立战略发展委员会负责集团公司战略管理 (包括战略发展方向确定、战略目标制定、战略方案设计、战略实施监督、战略实施结果评估等) ; (2) 母公司战略定位以增强集团公司核心竞争力为战略发展方向, 在此前提下建议选择相关多元化的发展战略, 即集团公司的业务重组或资源整合向核心业务和业务增值能力强的方向集中; (3) 子公司战略服从母公司战略, 下属子公司根据自身优势结合集团战略拟订战略发展方案上报集团审批; (4) 战略决策权集中于母公司, 母公司负责按照集团战略对子公司战略发展规划进行批复; (5) 子公司按照集团公司批复的战略进行实施; (6) 母公司对战略的实施进行监督并对实施效果进行评估。

在上述集权式管理模式下, 可以督促子公司战略发展方向统一到母公司发展战略上, 实现集团战略发展的协同性以及集团整体资源配置的有效性, 最终实现集团公司价值的最大化。

(二) 强化投资链管理

在目前集团公司对子公司投资决策审批权放宽、投资链延长的情况下, 笔者建议必须强化对投资链上各控股公司的控制监管力度。各控股子公司、孙公司必须按照现代企业制度建立完善的法人治理结构, 母公司以资本为纽带, 逐级履行出资人实际控制权利;各控股子公司、孙公司会计信息必须按照规定纳入合并报表口径进行反映;投资链上各控股公司必须履行重大事项上报制度, 对于影响公司经营状况、财务状况的重大事项及时逐级上报备案或审批;集团公司考核、审计延伸至投资链上所有控股公司。通过上述措施, 防止因投资链较长所导致的母公司控制力度逐级弱化, 防范投资运作风险, 在有效激励各子公司自主发展积极性的基础上, 约束各子公司的经济行为。

(三) 实行财务主管委派制

实行财务主管委派制的主要目的是通过对财务人员的控制促使子公司的财务决策符合集团公司整体利益最大化的要求。财务管理是母子公司管理的核心内容, 而要实施对子公司的有效财务控制, 必须在财务人员的控制方面采取措施。在集团公司目前的分权式的财务管理模式下, 笔者建议推行总会计师 (财务总监) 委派制。

1.明确总会计师 (财务总监) 选拔任用标准, 包括职业道德、学习能力、沟通和协调能力、职业素质、管理创新能力等方面。

2.母公司作为子公司的所有者或主要出资人, 向子公司派出财务主管, 由子公司董事会聘任;财务主管受母公司人力资源部管理, 定期向母公司进行述职汇报, 并接受母公司人力资源部的考核和测评, 其激励机制纳入母公司薪酬委员会的管理。

3.财务主管在子公司处于双重身份, 一是作为母公司经营者的代表, 贯彻执行母公司的财务目标、财务管理政策制度以及章程, 对子公司经营活动以及财务活动进行监督;二是承担子公司主管财务的负责人或总会计师的职责, 建立健全子公司的各项财务控制体系, 协助子公司经营者做好各项重大财务决策。

(四) 实施全面预算管理

全面预算管理是集团公司整合集团资源、强化内部控制、全面提升全集团管理能力、实施大集团战略的主要手段, 在下一步的预算管理改进工作中, 笔者认为应强调以下几点:

1. 强调预算编制的科学性。

预算编制应与战略目标相结合, 由于战略目标的确定是在系统分析宏观经济政策、行业政策、外部市场竞争环境和未来发展趋势以及集团公司现有资源能力和优势的基础上提出的, 从而可以确保预算编制的科学性。另外, 由于松弛的预算会提高子公司经营者的工作回报和个人目标实现的概率, 预算松弛的现象难以避免, 因此母公司预算编制部门应积极与子公司进行有效沟通, 深入了解子公司的经营状况, 尽可能减少预算松弛的现象。

2. 强调预算执行的动态控制。

预算管理的主要目的就是通过预算控制来掌握整个集团公司的发展方向。因此, 必须采取措施促使各子公司的预算执行活动与企业的总体战略目标相一致。对于预算执行情况应建立定期 (季度) 汇报制度, 各子公司应认真分析预算执行偏差产生的原因以及下一步的纠偏措施, 集团公司财务部汇总分析预算执行情况并向集团预算管理委员会汇报, 从而动态监控预算执行情况, 及时采取纠偏措施, 使子公司的经营行为始终统一在集团公司预算目标之上。

