《指数型组织》学习心得

《指数型组织》学习心得（精选8篇）

篇1：《指数型组织》学习心得

《指数型组织》读书心得

首先，分享两个我们身边的指数型组织案例： Coostay（酷居）

Find your home away form your home at Coostay.这是Coostay（酷居）首页上最显眼的一句话，一语道明了这个网站的主要功能：Coostay针对海外旅居的特定人群，实现了“移动旅居社区”性的需求。打破了住百家，Airbnb异乡好居的传统旅居租房模式，Coostay更希望用户可以做自己的主人，主要体现在：

实现了无障碍沟通、VR360度全景看房、大数据室友及房源推荐，并有7/24的Coostay全球旅居管家帮用户克服时差造成的不便。同时消除传统旅居平台的中介性壁垒，没有中间商差价，将冗余繁琐的租赁流程优化为3步。

其实，Coostay的诞生，仅仅在2015年初，尽管最初只是一个web，用户可以在网站上发布房屋、租房，但仅2个月时间，日活便达5万人次左右。目前估值已达4亿人民币！SOIREE小黑裙

说到奢瑞小黑裙，除了她的设计前瞻、服务到位等传统意义上的品牌竞争力外，她迅速崛起得益于她的多级裂变式分销模式，即以“O2O+移动互联网+小黑裙文化+粉丝经济”的创新模式为主的互联网新模式运营。奢瑞小黑裙只在微信平台采取【粉丝经济】方式推广销售。小黑裙平台会把利润的30%拿出来回馈给这些小黑裙的销售人员（每个购买小黑裙的消费者在消费结束之后都能得到一个属于自己的二维码，只要有人通过扫描你的二维码进来购买小黑裙，这个二维码的主人就能获得20%的返现;并且，二维码主人的二度人脉、三度人脉扫描这个二维码也都能给二维码主人带来8%和2%的收益。），有了这些传播者，小黑裙节省了大部分的广告、渠道和销售人员方面的资金投入。

小黑裙的三级分销模式给小黑裙带来了粉丝的快速增长，刚刚成立3个多月的时间，小黑裙的微信服务号已经汇集了20多万粉丝，都是小黑裙“黑奢会”粉丝俱乐部的成员，这些粉丝的平均购买转化率在4%左右。这种熟人推荐的模式让小黑裙在朋友圈里一夜爆红。2016年8月奢瑞小黑裙平台粉丝突破700万人

这是两个发展呈指数增长的新型组织，其实除了Coostay（酷居）和SOIREE小黑裙，像UBER，WAZE和最近涌现出的一些发展神速的指数型企业，都充分利用了网络和数字化带来的信息便捷，从现有的数据流上建立新的商业模式，或者在旧的范式上添加新的数据流。它们的资本积累快的另人眼红，成功来的如此突然。当今社会，所有的传统正受到四面八方的挑战，正如哈佛商学院著名教授约翰·科特在新书《变革加速器》中写的那样：人类正在跨越一个边界线，进入一个从未遇到过的指数型增长未知的世界，而人类对此尚未做好准备。那么，我们房地产行业经过了迅速发展膨胀的十五年，早已渡过蜜月期，现在的房产企业该如何与市场相处，房产企业又该如何自处？ 房产消费与快消品、耐消品等消费品差别较大，加之房地产生产周期长，其产品特殊性看似与新型行业的产品差距甚大，也不好借用上面的发展模式，但把各个环节进行拆分后不难发现，1、设计环节

目前房屋设计具有明显的单向性，设计者与使用者之间隔着建筑商、开发商，产品使用情况得不到有效反馈——但是，大数据可以解决这个问题！

2、销售环节

销售应该是可以大做文章的，而且是现阶段最容易起步做出改变的。销售人员在行业中往往是最年轻，最有冲劲，有活力的团队，在现有的体系和市场竞争体制下，他们善于捕捉瞬息万变的市场信息，迅速做出回应，并且“花样”不断翻新，层出不穷，这是优秀营销人员的必备素质，这恰恰也是指数型组织中最突出的性格模型。有了这一点作为基础，加上适当的意识训练，寻找新的商业模式就在眼前。

第一、至少Coostay的网上全景看房和7/24看房管家还是可以借鉴的，现在已有不少楼盘VR上马，虽然其智能化、互联网化在很大程度上还需要进一步提升，但总归是一个很好的开端。

第二、“老带新”如何发展为粉丝经济？我们不可能，也没必需像小黑裙那样拿出30%作为回馈，这是商品属性所决定的，但是其裂变式的传播模式比我们传统媒体下动辄百万的宣传效果却不是一个数量级的。第三、依托大数据。这个概念提了很久但却一直没有系统的构建、评估与完善，但即然是大数据，绝对不是单一项目的上访数据，也不是单单购房信息数据，它必须是涵盖了绝大多数人的尽量全面的生活信息。写到这里我有两个想法：一是，对于我们现在在做的事，这一点太难了，大数据里99.9%甚至是更高的对我售房来讲都是无效信息，现在的宣传、拓客、成交，也还没到山穷水尽的时刻吧？二是，理想的大数据平台日后应当是各行各业都会要使用的趋势，360行每行用0.1%，它是有效率就是36%，已经属于高效信息了，我们干脆顺应时代去做大数据平台吧。

其实大家想到最多的也应该是第一个，但MTP（宏大变革）是指数型组织最重要的属性，显然这个想法也是最应该摒弃的；对于第二个想法，个人觉得这恰恰是创业性的思维体现，我们向着指数型组织的发展不也是个二次创业的过程吗？

传统的大型企业难以向指数型组织转化，其所受的传统壁垒与枷锁决定了这会是一个非常困难同时也是非常痛苦的过程，但要想长期生存，更好的发展，就必须顺应时代！

篇2：《指数型组织》学习心得

****关于开展“别人学****、****怎么办”的大讨论学习中，农场全体工作人员认真学习了大讨论的方案和省委书记吉炳轩、省委副书记、常务副省长杜家毫、副省长吕维峰等领导在****调研期间和在全省场县共建现代农业现场会上的讲话及张桂春局长在管局党委中心组讲话的学习提纲，通过讨论一致认为这次全局讨论活动，是在落实科学发展观、构建社会主义和谐****的大背景下，在我局经济社会发展处在一个高的起点、进入关键时期进行的。在这个大背景下展开大讨论也是非常及时也非常必要，现就自己的几点学习心得体会汇报如下：

