成本管理案例分析作业

成本管理案例分析作业（共8篇）

篇1：成本管理案例分析作业

浅析丰田公司成本管理案例

在本案例中，丰田公司在成本管理过程中，极为突出地显示出 “成本领先战略”的企业成本管理思想精髓。丰田公司采用的是典型的低成本战略，使其以高效的生产模式实现了快速发展并在世界汽车制造业占有主导地位。在丰田公司的成本管理过程中始终围绕着目标成本这一永恒的目标，其成本控制的思路可以用“拧干毛巾上的最后一滴水”来高度概括；而事实上也表明，丰田公司靠着这种几乎自虐的成本控制模式，极大影向了相应的生产模式，使其生产模式以降低成本为唯一的决策依据，其有代表性的“总预算控制制度”使用每月数据监控所有部门的预算，连最细微的开支都严格控制；这些成本控制战略的确为丰田公司的发展起到决定性作用，使得丰田公司的业绩一度超过美国三大汽车公司利润总和的非凡业绩表现。由此看出，丰田公司围绕着目标成本最小化在日常生产中持续实现了成本有效降低。

与此同时，我们在案例中看到了问题的另外一面：丰田公司的成本管理控制战略是完全有效而科学的吗？一方面，丰田公司的确通过成本近乎极致的控制手段的确给带来巨大利润，而企业的利润往往会成本企业价值的风向标；但是，另外一方面，丰田公司在质量管理控制、企业文化整合级供应商危机等方面不断暴露出问题，也反映出一味追求成本最低并不是有效而科学的管理模式。以丰田公司2009为例，不断曝光出“刹车们”、“召回门”、“隐瞒门”、“爬坡门”。如此密集的问题产生，涉及世界各个市场，其实对公司形象的塑造、产品品牌的提升、公司未来潜在竞争力及盈利能力都产生致命的负面影响；从公司长远发展战略角度看，极致的、极端的成本控制手段其实与丰田公司长远战略目标是不一致的。真正有效而科学的成本管理应该是对公司长远发展有利的，应该是有助于公司实现长期发展战略的。在成本控制过程中，降低成本固然重要，但是，质量、服务、品牌信誉等方面也是不容忽视的。

针对此，要提升成本管理的有效性和科学性，需要做到以下几点：

1、正确理解“低成本”。与福特推崇“规模经济效应”完全不同，丰田生产方式倡导的是：以“彻底杜绝浪费的思想为基础，追求制造汽车的合理性而产生的生产方式”。由此，可以看到丰田生产方式核心理念的关键词是“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”。

相比生产的规模效应，丰田更看重从生产者到供应商以及物流配送、零售商，大家都来合理地调整自己，按照下游对产品的需求时间、数量、结构，以及其他的要求组织好均衡生产、供应和流通。在丰田看来，单位成本低只是在生产领域，但对整个供应链来说，这之后所付出的成本可能要远远高于规模经济所节约的成本。

2、“低成本”只是结果而不是根本。降成本也可以用饮鸩止渴的方式实现，而浪费才是衍生成本的真正源头，因而只有抓住“杜绝浪费”与“合理性生产”紧紧不放，才能真正健康合理地实现“低成本、高品质”。

3、管理理念的效力，首先是基于与之相适应的土壤，也就是催生它的文化。文化不同，对同一种理念表述的理解就会大为不同。这也正是我们古人所说的“南橘北枳”。因此，借鉴任何一种管理理念，都首先应该正确理解酝酿它的文化土壤，进而才能真正准确理解其含义，准确把握其精髓，从而恰当取舍，为我所用，而不是在一知半解的自以为是中东施效颦、误入歧途。

我国企业应从中吸取的教训：

1、正确处理产量与质量的关系。丰田汽车、本田汽车在中国、在世界都是有非常好的产量，但是现在看来，产量上去以后要保质量是比较难的，因为规模大了，所以控制质量、监控质量可能是关键。我们现在（汽车）生产和销售去年也成为世界第一了，在这种情况下，一定要注意产量和质量的关系，要保质量为第一。

2、正确处理成本与质量的关系。丰田和本田由于金融危机，他们想要压低成本，质量也就不关注了。所以在我们生产汽车的过程当中，（控制）成本是一个公司的目标，或者说，成本就是利润，但是最终还是质量。所以我想，成本、利润和质量之间的关系一定要处理好，目标还是要以质量为主。

3、正确处理品牌与质量的关系。如果去大街上看一下，本田、丰田等日系车是非常多的。在人们的心目中，他们就是品牌。但是有一个，品牌并不是质量。质量原来好，未来可能不好，所以我们在创品牌的同时，一定要保质量。我们要创品牌，但是不要迷信于品牌。品牌最后还是要被质量压倒的。

4、危机公关能力必须具备及强化。危机公关是企业面对危机或潜在危机的处理能力，表现为对内对外的态度和措施。在“召回门”事件中，丰田的问题在于过分相信自身能力，危机公关迟缓，反应偏差，力度不足，上下沟通出现障碍。工程部门在发生问题后，不敢向上汇

报，导致问题被忽略，日后无限扩大，直至大爆发才是主要问题，这 就说明在沟通上存在问题。

从丰田公司案例中表明：成本管理是一个系统的管理科学。企业的成本管理基础需要逐步提升，企业选择成本管理工具需要充分考虑自身经营环境特点和管理基础，而并非所有的企业都适应使用最新的成本管理工具；同时，成本管理目标应该是有战略眼光的，应该提高企业综合竞争实力和未来盈利能力；单一追求成本降低的成本管理模式给企业带来的并不是永远都是正面的影响。我国企业在发展过程中，应该吸取经验和教训，从而改善自身的管理思维和手段，有效进行成本管理，使企业获得长远发展。

篇2：成本管理案例分析作业

目标设立中要注意：（1）目标要略高于组织当前的生产经营能力，并保证经过一定努力能够实现；（2）目标要保证质与量的有机结合，尽可能量化组织目标，确保目标考核的准确性；（3）目标期限要适中；（4）目标数量要适中。

2、约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式？其利弊如何？

体现了个人决策、专制独断的领导方式。速度快，更能体现个人价值，且责任清楚。但由于个人拥有的知识、经验和信息，以及能够提出的可行方案往往有限，因此，个人决策比群体决策的精确性要差。

3、假如你是托马斯，如果董事长张听取了你的意见后同意重新制定目标，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎样做？

答： 首先要理顺目标体系，使目标的结构科学化与合理化；其次要调整目标的内容，使目标与公司的资源相匹配；再次要确定关键目标，避免目标之间的相互矛盾。

作业三

一、乐百氏的组织结构

1、乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？

乐百氏创立于1989年，当时企业规模小，采用直线职能制这种架构模式，可使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。但随着乐百氏的壮大，原来的组织结构已经显得有些力不从心，领导方式也发生了变化，所以不适应了。

