王立文2011年述职报告

王立文2011年述职报告（共5篇）

篇1：王立文2011年述职报告

述 职 报 告

王立文

尊敬的各位领导、同志们：

大家下午好！

我是王立文，1961年7月出生，中共党员，大专，会计师，1981年参加工作，现任南煤集团大阳泉公司总会计师。按照公司全年总结考核的安排，下面就我分管范围的履职情况、廉洁自律情况、存在的问题及明年的工作打算做如下汇报：

第一部分

履行职务情况

按照公司党政领导班子分工安排，我分管的范围包括财务部、企业管理部、人力资源部、职工医院，兼管经营调度室资产管理、核算工作的业务指导。主要工作职责是在总经理（常务副总）的直接领导下，协助总经理分管公司经营管理、全面预算、会计核算工作。具体负责财务管理、融资、资金、资产、工资。

在日常管理工作中，较好地贯彻了公司经营管理方面的规定和精神，在税务工作中较好地维护了企业利益，较好地遵守了国家有关财经法规和上级主管部门的有关规定，在历次税务检查、财务检查中得到了税务部门和主管业务部门的好评和肯定。

一、强化预算管理，加强过程控制，各项指标圆满完成 年初，根据集团公司下达的各项财务指标，组织人员认真测算，反复向公司预算管理委员会汇报、修改，最终编制了《大阳

泉公司2011财务预算》并经过董事会、股东会审议通过。在此基础上，努力做到科学、合理地向下分解指标，层层传递了压力，逐级落实了责任。在预算执行过程中，按照年初提出的工作打算，细化月度经营计划，逐月按部门强化考核，有力推进三级核算、促进了公司各项经营工作的开展，调动了部门的工作积极性，为圆满完成全年各项指标奠定了坚实的基础。

经过公司上下共同努力，预计2011年公司主要财务指标完成情况良好，其中：

1、原煤产量：全年预计129.60万吨，比预算的120万吨，增加9.60万吨，增长8 %；

2、商品煤销量：全年预计128.58万吨，比预算的120万吨，增加8.58万吨，增长7.15%；

3、商品煤销售收入：全年预计73,926.39万元，比预算的61,038.50万元，增加12,887.89万元，增长21.11%；

4、商品煤销售价格：全年预计574.97元/吨，比预算的508.65元/吨，增加66.32元/吨，增长13.04%。

5、吨煤成本费用：全年预计405.72元/吨，比预算的371.28元/吨，增加34.44元/吨，增长9.28%；

6、利润总额：全年预计20,019.28万元，比预算的14,911万元，增加5,108.28万元，增长34.26%。

二、强化资金管理，加强资金运作，不断提高资金使用效益 今年公司资金比较紧张，作为企业资金管理的直接责任人，积极组织并督促财务部门制定资金计划，并落实执行。合理的使

用每一笔资金，确保了公司资金运用有序而稳定。

一是加大了贴现额度，确保资金运用，截止11月底共贴现17,690.50万元。

二是降低贷款余额，今年我公司减少了银行贷款3000万元，有效地降低了财务风险、节约了资金成本。

三是加大清欠力度，压缩内部资金。今年以来，对煤气公司欠我公司的煤气款，安排专人上门催缴，确保公司权益不受损失，共清回煤气款150万元。

四是强化统一管理，化解财务风险。根据国投及南煤集团要求对银行账户进行了认真清理，并按集团资金管理办法规定，对不需要保留的账户采取措施清理销户，加强了资金的管理和监控力度，降低了风险。

三、组织制订财务内控制度，健全财务内控体系

2011国投公司先后出台了《国家开发投资公司财务内部控制制度大纲》和《国家开发投资公司（集团）内部控制评价标准》，并要求成员企业于2011年3月底组织实施开展内控自评价工作。为认真开展好此项工作，同时，也为了公司的内控制度、体系和经营管理工作上一个新的台阶，按照年初内控方面的工作打算，主要组织进行了以下工作：

1、组织相关部门召开内控工作布臵会议

企业内控工作是一项系统、复杂的工程，涉及到资金、采购、销售、工程、资产、担保、工资、信息系统等方方面面，需要各相关部门协调、有序地进行，为此，安排组织了财务、企管、经

营调度、供应、销售、信息中心、人力资源部等相关部门召开了内控专题会议，并就工作进展中的相关问题进行了协调和布臵。

2、按内控评价标准组织制订、修订相关流程制度 “国投企业流程内控评价标准”细化到了工作的每一个环节，如能真正逐条落实，对公司的风险防范、财务管理就会上升到专业化的水平。按照评价标准及国投内控大纲的有关要求，认真组织了此次评价，逐条梳理了企业所涉及的关键控制点，对发现的问题，及时整改，对制度缺失的问题，重新修订制度及相应方案，并进一步规范了操作流程，各相关部门以此次内控评价为契机，相应制订或修订了《账户管理办法》、《投资管理办法》、《物资采购订货管理办法》《关于禁止“小金库”的规定》、《大阳泉公司信息化管理制度》等，按内控标准重新修订了《付款审批规定》、《业务招待管理办法》、《小车管理办法》、《通讯费、差旅费制度》等。并及时上报了内控自评价结果。

四、强化经营管理，有力配合国投调研项目的开展 为提高企业经营管理水平，国投总部于下半年相继组织开展了“国投煤炭成本控制精细化管理调研”、“国投成员企业经营情况及流程建设执行情况调研”、“国投成员企业全面预算管理调研”等，国投煤炭公司组织了企业问答式调研。

以上各项调研对推动公司在重点管控环节上的制度建设、财务管理、薪酬管理、基建管理等方面都起到了积极的作用。之前进行的内控自评价中，制订的相关制度也为后面国投开展的各项调研工作提供了依据，并在此基础上又相继完善、收集、整理了

一批制度、规定。

五、完善ERP审批流程，稳步推进公司电算化管理 企业电算化水平建设的好坏，直接影响到企业内部控制的贯彻和执行，一个好的电算化管理对企业内控管理起到了一定性的作用。

公司ERP管理软件已正式运行六年多了，由最初的单纯的财务管理到以后的财务业务一体化，都是始终停留在财务、业务核算的基础之上，为把内控制度融入到日常的审批过程中，我们在去年推行了ERP “付款审批流程”的基础上，今年按照年初的工作打算又使ERP “领料申请审批流程” 推广覆盖到公司的各个生产部门和归口管理的部门，使公司在资金审批、材料领用方面的内控管理不仅从制度上得到保证，而且从操作方式或手段上加强了管控的约束力，使ERP的管理功能初步体现。事实也证明，纳入ERP流程审批后，杜绝了许多人为因素，并明确了各级审批责任、权限。

鉴于以上两个审批流程的建设经验，本年12月对“材料购臵计划（请购单）”也纳入了ERP审批流程，目前是试运行阶段，计划从明年起正式实施。此外，公司的人力资源管理、预算管理的相关模块的建设还在积极的推进中。总体来说，公司的电算化水平还是可以的，并在今年国投的多次调研中受到了好评。

在硬件安全管理方面，由于全公司的财务业务日常核算管理都集中到了财务部服务器上，对硬件的配臵、安全要求更高。本年投资17.52万元，新购臵了一台IBM服务器，大大提升了数据

处理速度，同时将原服务器作为备用服务器，提高了数据安全性，在有突发事件时，不至于影响公司日常生产经营。

六、强化劳动工资管理，提高用工效率

为全面加强公司劳动管理，有效地激励员工，今年对2011年的工资分配方案重新进行了修订，加大了安全考核力度，重点对质量标准化、单产单进、材料节超等方面进行单独核算，并且在实际运行当中不断完善。6月份又制定了《工资管理补充规定》，使工资分配更加趋于科学、合理，职工收入比例逐渐趋于集团公司提出的3：2：1，真正实现薪酬分配的激励功能。

1、职工薪酬管理方面

预计全年支付工资16,019.20万元。在岗人均工资5.44万元（不含副科级以上领导及内退人员、长病长伤人员）,同比增加0.77万元，增长16.34%。其中：一线职工人均收入7.41万元，同比增加1.19万元，增长19.2%；二线井下职工人均收入6.44万元，同比增加0.99万元，增长18%；二线井上职工人均收入4.31万元，同比增加0.53万元，增长14%；洗选职工人均收入4.34万元，同比增加0.47万元，增长12.1%；生产管理职能科室人均收入4.89万元，同比增加0.72万元，增长17.3%；三线职工人均收入3.4万元，同比增加0.35万元，增长11.67%。职工收入再创新高。

工资兑现率100%。

2、劳动效率执行情况

2011年公司回采效率26.01吨/工，同比24.29吨/工，提

高7.1%。其中：综采一队回采效率41.47吨/工，同比39.68吨/工,提高4.5%，综采二队回采效率13.88吨/工，同比12.59吨/工,提高10.3%。掘进效率0.148米/工，同比0.120米/工,提高23.34%。原煤生产效率2.61吨/工，同比3.01吨/工,降低13.3%。全员效率1.66吨/工，同比1.98吨/工,降低16.2%。

七、维护职工权益，优先保障职工福利待遇

在涉及到职工利益的工作中，坚持职工利益无小事，优先支持涉及到职工利益的各项工作，切实维护职工的合法权益。

1、职工社会保险

2011年全公司预计应缴各项社会保险费用5,304.41万元，预计到年底前将全部足额上交职工的各项保险费用，不拖欠职工的保险费用。

2、职工福利费用

截止到11月底，本共支出职工福利费用568.45万元。根据集团精神，对井下职工的工作服进行统一更换，并每人增发一套工作服，相应缩短了工作服的使用时间。为减少井下职工的粉尘危害，对井下职工防尘口罩中的过滤棉由原来每月3片增加到每月5片。对洗煤厂、机电队的空压机值班岗位增加了耳塞、耳罩，加大了对职工的劳动保护力度，保障了职工的身体健康。

今年全公司累计发放各类劳保用品83,228件（套），使用金额达 142.35万元。累计对1,267人次井下职工进行了职业病体检。

八、定期组织资产盘点，保障公司资产安全

截止到11月底，公司资产已达到93,669.13万元。为切实保障公司资产安全，每月由相关部门对库存煤、原材料进行月度盘点，并责任到人；半、组织财务、办公室、企管、审计部门对公司所有资产进行全面盘点，并造表登记。

对废旧资产的处理，严格执行集团和公司有关废旧资产处理的规定，履行相关审批程序，严把资产报废审批关。全年共出售废旧材料22.05万元。

九、定期抽查计量工作，确保核算数据的准确性

计量数据是公司一切数据的基础，关系到企业核算数据的准确性，计量器具的安全性、稳定性又是重中之重。因此，我所分管的企业管理部的计量工作就相当重要。

本定期对到期的计量器具和特种设备进行了检定，共检定计量器具1,328台。专门设臵人员对洗选产品进行计量，全年共地销64.56万吨；铁路销售63.44万吨。为准确计量，避免超限超载，新出台《煤炭销售检装计量管理制度》，建立了一整套工作流程，还增加了网络监控系统，对称重车辆上磅情况进行实时监控，同时确保了公司资产安全。

十、加强公司考核管理，不断完善考核标准

年初任务分解到各部门后，预算的执行情况、执行效果需要通过各项考核工作来核定，并为公司领导提供决策依据，在公司经营业务考核方面主要做了以下工作：

1、针对考核分工，主要主抓企业管理部分管的生产工作任务、队组班组核算、制度执行情况、服务部门民主评议的考核，努力发挥专业化考核的职能，由企管部按百分比统计各责任部门月度考核综合得分，在月度生产经营计划会上通报，对一些做得不到位的工作进行了现场指导，促进了公司各项工作的有序进行。

2、在考核工作中不断创新，一是，要求各队组在成本核算管理上实施三级核算管理，这项工作是今年第一次引入月度考核的重点内容，各队组经过不断充实完善，使队组的材料核算管理上了一个台阶。二是，针对服务部门的服务项目，通过月度考核修订了服务项目民主评议表，由被服务单位人员在月度考核时现场根据服务质量进行民主评议打分，客观真实的反映了服务部门每月的工作效率及服务质量，企管部根据民主评议的结果在考核服务部门时有针对性地进行检查、督促、整改，有力促进了服务部门的工作，提高了服务质量。三是，在考核中新增了财产管理考核项目，要求各科队建立本部门的财产登记表，而且每月进行账实核对，确保本部门财产不丢失、不损坏。

十一、扎实进行日常统计，推进各项统计工作

统计是企业经营管理的一项基础性工作，不仅要求相关人员素质、技术过硬，而且要从纷繁复杂的统计数据中发现问题，为下一步解决问题提供翔实可靠的第一手资料。

在日常工作中，积极深入到各相关统计部门，认真核对每一笔数据；对各项基础数据进行统计建档；及时完成各种统计报表；配合相关部门进行细致的库存盘查工作并出具库存月度报表，确保公司制定下月生产经营计划的需要。

十二、加强队伍建设，提高人员素质

1、加强法规法制教育，提高职业道德。为促进经营人员工作水平的提高，组织相关人员认真学习、贯彻、执行《会计法》、《社会保险法》等有关法规、制度，结合企业实际情况，有计划、有步骤地对经营人员进行系统的教育、培训，提高业务人员政治素质和业务水平，增强法制意识。

2、不断充实新知识，提高工作能力。在现代企业管理中，科学地进行筹资、投资、收益分配等预测、决策、计划和控制，妥善地处理企业与各方面的财务关系，这需要财会人员不仅要有丰富的会计知识，还应具备较为全面的综合知识和工作能力。因此，财务人员应通过后续教育，完善知识结构，成为既善于灵活运用现代财务管理手段和方法，又善于综合运用财经、税收、金融等方面知识的复合型、高素质的人才。本累计对52 人次进行了系统的会计人员继续教育培训，对职工医院组织了30余人次的医疗机构相关法律法规的培训等等。

十三、加强业务联系，合理有效控制费用

业务部门对内要为企业职工干部要搞好服务，对外要搞好业务联系，提升企业良好形象。在即将过去的2011年，对外重点加强了以下业务联系：

1、充分发挥多年来与银行保持的良好业务关系，在本公司资金比较紧张的情况下，成功倒贷3700万元，新贷5000万元，为公司解了燃眉之急。

2、今年以来，主要接受了税务、审计、财政等部门的检查。

在税务稽查和监查审计中，能够认真接待、积极配合工作，做到尽量减少企业损失。特别是山西省财政厅在对公司的财务检查中，对公司的财务状况和制度执行情况，给予了很高的评价。