一、充分认识开展别人学****、****怎么办大讨论活动的重大意义

开展这次学习大讨论活动，是管局根据新形势新任务的要求，立足当前实际，着眼****长远发展，经过反复酝酿作出的一项重要决策。作为组织部门要从战略和全局的高度，深刻认识和全面把握这次大讨论活动的重大意义。时刻要保持一个清醒的头脑，在以往的工作中继续做到有发展、有创新，这样才能逐步提高。在管局领导的热心关怀中，在农场党委的重点关注下，充分发挥自己的资源优势、明确自己的战斗目标与工作宗旨。学习大庆铁人精神，践行创新理念，已达到增强群众的幸福指数的终极目标。正因为我们每一个人都能意识到这种紧迫感，都能团结在一起，我们的家乡****才能越来越强大，越来越美丽。

在十二五开局之年，在农场大发展快发展的新的形势下，开展大讨论活动，作为组织部门领导要教育引导各基层广大党员干部群众，在科学发展观的指导下，紧紧抓围绕上级讲话精神、农场中心工作，弘扬与时俱进的精神，紧跟管局前进的步伐，打破陈旧的思维模式和主观偏见的束缚，树立与科学发展观相适应的新思想、新观念，做到主观与客观相一致、思想行动与客观实际相符合，以只争朝夕，时不我待的紧迫感推动农场经济社会全面发展。

同时也在鞭策着我不断前行，眼前的工作更加任重道远，自己以身作则，发扬“五加

二、白加黑、豁出去”的精神，才能使我们的工作，使我们的业绩永远立于不败之地。以饱满的精神状态迎接每一天的工作，更以全心全意为人民服务的热情来迎接第二届“大豆节”的顺利进行。

二、要强化学习意识。

树立终身学习的观念，自觉做到坚持不懈、持之以恒、学以致用。通过学习，深刻理解农场发展现代化大农业和建设城乡一体化先行区的重大意义，只有不断地学习，才能不断地实现认识再认识，也才能不断地实现思想的解放再解放。

通过学习，不断增长才干，提高工作水平，适应新形势、新任务;通过学习，开阔视野，获取创新的灵感，促进工作取得新成效;通过学习，牢固树立正确的世界观、人生观、价值观，在复杂的环境中保持清醒的头脑；通过学习，才能在工作中取长补短，不断提高，不断创新。

三、要强化服务意识

强化服务意识，结合组织部各项工作，主要是强化服务领导、服务基层职工群众的意识，要做到：(1)积极协助基层党组织解决工作中遇到的问题和困难;(2)讲求行之有效的工作方法，加强对基层党组织工作的指导，切实服务于基层，服务于职工群众，推进基层党组织各项工作顺利开展;(3)多听听基层的意见和建议，变基层党组织反映问题为下到基层上门了解情况主动解决问题，转变角色、服务基层，以实事求是态度改进组织部门的工作态度。

身为干部在工作中处处做表率、事事做在前是我们事业成功的关键，强化服务意识，有力的带动群众的积极性。在种植业、奶牛业、城镇建设上，处处体现了我们领导干部的表率作用，老百姓不愿意种的作物我们带头种，老百姓不愿意养奶牛我们带头养，老百姓不愿意住的房子我们带头住。正是有了这种表率作用，才能使老百姓从心里敬重我们，理解到我们都是全心全意为老百姓谋幸福、干实事，不求回报的人；正是因为有了这种处处表率的精神，我们的核心凝聚力才能不断壮大，我们的核心战斗力才能不断强大。

三、要强化创新意识。

解放思想更新观念是推动探索和创新的最强大动力，解放思想的根本目的在于创新。时代在不断前进，我们在实际工作中会不断碰到新情况、新问题、新困难。比如说私营企业建立党组织问题，运作之初，私企的农民工流动性强，企业的顾虑等等问题，能否使建立党组织工作顺利推行，说实话自身也有思想包袱，但是，实践证明，只要是正确的;只要是为企业发展有利的事情，就应该积极耐心大胆的去做工作，只有思想解放了，我们才能敢于放开手脚，敢于大胆地尝试，大胆地闯，才能敢于探索，敢于创新。作为组织部门，要适应新形势，胜任新任务，就要努力结合新的时代特点和社会实践，坚持实事求是的思想路线，不断增强创新意识，培养与时俱进的创新品格。要以新的思想、新的观念、新的思考、新的作风和解决问题新的方式方法去开展组织人事的各项工作。

面对新的人才问题上，我们运用了“人才强场”战略，成功打造了知识型、管理型、技能型、实用型、发展型的“五型”人才队伍，改善了年龄结构，更新了工作机制，为农场的可持续发展，提供了强有力的人才保证。农场党委组织部根据农场发展需要，本着“引得进、留得住、用得上”的原则，敢于使用，在实践中培养人才，注重基层培养、注重思想培养、注重重点培养。大学生的才华与本领也得到了充分的展现。

从2005年开始共引进各类大学生55名，其中本科38名，专科17名。本省毕业生53名，外省毕业生2名。其中省内农业类院校15名，省外农业类院校1名，省内非农业类院校37名，省外非农业类院校2名，完成了人才储备、培养、应用、发展的整套工程。

四、转变作风，形成良好的运行机制，确保创先争优活动顺利展开

针对一些党员干部在思想观念、能力素质、工作作风方面还存在问题的实际情况，从转变作风入手，细化“创先争优”活动要求，引导广大党员干部把心思放到干事业上，把工夫下到抓落实上，把本领用在促发展上。

（一）转变思想作风，打好“创先争优”活动的思想基础。“创先争优”活动的意义在于促进基层党组织和广大党员更好地联系和服务群众、始终保持党同人民群众的血肉联系，这就要求广大党员干部通过观看优秀人物片、廉政教育片、忧患警示教育片等，树立正确的世界观、人生观、价值观。树立全心全意为人民服务的意识，为群众诚心诚意办实事，尽心竭力解难事，坚持不懈做好事。不断创新服务方式以适应新形势对服务群众工作提出的新要求。

（二）转变工作作风，推进“创先争优”活动的顺利开展。基层组织和党员干部要带头创新思路、带头转变作风，正视基层党组织建设工作中存在的不足和问题，寻求破解新形势下组织工作难题的新途径、新举措。通过开展“党员示范岗”、“百姓在我心中”、结对子志愿者活动等，引导广大党员树立“服务”观念，率先垂范，积极参与，进一步拓宽和改进党员干部联系群众、服务群众的途径。坚持深入实际、深入基层、深入群众，着力解决群众反映强烈的突出问题，多办顺民意、解民忧、增民利的实事，使党员干部始终保持高尚的精神追求和道德情操，在七一晚会上对一批优秀共产党员进行表彰，在全场范围内形成学习先进、崇尚先进、争当先进的良好风气。