2、结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。

从1989年创业到2001年8月，一直采用直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，虽然实施的时间不长，但为实施区域事业部制奠定了基础；从2002年3月至今，采用的是区域事业部制，将乐百氏在中国的市场划分为五大区域：西南、中南、华东、北方和华北，每个事业部都成了一个“小乐百氏”，从生产到销售都建立起一套自己的独立体系。

3、组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？

有关系。

因为结构是影响人们心理的主要因素之一，而心理状态又是影响人们工作状态的重要因素。结构影响人们心理的主要原因在于： 结构确定了人与人之间的关系，而这种关系的确定直接决定了人们在工作中对与他人关系的处理心理与处理方式。结构也决定了人在组织系统的位置和定位，而这种位置和定位直接决定了人们对于自我的定位，包括责任的定位、利益的定位以及工作权限和方法的定位。

4、结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存在一种完美无缺的组织结构？

（1）直线职能制组织结构

特点：以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门，从事专业管理，并作为该级行政主管的参谋，实现主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合。在直线职能制组织结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。

适用性：对于产品单

一、销量大、决策信息较少的企业非常有效。

（2）事业部制组织结构

特点：事业部制组织结构是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个组织按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品设计、原料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留从事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。

适用性：当总部的无形资产有巨大的吸引力且总部管理能力很强，同时分公司又有独立的市场和独立的利益时适宜选择事业部制组织结构。

5、你从组织机构改革的实践中得到了什么启示？

组织变革一般分为适应性变革、创新性变革和激进性变革三种。适应性变革与渐进的变革，较容易为员工所接受。激进性变革是大规模的高压力的变革，变革的代价很大，一旦成功，对组织的前途具有决定性的影响。创新性变革界于适应性变革和激进性变革之间，变革的范围和程度也较大，可能会对组织产生比较大的冲击。

二、星巴克：“人和”成就企业

1、你认为星巴克取得成功的最关键因素是什么？为什么？

星巴克取得成功的最关键因素在于充分调动了人的潜质。

人相对来说是一种变数比较多的个体，同一种激励方法对于不同的人或是相同的激励方法在不同的时间、不同的地点对于同一个，其结果都是不同的。美国哈佛大学心理学家威廉在对员工的研究中发现，按时计酬的员工其能力仅能发挥20%～30%；而受到激励的员工，由于思想和情绪处于高度激发状态，其能力可以发挥到80%～90%。星巴克正是掌握了这一点，在设置其激励机制的过程中，完全根据员工的实际需要而设置相应的激励方法，这有助于激发和调动员工的积极性。

2、星巴克对合伙人的激励是从几方面进行的？你认为其中最为有效的方式是什么？为什么？

星巴克对合伙人的激励是从以下几个方面进行的：（1）企业文化的渲染（2）咖啡豆股票计划（3）优厚的工资和福利（4）创建学习型组织（5）畅通的沟通渠道（6）与员工的伙伴关系（7）员工的参与制管理方法，等等。

我认为其中最有效的方式是优厚的工资和福利。因为星巴克的工资不是一成不变的，而是随着同行业的工资水平每年都会固定做一次调整，另外星巴克尽可能地照顾到员工的家庭，对员工家里的长辈、小孩在不同状态下都有不同的补贴办法，并让员工根据自己家庭的实际需要而自由选择福利方法，这些做法尽管成本不是很高，但会让那些享受福利的员工感到公司的关怀并对此心存感激。

3、常用的激励手段和方法有哪些？结合星巴克的案例谈谈如何提高激励的有效性？

常用的激励手段和方法有四种，分别是物质激励、精神激励、员工参与管理和工作丰富化。

为使激励取得效果，在激励过程中必需遵守一些原则。激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。当人产生需要而未得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张不安的心理就会转化为动机，并在动机的驱动下向目标努力。目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理状态就会消除。随后，又会产生新的需要，引起新的动机和行为。星巴克在设置本公司激励机制环节中，严格按照员工的真正需要而设置相应的激励手段和激励方法，虽然其成本不高，但却取得了良好的效果，并使其员工对公司心存感激。

作业四

一、诺基亚的工作团队

1、请分析诺基亚工作团队的构建有什么特点？

第一，关心下属的成长。公司关心的是市场竞争力和业绩，而员工关心的是个人事业的发展和对工作的满意度。经理人应当充当协调员的角色，将员工个人的发展和公司的发展有机结合起来。如果只是对下属硬性压指标，是不会有好效果的。

第二，用人不疑，疑人不用。一旦授权下属负责某一个项目，定下大方向后，就放手让他们去做，不要求下属事无巨细地汇报，而让他们自己思考判断，发现了问题由大家共同来

解决，如果做出成绩是大家的。

第三，鼓励尝试创新。给下属成长空间，让他们敢于去尝试，并允许犯错误。否则，下属畏首畏尾，什么都请示领导，自己的主动性、创造性就没了。

2、结合诺基亚工作团队的案例，分析如何构建高绩效的工作团队？

第一，高绩效的团队成员要具备“三心”和相关技能；第二，构建团队的信任；第三，维持团队人员的相对稳定；第四，构建和谐的高绩效团队必须以人为本；第五，团队成员之间要有良好的沟通；第六，团队要有一个领导核心；第七，建立有效的团队激励机制。

3、诺基亚采取了哪些种类的沟通方式？其对工作团队起到了什么样的作用？

正式沟通和非正式沟通。

作用：（1）提高管理者决策能力；（2）解决冲突，协调团队行动；（3）有效沟通可以提高团队效率，促进团队的变革、创新。

4、员工俱乐部属于哪种群体？它对于工作团队会起到什么作用？

属于非正式组织。

作用：（1）一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式组织比较容易解决；（2）利用非正式组织的情感交流渠道，维持企业人员的稳定与团结；（3）尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会，工作中减少厌烦感，加强协作关系。

二、华为的狼文化

1、华为“狼文化”的内涵是什么？

狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。

2、华为是如何将“做实”的企业文化做实的？

华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。华为是一个巨大的集体，目前员工2.2万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。这么大的一个企业，急需依赖一个强大的精神支柱来把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力，那就是狼性文化。华为的“狼性”不是天生的。从培养“狼性”到维护“狼性”，从“讲到”企业文化到“做实”企业文化，华为营销人员用自身的发展经历证实了“狼性”与“做实”的难得。华为告诉我们，要成功打造营销铁军就得要让营销团队充满“狼性”，而且，也告诉中国的本土企业“狼性”的培养是可能的，但是这个过程是非常艰巨的。成功没有捷径，从招聘人才，到培训人才，再到使用人才，最后激励人才每一个环节都需要企业付出心血。

3、简述企业文化对企业发展的重要性。

篇3：矿山企业作业成本管理分析

就矿产品而言, 由于其自身属性等原因, 使得产品品种及质量等方面的差异化都较小, 在这种情况下, 矿山企业要想降低其成本, 就必须根据其产品的特征, 采取科学合理的办法。在具体作业过程中, 矿山企业不仅要对开采设备及开采方式进行科学管理, 还应对相关工作人员进行高效管理。在对矿产品的生产成本进行管理时, 还可以适当地采取先进的成本管理方法, 并根据自己的实际情况, 对其进行科学合理的运用, 可以在很大程度上减少企业的成本, 对整个企业的发展具有较为重大的意义[1]。