3、积极协调同市劳动保险中心的业务关系，经过同市医保中心积极沟通后，本共计从市医保中心工伤基金中结算回工伤费用165.10万元，并由人力资源部对以前不属于工伤保险所管理的160名老工伤人员及32户工亡遗属的相关资料进行了补充完善，邀请上级主管部门对此类人员进行了工伤认定，使他们顺利地纳入了社保管理体系，极大地保障了公司老工伤人员的合法权益，并为公司减轻了压力。

根据本年预算安排，对我分管部门的费用进行了合理有效的控制，其中：财务部应控制费用为70.83万元，实际发生了43.52万元；人力资源部应控制费用为151.62万元，实际发生144.67万元；企业管理部应控制费用为62.03万元，实际发生57.11万元。

十四、加强决算管理，确保决算工作顺利完成

财务决算工作已不仅是财务部门的一项工作，它涉及到企业的方方面面，是一项系统、严谨、复杂的工作，这就要求相关部门全面配合，共同推动会计信息质量的提升，为出资人的监管工作奠定坚实的基础。

为保证决算工作的顺利完成，已经在12月份计划会上做了相关安排，会后又组织相关业务部门就具体事项按国投及南煤集团要求进行了布臵，目前，此项工作已经开展。

十五、加强医院业务管理，提高服务水平

今年是我分管职工医院工作的第二年，由于职工医院是业务性较强的一个部门，主要是对其财务、医保、内控等工作重点加以重视，因此，对职工医院工作专门作下汇报。

1、职工医院经济指标完成情况

收入：131.59万元，成本：116.85万元，利润：14.73万元。

2、加强医保管理，为医院运营带来效益

随时了解医务人员对医保制度的执行情况，及时沟通协调，促使公司医院医保工作良好运行，有效降低医保扣款率，提高职工医院收入。医保收入是公司职工医院收入的一大块，本年共实现54.54万元，占到医院收入的41%。

3、督促加强医院内控制度及重点环节的风险管理 重点要求职工医院逐步完善药品购销审批程序，规范药品销售逐月报表，加强医院经费审批及报销程序，加大监控力度，涉及到财务的一律按公司财务制度执行。

十六、加强理论学习，提高党性修养

作为总会计师，始终保持清醒的头脑，以平常心看待手中的权力，利用好组织赋予自己的权力，多为企业的管理出力。积极参加集团、公司组织的各项经营、党务学习，认真领会十七届六中全会精神，不断提高自己的党性修养和理论水平。

第二部分

廉洁自律情况

一、加强学习，不断增强廉洁自律和防腐拒变能力

始终坚持以学习自警自励，以学习提高自我，以学习增强贯彻执行党风廉政建设的自觉性和坚定性。坚持用邓小平理论和“三个代表”重要思想武装头脑，树立正确的世界观和方法论，提高自身的政治素养；同时加强科学知识学习，增强业务知识，不断提高自己的领导水平和工作能力，增强工作的原则性、创造性，保持了健康向上的人生追求和廉洁敬业的工作作风。

二、严于律己，真正做到廉洁自律

按照《廉政准则》和制止奢侈浪费行为的若干规定，坚持按照中央关于“讲学习、讲政治、讲正气”的要求，做到自重、自省、自警、自励；带头严于律己，勤政廉洁，洁身自好，清白做事，带头接受监督；不搞以权谋私，假公济私，钱权交易而伤害国家和人民群众的利益。凡是要别人做到的，自己首先做到，禁止不做的，自己坚决不做，时时事事以自身廉洁自律的行为去带动党员和影响群众。

三、加强对分管部门的领导，提高部门廉政建设成效 切实按照党风廉政建设责任范围和内容，加强对分管部门党风廉政建设工作的直接领导。加强党内监督和群众监督，对分管部门存在的突出问题，切实要求督促解决，提高工作效率。

第三部分

存在的问题

一、公司内控自评价及国投多次调研中发现的问题 通过内控自评价及国投调研，对推动公司现代化企业的建设确实起到了积极的作用，但在这个过程中也发现了一些问题：

①某些业务工作只是按照约定俗成的规矩来执行，并没有形成相关的文字记录，造成我们在内控检查中有些方面很被动，而实际上相关工作我们已经做到位了，只是没有落在纸上，如财务备用金提现过程中，只是口头汇报现有的结余以及准备提现的金额，未填写过相应的书面申请等等。

②采购合同当中，关于付款方式规定不明确，出现“逐步付款”的不严谨的条款。

③车辆购臵没有预算，购车没有董事会决策审批程序，同时没有对购买排量和单价进行限制。

④有些管理制度执行多年，有些地方已不适用目前需要，需进行进一步梳理完善修订汇编。

以上发现的问题都是国投内控检查中提出的，争取在以后的工作中加以改进。

二、推行ERP管理中发现的问题

人力资源信息系统及预算系统建设推行较慢，主要是由于相关人员日常业务工作量较大，兼之对人力资源和预算系统的软件不是太熟悉，计划明年重点加强对相关人员的人力资源和预算系统软件的培训，以使该项工作争取明年试运行。工资编审系统，虽然已经实现按ERP式样电脑编制工资表，但由于工资系统模块软件功能欠缺，还暂时不能实现网上申报、审批，在此问题解决前，只能打印出来报审。

三、对内、对外联系问题

继续提高同内部、外部相关业务部门的协调能力，重点加强

对外业务联系，在维护企业利益的同时，使各项业务工作顺利开展。

四、在考核统计工作中发现的问题

考核的目的是为了鼓励先进，鞭策落后，在考核中要善于当“坏人”，在统计工作中要善于发现问题，并不断提高解决问题的能力。

就我自身而言我认为还存在两个问题：

第一、自身学习不够，理论思考和业务实践水平有待于进一步的提高，深入研究公司经营管理还不够；

第二、有时思想上还存在畏难情绪。

对以上这些问题，我将在今后的工作中逐步加以解决。

第四部分

明年的工作打算

1、认真做好还贷工作，减缓资金压力。从今年的财务状况来看，虽然公司效益较好，但需在2012年初归还银行贷款5000万元，同时，还面临着支付12月份工资4000万元，全年剩余税赋4000万元的压力。这些都是我最近一段时期工作的重点。

在财务管理上牢固树立以人为本，以财为中心的理念和建立诚信会计体系，探求适合企业特点的财务文化。

2、进一步加大社会保险费缴纳力度，力争逐月足额支付到位。

3、加强对相关人员的ERP人力资源和预算系统软件的培训，以使该项工作的基础设臵工作争取明年完成。

4、继续严格控制分管部门各项费用支出。

5、鼓励职工医院加快人才培养步伐，提升医院内涵，为实现医院转型发展储备人才。

6、继续加强学习，提高领导水平和驾驭工作的能力，努力适应管理需要；为企业的长期发展积累财力；进一步加强自身建设，完善部门负责制度，个人岗位责任制，狠抓落实、多办实事的工作作风，用自身良好的形象维护公司的整体形象。

以上是我所分管范围的工作汇报，和对明年工作的一些考虑。如有不妥之处请各位领导批评指正。在新的一年里，我将进一步提高工作水平，履行岗位职责，为来年再创公司辉煌贡献自己的力量。

谢谢大家！

篇2：王立文2011年述职报告

加快转变发展方式 推进“五型企业”建设

为全面建设国际一流发电企业而奋斗

王 树 民（2011年1月12日）

各位代表、同志们：

这次会议的主要任务是：全面贯彻落实神华集团工作会议精神，回顾总结公司2010年各项成果与经验，部署2011年工作。下面，我代表公司向大会作工作报告，请予审议。

第一部分 2010年工作回顾

2010年在集团党组的正确领导和关怀下，在以秦定国总经理为首的经营班子和公司全体员工的共同努力下，国华公司深入实践科学发展观、积极推进“六个突破”，以“建五型、创一流”为抓手，加强“专业化、信息化、集约化、扁平化”工作建设，不断提高企业价值创造力和可持续发展力，各项工作取得了长足进步。主要生产经营指标完成情况：

——装机容量：2828万千瓦（含托管），增长18%； ——资产总额：1181亿元，增加5%；

——发电量：1424亿千瓦时，增长33%，其中生产电量1403亿千瓦时，试运电量14.6亿千瓦时，托管电量7亿千瓦时；

——煤炭：产量1448万吨，增加14%，外销882万吨； ——淡化海水：产量490万吨，外销54万吨； ——销售收入522亿元，增加35%；

——利润总额78亿元，增加16%（除呼贝和宁东由于投产较晚外，其余16家运营电厂全部实现盈利）；

——权益净利润39.6亿元；

——经济增加值（EVA）28.7亿元，增加17.3%； ——机组等效可用系数90.7%，同比持平； ——等效强迫停运率0.44%，同比上升110%。

2010年公司工作成绩主要表现在以下五个方面：

一、深入推进安全生产，节能减排成绩突出

——面对新机、大容量机组不断增多的趋势，公司全面建设本安体系，在年中提出了“坚持五个

一、做到五个强化、落实三个深化”的安全生产管理思路，加强对重大设备缺陷、重大安全隐患、重大异常事件、共性问题（即“三重一共”）的管理，全年处理重大安全隐患49项，成功解决了“宁海DCS系统四机一控”、“锦界机组外壳振动”、“太仓超临界机组受热面改造”等重大安全问题；历时两年完成对公司所有17台600MW亚临界机组“定子铁芯松动”重大共性隐患的普查和消缺;完成包括首台百万机组（宁海#6）大修在内的主要检修任务35台次；准格尔#3机、宁海#3机、台山#3机组连续三年无非停，北京热电全厂两年无非停。

——安全监察职能得到提升。深入贯彻国发23号文件精神，细化考核、落实责任，制定了《国华电力生产安全事故报告和调查处理实施细则》，对11起安全事故进行了通报和处理，严格落实问责制度。初步建立了“一岗、一网、一中心”的三级安全监察体系。北京热电、太仓、台山在两会保电、世博和亚运保电中表现突出，获得国家电监会表彰。

——环保成绩大幅提高。主要消耗性指标继续保持行业领先水平，全年实现供电煤耗319克/千瓦时，同比降低1.8克/千瓦时，在全国机组煤耗评比中，国华四台机组进入600MW亚临界机组前五名，沧东#1机组名列榜首。二氧化硫排放同比下降四成，在脱硝装备率提高3%的情况下，实现综合厂用电率6.48%，同比持平，水耗降低12%。“十一五”期间，以累计节约标煤45万吨、超考核目标70%的优异成绩，大幅超额完成“千家企业节能行动”减排任务。

——电站产业化能力有所加强，继去年向乌海公司提供托管服务后，今年又与宁煤集团开展了烯烃动力服务合作。对“火电厂烟气脱硝装臵运行技术规范”等5项工程技术进行了推广应用，包括“P91蒸汽管道寿命监督试验研究”在内的8项成果获得电力科学技术奖，16项成果获电力行业管理创新奖。

二、以市场为导向，电煤营销屡创佳绩

——在电力需求相对萎缩，减排压力格外突出的复杂条件下，公司上下主动出击，积极进行市场营销，取得了连续178天日发电量超4亿度、十个月发电量超百亿度的良好表现。公司火电机组市场占有率在104%以上，全口径利用小时数完成5539小时，其中燃煤机组达5664小时，继续保持了自03年以来高出全国平均水平600小时以上的营销业绩。准格尔完成20亿千瓦时的直供电量，市场占有率达119%；锦界承接了对定洲、沧东受减排影响电量的替代；绥中、宁海开展厂内“经济调度”，徐州创造性地实现了“租赁发电”；宁海克服减排影响，成功取得全年燃煤总量指标，保障了发电计划的完成。

——煤炭“大销售”成果显著。全年共计采购市场煤988万吨，占公司全部燃用煤量的21%，同比增加834万吨，有力地支持了集团煤炭销售策略的实施。充分利用现有码头、煤场资源，在台山、宁海、惠州、太仓开展煤炭中转业务，全年累计实现中转销售45万吨，增加边际收益1300万元，有效盘活了公司资产。大力实施煤炭臵换，徐州进行神华煤与淮南煤臵换，实现了矿区直供、港口中转和煤炭臵换三条供煤渠道，准格尔、绥中通过臵换157万吨地方煤炭，共计节约燃料费7400万元。

三、新增装机大获丰收，结构调整效果显著 ——截至2010年，公司运营和管理的燃煤机组共57台，全年新增装机容量510万千瓦（含托管和盘山扩容改造），是公司历史上第二个投产高峰年，其中集团十大重点项目之一的呼伦贝尔工程在国家360万千瓦煤电基地建设中率先实现双投；宁海二期工程荣获国家2010年建设工程鲁班奖；绥中二期以3400元/千瓦的成绩，创下同期百万千瓦机组造价最低纪录；西来峰电厂克服建设重重困难，实现了公司首个托管项目的投产，其中1号机组连续运行超100天，处于国内循环硫化床机组运行成绩前列；国内单机容量最大的煤矸石工程——宁东项目顺利投运，有力拓展了公司在宁夏地区发展的新空间；南苏项目得到了印尼国家电网的高度评价，为中国企业赢得了荣誉。

——目前公司60万千瓦以上机组占总容量比重达80%，煤机平均单机容量52.8万千瓦，随着惠州、准格尔、宁煤烯烃等厂相继供热，公司30万千瓦等级及以下机组已有70%实现了热电联产，小机组能效多级利用水平增强，基本形成了“大机组低能耗、小机组多联产”的发展态势。产品体系进一步丰富，资源综合利用能力增强。沧东2.5万吨/日大型低温多效海水淡化中试装臵试制成功,“淡化海水入京”、“浓盐水加工利用”等水产品渠道得到有效推进；热力、粉煤灰等衍生品产销两旺，分别创下1667万吉焦、569万吨的年销售纪录；碳汇收益初现成效，珠海风电、余姚燃气清洁发展机制（CDM）减排效益大幅增长。

四、“建五型、创一流”全面推进，发展方式发生深刻转变 ——以深入实践“六个突破”为抓手，以推进“专业化、信息化、集约化、扁平化”为主线，全面加强“建五型、创一流”建设。优化组织方式，组建了人才开发培训中心、信息管理中心、西北财务共享中心和检修管理中心，集约化能力持续提高；宁海、锦界、绥中三厂区域化协作进程显著，扁平效果显现；形成了发电生产、检修维护、安全监察、技术管理“四位一体”生产组织格局，专业化水平明显提高。

——信息化管控能力不断增强。立足现有信息系统，对企业资源计划系统(ERP)的4大类、17个项目进行了整合和优化，各业务系统间数据统一性、共用性大大提高，数据决策支持和业务分析能力更加强化。