五、要树立求真务实的工作作风，牢固树立“赶考”状态，增强危机感紧迫感，要做到：

(1)尊重客观规律。要牢固树立正确的政绩观和科学的发展观，强化宗旨观念和公仆意识。尊重客观规律，还要树立科学的发展观，只有落实正确的政绩观和科学的发展观，才能按照客观规律办事。

(2)要立足本场实际。坚持一切从实际出发，不脱离实际。脚踏实地，一步一步把组织人事工作实现新突破。

(3)要讲究工作方法。一是要坚持调查研究，掌握基层组织工作真实情况，使我们的决策更加科学，更加符合实际;二是要着力解决在新形势下组织工作面临的新问题，找到解决实际问题的有效方法，取得解决问题、推进工作的实际成效;三是要通过研究分析，掌握事物的内在规律和特点，高效率地推进和完成工作。

(4)要力戒形式主义。脱离实际的形式主义，往往是只见热闹，不见成果。这些华而不实工作，应少做或不做。要有一股踏实勤勉，敢于争先的精神，勇于在实践中探索创新，推动农场的经济又好又快发展做出新的贡献。

篇3：组织学习新模式:忘却型学习

应市场变化要学会忘却

“当今时代一切都在发生巨变, 不变的只有一条, 那就是永不停歇且愈演愈烈的变化。”这是英特尔总裁安迪·格鲁夫的经典名言。毋庸置疑, 变化肯定是当今时代的主旋律, 而一成不变只能成为因循守旧者的不幸之兆。曾经风光一时的重型制造业“托拉斯”, 如今在那些高科技软件企业面前相形见绌;过去叱咤风云的经济巨头, 今天在那些年轻创业者面前, 自叹弗如。因此, 面对外部环境的变化, 企业千万不能固步自封和按部就班, 而应以更快的速度忘却过去, 以积极主动的内部忘却去适应变化。

市场的竞争一向都是风云变幻、扑朔迷离, 企业要生存和发展就必须不断忘却过去, 甚至处于优势状态下也需要“忘却”。为了忘却, 比尔·盖茨说, 要“吃掉自己的幼崽”;戴尔说, “要以最快的速度告别今天”;盛田昭夫则说, “每一天都得金盆洗手”。“忘却”逼人, 中国企业也越来越多意识到忘却的重要性, 万科在忘却, 从一度拥有的“九大支柱业务”到“选择房地产为核心业务”;联想在忘却, “从一个PC制造商忘却为一个服务提供商”;华为在忘却, “不能靠没完没了的加班, 一定要改进我们的管理” (任正非语) 。《长寿公司》一书的作者阿里·德赫斯认为, 长寿公司的首要标志就是对周围环境具有快速、敏锐的反应, 以便学习、调整和适应。其中的道理不辩自明, 企业长寿的秘诀就是要善于忘却和调整自己, 永远能因时制宜。但企业要真正做到忘却却并非易事, 难免会受到各种人为因素的影响和制约。因为人是习惯的动物, 从来就不喜欢“忘却”, 只希望安于现状、墨守成规。或许有许多企业的经理也意识到“忘却”的重要性, 然而却困惑于手下的人持观望态度, 甚至抵制忘却。面对这种情况, 全球华人竞争力基金会董事长石滋宜博士说:“如果遇到属下不愿意改变的话, 最好的方式就是去塑造一个愿意忘却的企业文化, 让员工将忘却当作习惯, 自然便习惯忘却了。”可见, 企业只有倡导一种“忘却”的企业文化, 才能在迅速忘却化的市场中存活, 才能锻炼出一种审时度势的能力。

古人云:“凡事预则立, 不预则废。”倘若把这句话套用到企业运作当中, 不妨称之为:“凡事忘却则立, 不忘却则废。”前者要求我们凡事都要有计划, 或者规划, 是过去时;而后者意思是凡事要学会忘却, 是现在进行时。两者是一个“上天”一个“落地”的关系, 缺一不可。企业不忘却, 无异于坐井观天、画地为牢, 或是患上了自闭症, 而不忘却的企业必死无疑。虽然企业在忘却的过程中有可能会付出代价, 但是忘却绝对是有好处、有益于身心健康的。即使企业的忘却化无法立竿见影, 但长时间一定可以体现它的成效。

学习型组织需要学会忘却

随着知识经济时代的到来, 学习型组织成为企业做好知识管理工作和提高竞争能力的必要条件。也就是说, 如何有效地激发组织的创新和创建成功的学习型组织早已成为现代管理的两大主题。由于信息不断爆炸、知识快速更新, 所以个人要成为学习者, 企业要成为学习型企业, 国家要成为学习型社会已经形成共识。对于企业而言, 学习是创造力和竞争力的源泉。未来最成功的企业将是一种学习型组织, 它能够使企业所有员工全心投入, 并持续不断地学习;有利于开发和培养群体创造力, 有利于解决实际问题。换言之, 企业未来唯一持久的竞争优势, 就是具备比竞争对手更快速学习的能力。学习型组织最本质的特征是组织学习。企业应建立起一个有利于学习的环境, 同时应发挥人的主观能动性, 有目的、创造性地学习。这是知识管理的重要方法与手段, 它涵盖知识生产、分配、交流与交换及利用全过程。因此, 学习型组织是能对相互依赖并且不断变化的世界做出有效反应的组织, 应该是一个具有不断适应与变革能力的组织。

学习也可以分为两类, 即常说的“单环学习”和“双环学习”, 当前者发现错误时, 改正过程依赖于过去的常规程序和当前的政策。相反, 当后者发现错误时, 改正方法包括组织目标、政策和常规程序的修改等, 这就是学习型组织运用的双环学习。它运用搜集、整理到的信息, 不断对现有的过时观念和规范提出挑战, 忘却过去的经历, 并提出截然不同的解决问题的办法。

什么是真正的学习?在日常用语中, 学习是指吸收知识或获得信息, 这其实远不能概括其真正含义。真正的学习包括心灵的根本转变, 涉及到人生的真谛。透过学习, 人们可以重新创造自我, 重新认识世界。组织的学习也是如此, 组织可以为适应与生存而学习, 但却不能永远停留在这个层面上。哈佛大学长期从事团体管理行为研究的学者阿吉瑞斯 (Chris Argyris) 认为:“大部分的管理团体都会在压力之下出现故障, 团体对于例行的问题可能有良好的功能, 但是当遭遇到使人感到威胁与困惑的复杂问题时, 团体精神似乎就丧失了。”而作为组织学习发展阶段的创造性学习, 需要在学习过程中对组织规范进行探索与重建。当效果与规范产生冲突时, 寻求解决冲突的探索集中于重建组织规范, 价值观、企业战略都会经过重新思考和评定。创造性学习能有效摆脱强势逻辑的影响, 实际上已具有了组织忘却的内涵。通过创造性学习, 组织成员可以培养起一种对组织的批评态度, 且具有意愿和能力忘却既定的一系列规范。因此, 组织必须要学会进行忘却型学习。