1 矿山企业成本管理问题分析

成本管理对矿山企业的发展具有较为重大的意义, 在实际的管理过程中, 不少矿山企业对作业成本的管理还存在一定的问题, 这些问题的存在在一定程度上影响了企业的经济效益, 对企业的发展具有一定程度的影响。具体而言, 矿山企业成本管理工作中主要存在以下几个方面的问题。

1.1 缺乏科学有效的管理

在具体的管理过程中, 由于矿山企业自身生产的特殊性, 其成本的控制也受到多方因素的影响, 例如地质条件、矿藏埋藏的深浅度及其构造的复杂等因素。这些因素都是多变的, 不同开采地点的情况存在着较大的差异, 这就需要矿山企业根据不同情况采取不同的管理方法。但就目前情况看来, 仍然有不少企业采用统一的管理方法, 这种方法虽然在一定程度上提高了管理的规范程度, 但对于矿山开采来说却缺乏一定的科学性, 不同地质条件、不同开采环境下的作业方法之间应该因开采环境的不同而有所差别[2]。

1.2 业务流程的管理效率较低

业务流程管理在矿山企业的管理活动中占有较为重要的作用, 它可以帮助企业对其管理流程进行优化, 进一步帮助企业有效降低成本, 对企业管理效率的提高有较为重大的意义。但在实际管理过程中, 矿山企业的业务流程管理还存在一定的问题, 就管理层次与管理流程两个方面而言, a) 就管理层次来说, 大多数矿山企业只是停留在职能这一层次, 大多数都是以职能为依据, 对企业组织结构进行设计, 使得企业的结构部门层次较多, 各个部门之间的沟通协调能力差, 业务的分工较为死板, 整个企业的管理效率也较为低下;b) 在企业的管理流程方面, 整个管理流程的效率及增值管理并没有得到足够的重视, 对相关的工作流程缺乏相关的指导, 工作效率得不到有效的提高, 这也在很大程度上影响了企业的成本控制。

1.3 缺乏完善的成本管理平台

随着科学技术的不断进步, 互联网技术也逐步在各个企业中得到了广泛运用, 并在企业的工作中占有较为重要的地位。对矿山企业来说, 其也应该跟随时代发展的步伐, 要根据自身的特点, 对企业先进的技术进行科学合理地运用。但在实际管理过程中, 企业并没有对管理平台的发展引起足够重视, 不少企业都没有完善的成本管理系统, 很多企业都仅限于一般财务软件的运用, 并没有形成一套完善独立的成本管理系统, 这也在一定程度上阻碍了企业成本管理工作的高效开展。

2 降低矿山企业作业成本策略分析

2.1 准确控制资源

资源是矿山企业运作过程中至关重要的因素, 也是矿山企业得以运转的基础保障。对于矿山企业而言, 高质量的资源无疑会为其创造巨大的收益, 高质量的资源主要应具备以下几个特点:a) 合理的勘测程度;b) 一定量的规模;c) 高品质的矿石含量;d) 具备较好的采矿条件。对于这些资源, 矿山企业首先应选择合理的勘测方法, 要通过科学分析, 选出一种效率较高、成本较低、回收率较高的采矿方法。另外, 合理的勘测程度还可以减少矿山对探矿工程的补充, 进而有效减少探矿的支出, 最终达到降低综合成本的目的。

而对于勘测程度相对较高的资源, 矿山企业可以在基建生产期间, 对开拓采准工程进行科学合理的布置, 这不但可以有效节约投资成本, 还可以降低企业的经营费用;此外, 高品位矿石也可以在很大程度上帮助企业降低单位矿产品的成本, 采矿成本越好, 相比之下其成本就显得越低、效率也越高[3,4,5]。

2.2 有效控制探采工程

进一步地探矿是每个矿山企业在生产期间都必不可少的环节之一。对已知的矿脉、矿体等进行摸底、探究。详细而准确地了解相关矿体的情况, 不仅可以有效增加地质储量, 还可以为矿块的设计提供较为详细的资料, 有助于采矿工程更加科学合理地进行。在生产期间, 要对已知矿体的周边矿产进行探矿工作, 充分了解矿体周边是否还存在未知盲矿体或平行脉等。

探矿及采矿工程布置的科学合理程度, 都将直接影响到矿山企业的效益, 如采矿成本、企业资金流向等, 所以在对探矿工程进行布置时, 要按照“全、准、少”这一原则进行。“全”指的是在探矿工作完成之后, 可以全面了解矿脉赋存情况和矿体的周边情况;“准”指的是工程布置的准确性, 在工程做完之后, 要对新探对象有准确的了解, 并作出一定的结论, 进而为以后的探、采工程提供更好的依据;“少”就是在达到预期目的的基础上, 尽量减少工程的布置。地下工程的单价都较高, 一旦存在疏忽, 则会造成较大的浪费, 为企业增加更多的无形成本。因此在对工程进行设计与布置时, 就应该建立科学合理的管理、约束机制, 要根据工程量的大小对审批权限进行规定, 当工程量较小时, 就由生产管理部门和技术管理对工程进行设计、审查, 并由主管部门对工程进行审批;而当工程量较大时, 则应该由技术部门对其进行设计, 主管领导负责审查, 最后再交由主要的领导进行审批。在对工程进行设计、审查或审批之前, 相关部门应召集技术人员进行讨论, 对工程的实施及各个环节可能遇到的问题进行全面的研究分析, 最终确定出合理的方案。此外, 还应对相关责任进行明确, 要进行层层把关, 有效避免浪费, 节约作业成本, 为企业实现经济效益打下坚实的基础[6]。

2.3 节能降耗技术与设备的选用

在选矿过程中, 节能降耗技术及设备的运用, 可以在很大程度上达到降低成本的目的。a) 矿山企业可以采用多碎少磨工艺, 在选矿作业过程中, 遵循“以碎代磨”的原则, 逐步发展细碎及多碎少磨工艺, 不断优化、缩短选矿的工艺流程, 再根据矿石性质的不同, 对选矿流程进行科学设定, 这样可以在很大程度上提高碎矿设备的作业率, 进而达到降低成本的目的;b) 采用循环技术, 节约选矿用水, 选矿厂是用水大户, 在选矿作业中所耗用的水量较大, 在水资源方面的投入也在作业成本中占有较大的比例, 对选矿水进行回收再利用能够在很大程度上达到节能目的;c) 选矿自动化技术的使用, 人工操作很难让生产维持在最优状态, 而未来矿业的发展趋势就是专家系统与最优适时控制的结合, 进而根据矿石的性质变化类调节相关的生产参数, 使选矿生产保持在最优状态, 这可以将耗能降低10%左右;另外, 矿石的回收, 为了在选矿过程中使各分组得到最大的利用, 可以采用选矿方法最大限度地将矿石中有用矿物加工成独立产品进行综合回收, 这也可以在一定程度上降低矿山的作业成本。