——对标工作全面展开，先后组织了与日本发电公司、香港中华电力、华能、华润、浙能等电力集团的5次对标评价，为建立“创一流”指标体系、优化管理奠定了良好基础。

——资产管控品质显著改善，公司财务报表自动生成率达到82%以上，《财务管理报告》已成为公司进行决策的重要参考依据。控制非生产性开支，七项费用同比降低26%；修理费、备品库容比分别同比降低8%和13%。在国资委组织的600MW机组发电成本审计中，定洲、沧东分别以213元/兆瓦时、235元/兆瓦时的优异成绩获得前2名。

——加强劳动用工管理，单位千瓦用工水平降低16%。深化分配制度改革，加大安全生产、发电量、经济增加值(EVA)等关键指 标与工资总额挂钩力度，较好地处理了各层员工收入分配关系，着重提高了低岗位员工收入。

——内部控制质量提升。全年完成包括11项运营电厂管理评审、7项在建评审、5项离任审计在内的28项内审工作。将基层单位的重大运营风险、重要管控事项纳入公司运营纲要范畴，强化分级管控职能。以绥中和徐州为试点，建立了对基层单位重要营运指标的风险预控机制。全面推进管控信息化进程，管控体系逐步由行政指令式推行向流程化、信息化、自主运用转变。

五、人事制度改革不断深化，党建工作再谱新篇章 ——完善人才队伍有序培养、梯级滚动开发机制，在首次公开招聘高管工作中，58名经过考核和民主测评的干部纳入了一级后备人才库。调整员工岗位管理方式，实行对领导干部、高级专家述职考核和试用管理，全年调整子公司高管人员155人次，双向挂职42人次。“人才评价与开发系统”获得“电力企业管理成果一等奖”，研究院取得了院士专家工作站和博士后科研工作站资质。在集团第十届技能大赛中，公司包揽11个专业的前3名，并有11名选手获得“中央企业技术能手”称号。

——党建工作创新取得成效。认真贯彻落实集团党组1号文件精神，从价值管理、体制机制、工作方式和组织建设等方面进行创新，切实加强和改进党建工作。以“创先争优”为抓手，持续加强学习型党组织建设，开展了受众达3000人次的党员干部集中学习活动。创新党内民主管理机制，在三河、呼贝、盘山、宁 东等单位试点推行“公推直选”，党员民主权利得到有效保障；组织召开首届工会会员代表大会，充分调动了职工参与企业管理的积极性和主动性。深入构建预防和惩治腐败体系，大力开展对工程建设领域突出问题的清查和治理，成立纪检专职机构和队伍，推行集约共享管控模式，积极开展专项效能监察工作，有效保障了企业运行秩序。强化企业文化积累与宣传，开展《神华志》国华专志编撰工作，富有成效地组织了“党员身边无事故”、“青春、责任”青年员工辩论赛等主题活动，激发了员工干事创业的热情。

同志们，公司十二年的发展历程凝聚着神华党组、董事会、经营班子的关怀和嘱托，凝聚着秦总和公司班子的智慧与心血。在以秦总为核心的班子带领下，在全体员工的共同努力下，8年来公司共计投产2300余万千瓦机组，装机容量、发电量同步增长5倍，资产规模增加4倍，创造了“国华速度”；实现利润总额347亿元，累计煤耗下降13克/千瓦时，平均净资产收益率在10%以上，市场占有率始终高于100%，连续8年保持经济增加值正增长，成为国内极少数能够年年持续盈利的电力企业，体现了“国华质量”；“建五型、创一流”的战略思想，“提升企业价值创造力和可持续发展力”的核心目标，“全面系统、科学有效”的管控体系，“责权利高度统一、目标一致性、制约制衡、管理效率效能”的四项管理原则，“小业主 大咨询”的管理方法，“六个突破”的发展转型，“以人为本 风险预控”的安全理念，“四不一再”的环保理念，共同铸就了“国华管理”；以懂经营、会管理的高级管理人员队伍，知识好、善攻关的技术专家队伍，业务精、肯钻研的技术能手队伍，思想正、作风硬的政治工作者队伍等“四支人才队伍”为核心，1.7万名全体国华员工为班底，打造出了一支精干高效、爱岗敬业的“国华团队”……，这些成果奠定了公司更好更快发展的基础，为我们实现“创建国际一流发电企业”目标提供了宝贵的财富，我相信，只要我们弘扬这些优良传统，就一定能够创造国华未来的新辉煌！

同志们！过去的一年，我们在困难和挑战面前，迎难而上，奋发图强，经受住了严峻考验，取得了来之不易的成绩，在此，我代表公司领导班子、代表秦总向一直以来关心和支持我们工作的集团各位领导、各部门表示衷心的感谢！向辛勤劳动、为国华发展作出突出贡献的全体员工表示亲切的慰问！

在总结成绩的同时，我们也要对工作中存在的问题和不足保持清醒的认识。

去年公司在发电量、利润、新增装机等方面表现良好、成果显著，成绩鼓舞人心、催人奋进，但是安全生产暴露的诸多问题使我们深感不安，放心不下。去年公司发生了四起人身伤害事故，其中有两起事故的直接责任人分别是一名检修班长、一名运行值长，都是具有丰富经验的带班员工。成熟员工尚且如此，普通员 工的基本安全技能和意识又如何？我们“以人为本、风险预控”的安全体系失效了吗？

全年共发生非停46次，台均增加12.5%，强停台均增加0.3次，一般设备事故15次，同比增加13次。造成惠州1号机高压转子动静磨损、台山6号机转子抱轴、定洲4号机大修期脱硫塔着火、沧东4号机和定洲3号机组运行中轴颈严重磨损等重要设备损坏的深层次原因是什么？我们的风险辨识、技术保障体系缺失了吗？

绥中2号主变损坏修复后总烃及乙炔含量继续超标、呼伦贝尔2号机脱硫塔防腐脱落、台山百万机组部分锅炉管材出现晶间腐蚀倾向，这些问题都是悬在我们头上的剑，不知会不会落下、什么时候落下，时刻威胁着我们的安全生产。

台电二期和陈家港电厂都是08年的开工项目，公司已投入了过百亿的资金和大量的人力，什么时候才能核准？会有什么样的风险？在“小金库”专项治理工作中，公司发现有4家单位存在资金管理问题，资产风险如何控制？

公司去年安规调考，全口径不及格率达到32%，部分领导干部表现堪忧，我们干部的政绩观、价值观、奋斗精神发生了什么问题？

从全国机组可靠性指标结果看，我们在等效强迫停运率、可用系数、人工费用、维护费用等方面与五大发电集团特别是上市公司相比，还有一定差距，部分指标甚至未能达到全国平均水平，这种情况难道不值得我们警醒吗？

这几年集团发展迅猛，管理水平大幅提高，在刚刚召开的集团工作会上，喜武董事长、玉卓总经理代表集团所做的报告战略宏大、眼光深远、方针明确、保障得力，我们深感与张董事长和集团的要求、目标相比，我们发展的步伐和管理水平面临着重要考验，时代的进步和责任的担当对我们提出了更高的要求。

同志们，我们需要静心思考、认真总结问题的症结和管理的短板。我们既然已经认识到问题的严重、教训的深刻，就必须要痛定思痛，既要从客观上分析，更要从主观上入手，查思想、查作风、查管理。

思想上，安健环意识没有植入心中，热衷于“做秀”，在形式上做文章，把“口号上墙、文章上报、标准订书”作为结果、作为业绩，不用心、不用脑、不用真正的行动来对待安全。公司从2001年5月引进安健环五星管理系统(NOSA)，经过多年的推广应用，对培养人的安全意识和行为发挥了非常好的作用，但最近两年NOSA的管理、NOSA的氛围严重减弱，人的不安全行为时有发生，这是我们面临的严峻问题，我们已为此付出了生命的代价。

作风上，国华公司这几年在行业中的地位得到确定，业绩得到认可，品牌效应显现，但我们部分管理人员，尤其是安全生产管理人员出现了骄傲情绪和松懈思想，出现了思考问题“浮浅”、行为方式“浮躁”、工作方式“浮漂”、工作作风“浮滑”、工作总结“浮夸”的“五浮”问题，主要应归结于责任心不强、政绩观 不正确、拼搏精神减弱等主观因素，表现为对安全责任制、操作标准、作业规程等熟视无睹、有规不循，对习惯性违章视而不见、麻木不仁，这些都给设备和人身安全带来较大伤害和风险。

管理上，发电管理系统得不到完全执行，安健环五星管理系统(NOSA)未能有效地长期坚持和发展，标准、制度、控制方法流于形式，责任体系不清，得不到真正落实。“三票三制”执行不严格，《二十五项反事故措施》落实不全面，技术监督“以包代管”，安全监察、安全性评价不到位等现象比较突出；生产组织方式不能适应环境发展的要求，新技术、新设备、新材料、新工艺带来的挑战得不到真正有效解决；人力资源、技术力量相对缺乏，培训手段单一，技术攻关能力不足、相对投入不够等问题已成为影响安全生产的重要风险因素。

对于出现的问题，我们不能头痛医头、脚痛医脚，需要进行系统改善，在“十二五”开局之年，我们要认真总结经验和教训，识危治危，化危为机，从生存和发展的角度解决好公司存在的矛盾。

第二部分 2011年工作安排

在集团工作会议上，集团提出了“十二五”期间要建设成为拥有煤炭产能超6亿吨，电力装机力争达7000万千瓦，煤制油1000万吨，3300公里自营铁路，2.3亿吨港口吞吐量的世界一流煤炭综合能源企业的宏伟目标。并就这一目标的实现，提出了七个转 变：一是由产量速度型向质量效益型转变；二是由简单一体化运营向深度一体化协同转变；三是由主要依靠自建项目向兼并收购发展并举转变；四是由常规式安全管理向精细化本安体系建设转变；五是由煤炭生产向煤炭营销转变；六是由高碳能源向低碳发展转变；七是由世界最大煤炭经销商向建设世界一流煤炭综合能源企业转变。

关于未来电力产业的布局，张喜武董事长的要求和集团总体思路是：对标世界一流水平，坚持以价值创造、低碳发展为核心理念，以大基地、大集团、专业化建设为方向，建设先进的、现代化的电力生产体系。优化电力布局，发展超临界和超超临界煤电项目，提高综合利用电厂发展水平，在主要技术指标方面赶超日本电力企业，在企业管理上达到世界先进水平。

针对这一要求和目标，我们作为集团电力板块的主力军和领头羊，有责任、也有义务肩负起集团电力可持续健康发展的使命，担当起电力发展“建五型、创一流”的排头兵，担当起矿电路港航化一体化协同作战的“蓄水池”和“稳定器”，担当起集团低碳环保、绿色发展的典范，实现资产保值增值、管理品质提升、员工身心愉悦。我们要按照集团衡量国际一流企业的标准，在发展方式、科技创新、人才队伍、管理水平和经营绩效等五个方面有实践、有突破、有成效。

为此，公司2011年工作要 “贯彻一个核心、做到一个转变、着力三个坚持”。以价值创造为核心。这既是集团发展的战略和导向，也是我们国华过去十二年高品质发展的基本经验，更是未来科学发展的主题。创建更安全、更可靠、更环保、更高效、低成本的发电企业是我们价值创造的源泉和具体体现，是发掘更多新的经济增长点的关键环节，是企业可持续发展的必由之路，是员工共享企业成果的根本保障，我们要进一步在深度合作、资源共享、协同效应和低成本运营上建功立业，提高核心竞争力。

转变工作作风。公司中层以上管理人员，要认真学习人民日报在去年11月15日发表的《部分干部作风存“五浮”问题需认真解决》的文章，在全公司范围内开展“查思想、转作风”活动。要坚持“两个务必”，即务必使同志们继续保持谦虚、谨慎、不骄、不躁的作风,务必使同志们继续地保持艰苦奋斗的作风。要勤奋学习，努力提高辨识问题、解决问题的能力，努力提高履职尽职的管理技能和水平；全体党员领导干部要用马克思主义的观点、立场、方法来处理工作当中的问题；要勤奋工作，努力提高对企业的忠诚度和责任感，努力提高专业化水平和执行力。要比能力大小，比水平高低，比贡献多少，树立正确的政绩观、价值观，提高战胜一切困难的决心和毅力。

坚持“时时讲安全”。安全是企业的生命，是我们事业发展的基础，安全工作容不得丝毫疏忽，也没有捷径可走。“讲安全”要求我们每人每时每刻都要保持高度的安全意识，各岗位各层级人员都要全面落实安全责任制，通过体系保障、制度建设、标准制 定、流程控制来确保安全措施有效执行，做到安全状态可控在控，做到安全发展。

坚持“天天争发电”。就是要以设备稳定可靠为前提，以电力产品营销为主导，以“贴近市场、贴近电网、贴近客户”为指引，努力提高运营质量和效率、市场占有率和盈利能力。增发电是我们的责任，就是为社会、集团、员工等利益相关方创造最大价值；增发电是我们的使命，就是把“菜园子、菜篮子”里的神华煤转变为清洁便利的电力送到千家万户，发环保电、责任电、效益电。

坚持“日日谋发展”。“发展是硬道理，大发展就是大道理，不发展就是没道理”这是张喜武董事长对我们的要求，我们要以转变方式为主线，积极落实集团“十二五”产业布局，抓住发展的战略机遇期，打好自身建设、兼并收购、管理增值的组合拳，成为集团电力产业发展的中坚力量。

2011年的工作指导思想是：

深入贯彻落实集团公司工作会议精神，以科学发展观为统领，以落实集团发展战略为目标，夯实安全生产基础，加快转变发展方式，持续实施“成本领先”和“六个突破”，居安思危，开拓创新，安全高效，勇夺第一，全面建设具有价值创造力和可持续发展力的国际一流发电企业。

一、2011年的工作业绩目标是：

（一）安全目标

公司系统杜绝人身重伤及以上事故；不发生直接经济损失≥300万元的一般及以上设备事故（含垮坝、坍塌）；不发生全厂停电事故；不发生负主要责任的一般及以上交通事故；不发生职业健康事故；不发生环境污染事故；不发生火灾事故；不发生违反党纪、政纪的事件。

（二）经营目标

完成发电量1600亿千瓦时；煤炭产量1700万吨（含印尼南苏公司），外销1100万吨；供热量1880万吉焦；供电煤耗319克/千瓦时；等效强迫停运率≤0.76%；售电可控成本238元/兆瓦时；力争实现利润总额100亿元，经济增加值28亿元。

（三）发展目标

集团十大重点工程之一的徐州“上大压小”项目、台山二期、陈家港项目通过国家核准并投产，确保印尼南苏项目按期投产，力争寿光、锦界三期列入国家规划并开工建设，北京燃气热电项目适时推进，重组收购三家电厂，期末装机容量达到3335万千瓦。积极开展印尼中爪哇百万千瓦机组项目投标工作。