3. 强调预算的考核与奖惩。

预算考核应与经营者业绩考核挂钩。集团公司建立、完善预算考核奖惩办法, 全面考核子公司的预算管理工作 (预算编制、预算执行、预算分析、预算控制、预算调整、例外事项的申请、执行预算的及时性、规范性和严肃性) 以及预算执行效果, 两者在预算考核中所占的权重由集团公司全面预算管理委员会确定。

(五) 加强对子公司的审计监控力度

在母子公司管理制度中, 审计是母子公司自我约束机制的重要组成部份, 是母子公司治理不可或缺的重要环节, 是保证子公司在母公司战略发展方向牵引下依法经营、规范管理、健康发展的重要手段。笔者认为集团公司在母子公司管理中应该积极推进内部审计由财务审计为主向与管理效益审计并重转变, 实现内部审计工作全面转型与发展, 支持和促进集团公司经济增长方式的转变, 实现集团公司整体健康和可持续发展。

篇4：上市公司盈余管理制度分析

股权分置改革后，中国证券市场呈现井喷行情，连续上涨。受巨大财富效应的吸引，证券市场的利益各方对盈余数字史无前例地关注，盈余管理再次成为国内外经济学、会计学和财务管理领域的一个热门研究课题。盈余管理实际上是企业管理人员通过有目的地控制对外财务报告过程，以获取某些私人利益的“披露管理”。

一、中国上市公司盈余管理的动机

（一）报酬契约动机

不论薪酬是与业绩挂钩，还是与国有资产的保值增值相联系，还是由控股股东发薪，用来反映经营者经营业绩的会计盈余信息是非常重要的，上市公司管理层有动机进行盈余管理。

另外，报酬有显性报酬与隐性报酬之分，前者即为公开的年薪，后者则多指非金钱的好处，如声望、政治前途、公款消费的机会等，尤其当上市公司是国有股占控股地位的时候，薪酬制度与人事制度缠绕在一起，对上市公司的管理人员而言，声望和政治前途也许是他们更为看重的报酬。当然，这些隐性报酬与公司业绩呈正相关，而评价管理人员业绩的重要依据是会计盈余，故在隐性报酬的驱动下，上市公司管理层也有动机进行盈余管理。

（二）首次公开发行股票（IPO）

在中国特有的额度制下，仅有少数企业可以获准发行股票，并且企业过去的经营业绩是一个很重要的考虑因素。故为了取得上市资格，公司有进行盈余管理的动机，尤其是经营业绩不佳的公司，通过某种手段获得了上市资格，更需要通过盈余管理来获得良好的经营业绩。另外，一旦获准发行股票，公司过去的经营业绩又会直接决定或间接影响股票的发行价格与股票的顺利发行，盈余管理显得更为重要。财务包装作为公司在IPO之前的一个重要环节，公司完全有机会在财务包装的过程中进行盈余管理。

（三）配股动机

中国上市公司取得上市资格后，最大的受益是能从证券市场上直接融资。尽管证监会制定的配股政策有一演变过程，但始终包含着对会计盈余指标的要求。

配股价格的高低关系到上市公司筹集资金的数额以及顺利与否。业绩优良公司的配股价格无疑可以定价高一些，配股成功的可能性更大一些。为了提高配股价格，上市公司也会进行盈余管理。

（四）防亏或扭亏动机以及保牌动机

上市公司一旦带上ＳＴ的帽子，筹资难度就会加大，资金成本也会上升，甚至暂停上市，在壳资源珍贵的情况下，意味着壳资源的丧失。所以第一年亏损的公司，扭亏或防止连亏是重要目标，若扭亏无望导致第二年亏损，第三年则是无论如何也不能亏损，为了实现上述目标，上市公司盈余管理行为产生。

（五）银行借款动机

由于历史原因，中国企业间接融资主要依赖于银行，直到上市后开辟了直接融资渠道，上市公司的资产负债比率才有所降低。随着金融体制改革的进行，各商业银行的信贷风险意识普遍加强，公司的经营业绩和财务状况无疑是控制信贷风险的重要因素。上市公司因为是中国企业中的佼佼者而被选中上市的，故相对于非上市公司，更容易拿到银行贷款。但对于扣上ＳＴ帽子的上市公司以及亏损公司而言，取得银行贷款则要困难得多。另外，这些亏损公司或ＳＴ公司直接融资已不可能（不能满足配股要求），故从筹资角度考虑，免亏或避免跨入ＳＴ行列是经营业绩不佳公司的首要目标，盈余管理则是实现其目标的重要手段。因而银行借款动机只是上市公司盈余管理的间接动机，且出于此动机的上市公司数目较少，多为业绩不好的上市公司。