2.4 采用合理的作业成本管理方法

a) 确认作业中心。在具体工作中, 矿上企业应根据实际情况, 以煤矿生产作业环节为基础, 将企业内部各部门划分为不同等级的作业中心, 一般为四级, 一级为作业中心管理;二级是将作业中心进行划分, 划分成生产技术部门、安全管理部门、物料管理中心及后勤中心等部门;三级和四级则是作业中心的进一步细化。作业与作业中心的确认, 可以使矿山企业的成本管理更加明确具体, 有利于提高企业成本管理的效率;

b) 确认资源与动因资源。在对作业及作业中心进行确认之后, 企业可以对资源进行进一步地划分, 为企业的资源管理奠定良好基础。矿山企业的资源主要包括产品生产过程中所耗用的辅助材料、原材料、燃料、人力资源、各种资金及固定资产等。在具体的资源划分过程中, 可以将原材料、水电、职工工资及福利等直接费用可以直接归结为成本;而房屋、工具及设备等间接费用则可以归结为间接成本, 这些成本就可以通过资源的动因进行处理, 将其归结到作业中;

c) 企业还应建立作业成本核算体系。要全面实现作业成本方法的实施, 矿山企业应建立完善的作业成本核算体系。在具体工作中, 将不同级层作业所耗用的资源, 按照资源动因标准分配到作业中, 进一步加强成本管理的合理性。另外, 对于产品成本中的直接成本直接归结到产品中, 而对于生产过程中的间接成本, 则可以将其逐步深入进作业与作业中心里面, 最后再通过作业动因将其归结到最终的产品当中。

3 结语

对于矿山企业来说, 由于其生产的特殊性, 其生产过程中存在较多的不确定因素, 合理的作业方法不仅有利于提高开采效率, 还可以在很大程度上帮助企业减少浪费, 有效节约作业成本。在具体作业过程中, 矿山企业首先应对作业成本管理有一个充分的认识, 在此基础上再根据自身发展的实际情况, 选取科学合理的方法, 对其进行有效的管理。此外, 企业还应建立完善的作业成本管理平台, 最大限度提高企业作业成本管理的效率, 为企业的成本管理打下良好的基础。

参考文献

[1]李彤华.矿山企业作业成本管理简析[J].财会通讯, 2009 (26) :129-130.

[2]李彤华.浅议作业成本管理在矿山企业中的应用[J].财会通讯, 2009 (S1) :30-31.

[3]邱卫林, 雷芳.我国矿山企业成本管理创新研究[J].科技广场, 2012 (08) :150-152.

[4]冯娜, 郭晓军, 王红军, 等.面向煤矿企业的作业成本控制管理平台研究[J].煤矿机械, 2013 (02) :283-285.

[5]张利霞.我国企业作业成本管理应用中存在的问题及对策[J].市场论坛, 2013 (08) :63-64.

篇4：成本管理案例分析作业

成本管理是指在成本方面控制、指挥组织的协调活动。主要包括成本目标、成本方针、成本策划和成本控制（减少成本和使成本保持水平等）。传统成本管理的方法与经验对加强企业管理，提高经济效益具有推动作用。随着经济体制改革的不断深入，传统成本管理中的弊端制约了企业技术进步，妨碍了企业发展。传统成本计算比较重视对直接材料和直接人工等直接成本的计算和控制，在间接成本的控制上缺乏手段，且对间接成本的分配则重视不多。间接成本采用以机器工时或直接人工工时为基础来进行分配，且用由此提供的成本信息对间接成本进行分析、控制、考核和评价。因此，这种传统的成本计算方法的适用范围非常有限，它只适用于产品品种少、间接成本数额不大和各种产品消耗间接费用的水平相差不多的情况。传统成本法对于制造费用的分配方法提供的成本信息不仅十分有限，还往往使生产量大和技术上不很复杂的产品成本偏高，又使生产量较小和技术上相对复杂的产品成本偏低，从而导致成本信息严重失真。

作业成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）的目的是以提高客户价值、增加企业利润， 在作业成本法的基础上的新型集中化管理方法。它通过对作业及作业成本的确认、 计量，最终计算产品成本， 同时将成本计算深入到作业层次， 对企业所有作业活动追踪并动态反映， 进行成本链分析， 包括动因分析，作业分析等， 为企业决策提供准确信息；指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。作业成本管理由两个相互关联的过程组成：一是作业成本的计算（分配）过程，即所谓的成本分配观；二是作业的控制过程，即所谓的过程观，包括作业产生的原因分析、作业的确认和作业的评价。

二、作业成本管理与传统成本管理的区别

传统成本管理理论的基本立足点是生产，是一种“生产导向型”的成本管理，其对象主要是产品，其关注的重点是如何减少产品成本，则不涉及作业。但是，现实经济管理的要求是成本管理的目标不再局限于控制价值来牺牲这种低层次的认识，成本管理理论也应上升为“用户满意”乃至“社会福利最大化”，因此，作业成本管理的对象不仅是产品，还包括作业。相反，作业管理以“作业”为核心和起点时，在成本管理方面重点放在每一个作业的完成及它所耗费的资源上。通过作业分析，根据经济与技术相统一的原则，不断改变作业的方式，重新配置有限的资源，进而达到持续降低成本的目标要求。

传统成本管理主要关注的是在经营过程中实际发生的成本，即制造成本，仅包括与生产产品有直接关系的费用——直接材料、直接人工和制造費用等，用于管理和组织生产的费用支出则被作为期间费用处理，产品成本是按费用的经济用途来设置成本项目。在此基础上，采用各种措施和手段来控制这些成本，可以忽视实际发生的成本中所存在的非增值成本。在现代作业成本管理中，产品成本也就是完全成本，强调费用支出的合理性和有效性，而不管与生产产品是否有直接关联。

三、作业成本管理实施的现实意义

作业成本管理（ABCM）是以作业为的核心和起点的成本管理，它与以商品或劳务为中心的传统成本管理相比，在许多方面都是一次深层次的变革，也是一种质的飞跃。

其一，ABCM有利于提高商品的市场竞争能力。在我国，传统的成本管理模式只是着重于商品投产后以及与生产过程相关的成本管理，因此，忽视了商品在投产前对于商品设计与开发时的成本管理，这已经很难适应当今社会经济发展的需要，因此，这就极大地限制了企业商品市场竞争能力的提高。但是，ABCM却能更好地适应现代企业在激烈的市场竞争中的社会经济发展的需要，因为，它从一开始就特别注重商品设计、研究、开发和最后质量的成本管理，试图按照技术与经济相适应的原则，科学地、合理地配置相对有限的企业资源，不断地改进商品设计、工艺设计以及企业价值链的构成，以此提高企业商品在社会主义现代市场上的竞争能力。