二、2011年要重点抓好以下八方面工作：

（一）抓基础，健全完善本质安全体系

完善本质安全体系，大力推进三年三步走工作计划。坚决贯彻落实国发23号文件和集团安全会议精神，秉承“以人为本、风 险预控”的安健环理念，全面落实公司安全工作1号文件要求，实施集团“本安体系达标年”、“基建安全年”活动。深入开展“安健环五星管理系统(NOSA)实施年”工作，在三年内分别完成“安健环五星管理系统(NOSA)实施年”、“安健环五星管理系统(NOSA)提升年”和“安健环五星管理系统(NOSA)品质年”的目标，强化安全体制和机制建设。夯实各负其责、齐抓共管、全员参与的安全管理格局，用完善的生产、政治、经济三大本安体系来保障公司可持续发展。要系统性地落实安全生产责任制，严格执行《安全生产事故报告和调查处理实施细则》，尤其要突出领导干部在安全生产中的重要作用和技术负责人的技术决策权和指挥权，坚决杜绝行政不作为和渎职现象，克服“五浮”作风。

严格规范作业人员行为。全面加强员工风险辨识能力和安全技能，编制《事故案例库》，组织开展抽调率为10%的安规考试并将结果与岗位薪酬挂钩；强化对现场未遂事件的管理和分析，规范人员行为，严禁误碰、误入间隔、误操作等三违现象，坚决杜绝人身伤害事件的发生。

完善安全监察体系建设，加强承包商管理力度。进一步深化“一岗、一网、一中心”安全监察体系，充分发挥安全监理中心职能，加大对重要风险作业和计划性检修项目的监督管理，同时完善安全监理队伍评价机制，并与监理绩效挂钩。继续把好承包商“五个关口”，做到“五个统一”，特别要加强对承包商资质的把关和对工作现场安全措施的督察，严格执行承包商准入和退出 机制，加大长期承包商使用比例，全面实施承包商人员识别安全信息系统，保证对承包商的有效管控。

严格执行发电管理系统，提高生产标准化水平。各单位要认真宣贯2011版《发电管理系统》，对贯彻情况要进行检查评级，结果纳入KPI考核。积极应对 “四新”问题给安全生产带来的挑战，充分强化以总工程师为技术管理主要负责人的专业技术组织体系，着力开展对“四新”在工艺流程、监测手段、治理方法、技术管理等方面的研究，完善能够覆盖超临界、超超临界等在役机组运行特性、维护方式的质量标准体系，使制约公司安全生产的部分重点管控机组和设备，在运行稳定性、可靠性方面得到明显改观。

坚持所有风险皆可预防，所有事故皆可避免的安全理念，有效落实《防止电力生产重大事故25项措施》和“发电企业安全性评价”要求，完善对继电保护、热工控制、自动装臵等系统设备的可靠性管理，切实降低事故特别是坚决杜绝重大事故的发生。建立简捷的生产秩序，加强各种风险控制措施在实际应用中的有效性、实用性、便捷性，进一步提高“三票三制”、专项预案的标准化和模板化程度，降低由于操作人员经验不足、控制方案不实用引起的事故或事故扩大。

严格执行《火力发电厂A/B/C级检修管理标准》，深入开展精益化检修工作，重点做好检修项目确定、检修工器具和安全用具的检查工作，强化设备无渗漏和振动管理，确保实现机组一次并 网成功率大于95%、A修后煤耗降低3克/千瓦时、修后30天内不发生二类及以上缺陷的检修管理目标。

加强技术监督管理。实施以质量为中心、标准为依据、测量为手段、全过程、全方位、全员技术监督体系，发挥技术监督对设备隐患的监测和控制功能，强化对重要设备缺陷、重大安全隐患、运行异常的风险辨识和劣化趋势分析，使隐患在初期得到跟踪和解决，严防事故恶化。

加强工程技术攻关。紧紧围绕公司发展实际需求，加强对技术路线的规划和调整，确保全年56项重大科技项目产生实效。强化公司级专业技术带头人、高级专家、专家在技术攻关中的主力作用，开展对重要技术应用的评价工作，为设计优化、设备选型、解决工程共性问题提供依据。巩固技术成果，将定洲空冷技术、锦界抑制次同步谐振技术、太仓氧化皮治理所形成的良好实践，向呼贝、绥中等厂进行推广，加强对褐煤燃烧、循环流化床锅炉等新燃烧技术的借鉴和研究。

（二）抓对标，以对标促管理品质提升

深入开展“争创一流”对标工作。坚持以“世界一流，行业最优”为目标，积极主动地与国内外发电企业、特别是与日本发电公司间开展在设计、建设、运营、管理等方面“一条龙”式的全方位综合对标。对标要真正找出自身管理的短板，要重实际、重分析、重改进，能够围绕公司“创一流”不同时期的重点任务，牢记价值创造这一主题，有针对性、分阶段、特点鲜明地进行指 标筛选和比较，建立起对标长效机制，不断查找和分析影响公司指标先进的深层次原因。建立符合本单位实际的指标体系，公司各职能部门、各子分公司对标工作要有组织、有计划、有落实、有考核。

积极推进“创一流”12个管理课题，尤其要把今年工作中重点关注的“运行系统优化”、“安监体系研究”、“成本管理深化应用”、“纪检监察体制机制创新”等课题放在更加突出的位臵。要通过对标工作和课题的开展，持续提高公司管理内涵和指标表现，达到“谋发展、促进步、上水平”的目的。

通过对标推进集约化、扁平化建设进程。持续提高公共资源集约化程度，有效发挥专业化管理优势。在先行将锦界、神木会计业务纳入西北财务共享中心的基础上，加快宁海财务中心建设步伐。要按照“检修维护业务一体化、承包队伍管理一体化、检修效果效益一体化”的原则，完善检修机制建设，开展社会化合作，解决好承包商队伍资质良莠不齐、维修效果短期化的问题。

通过对标促进由企业信息化向信息化企业的转变。围绕集团信息化建设规划，以提高效率、加强安全和成本控制为核心，以解决生产经营实际问题为出发点，深入开展对现有生产管理系统、企业资源计划系统(ERP)、决策支持系统的深化应用和整合，加强数据相互调用和分析功能，促进公司业务与信息工具的融合，推进数字化电站建设进度。重点提高安监系统的信息化、数字化、可视化、实时化程度，实现远程监察和现场监察相结合，行为监 察和体系监察相结合；加强印尼南苏项目信息化建设水平，提高公司对海外项目的远程监督和支持能力；构建内控信息平台，为实施流程监控奠定基础。

（三）抓转变，实现可持续发展

努力推进“自身建设”项目。统筹协调好各在建项目的审批和建设进度，维护里程碑节点计划严肃性，加强印尼南苏项目建设监管，做好集团今年十大重点工程徐州“上大压小”项目以及陈家港、台山二期等项目的进度安排，使送出线路等配套工程与主体工程相互协调、步调一致，确保在建项目2011年如期投产。

做好电力项目的储备规划，发展超临界、超超临界煤电项目，将建设大型煤炭基地配套电力项目作为公司“十二五”期间发展增量的主要方式，着力推进锦界三期、呼伦贝尔二期、宁东二期、内蒙上海庙和宁夏中卫地区煤电项目开发；积极培育神华煤炭下游市场，重点促进寿光一期、积极开发福建、黄骅三期等东部沿海地区项目；将城市周边和负荷密集地电源开发，作为“十二五”期间项目发展的重要补充，着力进行三河三期、惠州二期、神木热电一期、山海关热电的前期进程。

积极加快“兼并收购”步伐。依照集团“十二五”发展思路和举措，充分依托一体化优势，抢抓机遇，重点开展对江西、安徽、河北等地电力项目的并购工作。

不断提高“管理增值”能力。将开展电力、热力定制项目和管理服务作为公司“十二五”转变发展方式的重要内容，大力实 施产品差异化发展。积极开展与集团内部和对外关联产业的合作与交流，围绕集团煤制油、烯烃、天然气等煤炭能源化工基地建设和各地区化工园区建设，不断开发以电能、热能以及相关管理服务为主的新兴市场。

（四）抓管控，降低运营成本与风险

严肃生产计划，加强生产成本控制。严控维护费用和人工成本费用，提高各级检修计划的准确性，优化修理费用定额标准，严防过修、失修现象，确保修理费有效降低。完善检修和维护人员定员管理，减少使用外委队伍，在条件成熟的区域，对检修承包商实施集约化管理。加强备品备件费用控制，开展生产物资采购分析，深入应用供应链管理(SCM)系统，深化联（代）储工作，提高集中采购、统一招标比例，确保备品备件库容比显著改善。

持续提升财务管理品质，创造资产价值。以追求经济增加值(EVA)持续增长为目标，深入研究经济增加值在财务管理中的应用，通过促收入、控成本、提效率等手段加强价值创造力。深化项目经济性评价，加强造价对标分析，评估项目内在价值。践行成本领先，深化成本管控，进一步关注可控成本过程管理，确保七项费用零增长，继续实施差异化的投保策略；搭建作业成本法(ABC)对标平台，完善作业成本定额；拓展融资方式和渠道，充分使用集团低利率票据、内部委贷等措施，提高资金利用效率。完善财务标准化体系，制定会计技术标准作业规程，优化财务能力评价。持续优化财务信息系统，完善预算编审、控制和报表合并 系统，解决预算控制的手段和机制问题。

加强企业内部控制，降低管理风险。健全完善风险导向型内部监督机制和经济本安体系建设，统筹安排重大评审项目，不断提高内审工作质量和效能。公司本部要重点抓好在建项目、重大技改、小金库治理、纳税风险以及领导干部经济责任、关键岗位定期审计工作，基层单位重点抓好安全管理、成本费用审计工作，通过内部评审揭示风险，规范管理。不断拓展全面风险管理的应用广度和深度，着力提高风险管理有效性，确保重大管理风险可控。规范管理授权，严格投资决策程序，加强对重大合同审批的监控和履约过程跟踪，完善经济责任追究办法，杜绝因重大合同管理疏漏而造成企业权益受损事件的发生。

（五）抓营销，持续提高企业价值创造力

扩宽电力增收创效渠道。一是积极落实超水平计划电量。充分发挥浙江、河北、广东、江苏、辽宁、内蒙六个营销中心的作用，“贴近电网、贴近市场、贴近客户”，强化产销环节控制，加强区域资源的统筹与协调力度，克服新投机组电量外送困难，确保公司煤机全口径利用小时数达到5500小时，实现1485亿千瓦时的计划电量目标。

二是积极争取替代等其他交易电量。发挥集团煤电一体化优势，开展发电权交易，巩固和扩大直供电成果，通过多边交易完成80亿千瓦时替代电量。

三是积极争取超计划电量。继续加强与区域电网的合作，充 分发挥大机组节能优势和热电、水电联产，中水利用，脱硫脱硝等环保优势，力争多发50亿千瓦时调增电量，力保全年完成1600亿千瓦时的发电任务。

深入扩展其他产品销售。坚持 “主业突出、多业经营”的方针，努力提高多种资源的综合利用率。大力开拓煤炭销售市场，推动“大销售”战略实施，在确保锦界煤炭产量实现1600万吨的基础上，利用好相关电厂港口和煤场资源，深入推动煤炭中转销售、进口煤和地方煤采购工作，在宁海等厂适时开展煤炭分选销售业务。强化沧东淡化海水外销力度，全年力争完成100万吨的销售任务，并积极推进浓盐水开发工作，实现海水多级利用。加强对粉煤灰、石膏等衍生品销售的规范化和市场化管理，防范经营风险。

（六）抓人才，提高履职能力，完善激励机制

深化人事制度改革。加强分子公司领导班子建设，着重考虑优化班子专业结构搭配，提升基层领导集体驾驭企业安全生产、经营管理的能力。强化管理人员问责制度，对领导干部开展以岗位责任制、安全技能为核心的轮训，加强领导人员履职考核；巩固多层次人才发展渠道，逐步建立起履职能力与岗位相联系的约束性机制。加强不同层级生产技术人员“应知应会”岗位技能培训，培训以员工自学为主，公司给予资源支持并以调考方式进行评价。

深化分配制度改革。完善工资总额、经营者年薪、员工绩效 三者有机结合的管控机制，优化安全生产、发电量等单项奖分配办法。优化各层级员工收入比例关系，控制高岗位增长，提高低岗位收入，一般岗位根据绩效动态管理，激励在关键性岗位做出突出贡献的员工，体现分配的效率与公平。

深化劳动制度改革。推行《公司劳动定员管理标准》，严格执行包括合同工、劳务工及长期承包商员工在内的全口径劳动用工计划管理，建立与定员标准配套的工资总额激励与约束机制。加大对引进人才质量和结构的调控力度，盘活内部存量，控制增量，使人才资源有机融通。

（七）抓文化，促进政治本质安全建设

突出核心引领作用，加强党员队伍建设。要围绕企业发展战略、安全生产经营要务开展党建工作，坚持做到党政融合，步调一致，保障有力。着力强化领导班子队伍，以作风建设、能力建设和廉政建设为重点，健全政治本安体系，按照“四好班子”的标准，增强五个意识、提高五种能力、树立五种形象。着力强化政治理论创新，全面完成“党建创一流”课题研究。着力建设高素质党员干部人才队伍，使广大党员和青年团员成为公司改革的典范群体，自觉实践的表率者。着力加强党组织对企业文化的带动作用，注重方法和载体的创新，大力开展“十个一”重点工作。着力完善党建工作方式，把党建“创先争优”和公司“建五型、创一流”有机结合起来，使党建工作成为推动科学发展、促进企业进步的重要动力。健全纪检监察机制，提高廉政建设水平。以服务企业健康发展为宗旨，以保障政治、经济安全为目标，坚持风险预控，立足过程监督，推进惩防体系建设，着力开展项目招投标、灰渣利用、七项费用控制、中转煤销售等专项效能监察。有效落实纪检监察集中办公制、专项工作负责制和定点联系制三项制度，开展分区巡视工作，发挥共享模式的效能。建立领导干部廉政档案，规范权力运行，把廉政档案作为领导干部评价、选拔、任用的重要参考，作为干部自省、自警的平台。

加强企业民主管理，推进职代会规范运行。积极推动以职代会为基本形式的企业民主管理方式，进一步突出职工代表的地位和责权，加强对职工生活福利、集体合同方案等与职工权益密切相关的重要事项的审议，强化职工参与公司决策、管理和监管的力度，保证程序正确，过程公开，结果满意，保障员工民主权利。