进行忘却型学习, 是寻找企业在过去的经营管理中背上了哪些包袱, 以便丢掉后轻装前进;同生物一样, 活跃的新陈代谢意味着旺盛的生命力。不断忘却和学习, 才能保证灵活性和弹性, 提高企业应变的能力。只有做到善于忘却, 才能有效减少学习的阻力, 达到更好的学习效果。商业经济学大师查尔斯·汉迪在其著作《空雨衣:变革时代的商务哲学》一书中刻画了忘却的价值曲线, 他认为企业的价值一般呈S形发展态势, 即企业经过一个时点后往往就由盛转衰。这其实就反映了曾经促进企业发展的思维模式会渐渐失去活力, 转化为强势逻辑而桎梏企业发展。汉迪认为:“使你达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置。”所以为摆脱这种“成功的悖谬”, 企业应在价值稳定上升期主动已然或即将忘却陈旧的东西, 进行忘却革命, 这样才能走上一条令企业重生的发展道路。

在知识经济时代, S形曲线中的忘却寿命将会更短, “各领风骚两三载”将成为普遍现象, 许多企业刚刚步上成功之路就开始衰败。据麦肯锡在18年间对208家企业的考察, 53%的企业无法维持两年以上的经营。这就要求企业必须进行忘却型学习。

所谓, 忘却型学习即培养出主动“忘却”的习惯, 组织成员通过系统性思考, 对不适应环境和组织发展的惯例做出判断并及时予以舍弃, 从而不断突破旧框架的限制, 得到实现创新发展的永续动力。

如何学习忘却

要进行忘却学习, 必须忘却陈旧的战略思维模式, 忘却陈旧的运营程序、忘却陈旧的价值观, 忘记过时的战略环境假设。

战略思维模式是规范企业管理人员看待世界的心智模式, 它为企业经营管理的关键问题, 如企业的性质、市场定位等提供答案。战略思维模式能使管理人员把有限的精力以及企业有限的资源集中于最重要的部分。但战略思维模式在忘却化的环境中也可能成为限制管理人员视野的东西, 使新的选择机会从手边溜走。企业敢于忘却旧的战略思维模式才能保持活力。格兰仕集团在从加工鸭毛的小手工作坊成功地成长为一家知名的羽绒制品企业后, 没有受旧的战略思维模式拖累, 而是在忘却中突破, 进军更有潜力的微波炉市场并成为中国最大的微波炉制造企业, 这才获得了令人瞩目的更大的成功。

企业在运营过程中通过不断地学习、经验的积累、筛选、比较, 会找到相对有效的程序, 并将这些程序固定下来。沿用固定的程序工作可以节约资源, 提高工作效率, 提供操作的可预见性。然而在环境忘却化时, 程序常常就退化为人们工作的枷锁, 把更合适的程序排斥于视野之外。20世纪90年代早期, 快餐巨人麦当劳厚达750页的经营手册使其工作事无巨细均实现标准化, 这种高度统一的运营程序成为麦当劳成功的源泉和具有吸引力之处。但在20世纪末, 消费者对食品是否健康和多样化越来越重视时, 麦当劳的标准化模式使其反应迟钝, 它依旧专注于改进大规模标准生产。于是, 更灵活的伯格·金和特劳·贝尔公司夺走了麦当劳大量的市场。

企业的价值观扎根于深层的信仰, 能激励员工并使员工行动一致。然而当竞争条件发生忘却化, 需要在战略上进行调整时, 组织成员常常由于僵化的价值观而不愿采取那些为支持新战略所必须的举措, 使得战略调整忘却得更为复杂。此时, 曾富有生命力的价值观已逐渐演变为冰冷的绊脚石。荷兰皇家壳牌石油公司就是这样一个例子。在20世纪30年代, 壳牌公司控制在亨利·德特丁手中, 他是一个集权主义者, 并且支持纳粹主义。在德特丁出局以后, 壳牌公司留下了痛恨集权的深深的烙印。在这种价值观指导下, 壳牌公司在世界各地的分公司都任命了独立性很强的经理, 从而抓住了全世界范围每一个增长机会。但90年代石油价格下跌, 对分权制度的信仰阻碍了迅速将活动理性化及削减成本, 以至于壳牌公司受到重大打击。这说明对价值观也不应抱残守缺、故步自封, 对不利于企业发展的价值观也要主动忘却。

企业对其环境也都有着各种假设, 这些假设反映企业对环境是如何认知的, 是指导企业制定战略地图的前提。过时的假设很可能使企业错失发展机遇或者落入陷阱。

篇4：制胜未来的指数型组织

欢迎来到指数时代，这是一个前所未有的激动人心的世界。

指数型组织的概念最早出现于奇点大学（SingularityUniversity），它是我在2008年与著名的未来学家、作家和谷歌人工智能主管雷·库兹韦尔（Ray Kurzweil）共同创立的。我们的目标是创造一所新型大学，一所不断更新其课程的大学。正因如此，奇点大学一直没能得到公认，但这并不是因为我们的失职，而是因为课程变化的速度实在是太快了。奇点大学所关注的只有那些搭着摩尔定律（Moore’s Law）的快车以指数级增长的领域（或者加速发展的技术）。这些领域包括无限计算能力、传感器、网络、人工智能、机器人学、数字制造、合成生物学、数字医学和纳米材料。在我们的计划和希望中，我们的学生应该成为世界顶尖的企业家和500强公司的执行官。我们的任务是：帮助人们实现造福10亿人的壮举。

创立奇点大学的想法是在2008年9月于硅谷的美国国家航空航天局艾姆斯研究中心（AmesResearch Center）举行的创立大会上诞生的。关于当时的情况，我印象最深的就是谷歌的联合创始人拉里·佩奇（Larry Page）在那天活动接近尾声时发表的即兴演说。佩奇站在100多位与会者面前，用一场激情四射的演说呼吁将这所新大学的注意力集中在解决全世界最困难的问题上：

“我现在有一个非常简单的评判标准：你做的事情能否改变世界？能还是不能？99.99999%的人的答案都是‘不能’。我认为我们需要教人们如何改变世界。显而易见的是，技术正是达到这一目标的手段。这是我们从历史中看到的，技术驱动了一切变革。”