其二，ABCM有利于加强成本控制。80年代以来，我国现代企业间的市场竞争愈来愈白热化。为了适应这种变化并满足顾客们不断变化的需求，企业商品通常采用品种样式多、个性化以及小批量的生产经营模式。这就使得传统成本管理模式很难适应这种新的、不断变化的并且不稳定的生产经营环境。然而，以作业成本为对象的现代作业成本管理，却能极大地增强管理人员的成本意识，同时，基于作业中心设置成本控制责任中心，充分发挥企业员工的创造性、积极性与合作精神，从而有效地加强成本控制。

其三，ABCM能更好地适应新经济技术环境发展的客观要求。伴随资本国际化和全球经济一体化进程的进一步加快，我国的科学技术也朝着信息化方向有了迅猛的发展，市场需求的多样化和个性化、现代企业商品生产过程的信息化和自动化以及制造系统的多样化和复杂化是当代不可逆转的大趋势。如果继续采用在商品成本中所占比重越来越小的直接人工去分配那些所占比例越来越多的制造费用，在这种新的经济技术环境条件下，这必将导致商品成本信息的严重失真，以致于可能误导整个企业的战略决策。

总之，现代作业成本管理把产品的设计、适时生产系统以及全面质量管理有机地结合在一起，与传统的成本管理相比较，无论从广度或深度上看，在成本管理系统中，都会起到很大的作用。

（编辑 杜 昌）

篇5：电大管理案例分析作业4

富士康工会联合会虽然在2007年底由深圳市总工会破除重重阻力，强力推进下成立了，但是工会会员所占全体员工比例过少，没有得到全体员工的广泛支持和认可，没有按工会法的组织程序进行选举。加之工会因经费问题，受制于富士康管理层，目前工会基本没有任何能够替员工维权的功能，充其量也只是公司的一个后勤部门，日常工作重点是帮员工买火车票等诸如此类。员工有困难从不向工会反映和求助，工会形同虚设。由此，依据中华人民工会法，富士康违反工会法有关规定，没有按期缴纳工会费，没有为工会维权提供必要的支持条件。

B、富士康保安部属非法组织，没有执证上岗，存在非法打骂和限制人身自由等违法行为：

富士康公司的保安部(内称环安课)共有保安多达千名以上。根椐《深圳市保安服务管理条例》规定，保安组织必须到公安机关报批，经批准后方可成立。而保安上岗前要经过培训并通过市级公安机关考试，将指纹等人体生物信息录入信息库，才能发给保安员证。保安人员应持公安机关所发保安资格证方可上岗。保安员为履行职责可以进行查验有关证件、登记、巡逻和守护等活动，但不得限制他人人身自由、搜查他人身体。富士康保安大部分没有保安证，在执勤中经常打骂员工，明显属非法保安组织，应依法给予取缔。

C、富士康违反劳动法，存在超时加班现象：

按照我国现行劳动法的规定，用人单位一般应实行每日工作八小时、每周工作四十小时的标准工时制度。因工作性质或者生产特点的限制，不能实行以上工时制度的，按照国家有关规定，可以实行其他工作和休息办法。单位由于生产经营需要，可以延长工作时间，但必须经与工会和劳动者协商，并且一般每日不得超过一小时，因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过三小时，同时每月不得超过三十六小时。据富士康员工反映，每月加班约在60至100小时，严重违反劳动法规定。无论员工是否自愿，或者是“被自愿”(即变相安排加班)，均不得超时加班。而富士康作为一个知名大企业，不从员工的身心健康考虑，只顾自已资方利益，完全不管劳工死活，必须要检讨和改正。

D、富士康与新进员工签订霸王条款，变相限制员工：

富士康与员工签订不利于员工方面的霸王条款，以此限制员工自由，比如《自愿加班切结书》、《新干班专项培训协议》等。员工在显失公平的情况之下所“自愿”签署，这些所谓的自愿协议，就像珈锁一样套在员工头上，使员工无法也无力去摆脱，弄得身心俱疲。

E、富士康公司没有建立系统有效的沟通：

富士康公司虽然在员工跳楼事件后采取了一些补救措施，设立了员工关爱电话，心理发泄室，心理辅导员等，但是，这些都是应急之作，在平时并没有建立起系统和有效的沟通。或者虽设有沟通渠道，但员工没有信任感，并不使用这样的渠道来进行沟通。致使员工有很多积怨而无法疏通，日积月累，终于暴发。除公司与雇员之间沟通无效外，员工与员工之间，也无良好沟通，人情冷淡。

要组织专家组深入调研，不回避矛盾，直接告诉广大员工公司管理工作中的不足，请员工给予理解，给予时间和机会整改。要直接告诉那些倍感压力的员工，有问题可以向高管反映，有畅通无阻的渠道，用正确的办法来解决现实问题。

加强心理工作阵营：富士康应该尽快竭力将心理健康宣传、辅导、咨询、治疗工作在员工中全面展开，尽量让广大员工具有相对稳定的社会适应心理。

最后，要关注人们的心理世界。经济发展，但不能人情淡漠。无论政府、企业还是个人，都有责任去帮助身边的人；当人们遇到困难的时候，伸出援手，给予关心，应该成为人们的共识。

加强企业文化建设，增强对员工的归宿感。多搞一个文化娱乐项目，如放电影，开放舞厅竺，让员工感到快乐

管理人员应有监查员工心理状态的责任，发现问题，及时干预。以人为本，对个案可以用放假等方式来对待。

F、富士康管理人员管理方法粗暴：

富士康实行台湾半军事化管理，管理方法粗暴，经常发生管理人员打骂员工现象。底层员工对管理层有着较大的仇恨和怨气，最终将这些怨气转化为对公司的仇恨。目前在富士康工作的员工绝大部分是从袋子时代或者信息时代成长起来的员工，这一代员工最大的特点是权利意识的增强。这就是说一个新的社会阶层已经出现了，在这样的条件下，富士康还是继续使用原来的规范、制度，这样就不可避免的引发了更多更尖锐的冲突与矛盾。新的阶层为了维护自身的利益、权利与尊严，不惜用生命来捍卫，这在一定程度上说明新的阶层在这个博弈中力量的弱小，他们不具备实力与传统的力量相抗衡，这是时代发展过程中一个很正常的过程，也是时代的悲哀，我们不能够及时的发现新时代的到来和及时的创造适应新时代发展所需要的条件。

要把员工当人看，当人力资源来看，不要视为简单的机器。管理上一定要以人为本。如：减少工作时间，增加假期，缩短工期，让员工有释放不良情绪的机会。

G、富士康等级森严，管理上对底层员工人格上存在歧视现象：

富士康的各级管理人员等级森严，台干就比大陆管理人员高人一等，而管理人员又比普工又高一等，同样一个级别的，不仅在工资薪酬上高出许多，而且在人格上好像高人一等，管理人员人员可以随意扣罚员工的绩效奖金。

H、富士康法定工作时间工资偏低，与世界五百强的高大形象产生反差：

富士康公司一直将深圳当地出台的最低工资标准作为自已雇员的最高工资，虽然富士康薪资没有违反当地劳动法规，但是，这完全与自已这个世界五百强企业的高大形象形成巨大的反差，员工如果不靠加班，工资在深圳这个高消费的大城市里还不够养活自已。