加强作风建设，严肃组织纪律。各级管理人员要深入现场发现问题、解决问题，树立务实的工作作风，约束自身行为，提高执行能力。各级组织要把查思想、转作风工作具体化，要有行动、有措施、有成果。要强化对全员岗位考勤和领导带班制的考核，严格执行各级人员请销假审批制度，尤其是在重大生产、基建管控环节、重要节假日、迎峰度夏等保电关键期间，发生弄虚作假、擅离职守情况的，将追究当事人责任。

（八）抓生活，促进员工身心愉悦

关心职工生活，改善员工工作和生活环境。各级组织要把员 工的衣、食、住、行放在心上，落实在行动上，特别是要加强对艰苦地区员工、一线员工、困难员工的关心和爱护。不断改善和提高员工文化福利设施，不断改善和提高员工公寓、食堂标准，不断改善和提高员工职业健康、就医管理。要努力关注和解决好交流干部的生活困难，提供良好的综合条件，解决后顾之忧。发挥离退休办公室职能作用，关心离退休员工群体，建立和完善对离退休人员的管理机制。要发挥好公司扶困基金作用，加大对经济困难员工的帮扶力度。努力改善劳务工及长期承包商员工的地位和待遇，实现同工同酬，同技能同绩效。要高度重视职工提案的征集、解决与落实工作，做到“件件有回应、事事有着落”，促进企业健康发展。积极开展群众喜闻乐见的大型文体活动，倡导热爱生活，热爱劳动，自己动手，义务劳动的良好风气，营造幸福愉悦、尊重互助的工作氛围，持续提高群众的满意感、幸福感和归宿感，共创和谐企业。

各位代表，同志们，登高有方略，任重不畏难。站在新的历史起点上，面对新形势、新责任、新使命，让我们在集团党组的领导下，高举神华“建设世界一流煤炭综合能源企业”伟大旗臶，科学管理“建五型”、精益发电“创一流”，为全面创建具有价值创造力和可持续发展力的国际一流发电企业而努力奋斗！附：

名 词 解 释

1.五型企业

本质安全型、质量效益型、科技创新型、资源节约型、和谐发展型。

2.六个突破

第一、深入贯彻十七大精神，努力践行科学发展观。第二、转变公司发展方式，推进资源综合利用与开发。第三、转变技术发展方式，推进清洁煤发电技术应用。第四、落实“走出去”战略，提升公司国际市场竞争力。第五、优化变革组织管理，提升公司的管理成熟度。第六、探索电站服务产业化，打造新的电力盈利模式。

3.坚持五个

一、做到五个强化、落实三个深化

五个一：一个战略——“建五型 创一流”的战略、一个体系——国华发电管控体系、一个方法——NOSA安健环管理方法、一个理念——安全为天、以人为本、风险预控的安全理念、一个思想——所有意外皆可避免、所有风险皆可控制的安全思想。

五个强化：强化对生产责任制的落实，切实提高履职、尽职的能力；强化对国华电力发电管控体系的执行；强化对隐患的排查治理；强化对生产计划的管理；强化对调度信息的管理。

做到3个深化：深化国华电力发电管控体系的覆盖范围；深化安全管理体制和保障机制建设；深化科学管控坚持以技术保障为安全管理的基础。

4.五个关口，五个统一

安全管理的五个关口：准入关、责任关、稳定关、监督关、验收关。五个统一：统一推行本安体系、统一推行安全质量标准化建设、统一推行区队班组建设、统一进行安全培训和教育、统一考核与监管。

5.四新

新技术、新材料、新设备、新工艺。6.四好班子

理论学习好、团结协作好、作风形象好、工作实绩好。

7.增强五个意识，提高五种能力，树立五种形象：

增强五种意识：一是忧患意识；二是责任意识；三是发展意识；四是创新意识；五是廉洁意识。

提高五种能力：一是化解风险、应对危机的能力；二是深化改革、推动发展的能力；三是加强基础管理、打造国际竞争新优势的能力；四是抓班子、带队伍的能力；五是加强和改进企业党建工作的能力。

树立五种形象：一是树立勤于思考求上进的形象；二是树立开拓奋进促发展的形象；三是树立团结协作干事业的形象；四是树立艰苦奋斗讲奉献的形象；五是树立勤政为民抓落实的形象。

8.党建“十个一”重点工作任务：

完成一项党建理论专项课题研究成果；形成一套科学有效的党建管理考评体系；各级党委领导班子成员带头讲一次党课；整合提炼一本具有感召力的企业文化手册；制作一部安全教育专题片；结合庆祝建党90周年在公司系统开展一项“党员献爱心、做贡献”主题纪念活动；各子分公司党委实实在在做一件让党员群众满意的事情；党建、工会、共青团围绕党员素质工程、建设职工之家、青年岗位创一流分别抓一个试点成果；成功开好国华公司第一次职工代表大会；高质量完成一部《国华志》的编撰任务。人民日报：重视解决“五浮”问题

2010年11月15日

当前，部分干部作风中存在“五浮”问题，需要高度重视、认真解决。一是思考问题“浮浅”。认识事物有偏颇，分析问题不周密，思考事情不深入；只看表象不看实质，只看现状不看趋势，只看显绩不看隐忧；看不到主要矛盾在哪里，更看不到事物的内在联系和发展规律。二是行为方式“浮躁”。做事情静不下心，耐不住寂寞，稍不如意就轻易放弃，付出一点努力就想得到回报；抓工作头脑发热，东一榔头西一棒槌；促发展急于求成，甚至热衷于搞“政绩工程”。三是工作方式“浮漂”。调研蜻蜓点水，工作粗枝大叶；唱功好、做功差，不讲实际效果。四是工作作风“浮滑”。工作责任心不强，或是推诿扯皮、敷衍塞责，或是不思进取、得过且过，“手抓一把泥，脚踩西瓜皮，能和稀泥和稀泥，滑到哪里算哪里”。五是总结工作“浮夸”。做一说十，虚报浮夸，对问题遮遮掩掩、避重就轻或避而不谈。“五浮”的表现形式虽然多样，但基本可以归结为不真抓、不实干。

“五浮”问题虽是发生在部分干部身上的现象，但为害不浅，是干部作风的腐蚀剂、干事创业的绊脚石。如果任其发展，不利于队伍建设，不利于事业发展。深究“五浮”问题产生的原因，固然有腐朽思想侵蚀、生活环境影响、制度不够完善等客观因素，但主要应归结于党性不纯、宗旨意识淡薄、责任心不强、政绩观不正确等主观因素，是形式主义、官僚主义在作祟。因此，解决“五浮”问题，既需要完善干部考核评价等相关制度，也需要通过深入开展创先争优活动、建 设学习型党组织，引导干部在改造主观世界上下更大功夫。

秉持求真求实的态度。以求真求实的态度探求真知、思考问题，努力做到看清本质、把握规律，思想深刻、工作务实。大兴调查研究之风，深入实际、深入基层，向群众问政、问需、问计，在实践中积累经验、增长才干。

锤炼务实重干的作风。讲究实际，一切从实际出发，遵循发展规律、尊重群众意愿；讲究实干，工作目标切实、工作措施扎实、工作作风务实，克服形式主义，杜绝浮躁心态，扎扎实实地办好每一件事情；讲究实效，少听汇报、多察实情，少看数字、多看实效。

具备勇于负责的魄力。把责任牢记心中，把工作抓在手上，心无旁骛抓发展，尽心尽力干事业；知难而进、迎难而上，敢于较真碰硬、敢于触及矛盾，以时不我待的精神、坚忍不拔的毅力把各项工作做好。

篇3：王立文2011年述职报告

2001年, 贵州茅台酒股份有限公司以31.39元发行7150万股登陆上海证券交易所, 募集资金净额19.98亿元。上市十年, 贵州茅台已成为A股市场上价值投资标的实践的一个最好例证。公司在2001至2011年十年间, 收入从2001年的16.18亿元, 增长10倍, 达到184亿元, 年收入复合增长率为27.5%;净利润从2001年的3.28亿元, 增长26倍, 达到87.6亿元, 年净利润复合增长率为38.9%;截止2012年1月底, 其股价以3453%的涨幅高居上海上市股票涨幅榜首, 市值从不到10亿美元上升至410亿美元, 成为全球第二大酿酒商。在保持稳定快速发展的同时, 贵州茅台始终重视给予股东应有的回报。自上市以来, 公司已连续11年进行现金及股票分红, 贵州茅台2001年到2009年的现金分红方案是:每10股现金分红分别为6元、2元、3元、5元、3元、7元、8.36元、11.56元、11.85元, 近几年基本呈连续增长趋势。其2010年红利分配方案是每10股派发现金红利23元并送1股红股, 成为当年A股的现金分红王。2011年度, 公司拿出了每10股派发现金红利39.97元的分红方案, 共计派发股利41.5亿元, 占公司全年净利润的近一半, 达47.36%, 刷新了公司2010年的分红纪录, 连续两年问鼎A股分红王的宝座。截至2012年9月, 贵州茅台累计现金分红约111.73亿元, 远超募集资金总额, 2001年以来公司累计实现的净利润大约在383亿元, 分红占净利润的比例大约在30%。同时公司也是A股市场少有的上市以来未再融资的公司之一。

二、案例分析及启示

(一) 财务能力分析

贵州茅台财务能力突出, 在中国A股的上市公司中属于业绩表现最出色的公司之一。下文将从发展能力、盈利能力、债务水平、现金储备和自主定价权等方面对其财务能力进行分析。一是公司具有强劲的增长能力。公司自2001年上市以来, 主要财务指标每年增长约30%, 2001年净利润只有3.28亿元, 2011年已达87.6亿元, 增长了26.7倍;以2011年度财务数据为例, 公司营业收入为184.02亿元, 较上年度增长58.19%;归属上市公司净利润为87.6亿元, 较上年度增长73.49%;资产总额为349亿元, 较上年增长36.4%;净资产249.91亿元, 较上年度增长35.83%;公司预计2012年度营业收入增长51%左右, 且预计营业收入增速大幅度高于成本和各项费用增速。二是公司具有强大的盈利能力。以2011年度为例, 公司高度茅台和低度茅台的毛利率分别为93.68%和91.7%, 公司产品整体销售毛利润率为91.57%;销售净利润率为47.62%;加权平均净资产收益率为40.39% (较上年度增长9.48个百分点) , 位居A股上市公司前列, 且高于白酒行业的另一巨头五粮液 (五粮液2011年度的销售毛利润率仅为66.12%, 净资产收益率为30%, 盈利能力比茅台相差较大) 。三是公司具有低的负债水平。以2011年底数据为例, 公司的资产负债率为27.21%, 其中预收账款总债务的74%, 公司的长期借款为0, 公司财务风险很小。四是高的现金储备。贵州茅台2011年度总资产为349亿元, 盈利87.6亿元, 而公司账面货币资金为182.54亿元;公司2010年底账面货币资金为128.88亿元, 2009年底账面货币资金为97.43亿元;相比公司的总资产规模和盈利水平, 现金储备巨大。五是公司具有强的自主定价权。由于茅台酒独特的酿造工艺和口碑, 被普遍认为是中国国酒, 处于绝对的供不应求状态, 导致公司具有强的定价权, 如2010年初起茅台酒出厂价格平均上调约13%, 自2011年1月上调产品出厂价平均20%左右。2012年9月, 部分产品平均上调约20%~30%出厂价格。如此独特的优势, 保证了公司未来仍能保持强的盈利能力和充沛的现金储备。

启示:财务能力是上市公司坚持高红利政策最重要的保障。上市公司为了保障其不断现金分红回馈投资者的能力, 必须不断地提高公司的盈利能力, 降低债务水平, 降低公司的财务风险, 拥有高的现金储备, 并不断锻造公司的核心竞争力, 使得公司可以持续拥有保持高盈利空间的能力和长期稳定发展的能力。

(二) 公司发展战略分析

贵州茅台始终坚持一元化经营, 具有非常清晰的发展战略定位, 致力于成为中国白酒行业的领导企业, 打造世界蒸馏酒第一品牌。为了实现公司战略目标, 茅台公司制订了“三步走、三跨越”具体战略规划:按照2000吨/年的增速扩大茅台酒产能, 到2015年茅台酒产量达到30000吨, 到2020年茅台酒产量达到40000吨;“十二五”末集团公司销售收入达到260亿元, “十三五”末达到500亿元。

公司具有强的战略执行力来实现公司的战略目标。公司目前产能已达2.5万吨/年, “十二五”目标将超额实现。公司谨慎使用储备现金, 投资资金基本不涉足其他行业, 公司的资金主要投向为收购相关白酒企业、主业经营扩张、技改项目或技术研发创新项目。如2012年10月份, 公司决定投资63.06亿元建设7个项目, 全部为自筹资金, 且项目全部为技改和扩大产能项目。公司面对国内日益严峻的环境污染问题, 采取“质量兴企, 环境护企”战略, 强化生态环境保护, 并推动保障赤水河流域及国酒酿造核心区生态环境状况的保护, 使其上升到国家层面, 以为公司发展奠定良好的环境基础。公司倡导共赢, 始终把企业、股东、消费者、国家的利益并重考虑:重视价值分享, 不断提升公司股东的现金分红收益;重视消费者的利益, 适度控制价格涨幅并把出厂价上涨对终端消费者的影响尽量降到最低。

启示:具有清晰的战略目标, 坚持一元化发展, 并具有强的战略执行能力, 建立起坚实的的自我约束机制, 绝不盲目扩张, 不盲目投放浪费资金, 管理层不陷入跑马圈地的怪圈, 是公司保持良好发展和保存现金储备的必要保障。唯有如此, 持续而高额的现金分红才能成为现实。

(三) 股东结构特征分析

贵州茅台股份共计103818万股, 全部流通。以截止2012年9月30日数据为准, 其中第一大股东为中国贵州茅台酒厂有限责任公司, 持有64116.34万股, 占61.76%。第二大股东为贵州茅台酒厂集团技术开发公司, 3035.67万股, 占比2.92%;第三到第十大股东分别为:中国人寿保险股份有限公司, 占比0.79%;中国工商银行-广发聚丰股票型证券投资基金, 占比0.74%;MORGAN STANLEY&CO.INTERNATIONAL PLC., 占比0.54%;中粮集团有限公司, 占比0.42%;UBS AG0., 占比0.37%;交通银行-易方达50指数证券投资基金, 占比0.36%;上海捷强烟草糖酒 (集团) 有限公司, 占比0.35%;盈信投资集团股份有限公司, 占比0.35%。