当时在座聆听佩奇演讲的人中就有刚从雅虎的创业孵化器Brickhouse中脱颖而出的伊斯梅尔的身影。他也被这段话打动了，没过几周就加入了奇点大学，成为该校的首任执行主管。有过多家创业公司运营经验的伊斯梅尔在困扰早期公司的常见危机中乘风破浪，是让奇点大学取得今日之成功的关键功臣之一。不过，若要说伊斯梅尔最重要的成就，那么或许就是他融合百家思想，收纳奇点课题，将它们交织成一幅新型公司的美好前景，描绘出了能让性价比达到上个年代的10倍的新组织。

伊斯梅尔的合著者们亦非泛泛之辈。首先是尤里·范吉斯特，他是奇点大学毕业生、在移动领域的全球顶尖专家，同时也是指数型技术和趋势的热忱学徒。范吉斯特拥有组织设计方面的专业背景，而且在此项目早期就已经有了活跃的参与。其次是高科技领域的资深记者迈克尔·马隆。马隆不仅是世界级的技术报导者，而且还是在本书问世前的两种颇有影响力的组织模型，即虚拟公司（Virtual Corporation）和无形组织（ProteanOrganization）的发明者。

伊斯梅尔对指数型组织富有洞见。强大的力量正在世界范围内涌现，即指数型技术、DIY创新者、众筹、众包以及崛起中的10亿人，它们会帮助我们解决许多世界上最困难的问题，也有望能满足接下来二三十年内每个男人、女人和儿童的需求。这些力量正让规模越来越小的团队有能力做到以往只有经由政府和超级大公司之手才能办到的事情。

在接下来的6年里，全球经济将会迎来多达300亿人的新思想，这会带来两方面的影响：首先，这300亿人代表了一个此前从未购买过任何东西的全新消费者群体。因此，他们也代表了一股能绵延到数十万亿美元级别的新生购买力。即便他们不是你的直接顾客，也没有关系；他们很有可能是你顾客的顾客。其次，这个名为崛起中的10亿人的群体是一个新的创业阶层，他们手握由互联网带来的最新一代技术，即从谷歌到人工智能，再到3D打印和合成生物学的一切。于是，我们将会目睹创新速度的爆炸性增长，会有数百万的新创新者开始试验并推出他们的产品和服务，并建立起新的业务。如果你认为近些年来的创新速度已经够快了，那么让我先给你打个预防针：现在还没动真格的呢。

如今，唯一不变的是变化，而且变化的速度正不断加快。现在，你的竞争对手不再是隔着大洋的跨国公司，而成了在位于硅谷或孟买的某间车库，用最新的在线工具将他们最新的创意设计并云打印出来的男孩女孩。

不过，这个问题依然没有变：你要如何才能掌控这一切的创造力？你要如何吸引人才构建一家在速度、专业和创新能力上都与之匹配的企业呢？你要如何在这个加速的新世界里竞争？你要如何管理企业的发展？

答案就是指数型组织。

你并没有多少条路可以选择，因为在许多（很快将变成大多数）产业里，这种加速已经发生了。我最近开始授课传播数字化（Digitized）、欺骗性（Deceptive）、颠覆性（Disruptive）、去物质化（Dematerialize）、去货币化（Demonetize）和大众化（Democratize）的概念，我称其为6D框架。挂上数字化头衔（我们的第一个“D”）的任何技术都会进入一段时间的虚拟化增长。在指数型增长的早期阶段，小额数字的翻倍（0.01、0.02、0.04、0.08）看起来都跟零没什么两样；但是，一旦它抵达曲线的拐点，你只需翻10次就能达到1000倍了，20次可以达到100万倍，30次可达10亿倍。

如此迅速的增长就是第三个D——颠覆性。而正如你将在本书中看到的那样，一旦某项技术成为颠覆性的，它就会去物质化，这就意味着你再也不需要携带像GPS、摄像机或闪光灯这样的实物了。而一旦走到这一步，这个产品或服务就会去货币化。因此，Uber正在让出租车大军去货币化，而Craigslist已把分类广告去货币化了（顺便也击败了一大批报纸）。

这一切的结果就是大众化。在30年前，若想影响10亿人的生活，那就必须成为可口可乐或通用电气这样的公司，在100个国家里部署大量的员工；如今，你可以是坐在车库里的毛头小子，把应用上传到几个关键的平台上去就行了，你影响人群的能力已经大众化了。

萨利姆·伊斯梅尔与尤里·范吉斯特和迈克尔·马隆一起从时代前沿观察到的结果，同时也是你在阅读本书的过程中将会逐步了解的东西：当今的商业、政府或者非营利企业，以其目前的配置来看，全都无法跟上这6D所构筑的高速发展节奏。要想不落伍，你就需要某种前所未有的东西，对组织有某种全新的看法，使其能与所处的新世界一样，适应并拥抱智能技术（这不仅是对员工而言，而且也是对广大的社交网络中的数十亿人而言），并最终实现转化。

篇5：《指数型组织》学习心得

苏州大学毛波杰韦广全徐榕君

随着高校后勤系统建设学习型组织的不断深入，学习型后勤建设取得重大成就，也面临着新的发展。从组织科学角度来看，学习型组织发展到一定程度，会有几个发展转型，其中一个则指向更高的发展维度——教导型组织。可以说，建设教导型组织将成为高校后勤学习型组织建设的一个发展目标和重要任务。

一、教导型组织的基本内涵

1、教导型组织的涵义

教导型组织是学习型组织的高级形式。在这样一个组织里，核心价值观明确并且能深刻影响每位成员，领导者就像导师一样去教育、影响和引导组织成员，具有卓越的教育培训系统，并且把教育作为管理的主要手段，在“教”与“学”的矛盾体中更加强调“教”的作用和手段。

从全球来看，几乎所有的卓越企业都是教导型组织，如：宝洁、GE、同仁堂、阿里巴巴等。

2、教导型组织的特征

教导型组织是学习型组织的升华，除具备一般组织特点之外，还具有如下鲜明特征。

一是组织哲学的明确性。具体来说就是组织的生存哲学与发展哲学是确定的，或者说它的核心价值观是明晰的、坚定地，如宗教组织，他们的核心教义几千年来都是稳定的，因而能汇聚起一批具有“共同信仰”的信徒。

二是领导角色的导师化。在教导型组织里，领导就是导师，是组织理念的传播者、组织业务的培训者、组织成员的教育者、成员困难的解惑者，对领导的个人定位、领导风格都提出了较高的要求，领导与他的下属之间有一种宽泛的“师生关系”。

三是管理行为的教导性。教导型组织更为强调的是成员对组织哲学的理解与接纳，注重成员是否真正理解和接受组织或领导的指令，因而在实施管理行为时，必然融合教育、说服、引导等因子。其目的是为了成员能与组织保持步调一致，1从而产生强大的执行力与创新力。