I、富士康人员流失率居高不下的原因是归属感缺乏：

富士康公司平均每月要流失员工几万人(近三月每月在五万人以上)，这也正是其新闻发言人鼓吹的：“我们不是血汗工厂，如果是，为什么每天会有这么多人排着队要进厂。”这句话的背后，暴露出富士康公司同样每天都有人排着队离开。据悉，在以前入职富士康需要持有高中或中专学历方能，而目前只要有个身份证即可，无需学历。因为流失率太高，人力严重不足，导致生产线上的人均劳动强度比以前增大。据大部分离职员工表示，在富士康工作感觉就象是一个机器，就是流水线上，单调枯燥的动作要反复不停的重复着，有时候下班以后睡觉了，做梦时都感觉自已的手还在拧着锣丝。许多富士康人都有要“逃离富士康”的想法，说明富士康的凝聚力缺乏，归属感缺乏。

富士康的四大公关挑战

增进与各大媒体的沟通，举行记者招待会，就相关事项和今后工作作详细说明，赢得媒体认同，并在各大媒体上对员工，不仅是这家公司的员工进行正面辅导。

第一、富士康的公关意识、能力与企业实力不匹配。

第二、富士康在公众中已经形成了负面的刻板印象。

第三、富士康企业中存在伤害企业形象的硬伤。有特别传统的台湾企业的痕迹：即重视伙伴，不重视伙计。、富士康中两岸员工的对立，台干地位高于陆干，甚至开辟所谓台干专用通道的事实无不冲撞着公众的对于平等尊重的价值观，而保安制度严密下造成的保安姿势高人一等而歧视他人则加剧着企业的对立。

第四、富士康没有注意利用正面事件改善企业形象。富士康包员工吃住，还有保险，富士康也在努力完善包括带薪休假、患病亲属慰问、员工宣泄室等一系列员工关怀措施。汶川地震中捐款6000万，玉树地震中捐款三千万。只是这些事例因为富士康应对公共关系能力的缺乏，没有为企业正面形象的树立发挥出有效的积极作用。富士康应当转变公关思路

对此，富士康不能认为是媒体不公或公众不解。因为人们对于企业的要求和期待是和企业的实力、地位成正比。富士康不妨以“九连跳”为契机，改进管理不足，也认真分析企业不断遭受负面新闻的原因，从企业思维到企业执行，重视公共关系，从一下方面入手，提高公关能力。

首先，与媒体、公众建立长期、有效、灵活的沟通平台。富士康可以定期与媒体沟通相关讯息，增加企业与媒体、公众联系的频率，对媒体由被动应对改为主动联络，更开放，更透明的面对公众。

篇6：电大管理案例分析作业3答案

1、市场整体环境；这其中关注竞争对手的定位以及市场渠道的特点。

2、品牌自身特点；这主要是指品牌本身所处的市场地位和目前定位。

3、企业自身资源；这主要是指，可以和品牌定位所配合的企业资源。

4、定位选择的合理性；是指，定位的合理性，定位理由是否能够被充分认可。

5、品牌执行能力；定位确定之后，是否能够有力的执行。确定了重新定位的必要性以后，必须对目前的状况进行形势评估，评估的依据来源于对的调查，调查内容主要包括对的认知和评价、选择产品时的影响元素及其序列、对产品的心理价位、认知产品渠道及其重要性排序、对同类产品的认知和评价等，并根据调研的结果对现有形势作出总体评估。

二、中华民族是一个奋发向上，同时又是一个善于不断吸取其他民族、国家先进文化，勇于创新的一个民族。在华为的企业运营和日常管理中，“狼性文化”被发挥得淋漓尽致。它要求华为的团队中每个成员都必须十分清楚个人和团队的共同目标，明确各人的角色定位和在组织中的作用，在各自的专业领域保持敏锐的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照应，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜能，从而推动整个企业系统的快速和高效运转，这也是华为在市场中超越竞争对手的重要利器！

三、员工迟到有两种可能：

一是客观原因导致他们意外迟到，如家庭突发事故，路上交通事故导致的交通堵塞等突发事件导致的迟到，并能提供证明的，可以谅解。但是如果因为购物排队、路上一般情况的交通拥挤等原因导致的迟到，不可以谅解，交通拥挤等情况是常见原因，作为员工应该有预见性，自己提前安排好事件。