其中大股东是贵州省人民政府国有资产监督管理委员会所管的国有独资公司, 公司成立于1998年, 法定代表人为袁仁国, 公司实际控制人为贵州省人民政府国有资产监督管理委员会;第二股东贵州茅台酒厂集团技术开发公司与大股东之间存在关联关系, 其他前十大股东均为投资基金或公司法人。同时公司持股高度集中, 前十大股东共持股71179.88万股, 占总股份的68.56%;公司股东人数40422人, 比2011年底45694减少了13%, 人均持股市值达500万元, 持股呈不断高度集中趋势。相比白酒行业的另一巨头五粮液为例, 股东人数为286275人 (其2011年底股东人数为277117人) , 呈较分散状态。

启示:总体来看, 以茅台为代表的现金分红较高的蓝筹股, 其主要投资者为两大类:一为机构投资者和企业法人, 他们的资金属于长期投资资金, 本身资金特征和理性的投资理念, 导致他们要求投资对象具有稳定的现金流回报和持续的成长性;二是奉行价值投资理念的个人长期投资者, 他们除了看重公司的现金流回报外, 更加注重公司内在价值的长期增长, 很多投资者奉行终身投资的理念。同时, 分红较高的蓝筹股也通过稳定的分红来展示公司的实力和长期发展潜力, 以吸引理性的投资者;这两者需求的互相契合造就了公司长远目标和投资者长远目标的高度一致, 也使得公司能更加专注于本业的发展而不是讨好投资者, 从而也能创造更好的业绩和红利来回报投资者。综上, 具有理性的而筹码高度集中的机构投资者、企业法人和奉行价值投资理念的个人投资者作为股东, 并能通过长期持有来分享公司价值的成长, 是公司健康发展和高分红的重要保障。

(四) 公司董事、监事及高级管理人员特质分析

茅台公司具有良好的决策、监督及管理人员体系。其现在的公司董事、监事及高级管理人员构成为:董事长为袁仁国, 总经理为刘自力 (兼董事) , 董事为季克良、赵书跃、吕云怀 (兼副总经理) 、谭定华 (兼副总经理) 、王莉 (兼总工程师) ;独立董事为林涛、程文鼎、陈红、梁蓓;监事会主席为罗双全、监事为张毅、仇国相;副总经理为杜光义、杨代永、张家齐、李贵胜、袁明权;财务总监为何英姿;董事会秘书为樊宁屏 (兼总经理助理) , 合计21位。其中袁仁国2004年8月至2011年10月任中国贵州茅台酒厂有限责任公司党委书记、副董事长、总经理;2011年10月至今任中国贵州茅台酒厂有限责任公司董事长、党委副书记;2000年10月今任贵州茅台酒股份有限公司董事长。季克良2004年8月至2011年10月任中国贵州茅台酒厂有限责任公司董事长、党委副书记、总工程师;2011年10月至今任中国贵州茅台酒厂有限责任公司董事、名誉董事长、技术总顾问;2000年10月至今任贵州茅台酒股份有限公司董事。

启示:分析茅台公司的董事、监事及高级管理人员, 有如下特征:一是绝大部分具有长时间的茅台公司工作经验, 并懂得技术。21位人员中除4位独立董事按照规定全部外聘外, 其他19位只有2位为外部空降, 其中财务总监何英姿为2011年到公司工作, 副总经理张家齐为2011年从怀仁市政府副市长位上调任到茅台工作, 其他均具有至少8年以上的茅台公司工作经历, 且大部分具有技术岗位工作背景。二是核心管理层均在大股东公司和股份公司互相兼职。股份公司董事长袁仁国兼任大股东中国贵州茅台酒厂有限责任公司董事长、党委副书记;股份公司董事季克良兼任大股东中国贵州茅台酒厂有限责任公司董事、名誉董事长、技术总顾问;股份公司总经理刘自力兼任大股东公司的党委副书记、副董事长、总经理等。股份公司高管均在大股东公司兼任要职, 对于大股东利益和股份公司利益的协调, 及保证双方战略目标发展的统一, 起到了很好的作用。三是公司管理层均对公司具有强烈的使命感和责任感。如公司的元老人物季克良, 人称老爷子, 1964年到茅台, 一辈子都奉献给了茅台, 是茅台成功的关键人物, 也在社会享有崇高威望, 是全国人大十一届代表和党的十八大代表, 其在各种场合不遗余力的宣传茅台。而公司新领导核心袁仁国也在茅台工作了30多年, 始终把公司事业发展和股东利益放在自己的首位。

(五) 政府扶持情况分析

一是政府的发展政策及公关保护。贵州茅台作为贵州的金字招牌, 其发展一直备受贵州省和当地政府的呵护。如在上届的《贵州省政府工作报告》中, 政府重点提出要加快以茅台酒为龙头的优质白酒基地建设, 为茅台发展创造了稳定的外部环境和广阔空间。同时, 贵州省政府主要官员也在各种场合支持和保护茅台。如贵州省省长赵克志专门在十一届人大四次会议新闻发布会上解释茅台涨价原因;对于闹得沸沸扬扬的“国酒茅台”商标注册一事, 贵州省副省长蒙启良也公开给予大力支持。二是税收优惠。对于白酒企业, 其营业税金与附加主要是指消费税, 对照最近三年贵州茅台的营业税金率, 2010年和2011年茅台的这一指标分别为13.57%和13.46%, 而2012年茅台上半年的营业税金率只有10.22%, 前三个季度平均只有8.96%, 呈不断下降趋势。三是当地政府大力支持茅台发展主营业务, 不干涉公司的具体经营业务, 不促进公司盲目兼并做大, 不在承担社会责任方面给予茅台额外的压力。茅台公司虽也不可避免的承担一些来自各级政府的压力, 但对比其他利润丰厚的国有控股公司所承担的政府强加的各种沉重负担和压力, 茅台的优势得天优厚。

启示:当地政府的大力支持, 把巩固和提升公司地位作为政府工作的重要战略目标;在税收上给予优惠, 使公司承担的主要税种负担不断下降;并给予公司绝对的自由经营权, 不人为加大公司负担, 不抽血, 不乱摊派, 不为追求做大盲目进行兼并或激进多元化等, 是公司可以坐拥大量现金储备而毫无压力, 并能专注于利润增加和更好的回馈投资者的重要外部保障。

参考文献

篇4：王立文2011年述职报告

与嘉实基金投资总监戴京焦一样，东吴基金投资总监王炯也是一位女性。曾在大鹏证券研究所和投资部担任研究员、首席分析师助理等职务，2004年加入东吴基金。在投资中，被称作“美女基金经理”的王炯却表现出一丝凶悍。

2010年把握三大投资主线

王炯表示，回顾过去一年，能取得优秀的业绩，主要是两个方面的原因。

一方面，是对政策走向和资金偏好的把握十分重要。在经济结构调整、经济增长方式转型、战略发展新兴产业的情况下，传统蓝筹的魅力大不如昔。“因此，我们对于政策的审读就更加格外敏感，尽可能准确地把握政策走向，才能准确地判断市场。今年年初，东吴基金就确定了重点配置消费、医药、新兴产业的投资主线，如今看来，也的确符合了市场的主导趋势。”

另一方面，2010年东吴基金投研团队实力大增，对于个股的把握十分到位，也是一个重要因素。

“经过2009年的选拔与调整，目前东吴基金的投研人员扩充了近一倍，引进了4位经验丰富的基金经理，并且大家磨合至今已经十分默契，从而大大增强了投研团队的实力。此外，我们还大大地加强了调研力度，力求尽可能全面、准确地了解上市公司的情况，今年以来就调研了近200多家企业，从而为寻找业绩好的品种提供最直接、最翔实的信息。”

2011年展望：A股市场将震荡向上

王炯表示，由于2011年宏观经济和上市公司业绩增长相对平稳，高通胀背景下政策收紧的预期又始终存在，因此A股市场缺少爆发性上涨的可能。但目前A股市场估值处于历史下限，下行空间也相对有限。

“我认为，2011年A股市场将呈现震荡向上的格局。2011年上半年政策趋紧将不利A股市场走势，如果下半年通胀压力减缓，经济企稳回升，市场上行概率会相应提高，但仍然需要防范由大宗商品价格上涨所带来的输入性通胀风险。”

王炯认为，过去一年我国经济处在重化工业周期末端，新经济周期尚未开启的特殊过渡时期，A股市场选择了消费服务行业和新兴产业，而周期性行业表现较差。在2011年，通胀走势和防通胀政策将是全年A股市场运行的主要影响因素。“我们预计全年CPI维持在4％以上，翘尾因素可能会使通胀呈现出前高后低的走势。因此，防通胀政策会在上半年密集出台，如继续加息、收紧流动性等，这将对上半年A股走势有较大抑制作用。”

从经济增长动力看，2011年固定资产投资受益于保障房、农田水利和轨道交通等基础设施建设而保持稳定增长。消费继续得益于居民收入上升和人口结构的变化而增长稳定。2011年1季度，出口增速会有所下滑，但海外经济超预期复苏会使出口增速在2季度后回升。2011年中国经济将呈现前低后高走势，预计全年GDP增速在9％－9.5％左右。

从流动性看，预计2011年A股市场融资需求与2010年基本持平，而2011年的信贷规模预计为7－7.5万亿，低于2010年。“综合来看，我们判断2011年A股市场的流动性条件应为中性。2011年A股上市公司盈利增速一致预期为23％左右，业绩平稳增长。”王炯总结道。

消费服务、新兴产业、周期行业三条主线

对于2011年投资策略，王炯表示，在经济平稳增长背景下，看好业绩快速增长的消费服务类行业，寻找具有真实业绩的新兴产业。中国经济结构转型是一个中长期过程，因此稳定经济增长的一些周期行业有望受益于政策推动和通胀上升，业绩存在超预期可能。

王炯介绍了2011年可重点关注的三条投资主线：一是消费服务类行业，重点看好医药、食品饮料、商业零售、品牌服饰、家电、建筑装饰和保险等。二是新兴产业，重点看好TMT、新能源及电力设备、新能源汽车、环保、铁路装备、海上石油钻采和新材料等。三是受益保增长的周期行业，重点看好：工程机械和房地产。

寄语《股市动态分析》读者

2011年，在经济结构转型、资金量处于中性偏紧的状态下，市场会处于一个窄幅震荡情况，延续结构性行情。因此，个人投资者要想在股票投资上获得收益，既要谨慎选股，又要踏准合适的入场时间。这个要求对个人投资者来说，挑战很大，因此，王炯建议个人投资者一方面可以选择一两只合适的基金，交给专业的投资者进行股市操作。另一方面，如果要自己亲自操作的话，建议投资者预期不能太高，不能贪心，有一定收益时可以考虑落袋为安。

篇5：王立文2011年述职报告

———铁矿资源掌控量由8.89亿吨猛增到50亿吨, 增长462%;

———总资产由39亿元增加到215亿元，增长451%;———所有者权益由26.5亿元提高到90亿元，增长240%;

———铁精粉产量由521万吨跃升到700多万吨，位居全国前列;

———实现利润2009年4.32亿元, 2010年15.78亿元, 2011年突破23亿元, 再次成为河北钢铁集团的第一利润大户。在2010年度集团公司综合考评中, 五项指标矿业公司四项第一, 他所领导的矿业公司荣获“2011年河北省企业管理创新优胜企业”。

……

数字是乏味和枯燥的, 但又是精确和令人震撼的!

面对这一组数据, 我们会首先想到的一个人———他就是河北钢铁集团矿业公司董事长、总经理、矿业公司的创业者、2011年河北省十大经济风云人物、全省企业管理创新特殊贡献带头人王洪仁。

当我们将这些数字与“王洪仁”的名字联系起来对照分析, 自然地看到了他们之间的内在关系, 看到了他与这些数字的对接过程, 看到了他为改变矿山落后面貌而奋力拼搏、艰苦奋斗的一幅幅平凡而感人的剪影。

但是要讲述这些数字背后的故事，却又有一种“犹豫”漫上心头。笔书千言万语，恐难恰如其分;词有千种万类，唯惧表述不及。

且以平凡剪影的串联，再现王洪仁三年不平凡的历程，借以打开一扇探索之窗……

7本书：服从大局下的艰辛转型

“半部论语治天下，我是带着7本矿山专著来到矿山的”这虽然是王洪仁的一句戏言，然而在了解矿山、融入矿山、管理矿山、决胜矿山的实践中，他确实从中受益匪浅：知识是他转型过程中伴随左右的良师益友。

“7本书下是转型，从思维、习惯、知识结构、管理方式、社会环境、人际关系……”转型的另一种解释叫做蝶变重生，架构的变化必然会伴随着痛苦和艰辛。企业转型如此，个人转型亦然。邯钢是他人生的第一个驿站，历经33年，从炼钢车间的最基层干到公司的高管层，已是钢铁企业管理行家里手的王洪仁，一纸调令改变了他的一切。陌生的行业、陌生的工作、陌生的地方、陌生的人际关系、陌生的环境……无数个陌生考验着他。

“多年来，我尽管一直没离开过钢铁，但对矿山的了解几乎是一张白纸，更何况是一个远在他乡新组建的公司，心里一点底儿都没有。加之多年来矿山市场低迷，矿难频发，风险极大。职务上的变动我没有一点升迁的喜悦，有的只是说不准未来的压力……”谈起初始接受任命王洪仁感触道。已入大衍之年的他未曾料想到知命之时离开乡土踏入未知的人生“旅行”，没有值得炫耀的惊喜，有的只是略带迷茫、焦虑下吃苦的准备。

经过短暂的忖度思虑，党性战胜感性的王洪仁决定直面挑战，接受考验。

2008年8月26日，在北京出差的王洪仁接到履新的通知，自认“天命不可违”，便直奔冶金工业出版社，精心选购了7本矿山方面的专业书籍，怀揣着一种使命感、一份责任心，离开了熟悉的工作、温暖的家庭、亲如手足的同事、告别妻儿和年过八旬的老父亲只身来到数百公里外的矿业公司，开始了由钢铁制造到矿业开发的转型生涯。

物有千头万绪，事有千难万险。2008年9月矿业公司成立之初便遭遇国际金融危机的强力冲击，如一叶轻舟起航就遇到了罕见的惊涛巨浪。资金难，难到连工商登记的368元工本费，只能由财务人员掏腰包垫付;经营难，难到部分矿山远离市场，入不敷出，在亏损边缘挣扎，其中，两座矿山因资源枯竭被迫停产;人才难，难到边远矿山人心思散，人才外流，十年未进一名大学生，民营矿山的人才招聘广告贴到矿山大门口;管理难，当时4座矿山仍旧手工记账，作坊式的经验管理，难与现代化矿山结缘;整合难，难到跨地区、跨所有制、跨矿种，不同的自然地理环境、迥异的生产经营机制，各成体系、难以融合;环境难，难到十几座矿山要与数十个县乡政府、上百家民营矿山、百余万乡民打交道，各行其是，没有规范;班子组建难，7名班子成员来自7个单位，彼此不熟悉，专业不配套，当时公司领导班子中，只有一名真正从事矿山专业干部，大部分是半路出家，从头学起逐步磨合。如今三年过去，这一个又一个的“难”被一个又一个的应对之策所攻克，由他带领的矿业公司组建仅三年便交出了一份份令人振奋的答卷，这便是本文开头时的那一组数字。