四是“教在学前”的前瞻性。学习型组织强调成员的公共学习与修炼，而教导型组织则更多地在思考：该让成员学习什么、怎么学习等问题，它强调的是组织义务，要求组织在“教、学”矛盾体中充分发挥主导作用，发挥组织的育人机能，创造良好的育人环境，进而使成员的学习“有序并可持续”。

二、推进教导型组织建设对发展学习型后勤的意义

高校是典型的教导型组织。作为高校有机组成部分的后勤系统，是否建设教导型组织应该不会是争论很大的课题，关键是如何建设好教导型组织。

1、建设教导型组织是对高校学习型后勤建设成果的有力巩固。时至今日，高校学习型后勤建设已蔚然成风，并取得了重要的成果，培养了一支现代后勤管理服务队伍，构建了新型后勤保障体系，为深化后勤社会化改革、推进高校后勤可持续发展奠定了组织基础。学习型后勤的建设为高校后勤组织迈向更加科学发展的场域即教导型组织提供了充分条件。建设教导型组织能够把学习型后勤建设过程中形成的后勤系统核心价值观更好的贯彻落实下去，能够构建起更加健全有力的培训网络体系，能够培训一批既是后勤管理者又是后勤教育者的后勤管理队伍，还能够在组织的学习状态上实现“教学相长”、持续学习的目标，进而有效巩固学习型后勤建设成果。

2、建设教导型组织是对高校学习型后勤发展前景的全新规划。学习，是一种人生状态；学习型后勤，是一种组织形态。当学习型后勤成为广大高校后勤系统努力的方向时，已建成学习型后勤的高校后勤组织势必要思考下一步如何走的问题。适时建设教导型组织将成为学习型后勤的新的选择。教导型组织视域下的学习型后勤组织，将重新审视和定位组织发展目标与任务，在继承学习型成果的基础上，导入全球最先进组织模式——教导型组织的基本元素，强化组织使命，塑造组织灵魂，培育组织成员，使后勤组织更好地服务于高校中心工作，更好地参与到高校后勤的改革与发展进程中来。

3、建设教导型组织是对高校学习型后勤培训体系的强力推进。学习型组织模式下的后勤系统，注重共同愿景、自我超越、心智模式、团队学习与系统思考。而当前学习型组织建设的最大问题是组织的学习力与生命力陷入一种饱和或者说是胶着的状态，突出表现在它的培训体系过于强调“学”，无论是个体学习还

是团队学习，在对学习力的把握上存在一定的无序化。教导型组织更加注重将“教”的主导因素引入后勤组织，使整个组织的学习成为有序的、高效的、可控的、持续的行为。事实上，很多高校的学习型后勤组织已经在自觉或不自觉地导入了教导型组织的一些理念与做法，并取得了较好实效。

4、建设教导型组织是对高校学习型后勤管理行为的科学变革。长期以来，受教育行政体制的影响，高校后勤与高校的其他机构一样，行政化程度较高，能否实现“去行政化”，达到“服务型后勤”建设目标，已成为学习型后勤建设的一个重要而有待攻克的难题。教导型组织将组织的各级管理者同时定位为培训者，教育者，要求管理行为不再是简单的行政命令式的，而更加注重教育属性，更富人文关怀。在高校后勤系统的组织行为中，如果能导入教导型组织的理念，那么其管理行为或许能从行政化浓厚的氛围中突围出来，率先实现教导型的管理，进而为高校去行政化积累宝贵经验。

三、高校后勤建设教导型组织的基本路径

建设教导型组织，对于高校后勤来讲是一个美好的梦想，对照现实，必须从如下几个方面着手：

首先，要建成学习型后勤。学习型的后勤组织是建设后勤教导型组织的基本条件。尽管教导型组织与学习型组织存在一定相似之处，但两者不是一回事，绝不能混为一谈。

1、要按照彼得〃圣吉“五项修炼”原则，结合后勤系统实际需求，构建学习型后勤组织。并通过开展各项活动使学习型后勤建设的各项成果得到巩固，为下一步建设教导型组织打下基础。

2、要导入《学习型组织评价体系》，按照体系标准对后勤学习型组织的构建成效进行评估，做好改进，确保学习型后勤符合学习型组织各项要求。也可以构建《学习型后勤组织评价体系》，把学习型组织基本要求与后勤组织元素结合起来，用这个评价体系来推动学习型后勤的建设。

3、在广泛培养“学习者”的基础上，锻炼一支集“管理者与教育者”于一身的后勤管理人员队伍。学习型组织里的领导，不仅要善于学习，而且应该能够有效组织团队学习，善于沟通与教育、引导。这样的队伍，对于推动今后学习型组织的可持续发展、向更高层级的发展是有利的。要输送后勤管理者参加MBA、领

导力课程等培训，提高他们的现代管理能力。

其次，要强化后勤核心价值观。后勤系统何以宣传自己的服务宗旨与理念？除了全国通行的“三服务两育人”之外，还应该在科学发展观指引下，根据各自高校学习型后勤建设的成果，建构自己的核心价值观。这是用于“教导”后勤员工的核心思维体系。缺乏核心价值观的后勤组织是无法建成教导型组织的。强化后勤核心价值观要从如下几个方面入手。

1、要构建起后勤组织的核心价值观。后勤的核心价值观是后勤人对后勤管理与服务工作的基本价值取向和基本行为指向的一个根本凝练，它集中回答了什么是后勤管理服务，如何做好后勤管理服务这两个基本问题，是团结引领全体后勤干部职工的根本的工作观和方法论。后勤组织在构建核心价值观的时候可以参考世界知名组织的一些提炼路径和具体做法。苏大教服集团倡导和推广“诚信、务实、和谐、致远”的新时期后勤人核心价值观，凝聚了服务学校大局和深化后勤改革的正力量，塑造了近万名干部职工的心智模式，形成了美好而远大的共同愿景。

2、要向全体干部和职工灌输后勤组织核心价值观。一方面要抓好各级管理干部和党员的后勤核心价值观的学习、贯彻工作，使之内化为指导性的思想。群众看党员、员工看干部，只有党员和干部深刻领会、贯彻落实了后勤核心价值观，成了新型的后勤人，广大员工才会有学习、贯彻后勤核心价值观的动力和耐力。另一方面，可以通过多种形式，如思想教育、考评导向、晋升要求、文化活动等，把宣传、教育、贯彻后勤核心价值观作为一个影响后勤组织生存和发展的哲学高度来对待，推动后勤整个组织成员对后勤核心价值观的接纳和内化。