篇7：行政管理案例分析作业总

1、（威尔逊）最早提出政治—行政二分法

2、标志着西方行政学产生的代表作品是（《行政学业研究》）

3、下列不属于行政组织基本构成要素的是（资本有机构成）

4、以各组织机构的职权性质和范围来划分，行政组织可分为职能制与（层级制）

5、行政领导者个人的素质结构不包括（具体音乐爱好素质）

6、在抗洪救灾斗争中许多行政领导者总是出现在最危险的地方，这属于（示范式领导方式）

7、下列不属于公共财政管理的具体目标（发展目标）

8、政府审计的一般原则主要包括（政策法规性原则）

9、国务院职能部门制定行政规章的根据主要是（宪法和《国务院组织法》）

10、国务院行政法规五年规划和计划由（国务院办公厅）

11、我国行政伦理的最低要求是（行政行为的正当性合法性）

12、我国行政伦理原则的出发点和根本宗旨是（廉洁原则）

13、作为在行政实践活动基础上形成的有关行政关系的心理现象，行政文化的核心是（行政价值）

14、公共关系调查内容首先做到（了解政府机构自身状况）

15、如果在行政协调过程中，出现了个别问题，牵涉到个别人或者个别单位，不便行文，也不需要召开会议。这时，宜采用的协调方式是（谈心法）

1、立法、行政、司法的“三权分立”思想是由（孟德斯鸠）提出的

2、公共物品的最显著特征是（消费的非排他性）

3、为了弥补或完善决策而制定的决策方案，称为（追踪方案）

4、西方行政学发展的新古典时期，也称为（行为科学日期）

5、我国由人民代表投票选举产生政府领导者的制度属于（选任制）

6、下列不属于行政领导权力的来源是（决策权力）

7、公共预算过程的阶段不包括（控制）

8、1980年，我国着手财政管理体制重大改革，实行（划分收支，分级包干）体制

9、我国许多地方行政法规都附有实施细则，制定实施细则的行政立法属于（补充性立法）

10、从国家行政法规的效力看（它高于行政规章的效力）

11、行政文化在行政主体之间、行政主体和行政对象之间建立信任、沟通关系，这表现了行政文化的（维系）功能

12、处于行政活动起始阶段的行政文化构成形态是（行政心态）

13、某乡政府强令全乡农民将大片农田改成果园，给农民利益造成很大损害。为此，该乡农民向游击队状告乡政府，这种行为属于（复核）

14、行政伦理是依靠（内心信念）来维系各种行政关系的15、从协调性质看，可以将行政协调分为（促进协调和纠偏式协调）

16、某市某公司经向市工商局申请，办理了户外广告登记证,在公司自有门店悬挂了一块总代理的招牌。该市城管监察大队以擅自设置户外广告牌为由,对其罚款200元,当场出具了行政执法处罚决定书、罚款收据,并发给该公司一份户外广告登记表。这块广告牌到底归谁管。市城建监察大队认为，他们的执法依据是《省城市市容和环境卫生管理实施办法》中明确规定的“户外广告牌的设置必须征得负责城市市容环境卫生管理的部门同意后，按有关规定办理审批手续”，对违规者“责令采取补救措施或限期改正，并根据情节轻重，处以1000元以下的罚款”；《省户外广告管理实施办法》也规定，“工商行政管理部门对申请人的经营资质等法定条件进行审核，经审核同意后,在《审批登记表》上加盖印章。由申请人将其与申请材料一并转达请城市市容环境卫生等有关管理部门审查”。市工商局广告科认为，根据国务院《广告管理条例》的规定，“户外广告的设置、张贴，由当地人民政府组织工商行政管理、城建、环保、公安等有关部门制定规划，工商行政管理机关负责监督实施”；《省实施〈广告法〉办法》规定，户外广告的具体规划经政府批准后，由工商部门监督实施；国家工商行政管理局发布的《户外广告登记管理规定》也明确了工商部门是户外广告的登记管理机关。【问题】（1）在本案例中，造成多重审批、多重执法问题的原因是什么？（2）如何解决这块广告牌到底该归谁管的问题？

答：

1、在本案例中，造成多重审批、多重执法问题的原因是：法律法规之前的相互冲突。行政法规与国家基本法律之间、地方人民政府规章与中央行政法规之间、地方人民政府部门规章之间、部门中央行政法规之间，有关条款规定的矛盾和冲突，导致职责不清、多重审批、多重执法。

2、如何解决这块广告牌到底该归谁管的问题：要对多头执法进行彻底清理，明确执法程序，减少审批环节，从而进一步改善地方投资软环境；工商、城建两家要协调统一，不能重复审批，互相矛盾； 严格依法执行，所依之法不包括部门规章，坚持行政法规与国家基本法律相冲突时行政法规无效，地方行政法规与中央行政法规相冲突时地方行政法规无效的法治原则。

17、决策失误是长期存在且具有普遍性的一个顽疾，给中国的经济建设造成较大影响。最新《寮望》“决策失误不容再三”一文援引这样一个决策案例：国家投资近30亿元建设的某国际机场，由于建设规模过度超前，目前旅客量和货邮量只达到设计规模的1/3左右，航站楼和机场生活区大量闲置，运营5年累计亏损已达11亿元。在计划经济时代，“首长工程”、“长官意志”曾是决策失误的主要因素；但近年来的决策失误，除少数违规操作外，有相当一部分则是在“加快发展”、“战略眼光”的旗帜下产生的。不管不顾地超前，贪大求洋，靠想当然的“前景”上项目，结果往往事与愿违。为了体现“战略眼光”，即使一些导致重大损失的决策失误不过是“好心办坏事”，也就没有人为此付出代价，甚至都不会影响决策者的政绩和升迁。因此，防止决策的随意性，推进决策科学化、民主化还将是我国加强科学化管理的一项艰巨任务。【问题】（1）根据材料分析决策失误长期存在的原因。（2）根据材料，运用行政管理学的有关理论，提出防止决策失误、推进决策科学化和民主化的具体措施。

答：1.决策失误之前长期存在的原因：不按照决策的程序进行决策，长官意志；盲目追求政绩，缺乏科学的、正确的问题判认；决策信息不全面，没有对信息进行认真分析。

2.防止决策失误、推进决策科学化和民主化的具体措施：第一，必须严格按照决策的程序决策；第二，利用网络信息技术，收集信息，减少主观与经验决策的影响；第三，建立专家库、思想库智囊团的作用；第四，广泛听取意见，包括举行各种听证；第五，建立健全决策责任追究制度。

16、政府再造运动就是当代西方国家进行的一场政府改革运动。我国随着社会主义市场经济体制的深入发展，以及其他内外因素的发展变化，政府行政改革在我国社会经济发展过程中日益重要，并推动政府管理模式的变换，特别是从“重管理型”的政府管理模式向“服务型”政府管理模式转变。

（问题）

1、请你分析从“重管理型”的政府管理模式向“服务型”政府管理模式转变过程中，所发生的重大变化是什么?

2、请你分析市场化管理条件下政府的地位与作用？

答：

1、从“重管理型”的政府管理 模式向“服务型”政府管理模式转变过程中，所发生的重大变化是：从只强调社会公众对行政的服从，发展到在强调社会公众对行政权力服务的同时还强调行政权力的行使以社会公众的需求为导向；从过去更多地强调“特殊集团”的意志到更多地强调社会公众的意志；从公共行政活动以行政主体的规则为导向到以社会公众的需求为依归；从强调公共行政对维护统治的工具性到强调为社会公众提供公共服务的服务性；从强调公共行政活动对上级负责到对社会公众负责，建立和发展广泛的社会公共责任机制。

2、市场化管理条件下政府的地位与作用：第一，说明市场化条件下政府的职能；第二，说明市场化条件下政府的作用与角色。

17、我国财政一方面是财政供给范围过大，包揽过多，财政支出伸到竞争性建设领域，超出政府职能范围；另一方面是应由政府承担的社会公共需要却无力保障。1999年初财政部部长项怀诚说，今年财税改革的重点是规范收费管理，这是财税改革的近期目标。财政部将以道路和车辆的费改税为突破口。初步设想是开征燃油税和购车税，以此两税替代一切不合理的收费，这一方案已提交九届全国人大常委会审议，争取当年尽快依法实施。财政部还打算用三年时间来解决如何规范农村收费问题。【问题】

（1）结合案例，谈公共财政收入的形式和渠道。（2）结合案例，谈如何规范政府收费。

答：

1、公共财政收入的形式和渠道主要是税收和政府收费。

2、我国目前各种收费达几千种、对于这些收费放任自流不行，盲目取消也不现实。因为，收费本身具有合理性，其能对其进行规范和加强管理。费和税是政府取得财政收入的两种形式，因此，当我们研究如何规范收费的时候，不能就费论费，而应把它放入政府财政收入这一大系统中去加分析。只有从税和费两方面入手，规范整个财政分配秩序，政府收费才能真正得以规范。

一方面，从税收的角度来说，我国税收需要较大幅度的增长。税收是政府取得财政收入的主要手段。但我国的税收却表现为“缺位”，我国税收的“缺位”是导致收费“越位”的原因之一。诚然，我国政府收费项目的确过多，应取消一部分。但是，如果在取消部分收费项目的同时，税收的增长不能保证财政支出的需要，减少收费只能是一句空话。如中央一再强调减轻农民负担，可是在许多地方，农民负担却越减越重。要使税收有较大幅度的增长，笔者认为：其一是加强税收征管，减少偷漏税；其二是减少各种税收减免和优惠。只要这两个措施取管齐下，把目前该征的税都征上来，税收收入实现较大幅度的增长，就为规范政府收费创造了前提条件。