谈到企业及个人现在的变化，王洪仁只是谦虚地说：“离开从事多年的钢铁制造行业可谓是‘半途而废’，投身矿山行业可谓是‘半路出家’，我只是用汗水与辛劳将这两个‘半’合成了一个心思办好矿山的这个‘一’。”

这个“一”就是王洪仁创造性地将积累多年的邯钢管理经验与7本书有机结合，运用于矿山管理实践，成功地走出了一条国有矿山企业快速整合发展之路。这七本书，不仅支撑他在工作中创造了非凡成绩，又支撑他在知识的殿堂中一个台阶一个台阶地不断登攀。而今的王洪仁已经由昔日的企业管理者走向实践与理论相结合，使实践经验不断向理性升华。

这7本书，不仅成为他熟悉矿山的知识支撑，也为他在知识的殿堂中不断攀登奠定了基础。而今，已成为北京大学校外导师、武汉科技大学等6所大学研究生导师的王洪仁，在他的办公桌后的橱柜内总会摆满各类书籍，繁忙的工作之余仍卷不离手、秉灯夜读。作为在读博士，他每年阅读新书不下百本，发表论文数十篇。吸吮着知识的甘露，知识的积累已成为他前进的加油站，也为他率领企业腾飞插上了新的翅膀。

209元：市场决胜下的指标分解

多年来，矿山作为钢铁的辅业，感受不到市场潮起潮落的直接压力，因而也就缺少了降低成本的动力。如何将矿山的管理和生产经营指标分别作为纵坐标和横坐标，使每名职工都能成为成本管理的标点，作为当年邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”经验创造者之一的王洪仁，针对当时多数矿山面临亏损、步履为艰的困难局面，成功地将邯钢经验移植到百里矿山。

2008年9月21日，公司挂牌成立的第二天早晨6时，王洪仁便带领领导班子全体成员和主要部室负责人西赴百年龙烟，北上承德内蒙，东进冀东各地，南赴邢台中关，进车间、下矿井，进行集体现场调研。当时的矿业公司立足未稳，国际金融危机席卷而来，钢材市场冰火两重天，精粉价格一落千丈。铁精粉成本比市场价整整高出200多元!经测算，当年公司增支减利因素高达14亿元!降本增效成为摆在矿业公司面前必须首要解决的生存问题。“外部市场无法左右，唯一出路在于眼睛向内，深挖内潜。”潜力在哪里?潜力在群众之中，在生产实践之中。于是，他穿上工装，迈开双脚深入到群众之中。一路调查研究，一路宣传发动，回来后即主持召开领导班子会议统一思想，会议从早晨开到深夜，而大家的眉头始终没有舒展。因为成本高于售价即意味着亏损。历史往往有着惊人的相似。此刻的王洪仁，自然想到了当年的邯钢，想到了邯钢面对亏损局面“推墙入海”，实行成本否决的壮举。他认为，此时的矿业公司也已被“逼上梁山”，出路只有一条就是自我加压、降本增效!但成本指标如何确定，新公司领导心中并没有底数。为此，他将班子成员分为三路，分别到国内先进矿山企业对标学习，责成财务人员对各矿山历年来成本指标进行统计分析。经过半个多月的紧张工作，一个既先进合理，又能满足降本增效要求的成本指标体系出台了，那就是全公司生产成本要平均下降209元，这是扭亏为盈的底线，也是各级必保的目标。

然而要将这一指标落到实处，却又是何等的艰难!当209元的降本指标公布后，立即在全公司产生了剧烈反响。有的干部声称：“这个指标前所未有，打死也完不成”，“如果能达到，不说明我们以前没干事吗!”。还有的甚至向公司财务人员亮肌肉要动手打人。班子成员中心里没底也有人善意地提醒王洪仁，“指标是不是定的太高了，如果大家都不签责任状怎么办?签订了都完不成怎么办……?”

王洪仁面临双重压力，一方面是公司面临亏损的压力;另一方面却是部分干部缺乏攻坚克难、降本增效的信心和办法。王洪仁再次找来了资产财务部部长王安，反复计算这一系列数字是否有科学依据，是否有基础条件支撑。当再一次得到肯定的答案后，王洪仁更加坚定了信心：开弓没有回头箭，降本209元，一定要拿下。

在签订责任状的头天晚上，王洪仁把所有矿长一一请到办公室，单独谈心，与大家一起谈形势、讲希望，讲非常之时要尽非常之责，非常之时要有非常之为，非常之时要做非常之贡献，直到深夜达成共识。

责任状签订后，他并没有松气，而是立即安排所有公司领导分赴各矿山督导落实。然而反馈的情况是：多数矿山都难以完成，甚至有些公司领导为矿山求情，“能不能把指标降一点，完成这个指标难度太大了……”对此，王洪仁一一与领导班子成员谈心，要求大家心往一处想，劲往一处使。指出此时最需要的是信心、是勇气!有一个矿长竟然带着财务科长来到王洪仁的办公室，财务科长说：“我们前几个月的指标有不实，既要补亏，又要挖潜，这个指标我们完不成……”

“好，先不谈今年的指标能不能完成，请先告诉我指标有假是你自己的行为，还是矿长让你做的……”王洪仁一针见血地问道。

长时间寂静之后，王洪仁严肃地说：“如果是你做假说明你不称职，如果是矿长让你做假，现在就地免职……”

又是长时间的寂静。“王董事长我们出去再研究研究。”

几分钟后他们回来了“请王董事长放心，什么也不说了，这个指标我们坚决完成!”矿长说道。

王洪仁的坚定和自信深深地感染和影响着大家。各矿开始动真的了。

在指标分解过程中，他注意到庙沟铁矿率先测算出先进合理的矿山成本指标体系。该矿将矿山成本归纳为65张表格，细化为1192项指标，按这些指标测算，不仅可以完成指标，而且有望超额完成，措施行之有效。王洪仁及时抓住这一典型，将其经验全面推广，形成由矿山到车间，直至班组、个人的系统性链条，层层分解指标，级级传递压力。之后，报请集团批准，将该矿矿长提拔到公司主管生产经营。

指标分解的局面形成了，王洪仁稍稍松了一口气，可心里的石头还是落不了地，“指标明确了，要用什么样的制度和措施来保证落实呢?”过河的目标定了，可没有桥或船还是难以抵达彼岸。他左思右想，并找来有关部门商讨，最后决定成立成本利润、劳动用工体制优化、节能降耗、重点项目工艺投资优化、外委业务清理规范、增产提质促销六大攻关队。攻关队有的放矢、重点突破，为完成生产经营目标开道铺路、保驾护航。有困难才会有攻关，重重困难时刻考验着支支攻关队伍。处在乡村包围的矿山周边环境复杂而错综。有个矿山周边民采矿山多达72家，不少矿主采取不正当手段从矿上接水接电，盗采矿石。更有甚者，直接从矿山拉矿加工，反要收取几百元的加工费。当机立断、雷厉风行的王洪仁提议成立外委业务清理攻关队，果断地对这些“寄生虫”进行清理。当时，有人找关系说情、有人来公司大吵大闹、有人堵住矿山的大门滋事……力顶重压的王洪仁说：“人间正道是沧桑”。当年，仅外委业务清理就减少经济损失1800多万元。

彼时，降本的最后阶段只剩下两个矿山尚未完成。为此，王洪仁组织成立了由公司各部门人员参加的成本咨询诊断组，深入现场有针对性地帮扶。咨询诊断组与矿山领导一起解剖诊断，查找存在的漏洞和差距，并对诊断结果予以分析，整理出继续挖潜的项目。最后，通过与矿山领导班子相互沟通和收集矿山各部门意见，汇总出矿山下一步挖潜的方向性建议，助推矿山挖潜增效。在咨询诊断组的帮扶下，两矿俯下身子，苦降成本，当年即完成分解指标，现在成为矿业公司挖潜增效的先进典型。

靠的就是这种跳一跳够得着的成本指标，靠的就是这种攻坚克难的责任感和使命感，靠的就是这种坚定自信的精神。王洪仁带领大家一路攻坚拔寨，硬是将一个个不可能变成了现实。2009年，矿业公司铁精粉成本较2008年同比降低29.3%，全年挖潜7.66亿元，实现利润4.32亿元;2010年乘胜前进成本又同比降低9.78%，挖潜增效6.02亿元，实现利润15.78亿元，相当于上年的近4倍;2011年同比降低6.5%，利润突破23亿元，比上年增利7.22亿元，再次成为河北钢铁集团的第一利润大户。如今，被他总结为“对标挖潜、指标创优、目标升级”(简称三标)活动正如火如荼地开展，“基于精益成本的三元递进管理体系”的创建与实施，被评为全国现代化管理创新成果一等奖。

当记者问起王洪仁对这三年历程的感受时，他脱口而出，“壮怀激烈”、“刻骨铭心”!

一抹茶叶：仁爱理念下的以情感人

“世上最辛苦的工作是矿工，最艰苦的环境是矿山，最给力的产业是矿业。产业的支撑是矿业，矿业的支撑是矿山，矿山的支撑是矿工。所以矿工的生活最应高度关注，矿山的条件最应优先改善，矿业的发展最应重点支持。”这是王洪仁对矿山矿工的深刻理解，也包含了他建设新矿业大矿业的思想根基和雄心大略，更倾注了他对矿山矿工的一片深情。

“要使矿山职工生活得有信心、有品味、有尊严，为‘我是矿山人’而自豪。”这是在钢铁主业拼搏奉献30多载的王洪仁转战钢铁产业链上游铁矿石原料行业后最常说的一句话。短短的27个字抒写的是王洪仁对矿山、对矿山职工的炙热真情。在很多的公开场合，在每次的媒体采访，在一次次讲话当中，王洪仁总会特意地对这句话加以强调，这是身为矿山人的他融入矿山后的真情流露与发自肺腑的呐喊。

企业需要制度的刚性管理，更需要情感的软性支撑。王洪仁常说：“两强相遇勇者胜，两勇相遇智者胜，两智相遇仁者胜”。他言如此，行更如此。作为矿山企业的一把手，他既重视制度规范，严细成风，更讲究仁爱理念下的以情管理，王洪仁谦虚地称自己为“性情中人”。远在涞源工作的田泽军自小与母亲相依为命，常年辛劳的母亲病逝后，田泽军因路途遥远不能及时赶回唐山。王洪仁第一时间带领班子成员来到灵前为老人吊唁送别。“泽军没回来，我们都是您的儿子，我们为您送行……”。这就是我们矿业公司的董事长、总经理，王洪仁的肺腑之言、真情流露，同事们看了后都感动得落泪，“他是我们母亲的‘儿子’，更是我们的兄弟。”

涞源是我国华北地区最完整的一块尚未整体开发的有色资源。但由于多年来民营矿山无序开采，造成严重混乱。加之涞钢、涞铜两个企业面临破产，职工上访不断，极不稳定，成为省市各级领导的一大心病。为此，省政府作出了"两涞破产加资源整合"的一揽子计划，并将这一艰巨任务交给了矿业公司。在接到省政府决策部署后，王洪仁倍感责任重大，曾一度为“选帅”而纠结，这是因为论能力论专业，时任矿业公司总经理助理的田泽军是不二的人选。但是他年老体衰的老母亲，如今重病在床。然而，当田泽军得知整合开发涞源的信息后，却主动请战。心中尤为感怀的王洪仁说：“我欠你一个人情”，特许田泽军在全公司范围内任意挑选10员大将组成先遣队。并以“告别繁华选择艰辛扎根矿山创伟业，承继荣光牢记使命情洒涞土开新篇”的寄语相赠，还特意去书店为他们选购了10本名为《因为艰辛所以成功》一书，以资勉励。在10名将士赴涞之前，王洪仁提议公司为他们举行壮行大会，不胜酒力的他喝得酩酊大醉，醉在心里的那份感动、那份深情。第二天，王洪仁率全体班子成员集体陪同田泽军赴涞上任。田泽军一行不负重托，克服重重困难，迅速打开工作局面，数亿吨铁矿、数百万吨有色金属资源尽被掌控。如今，生产经营和开发建设齐头并进。涞钢、涞铜破产资产接收胜利推进。一个现代化的有色基地将在不远的将来在此建成。

一天已是深夜十一点多，吃住在办公室里的王洪仁，见公司资产财务部的灯光还亮着，便径直走了过去。当看到财务人员仍在加班工作时，他站立了许久没有惊动他们，悄然回到办公室，屋里没有烟酒，没有食品，思来想去，他拿出柜子里的一盒茶叶，送到资产财务部，请大家喝一杯热茶，稍作休息，叮嘱他们早点回家。“在对标挖潜最困难的时期，就是他们彻夜算账，辛勤的工作，为我们提供了科学的依据，使我有了决策的底气，这让我很感动，也很感激，一杯清茶，略表心意。”至今想起，王洪仁仍颇为激动!

今年5月25日，和往常一样，没有惊动矿山的领导和职工，王洪仁乘车直接来到司家营铁矿运输车间，不是例行检查，不是调研指导工作，驱车百里只是为了看望慰问该车间一名普通职工王凤林。从矿业报上了解到王凤林以技术报效企业的感人事迹后，王洪仁便产生了去岗位上看望这位普通职工的念头。而此时的王凤林，正在检修间组织修理03#电动轮矿车，双手沾满了油污，汗水流满了脸颊。步入车间，简单说明来意后，王洪仁快步上前与他握手，看了看自己沾满油污的手，王凤林显得踌躇和犹豫，瞧在眼里的王洪仁主动上前相握，并鼓励他立足岗位、再接再厉。在王洪仁眼里，职工是志同道合的战友，是至近至爱的亲人，是企业最大、最宝贵的财富。特别是对有特殊贡献的知识分子、技术骨干、劳动模范和一线困难职工更是深情厚爱。

每年的大年三十，王洪仁都会带着自己买的年货来到矿山生产建设一线，与职工们一起包饺子度除夕，矿工们清楚地记得2009年是在庙沟铁矿，2010年在中关铁矿，去年是在司家营铁矿的地下食堂，今年是在研山铁矿和矿工们一起包饺子吃年夜饭，成为他过年的习惯。

三年来，公司每年要投入上亿元的资金用于安措项目，全公司所有矿山均通过国家安全标准化验收。同时，每年安排上千万元的资金用于职工福措项目。如今，职工的生产生活条件大为改观，关闭多年的职工食堂、浴室、文化活动中心全部整修一新，重新开放;长年喝凉水、食冷餐的地下矿职工可以在地下餐厅免费吃上可口的班中餐;居住棚户区几十年的近2000户职工正相继乔迁新居;随着企业效益的提高，职工收入连年增长……矿山人的幸福写在一张张笑脸上，矿山的未来寄托在矿山人的凝聚力上!