3、不断丰富后勤核心价值观的内涵和外延。后勤核心价值观作为指导后勤人做好后勤管理与服务的思想体系，应该不断适应新时期高校后勤管理服务工作中的各种新情况、新变化，满足后勤干部职工对思想文化的新需求、新期待，为他们提供坚实的智力支撑和思想保障。形成后勤核心价值观，既是学习型后勤建设的标志性成果，也是后勤建设教导型组织的基本要素，是后勤组织有机体建设的“灵魂工程”。

第三，要培养教导型的后勤管理者。这是建设教导型后勤组织的关键所在。毫无疑问，在绝大多数情况下，在“管理者—员工”这对矛盾体中，起主导作用的是管理者，建设教导型组织也不例外。唯有把后勤组织的各级管理者培养成培训者、教育者，把后勤管理队伍打造成教导型的管理团队，后勤组织才能把建设教导型组织的各项任务落到实处。

一方面，要在原有后勤管理队伍的基础上大力加强后勤管理干部教育培训技能的训练，提升各级后勤管理者作为培训者或教育者的能力，使之成为会讲会教的教育型、导师型的管理者。掌握教育培训技能对于各级后勤管理者来讲是一个迫切而重要的任务。很多后勤管理者，特别是基层管理者往往是从一线骨干员工中锻炼出来的，“宁可拿榔头，不愿拿笔头”，学习、培训能力相对较弱，这对于现代后勤体系的发展是一块拖后腿的“短板”。

另一方面，要加强引进学习型、教导型的管理者和培养大学生管理人员，这两类人尤其是后者可以作为支撑起后勤教导型组织建设的中坚力量。后勤改革十多年来，很多高校都大量引入了大学生充当后勤发展梯队，这些大学生中的很多人经过了基层后勤工作的历练，逐渐在后勤管理上崭露头角，不仅继承了老后勤优良传统，更具备新型后勤管理人才的各项要素，其出色的学习力、教育力成为他们自身领导力的重要部件。在今后，继续引进大学毕业生、优化后勤管理梯队机构，将推动后勤教导型组织的优态发展。

再次，要构建强大的后勤培训体系。加强培训工作是建设现代后勤的必由之路，也是构建教导型组织的必备条件，其落脚点是构建强大的培训体系。后勤有没有培训工作？答案是肯定的，由于身在高校，后勤系统多多少少都有一些培训活动。但是后勤有没有培训体系？答案就是未定的了，很多高校后勤缺乏一个属于自身的培训体系。建设教导型组织，把构建后勤培训体系摆到了十分重要的位臵，这是一个好事。构建后勤培训体系要做到“三建”，即建机构、建队伍、建制度：

1、建立培训机构。一个完整有效的培训体系，必然建立在一个有效的载体之上，这个载体就是培训机构。后勤培训机构可以充分利用高校的教学条件作为培训硬件，但其办公场所应该独立或者与人事部门合署办公，由专人或者兼职人员负责培训机构的管理，培训计划的安排，培训质量的控制，培训效果的考核评估等。随着网络技术的成熟，后勤培训机构也可以建立网上培训学校，通过菜单式教学等途径提升培训的覆盖面和接受度。苏大教服集团在成立集团层面的职工

培训学校（中心）的基础上，构建了三级培训体系；其二级下属单位也有比较完整的培训机构如苏大教育超市职工培训学校、独墅湖校区物业一分部的青蓝学堂、新区物业一分部的东吴学社等；很多三级单位（项目或班组）也开辟了员工学习室、图书角等作为培训点。

2、建设培训队伍。要构建一支专兼职培训师结合的培训队伍，承担起后勤培训工作的各项任务。专职培训师可以由后勤培训学校的专职人员担任（目前来看设专职培训师的高校后勤很少），兼职培训师可以由各级后勤管理人员、一线骨干、外聘专家等兼任。苏大教服集团积极选派人员参加国家企业培训师培训，并发文构建兼职培训师和一线指导员队伍，编写教案、教材，拍摄视频培训光盘，进行培训师选拔与考核，基本构建起一支覆盖各个条线、工种的培训师队伍。

3、建立规章制度。一个好的培训体系，应该有健全的规章制度“保驾护航”。这个制度应该包括对培训机构和人员基本职责的规定，对内部培训师队伍管理的规定，对全体后勤干部和职工参与培训的规定，以及相关的考核、奖惩规定等。为了加强培训规章制度实施的实效性，本文建议运用ISO9001国际质量管理体系的相关文件控制培训的各个环节，使用规范的各类记录文本等，避免培训陷于无章无序。

建设教导型组织，是高校后勤学习型组织发展的重要方向，也是一个复杂的系统工程。本文对一些问题作了浅显的探索，不足之处恳请全国的后勤管理专家不吝赐教。

篇6：《指数型组织》学习心得

通过问卷调查方法获得10家企业276份有效问卷.结构方程建模结果显示,愿景领导行为对组织层学习、组织间学习、利用式学习有显著的推动作用,激励性沟通的领导行为对组织学习的六个雏度都有显著的.推动作用,但智力激发的领导行为对团体学习和利用式学习具有显著的阻碍作用,支持性领导的领导行为对团体学习、组织问学习和开发式学习具有显著的推动作用,个人认可的领导行为对团体学习和开发式学习具有显著的推动作用.

作 者：于海波 郑晓明 方俐洛 凌文辁 刘春萍 YU Haibo ZHENG Xiaoming FANG Liluo LING Wenquan LIU Chunping 作者单位：于海波,YU Haibo(北京师范大学,管理学院,北京,100875)

郑晓明,ZHENG Xiaoming(清华大学,经济管理学院,北京,100084)

方俐洛,FANG Liluo(中国科学院,心理研究所,北京,100101)

凌文辁,LING Wenquan(暨南大学,管理学院,广州,510632)

刘春萍,LIU Chunping(北京大学,心理系,北京,100871)

篇7：任务型学习心得

摘要：

任务型教学(Task-based Language Teaching)是二十世纪八十年代兴起的一种强调“做中学”的语言教学方法。作为一名研究生，已有足够的知识体系与综合能力进行自学，也就是本科属于输入阶段，而研究生属于输出阶段，应养成良好的发现问题，思考问题，解决问题的习惯，同时，学会对知识进行整理疏通，与他人进行有效的沟通合作。本学期，老师因材施教，采取了符合我们身份，基于我们能力之内但又给我们学习机会，进行反思总结的学习模式-任务型教学，对我们的学习主动性，运用语言的能力，合理有效地协作等都有了很大的帮助。在此论文，本人将以项目式教学法为理论基础，就自身在完成任务的过程中的所得所失，收获与困扰进行反思总结。在我们小组内，本人的任务是课堂陈述的Background与Author部分，因此，本论文以自身感受最深的两个小点进行总结，即协作式学习与课堂陈述方面。1.任务型教学