（六）高级管理人员的变动

高级管理人员的变动涉及到责任的交接和奖金等报酬的确定，管理人员有可能利用职位便利进行盈余管理。

（七）市场动机

市场动机包括：1.改善二级市场形象。证券市场上，现任的大股东和上市公司的管理层更清楚公司资产的质量和发展前景，相对于潜在的投资者而言，他们拥有内幕信息。通过盈余管理，释放出业绩良好的信号，以达到改善二级市场形象的目的。2.便于二级市场炒作。中国股市发展仍处于不成熟阶段，二级市场投机盛行。上市公司和机构投资者串通，通过盈余管理将利润做高，股价同步炒高，再借新制度实施之际，将以前有水分的利润挤出来。3.为购并增加筹码。由于上市资格的不易取得，众多的非上市公司试图通过购并达到借壳上市的目的。购并谈判中最关键的是购并价格，业绩优良的上市公司的股权无疑可以卖一个好价钱。故上市公司有可能为购并增加筹码而进行盈余管理。

二、上市公司盈余管理的手段

在中国特定的制度背景下，中国上市公司盈余管理的手段多样，本文主要讨论会计管理手段，即上市公司依靠自身力量在会计准则允许的范围内及空白规范领域进行的盈余管理。

（一）应收账款管理

由于新制度给予上市公司坏账核算方法的选择权，盈余管理的空间加大；另外，应收账款与公司的销售收入密切相关。在经济环境竞争日趋激烈的情况下，赊销政策（包括信用期，折扣率等）的放宽或收缩，无疑会影响到销售收入的变动，自然也会引起利润的波动。这属于公司的真实盈余管理，很难被外部信息使用者察觉。

（二）存货管理

存货跌价准备的提取，避免了残次冷质存货通过“待处理财产损失”科目长期挂账的做法，能有效地降低公司资产的经营风险，但也带来了新的盈余管理手段。

（三）折旧管理

上市公司只需要调整固定资产的折旧年限，就可以达到盈余管理的目的。由于上市公司的固定资产一般比较大，想在折旧上做文章的也多，因此，每年注册会计师在对公司固定资产科目进行审计的时候，主要关注固定资产的折旧政策和估计是否变更，并对折旧额进行测试，防止公司多提或者少提折旧来调节利润和资产。如今，新准则要求公司对固定资产折旧年限、方法及预计净残值至少每年复核一次，只要与原估计有差异时，就应当调整固定资产的折旧年限与净残值，并且调整的方法采用未来适用法，不用追溯调整。因此，上市公司只要找到证据证明其固定资产使用寿命与原估计有差异，就可以进行会计估计变更，对业绩进行调整，从而达到操纵利润的目的。

（四）长期投资管理

上市公司可以利用长期投资核算方法的变更来进行盈余管理：在子公司亏损时多采用由权益法向成本法变更，而在子公司盈利时实行由成本法向权益法的变更，从而增加公司的账面利润。

（五）不良资产管理

公司的资产中，三年以上的应收款项、待摊费用、递延资产及待处理财产损失基本上不具备盈利能力，资产的质量较差，这四个项目统称为不良资产。其中，三年以上的应收款项的账龄已远远超过正常的信用期，收回的可能性极小，具有潜在亏损的可能；待处理财产损失是在财产清查过程中查明的各种材料、库存商品、固定资产的盘亏和毁损，其经济实质是经营过程中已发生的损失和费用，根本不可能为公司带来未来的经济利益。若处理三年以上的应收款项和待处理财产损失，必然引起当期利润的下降。上市公司出于某种动机意图增利时，往往将上述两者不予处理，仍放在资产负债表中，此种做法也称潜亏挂账。潜亏挂账多为濒临亏损的上市公司和扭亏的公司使用，以达到当期增加利润的目的。

（六）各项准备管理

存货跌价准备、长期投资减值准备、短期投资跌价准备均无确定标准，这些成为中国上市公司盈余管理的新兴手段。

（七）借款费用管理

篇5：广告公司管理制度

欢迎您加入东莞市流行文化传播有限公司！公司将竭诚为每位员工提供适合的工作岗位、科学的竞争机制和良好的发展平台，帮助您实现自己的人生价值，真正达到员工自身利益和公司效益“双赢”的目的。