在王洪仁眼里“矿山就是家，职工就是亲人”。这种对矿山的爱、对职工的爱切实地融入了他的血液，正如他自己的笔名“况山人”，这简单的标签，他最珍贵的寄托，是矿山人最有价值的宣言。

“3.31”：雄浑魄力下的发展大思维

科学的决策总是建立在纷繁细致地调查研究基础之上。司家营研山铁矿采选工程一、二系列建成试产，创造了18个月建成、3个月达产的全国最好水平。一个简单数字的背后是一项浩瀚复杂的特大型工程。一个投资70多亿元的特大型工程的背后辉映的是决策者的胆略与魄力。

司家营研山铁矿是矿业公司组建成立以后独立建设的第一座现代化新型矿山。在筹建过程中，“举全公司之力”是王洪仁说过的最多的一句话。而作出2011年3月31日投料试车的决策对于他而言，却也是一个艰难的过程。“一个大型露天铁矿的建设周期一般为3年，而司家营研山铁矿只用了1年半，矿业人创造了矿山建设的奇迹。”王洪仁引为自豪地说，“但当初提出这一目标并不是所有人都能接受、都能相信的。”职工的怀疑在当时而言并非没有道理。矿业公司并没有独立建设大型矿山的经验，更何况整个项目要征地数千亩，搬迁8个自然村，涉及1600多户村民，还有矿体上部平均40米厚、数亿立方的岩土需要剥离外运，如此等等，困难重重。然而定在“3.31”投料试车，王洪仁却有自己的考虑。“一方面，我们可以充分利用一期建设积累的经验，少走弯路，同时在全公司范围内选调人才，这是我们的整合优势。另一方面，各级政府对我们的大力支持，这是难得的外部保证。”

为确保决策的科学性，王洪仁常常一周两三次赶赴建设现场，几乎跑遍了每一个施工点。目标确定后，他身体力行抓落实。并责成4名公司领导挂帅组成帮扶小组，赋予“先斩后奏”尚方宝剑，现场调度解决问题，实施特事特办制度，使工程项目运作效率大大提高。同时，扩大项目负责人的权限，给予负责人十二分的信任，负责人可以根据工作表现现场任免和奖惩干部，现场清退选用施工队伍。广大职工和施工单位的积极性在此机制下得到了最大程度的调动。

魄力的背后是他强烈的发展意识和多年在实践中磨炼积累的思维定律。多年从事办公室工作的经历练就了王洪仁高度的责任心和严谨细致的工作作风。三年多来，各种会议的讲话他都亲自撰写，从大到全球经济形势、国家宏观调控、矿山行业新政、集团发展要求，小到矿业公司各矿山机构设置、员工培训、流程优化，大到谋篇布局、思路规整、主旨表达，小到遣词造句、标点空格、字间距离、段落格式，他都会精心对待、一丝不苟，他总是力求用最简洁清晰的话语给职工传达一种思想、一个决策、一项部署、一股力量。无论是在各种会议、业务洽谈，或是外事接待、记者采访，王洪仁对公司经营业绩、成本利润、各项指标、发展思路、规划目标都能如数家珍、信手拈来，令各方信服折服。“大行兼顾细谨，大礼仍虑小让”。思维缜密、心思细腻的王洪仁同样也有着“东临碣石，以观沧海”的豪迈，这种“豪迈”落脚到矿业公司便是企业发展的大布局、大规划、大思维、大战略。

三年以来，矿业公司一年一个重点，一步一个脚印，走出了一条扎实高效的奋斗之路。2009年，针对公司刚刚组建，百事待举，他提出了以深化整合为主线，打好增产增效、资源开发、项目建设、安全生产、创建一流矿山、实现和谐发展“六大硬仗”。2010年，结合制订“十二五”规划，紧紧抓住调结构、转方式这一历史机遇，他又提出了矿山发展"六大转变"的发展思路。2011年初，在加快“六大转变”的进程中，他又提出了以“增产增效、做大做强”为主线，实现精细管理上水平、安全生产上台阶、生产经营上规模、挖潜增效上效益、项目建设上速度、职工生活上品质“六个大上”的工作总要求。今年面对钢铁行业转型发展的艰巨任务，又提出了大力提升技术创新、体制机制、精细管理三大优势，积极推进资源利用方式和矿山开发方式两大转变，努力实现矿山持续发展、绿色发展、跨越发展、集约发展、安全发展、和谐发展六个发展新思路。回首初始，走过完整三年的矿业公司已经呈现出清晰的发展足印，“四个六”的发展链条使王洪仁绘就了矿业公司以科学管理实现螺旋式上升发展的蓝图。

三年的拼搏，三年的积淀，使王洪仁更加坚定了建设“国内最大、国际一流”矿业基地的信心，在公司职代会上，他代表公司领导班子信心满怀地喊出了新矿业、大矿业的“双一体两翼一补充”的发展战略：即在产业结构上，以铁矿石采选加工为主体，以有色和钒钛采选加工为两翼，以矿建、矿机、火工品制造和现代物流为补充;在资源布局上，以冀东地区为主体，以宣承和邯邢地区为两翼，以开发省外、境外资源和整合民营资源为补充。到“十二五”末，铁精粉产能达到3500万吨规模，同时，将涞源有色建设成为国内一流的有色金属生产基地和新的产业支柱。

如今，这一宏伟规划已通过了国家级专家审查论证，得到省国资委和集团公司的大力支持。其中4个项目获国家发改委核准立项并基本建成投产。另有一批项目获准开展前期工作。

新矿业、大矿业的鸿篇巨著正在以王洪仁为首的河北矿业人手中铸就。

选贤任能：识人独到下的用才惜才

“用人之责、用人之才、用人之长、用人之专”，在王洪仁看来事业成败，关键在人。用人必须选贤任能，并将最合适的人放到最合适的位置，才能发挥人才的最大能量。

———用人之责，让贫矿里的“黄土”变“真金”。“风高水短矿超贫，艰难困苦未所闻。做大做强鸿鹄志，创新创业矿业魂。凤凰涅槃浴火生，黄沙炼尽自是金。昆仑灵芝长白参，安抵宏大萝卜根。”宁城宏大公司实现扭亏为盈后，王洪仁特意给该矿总经理张国胜寄送此诗。地处塞北的宁城宏大公司自然环境极为艰苦，近三十选一的选矿比使生产经营一直极为艰难，几度停产。为扭转局面，王洪仁选定公司原生产经营部副部长张国胜担任该矿总经理。有人提醒说，张国胜不是搞矿山专业的。王洪仁说：“我看中的是他那份强烈的责任心。”而临危受命的张国胜只给王洪仁留下一句话“您就等我的好消息吧”。

来到宁城宏大的张国胜，“不作夸夸其谈的演说家，不作高谈阔论的评论家，要作就作冲锋陷阵的战斗员!”他从抓班子带队伍做起，励精图治、卧薪尝胆，扎扎实实抓管理、掷地有声抓落实，使企业一步步走出困境。2010年全面超额完成生产计划，成本降低率达15.92%，精细化管理后来居上，半年实现扭亏为盈。2011年又提前28天全面完成全年目标任务，成为公司后进变先进的典型。如今，该矿不仅实现利润大幅攀升，而且成为公司精细化管理的先进单位。张国胜也成为公司“十佳马万水式矿山人”。

———用人之才，矿山建设中的栋梁才。被王洪仁笑称为“海龟”的选矿专业正高工蒋文利原为澳大利亚某选矿厂总经理。曾在国内某大型矿山任矿处长多年，具有丰富的选矿经验和工作造诣。当了解到他想回国入职意愿后，王洪仁亲自约见了他，“什么原因使你放弃澳洲的高薪而选择矿业公司”，直爽地王洪仁只问了他一个问题。而蒋文利的回答是“高薪金不如好项目、好舞台，我看好的是矿业公司的未来”。“好，就凭你这句话你就是矿业公司的员工了。”当时，矿业公司正如火如荼地筹建司家营研山铁矿，被委以该矿副总经理重任的蒋文利充分发挥其复合型矿山专业人才作用，无论是整体规划、厂房设计，还是设备选购安装、工艺流程改造，将多年积累的工作经验充分地运用到新型矿山的建设中，工作中更是身先士卒、尽职尽责，为该矿快速高效建成试产达产作出了重要贡献。

———用人之长，“老专家”绽放“新舞台”。毕业于北京科技大学矿山专业、在矿山工作多年的李俊华被王洪仁称为国家矿产资源政策的“活字典”，“资源资本资天下”，王洪仁深知资源掌控量对于资源类企业意味着什么。公司成立之初，李俊华几近退休，个体矿山以百万年薪争相聘他，王洪仁找到他，委以公司副总工程师兼资源环保部部长重任，并配备一辆专车由他负责资源开发工作。李俊华以“士为知己者死”的老骥伏枥的精神日夜奔波在矿山与各级机关之间，一年365天，他没有休过一天。老母亲病危住院，他白天工作，晚上值班。老人病逝后，他只休了三天丧假便投入工作。三年来，公司50亿吨资源掌控都是他亲手办理，并且通过研究利用各项政策使公司节省巨额费用。

“弘扬马万水精神，打造钢铁粮仓”，如何利用好先模精神，将精神财富转变为建设发展的巨大动力，王洪仁锁定了龙烟铁矿—全国劳动模范马万水工程队的诞生地。王洪仁认为弘扬英模精神，抓文化建设，做人的工作，抓队伍建设与生产经营并不矛盾，越是竞争激烈，越要充分挖掘人的潜质，调动人的积极性，工作越忙越要抓住根本。这项工作做好了，精神状态改变了，就会精神变物质。比就生产抓生产效果更明显，治标先治本。矿业公司组建成立后，他和党委书记、宣传部门一起组织力量，搜集整理马万水事迹，着手培养马万水式矿山人，在全公司开展了“弘扬马万水精神，打造钢铁粮仓”活动，组织马万水精神巡回报告演出团，到各矿山宣传马万水精神。2011年8月又在马万水式工程队诞生地龙烟铁矿隆重举行了马万水塑像揭幕仪式，评选出10名马万水矿山人在揭幕式上进行表彰。三年过去，再看龙烟，人心齐、泰山移、观念新、土变金，百年老矿旧貌变新颜。由过去的长年亏损，靠补贴过日子变为盈利大户，去年盈利2亿多元。而且“龙烟变化”很快产生了多米诺骨牌效应，带动一大批老矿山恢复青春。一大批马万水式矿山人在成长，矿山一片新气象。

一张照片：全心为公下的父思子念

请想象一下：一个性格刚毅的男人对久别儿子的等待，一位慈祥的老人对独子的期盼，该是什么样子呢?那是内心充满了思念纠结外表却刚毅坚强，那是情深似海却胸怀宽广。

远在邯郸的王洪仁的老父亲今年85岁, 在王洪仁离开老家远去矿山工作以后，在他的心里天天都有一串不断缩近的数字，那就是离“五一”小长假还有多少天，然后是“十一”大长假还有多少天，离自己的生日还有几天。这些数字源于对儿子的思念。因为只有这些特殊的日子，儿子王洪仁才有可能回家，然而老人却也深深明白，回家或只是一种期许，唯有思念越来越浓。

有着五个姐妹的王洪仁是家里的独子。生在邯郸、长在邯郸的他几乎没有离开过父亲的身边。而来自于父亲的支持和鼓励也成为他不屈不挠、勇往直前的巨大动力。离乡赴任，王洪仁最放心不下的便是体弱多病的老父亲。“父亲二十多年前做过开胸手术，其后身体便一直很虚弱，母亲去世后，他生活起居都需人照顾。”说起父亲，王洪仁总是满心的歉疚，“而父亲深明大义，总是嘱咐我不要惦记家里，全身心工作，切莫辜负组织和职工的信任。”

2010年，老父亲生日到了，知道儿子工作忙，老人家嘴上说着别打电话催他回家，可心里却还是盼望着儿子能回来相聚，常言道“膝下有子欢，愁中亦开颜”，想想自己年事已高，老人家对儿子日思夜想的情结越来越重。生日的前两天，老人家围着电话转了又转，犹豫了一次又一次，几次下决心才拨通儿子的电话，可话到嘴边，说出的却是“你回不来，就寄张照片吧”。可怜天下父母心。接到父亲的电话，王洪仁潸然泪下。下班后，王洪仁特意来到理发店，将鬓角的白发焗黑，心思细腻的他深怕父亲看到他的白发会担心牵挂。第二天，他便准备好照片，第一时间内寄到家里。“每到周末，父亲都会掐指算着日子，估摸着我回家看看”王洪仁说，“可是唐山离邯郸600多公里，仅路上来回便需一天，离不开身呀。”

忠孝难两全，自古以来的仁人志士、栋梁之才总是把忠字放到孝字前面，远离老家邯郸，无暇顾及家长里短的王洪仁几乎把所有的精力放在工作上。对于他而言，生活与工作已经没有了明确的界限。每天早上他会早早儿地来到办公室，梳理准备一天的工作;每天晚上，当浓浓的夜色笼罩着办公室白炽的灯光，他会习惯性地整理一天的工作，规划第二天的思路，默然沉思、静中取幽;每逢节假日，他都要深入矿山，看望职工。他已习惯于日夜奔波，他不得不日夜奔波，因为公司所属矿山遍布全省各地，远至塞北内蒙。为了赶时间，他出差时多数是晚上赶路，白天工作。最多时一星期跑过5500公里!有人问他，哪来这么大的精力，他说，是领导的信任，是职工的期盼，更是责任心使然。他忘不了，赴任时集团公司王义芳董事长、刘如军书记的切切长谈;他忘不了，省国资委周杰主任等领导多次听取公司汇报，提出殷切期望;他忘不了，孙瑞彬、张杰辉等省领导的谆谆教导、亲切关怀;他忘不了，各级领导和相关部门的理解和支持;他更忘不了，几代矿山人一万多名职工对矿山发展的期盼!“负重爬坡、实干创业”是我们的历史使命，“勇于担当、勇往直前”是自己无悔的选择。