另一方面，对于收费也要采用措施加以规范，使我国政府收费尽快步入合法化、合理化、规范化、公开化的轨道，规范的思路大体如下：

首先，要对现存收费项目进行清理整顿。对于这些不合法的收费项目，必须坚决取消。今后、要立足于收费的源泉控制，凡要出台新的收费项目，由财政部门提出方案后提交相应的人民代表大会审议，只有经过人民代表大会讨论批睢的收费项目才能成立，收费标准的调整变化也必须经过人民代表大会的审议。其次，把一部分名为费、实为税的项目进行“费改税”，实现统一、效率的要求。如目前的养路费可改为燃油税、教育费附加可改为征收教育税。要确保“费改税”能顺利实施，必须给予地方政府一定的税收立法权。应当承认，地方出台的许多收费实际上是地方政府在缺乏税收立法权的情况下，迫不得已而采取的变通手段。旦地方政府拥有一定的税收立法权，从自身利益出发，地方政府也会将这些费还其税之本来面目。

第三，把所有保留下来的合法的收费项目全部纳入预算并加强管理。不同性质的收费应当采用不同的预算形式，其中的行政性收费应纳入预算统筹使用。实行收支两条线管理。事业性收费与各项基金实行收支一条线管理，由财政审批预决算和监督瑗算的执行，事业部门具体管理收入的集中和支出的安排。这里的事业部门，指的是具有社会公益性的确有必要由政府办的行业，如供水、供电、公园等，对于那些可以由私人部门经营的行业，应完全推向市场，其收费自然也就不再属于政府收费的范畴。

篇8：成本管理案例分析作业

成本管理是指在成本方面控制、指挥组织的协调活动。主要包括成本目标、成本方针、成本策划和成本控制 (减少成本和使成本保持水平等) 。传统成本管理的方法与经验对加强企业管理, 提高经济效益具有推动作用。随着经济体制改革的不断深入, 传统成本管理中的弊端制约了企业技术进步, 妨碍了企业发展。传统成本计算比较重视对直接材料和直接人工等直接成本的计算和控制, 在间接成本的控制上缺乏手段, 且对间接成本的分配则重视不多。间接成本采用以机器工时或直接人工工时为基础来进行分配, 且用由此提供的成本信息对间接成本进行分析、控制、考核和评价。因此, 这种传统的成本计算方法的适用范围非常有限, 它只适用于产品品种少、间接成本数额不大和各种产品消耗间接费用的水平相差不多的情况。传统成本法对于制造费用的分配方法提供的成本信息不仅十分有限, 还往往使生产量大和技术上不很复杂的产品成本偏高, 又使生产量较小和技术上相对复杂的产品成本偏低, 从而导致成本信息严重失真。

作业成本管理 (Activity-Based Costing Management, ABCM) 的目的是以提高客户价值、增加企业利润, 在作业成本法的基础上的新型集中化管理方法。它通过对作业及作业成本的确认、计量, 最终计算产品成本, 同时将成本计算深入到作业层次, 对企业所有作业活动追踪并动态反映, 进行成本链分析, 包括动因分析, 作业分析等, 为企业决策提供准确信息;指导企业有效地执行必要的作业, 消除和精简不能创造价值的作业, 从而达到降低成本, 提高效率的目的。作业成本管理由两个相互关联的过程组成:一是作业成本的计算 (分配) 过程, 即所谓的成本分配观;二是作业的控制过程, 即所谓的过程观, 包括作业产生的原因分析、作业的确认和作业的评价。

二、作业成本管理与传统成本管理的区别

传统成本管理理论的基本立足点是生产, 是一种“生产导向型”的成本管理, 其对象主要是产品, 其关注的重点是如何减少产品成本, 则不涉及作业。但是, 现实经济管理的要求是成本管理的目标不再局限于控制价值来牺牲这种低层次的认识, 成本管理理论也应上升为“用户满意”乃至“社会福利最大化”, 因此, 作业成本管理的对象不仅是产品, 还包括作业。相反, 作业管理以“作业”为核心和起点时, 在成本管理方面重点放在每一个作业的完成及它所耗费的资源上。通过作业分析, 根据经济与技术相统一的原则, 不断改变作业的方式, 重新配置有限的资源, 进而达到持续降低成本的目标要求。

传统成本管理主要关注的是在经营过程中实际发生的成本, 即制造成本, 仅包括与生产产品有直接关系的费用——直接材料、直接人工和制造费用等, 用于管理和组织生产的费用支出则被作为期间费用处理, 产品成本是按费用的经济用途来设置成本项目。在此基础上, 采用各种措施和手段来控制这些成本, 可以忽视实际发生的成本中所存在的非增值成本。在现代作业成本管理中, 产品成本也就是完全成本, 强调费用支出的合理性和有效性, 而不管与生产产品是否有直接关联。

三、作业成本管理实施的现实意义

作业成本管理 (ABCM) 是以作业为的核心和起点的成本管理, 它与以商品或劳务为中心的传统成本管理相比, 在许多方面都是一次深层次的变革, 也是一种质的飞跃。

其一, ABCM有利于提高商品的市场竞争能力。在我国, 传统的成本管理模式只是着重于商品投产后以及与生产过程相关的成本管理, 因此, 忽视了商品在投产前对于商品设计与开发时的成本管理, 这已经很难适应当今社会经济发展的需要, 因此, 这就极大地限制了企业商品市场竞争能力的提高。但是, ABCM却能更好地适应现代企业在激烈的市场竞争中的社会经济发展的需要, 因为, 它从一开始就特别注重商品设计、研究、开发和最后质量的成本管理, 试图按照技术与经济相适应的原则, 科学地、合理地配置相对有限的企业资源, 不断地改进商品设计、工艺设计以及企业价值链的构成, 以此提高企业商品在社会主义现代市场上的竞争能力。

其二, ABCM有利于加强成本控制。80年代以来, 我国现代企业间的市场竞争愈来愈白热化。为了适应这种变化并满足顾客们不断变化的需求, 企业商品通常采用品种样式多、个性化以及小批量的生产经营模式。这就使得传统成本管理模式很难适应这种新的、不断变化的并且不稳定的生产经营环境。然而, 以作业成本为对象的现代作业成本管理, 却能极大地增强管理人员的成本意识, 同时, 基于作业中心设置成本控制责任中心, 充分发挥企业员工的创造性、积极性与合作精神, 从而有效地加强成本控制。

其三, ABCM能更好地适应新经济技术环境发展的客观要求。伴随资本国际化和全球经济一体化进程的进一步加快, 我国的科学技术也朝着信息化方向有了迅猛的发展, 市场需求的多样化和个性化、现代企业商品生产过程的信息化和自动化以及制造系统的多样化和复杂化是当代不可逆转的大趋势。如果继续采用在商品成本中所占比重越来越小的直接人工去分配那些所占比例越来越多的制造费用, 在这种新的经济技术环境条件下, 这必将导致商品成本信息的严重失真, 以致于可能误导整个企业的战略决策。