一、试用期和正式聘用

雇佣条件：公司对员工招聘录用，均列出必要条件，并根据公司特点，按工作积极态度、工作能力、业务水平、敬业精神、综合素质等择优录用。

人事档案：公司为每位员工建立人事档案，公司承诺档案资料严格保密，同时，公司要求员工提供个人资料是真实的，弄虚作假者，一经发现，严肃处理，并要求在员工登记表上签字证明其真实性。

员工试用期为两个月。

二、考勤制度

考勤制度作为考核员工、奖优罚劣的重要依据之一。

1、公司作息时间规定：上午8：30—12：00；下午14：30—17:30；每周六周日休息。

2、惩罚：迟到早退一次扣10元(超过1小时扣半天)

3、考勤按当月实际工作日统计，作为工资发放的依据。

（1）国家法定节假日，原则上休息，如工作需要，须无条件上岗，不批假。（2）病假需经领导批准后休息。病假请假一天扣除当天工资。

（3）事假需本人以书面形式讲明真实情况，总经理批准后休假。事假请假一天扣除当天工资的双倍。

（4）手头工作未完成，未交接，应以大局为重，考虑客户利益和公司全局，有职业道德观念。

（5）工作时间未经准许，私自外出，视旷工处理。

（6）员工在休假期间应打开手机，保证通讯畅通，如遇公司有重要工作需要，应配合完成。（7）员工请假不得以短信、微信或代请方式，应直接向公司领导请假。（8）周日如需加班，请假原则上不批，如特殊情况需书面写明情况特批。（9）禁止积攒休息日，禁止串休到下周，如有事需要串休只允许在当前周串休。

4、调动：公司员工在公司范围内调动，由用人部门提出拟调人员申请，报总经理批准。

5、离职：辞职员工需提前至少一个月通知公司，并按要求与主管或相关人员进行工作交接，整理清查以往客户资料、设备、财产及以往使用的公司财物，方可离职。

6、自动离职：无故三天不上班旷工者，均作自动离职，不予结算任何工资。

7、解雇：聘用期内，因工作表现、能力等因素不符合本公司要求，无法胜任本职工作，公司有权解雇，以基本工资为基数，按日结算当月工资。计算方式为：日工资=基本工资÷30天（不含福利、奖金等）。

8、开除：违反劳动纪律，予以革职开除，员工因触犯法律，追究刑事责任。

三、工资制度

公司根据经济效益，支付能力及社会物价涨跌情况，根据员工工作态度、工作业绩调整工资金额。

工资结构：基本工资、岗位工资、全勤奖、绩效工资、企业工龄工资、补助。工资发放：当月25日发放员工上月工资，如发薪日正好赶上节假日，工资会提前或延后发放。员工转正前后月薪一般不会有太大变化，因为公司对待员工的试用期主要是考核其德行操守、积极态度、工作能力、职业道德，而非大幅度降低月薪，月薪如有疑议，应当时提出。为便于管理，公司采用半月压薪制度（基本工资的一半），待员工合理离职后，予以退还，员工有下列情形者，不予退还：

1、离职时，未提前一个月提出。

2、擅自离职，手头工作未交接，影响全局工作。

3、严重违反劳动纪律，被开除。或有不法行为者，追究法律责任。

四、福利待遇

1、加班在20：00点以上者，有夜餐或餐补。

2、周日加班者，给予当日工资，节日加班者给予双倍工资。

3、员工需外出（工作时间）每餐补助20元/人，超出部分自理。

4、正式录用业务人员的工资待遇含各项补贴：交通、通讯、冬季150元，夏季100元。全勤奖50元，任何形式的迟到、早退、请假除按每日扣除外，无全勤奖。（鼓励员工全勤）

五、岗位责任制度

1、保质、按时完成领导交给的各项工作，认真填写工作日志。

2、热诚、谦逊、耐心地服务于客户。

3、维护公司设备、财产的安全，保障正常使用。

4、随时整理客户文档、资料及电脑内存文件，确保不丢失。工作中因疏忽，酌情处理，因个人原因造成损失，应有责任赔偿或从工资里扣除。

5、及时汇报工作进程及客户业务。

6、工作单由主管领导分派，如完成时间有困难，应尽早提出，如客户急需，应主动加班完成。接单人签字，另一名设计复核。

7、私人电话应简短。禁止用公司电话聊与工作无关的事。

8、因个人原因给工作下一环节造成影响，相关人员有义务马上到位予以解决。

六、呈报制度

1、员工应及时向领导汇报工作情况及进程，如遇难题或突发事件应马上向主管领导汇报，因个人延误造成不良后果，应予以处罚。

2、未经本人允许，不得动用他人微机，个人电脑有问题立即上报，未经许可不得私自拆卸电脑硬件。

3、无工作需要、工作期间不得上网看与工作无关的网站、视频，严禁电脑游戏、观看影碟或做其他一切与工作无关的事。

4、当天值日人员应随时查看办公耗材的使用情况，呈报负责人提前购买。

七、办公用品管理制度

1、办公用品的申请、耗材（打印纸、墨、光盘、标签）应提前记录、随时查看。

2、节约成本，养成好习惯（打印纸双面使用），不得用公司耗材做与工作无关的事。

八、资料管理制度

1、设计作品确认后，随时归类收存。需刻盘的，标注清楚。

2、定时删除电脑中的垃圾文件。

3、定时查看公司电子邮件并及时处理。

九、后勤管理制度

1、钥匙管理：公司钥匙为专人管理，管理者做好钥匙的登记、领用、收回工作。

2、门、窗、水、电、气管理：

（1）每位员工应节约水、电的使用，用完后及时关闭。

（2）下班时应检查门、窗、灯、电脑等设施是否关闭，是否安全。

3、卫生管理：

（1）当天值日人员应保持办公区域、卫生间的整洁。（2）定期擦拭电脑显示器及设备，保持其洁净、整齐。

（3）当天值日人员如有工作不能履行职责，应提前与其他值日人员进行更换，若不值日，则罚当天值日人员连续值日两天。

十、安全保卫制度

1、员工应有安全防范意识。上班期间锁好公司大门。

2、谢绝推销或与工作无关的人员入内。

十一、财务管理制度

财会人员都要认真执行岗位责任制，各司其职，互相配合，如实反映和严格监督各项经济活动。记帐、算帐、报帐必须做到手续完备、内容真实、数字准确、帐目清楚、近期报帐。

1、财务人员调动工作或因故离职，必须与接替人员办理交接手续，没有办清交接手续的，不得离职，亦不得中断会计工作。移交交接包括移交人经管的报表、帐目、款项、实物及未了事项。

2、公司所有的现金支票由出纳保管，出纳根据公司的经营需要合理提取现金，尽量避免大额支取。其余支票应由指定人保管，开出转账支票或电汇必须有完备的付款手续方可转账或电汇。

3、收款收据是公司收取现金时开出的凭据，公司印制统一的收款收据，收款收据由财务部统一保管。《收据》用完后交财务部验旧领新。在开具收据时作废的要全份保存，不得丢失，公司将不定期对票据进行检查，发现问题，及时纠正。

4、公司“借条”除经总经理特批外，其余一律按公司有关制度执行。

5、如需开发票必须将公司名头、金额、对方纳税人识别号以微信或短信的形式发给指定管理人员，指定管理人员再将此信息发给公司财务，每个月末将进行一次税务统计。

6、公司印章、营业执照等相关物品如需借出，需向财务提交申请单，并注明何时归还，归还时再到财务人员处签字确认。

十二、保密制度

1、专业书籍、图库、光盘、文件资料，阅后放回原处，不得带出。

2、公司重要会议纪要，竞争策略，计划，设计技术资料。合同、报价、提案不得泄露或传播。

3、不看不说与己无关的秘密，员工应保守公司秘密，忠于职守，增强保密观念，造成损失，本人承担责任。

篇6：广告公司管理制度

一、考勤制度

作息时间：

广告公司所有人员必须严格遵守作息时间：

上班：早晨9：00~下午6：00

休息：每周双休两天。

公司考勤制度由行政部监督执行，打卡记录。每月最后一个工作日报总经理签认后，公布当月考勤状况，一并提交财务部。病事假请假程序：

所有人员病事假必须出具书面申请，经部门负责人签字批准方可休假，并由行政部备案。一天以上的病事假由总经理批准。迟到及旷工处罚：

迟到早退5分钟以内者扣罚5元；5分钟以上者，30分钟以内扣罚20元;迟到早退30分钟以上者，计旷工半天;每月累计三次迟到早退者，计旷工1天。（代人打卡者一次扣罚50元）外出必须登记：

为了公司有条不絮的科学工作，人员的合理调配。

上班时间，所有外出公差人员须在公司白板上写明去向及时间，回公司后即时清除。

二、工作周报制度

公司人员必须每周一提交上周的工作情况和本周的工作计划，由部门负责人整理备案，并上报总经理。

三、语言和行为制度

1、所有人员在接待客户或接听电话时尽量使用普通话。态度必须 1

热情、亲切。

2、所有人员接听电话时须使用礼貌用语：

A、您好！*****

B、了解来电意向。谢谢、再见！

所有人员在与客户交谈的过程中，严禁以任何理由与客户发生争执，违者从重处罚。

3、禁止上班时间在办公室吃零食、睡觉。

4、禁止上班时间在办公室聚堆闲聊。

5、严禁在公司利用电脑玩游戏。

6、所有人员严禁在办公室发生争执。

7、客户接待完毕，应送至电梯门口。接待人员回来应自觉、及时

整理接待桌面及资料归类。

8、客户落坐后，其他人员应主动帮助斟水。

9、所有人员不允许工作时间在办公室打私话聊天。

10、所有人员不允许工作时间在办公室接待私人朋友。特殊情况需

要请示。

11、严禁擅自做主向客户做出自己权限范围以外的承诺，未经请

示，违者后果自负，并从重处罚。

篇7：广告公司管理制度

公司规章制度

总则

一、为了加强劳动纪律和工作秩序，结合公司的实际情况，特制定本制度

考勤

二、员工应自觉遵守公司规定的作息时间，上班应亲自签到，不可代签

三、上班时间已到而未到岗者，即为迟到；未到下班时间而提前离岗者，即为早退；未经准假而不到岗超过4小时者，视为旷工。

四、任何类别的请假都需经理事前批准；如有紧急情况，应在1小时内电话通知经理。

加班、调休

五、由于工作上的需要，需在工作时间以外工作的视为加班。加班按小时计算，4小时为半天，8小时为一天，由公司开给调休单，以便员工安排补休。

六、员工需要使用调休时，必须提前一天申请，在经理安排好工作的前提下方可批准，确因实际困难无法安排的，在当年年末将未调休的部分交公司汇总，按本人技术等级工资标准发给加班工资。

行为规范

七、员工上班应着工作服，佩带工号牌，并保持工作服的整洁。

八、男员工不留长发或奇形怪发，保持颜面整洁，女员工不佩带夸张的饰品。

九、员工禁止在工作场所吃零食、抽烟、做私活、长时间打私人电话。

十、员工对待顾客保持良好的态度，不能与顾客发生任何争吵，如遇客户不合理要求可以请经理来处理。

十一、员工之间需讲普通话，不可讲方言，力求气氛融洽。

十二、保持店内整洁，每天交班前应把自己的岗位打扫干净，物归原位。

十三、所有部门在每班工作结束后要将资料整理好，已完成的交前台江总并登记，未完成的需与接班人员交接清楚便于工作更好的完成。

十四、员工辞职需提前一个月以书面形式通知公司，经批准后方可离职，否则不退还培训押金。

十五、本规定从下发之日起执行，由公司负责解释。

奖励和处罚标准

一、奖励

1、每月评月度优秀员工一名，当选者奖励100元。

2、对公司的经营、管理等制度提出好建议，一经采纳实施的每次奖励50~100元。

3、检举违规操作或损害公司利益的，每次奖励100元。

4、研究发明、改革创新、降低成本，对公司有贡献的每次奖励100~500元。

二、处罚

1、迟到或早退10分钟内的每次扣罚10元，30分钟内的每次扣罚30元，30分钟以上的每次扣罚50元。代签到的代签双方每次各罚50元。

2、事假按本人日均工资计扣；病假按本人日均工资的50%计扣（2天以上的病假需有医院病假单，否则按事假执行），事假或病假停发当月全勤假。

3、旷工按本人日均工资的200%计扣（月度累计旷工2天，全年累计旷工4天的视为自动离职），并停发当月全勤奖。

4、未穿工作服的；不佩带工号牌的；工作服有异味不整洁；管辖设备不搞卫生的，以上情形之一的每次扣罚10元。

5、员工在工作场所吸烟的；与顾客发生争吵的；拾物不报，占为己有的；以上情形之一的每次扣罚100元。

6、未经许可，擅自私用公司设备做私活或损坏公司设备财产的，按实际损失扣罚。

7、由于员工缺乏责任心而非设备原因造成的产品损坏或报废，按实际损失扣罚。

根据岗位的工作成果/过程来考核业务人员，最后的考核成果决定奖金数额的多少。

先要制定岗位的主要工作项，以及工作标准。然后每个月末，每位业务人员根据本月自己的工作表现，先做自评。直属上司再根据业务人员的表现分别做评估，这些都是分开进行的。

经理最后再根据两项结果来考核业务人员的分数。如果业务人员自评很高，直属上司却给的分数比较低，这个差额是怎样造成的，是直属经理不公平？还是业务人员没有按着事实说话，原则上是要看直属上司的评分，所以经理可以在从中进行调查，这样人员的流动会减少，至少可以将业务人员与其领导的关系可以弄清楚了。

篇8：基于公司治理的企业内控制度探讨

一、公司治理与内部控制之间的关系

广义的公司治理指的是通过一套包括正式和非正式的内部或外部的制度和机制来协调公司与所有利益相关者 (股东、债权人、供应者、雇员、政府、社区) 之间的利益关系。是指有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排, 这些安排决定公司的目标, 谁在什么状态下实施控制, 如何控制, 风险和收益, 如何在不同企业成员之间分配这样一些问题。内部控制概念也是不断发展的, 比较权威的是美国虚假财务报告委员会下属的发起人委员会COSO的界定, 它将内部控制定义为:内部控制是一个过程, 它受到董事会、管理人员和其他职员的影响, 以期为实现经营的效果和效率、财务报告的可靠性及遵守相关的法律法规提供合理保证。财政部等五部委关于印发《企业内部控制风险管理基本规范》的通知 (财会[2008]7号) 中定义为:内部控制管理是指由企业董事会、管理层和全体员工共同实施的、旨在合理保证实现以下基本目标的一系列控制活动:企业战略;经营的效率和效果;财务报告及管理信息的真实、可靠和完整;资产的安全完整;遵循国家法律法规和有关监管要求。

可以看出, 公司治理所要解决的是股东、董事会、经理及监事会之间的权责利划分的制度安排问题, 更多的是法律层面的问题。而内部控制则是企业管理层建立的内部管理制度, 是管理对企业生产经营和财务报告产生过程的控制, 属于内部管理层面, 所要解决的是管理层与其企业下属之间的管理控制关系。

近几年来, 由于内部控制无力导致公司倒闭的数量不少, 内部控制也成为人们关注的焦点, 并且日益受到人们的重视。我国的内部控制问题, 突出表现在公司治理不健全的情况下, 内部控制弱化, 关键人凌驾于内部控制之上, 管理层串通舞弊不断发生, 相关案例不断发生。这说明内部控制存在缺陷的企业一般在企业管理上都比较薄弱, 缺乏有效的公司治理结构。可以认为, 我国企业内部控制失效的深层次原因在于企业缺乏完善、健全的公司治理结构, 因此, 内部控制的执行和作用的发挥离不开公司治理。

二、强化企业内部控制的原则

1、前瞻性原则。

随着企业的不断发展, 要求企业管理者必须用发展的眼光来看待风险和内控存在的问题, 要求公司内控体系建设不仅对公司内控现状进行认真地回顾与梳理, 对公司业务进行全面、系统地梳理与整合, 同时注重前瞻性研究, 并要求提出具体控制措施。

2、实用性原则。

内控风险管理体系建设最终目标是为提高企业管理水平, 保障企业可持续发展, 但必须从企业的现实情况入手, 从实际出发, 实事求是, 注重实效, 切实将内控风险管理理念贯彻落实到各项工作与实际行动上。

3、上下统一原则。

公司内控体系建设应严格按照企业的统一要求并在其内控整体框架下制定, 建立内控工作的责任体系和流程体系, 将内控建设、检查与改进的责任落实到具体的部门、流程和实际管理中, 同时也要求各二级单位要在公司的内控框架下制定本单位的内控体系, 坚持上下统一, 有利于内部控制风险管理工作的系统开展, 有助于相关业务交叉口有效衔接, 而不是各自为政, 自成一套。

4、制衡性原则。

权力的制衡是为了保证执行的效率, 根据这个原则, 为保证各项业务能够按照适当的程序授权, 公司应该核决权限表和部门职责权限表, 明确公司在物资采购、工程项目管理、产品销售、经营管理等四个方面, 从总经理办公会、党政联席会到董事会, 从各职能部门到直属单位授权原则与权限划分的基本标准, 使其内部控制风险管理在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面相互制约、相互监督, 同时兼顾运营效率。

5、成本效益原则。

公司建立内部控制风险管理体系应该尽量在现有人员和机构的基础上进行, 注重内部风险控制体系的效益评价。聘请中介机构时, 也要注意节约。实行内部控制所花费的成本越少, 可以保证企业以最低的控制成本取得最大的控制效果。

三、完善企业内控制度的措施

1、加强公司治理, 完善董事会构建机制。

完善企业的公司治理机制, 关键是要明确公司股东大会、董事会、监事会和经理层的责权利划分, 使它们相互独立、相互制衡。董事会应该成为真正独立行使权利和承担责任的机构。针对大股东“一股独大”或公司内部控制人通过一致行动、交叉持股等手段控制公司而有可能出现的侵犯中小股东权益、损害公司长远利益的现象, 应该采取完善董事提名机制 (可以考虑设立提名委员会) 、董事会人员构成机制以及董事问责与免责机制等手段, 使董事会真正成为公司治理中一个独立履行权利、承担责任的机构。

2、坚持“精细化”内部控制, 使预算编制有利于实施企业战略。

企业的利润会流失在每一个管理环节中, 特别是集团性企业更是如此, 预算管理必须把“精细化”管理理念贯穿于整个企业经营过程的始终。如我国“海信集团”实施的“精细化”运动, 由于生产工艺制造环节的精细化, 使其获得2000年海信彩电和海信变频空调“零投诉”产品的荣誉称号。他们将精力更多地用在产品质量上, 质量好了其成本就会降低, 相应地服务成本也会随之降低, 如此良性循环, 消费者和厂商都会受益。在企业资产成本预算的编制, 可把零基预算、滚动预算、弹性预算的思想都贯穿进去, 使预算对实际执行中的控制有的放矢。企业预算管理委员会应对预算执行过程中需做重大调整的内容进行决策, 以保持预算的原则性。

3、明确高层管理者对公司内部控制的责任。

建立科学规范的企业内部控制制度, 不能完全依靠企业的自觉性。政府要在法律层面上推动企业的内部控制建设, 建立健全有关企业内部控制制度的法制体系, 为企业内部控制的建设提供法律保障。我国现行的《会计法》对各种会计违法行为规定的法律责任主要有两种:行政责任和刑事责任。不管是罚款还是对相关责任人的刑事责任, 目前我国的规定都比美国的处罚要轻。我国《公司法》虽然对董事违反职务的某些行为作出了“责令退还”、“没收违法所得”和“承担赔偿责任”的处罚措施, 但并未对如何追究相关责任人的刑事责任和如何落实处罚措施作出明确规定, 导致实际上董事的各种违法违规行为无法追究。由于高层管理者违法的机会成本过低, 在巨大的利益诱惑面前, 铤而走险就不足为奇。当务之急是提高查处概率, 加大处罚力度, 用重典来提高内部控制信息及其披露质量。

4、检查与考核。

内部控制风险管理设计的执行情况需要定期检查, 而控制是否按照设定的程序运行也需要进行监督。如果没有有效的监督机制, 企业管理层根本无从准确获知相关信息, 公司在监督机制的建立上要注重自我监督与评估并重, 完善内部审计职能, 通过分析公司面临的内外部形势, 依据自身对风险情况的掌握, 对重要流程、制度监督和检查, 建立行之有效的自我评估工作机制和改进的管理机制, 解决如何识别不足、如何改进和谁来改进的问题, 从而实现了在内部控制风险管理体系建设中从事前参与、事中监控到事后评价的全过程管理。另外, 企业应将内部控制风险管理工作纳入全面质量标准化管理考核体系, 制订严格的考核细则, 主要考核各单位是否建立内控组织机构, 是否建立和完善了相关内控制度, 流程的梳理和设置是否全面、准确和规范, 内控工作完成是否及时, 风险管控活动是否到位, 监督、评价体系是否有效, 对内控评价的反馈、整改是否及时等等。通过定期对内部控制风险管理实施情况进行检查与考核, 使公司能够及时了解到内部控制风险管理在执行中取得的成绩或出现的问题, 使内控风险管理真正融入到公司日常生产经营中去。

摘要：公司治理与内部控制之间有着紧密的联系。企业内部控制的执行和作用的发挥离不开公司治理。论文从公司治理的角度, 分析了企业内部控制的原则, 提出了完善内部控制制度的措施。

关键词：公司治理,企业内控,制度

参考文献

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[3]、张维迎.企业理论与中国企业改革.北京大学出版社.1999年版

[4]、张秀生, 王汝津.中国上市公司独立董事制度分析.经济评论.2005年第5期