任务型教学是二十世纪八十年代兴起的一种强调“做中学”的语言教学方法。即用语言来做事, 以达到掌握语言、学会运用语言的目的。为了完成任务,学生以意义为中心, 尽量调动各种语言和非语言资源, 进行意义共建, 以达到解决某种交际问题的目的。从教学任务的选择到课堂教学的组织、实施、评价都是围绕任务进行的。任务型教学的特点是注重教学互动性、真实性和过程性。龚亚夫(2003)认为, 任务型语言教学的核心思想就是要模拟人们在社会、学校生活中运用语言所从事的各种活动,把语言教学与学习者在今后日常生活中的语言运用结合起来。

2．项目式教学法

项目教学法”是通过实施一个完整的项目而进行的教学活动，其目的是在课堂教学中把理论与实践教学有机地结合起来，充分发掘学生的创造潜能，提高学生解决实际问题的综合能力。其概念为一个由学员组成的小组有一项确定的工作，他们自己计划并且完成工作。结束时应当有一个正确的结果或展示。其过程分为五个阶段：①明确项目任务；②制定计划；③实施计划；④检查评估；⑤归档或应用。各个过程层层递进，环环相扣。3．操作过程

（1）教师示范：本学期初，老师讲了几次课做示范，我们认真学习，积极思考。（2）明确任务：接下来，老师便分配任务，我们小组选中的是讲解十二单元：Salvation。

（3）制定计划：在具体接受了老师分配的任务之后，我们小组进行了协商讨论，把任务细分为各个小节。我们小组有五个人，相对人数较多，而老师安排我们这组presentation与其他两组一起做，所以平均下来的时间较少。于是决定采取三位同学上台做presentation，其他两位协助查找资料及翻译课文。在presentation中，我们又再次划分为三部分，即Background & Author，Detailed Reading，Translation，具体到个人，最后再综合。于是，我们各司其职，负责好各自的部分。

（4）实施计划：分配好任务之后，我们积极有效地从书本，期刊，网络中收集资料，力求收集的资料详实充分。然后整理做成ppt。

（5）展示ppt：做好所有准备工作后，到了上台展示的环节。在上台的前一天，我们在寝室演练了一遍，相互提出中肯有益的意见，心情愉悦地完成了我们的成果展示。4．重点、难点

本人在此项目中负责ppt展示中的Background & Author部分。这部分内容相对简单，工作量主要在于对信息的收集筛选。然而，就我个人而言，难点并不在内容上，而在个人综合素质上。具体来说，即口语和在公众面前展示的心态。首先，口语。由于长期缺乏重视及没有花狠功夫练习，语音面貌一直是我的弱项。作为一名英语学习者，作为一门交流的工具，口语是最直接最客观的评判方式。因为我们这组的ppt是最后一次课，即学期末，于是这也成为催促我练习口语的动力之一。在这个学期中，我花了大部分时间练习口语，自感有一定进步。而我口语不好的原因主要在单词重音没读准及一些辅音发音不标准。鉴于此，我在学期初就借了一本语音书及六级词汇书，重新复习语音知识及纠正原来读错的单词。同时，多听演讲及新闻，模仿及就与纠正与自己惯常发音不同的单词。其次，公众展示的心态上。为了减除没必要的紧张，我做了充分准备，即收集资料让自己有内容可讲，并在讲的同时力求增加趣味性吸引同学们的注意力。同时，在演讲的过程中，保持从容冷静，有条理有逻辑地讲解，并与同学们进行互动交流。5．收获

传统的外语教学是一种满堂灌、填鸭式的以输入为主，而忽视输出的教学模式，这种模式的特点就是学习者被动地接受教师讲解的知识，其后果是忽视了交际能力和语言技能的培养。在这种学习中，教师是学生学习活动的中心，学生只是被动地接受教师的讲解，这样的学习不会激发学生太大的兴趣与热情，学习效果也就显而易见了。特别是对于研究生，应该有足够的自学能力及动机，而不能单纯地依靠教师的知识传授。而任务型外语学习则是重视输出的学习模式，这种模式强调学习者积极运用所学语言进行交际，重在培养学生的语言技能和交际能力。在这种学习中，学生是学习活动的中心，强调和突出学生之间的合作与参与的重要性。虽然教师不是学习活动的中心，但教师的作用也不可忽视，教师是任务的主要设计者，并监控任务进行的情况。对于已是成年人的高等教育者，这种模式极具优势。

在此次任务中，本人感受最深的收获主要有：

（1）深刻体会到了合作，理解及资源共享的意义。作为一个小组，虽然把任务细分到个人，但最终要归纳综合，这就需要每个人通力合作，相互沟通。中间会出现意见的分歧，需要讨论协商，这些，都让我深刻感悟了合作及理解的重要性。其次，在收集资料的时候，将收集的资料互相借鉴分析，减轻了工作量，节省时间，大大提高了效率。

（2）加深了同学感情。在此次任务中，我最大的问题就是口语和心态不好。在练习的过程中，我深深感动于同学的热心大方，这份情谊将陪伴我们以后的学习生活，让我们更努力更有信心动力地充实提高自己，成为人生中永不忘的伙伴，让生活变得更温暖，更丰富有意义。

（3）锻炼了心智。每一次上台都是一次有益的经验，在台上，从容地讲解，同学们安静好奇地倾听，鼓励的眼神，让自己信心倍增。在以后的上台展示中，要更平静更自信。

（4）获得了知识。为了使展示生动精彩，要搜集分析整理大量的资料，在这过程中，也丰富了自己的知识，对作家文章背景都有了很深的认识。6．不足

（1）参与太少。由于分到个人，惰性使然，没有积极主动地给组员建议，以后需要改正。在一个团体中，要主动承担任务，尽最大努力实现自己的价值。（2）缺乏互动。在讲解的过程中，设置的互动环节太少，与同学的交流不够。（3）对知识缺乏神钻细研的精神。讲解完ppt后，同学问我在讲的故事中，有一个词“道”是怎么翻译的，为什么这样译。而在此之前，我并没有认真思考这个词，简单地译成了“power”。这位同学寻根究底的精神给了我极大的启发，在学习的过程中，不要自以为然，不求甚解，要具备作为一名研究生应有的品质。7．思考

篇8：《指数型组织》学习心得

组织学习在一定程度上提升了企业的创新能力和协调能力, 是企业保持竞争优势的一个重要途径, 而领导是组织的灵魂, 是组织文化的创建者和组织学习的推动者, 领导对组织学习有着不言而喻的作用。其中, 变革型领导者相对于传统的领导者而言, 对组织和员工的影响更为深远。所以, 明确变革型领导对组织学习的影响作用成为了一个值得探讨的问题, 可以为企业培养更多的变革型领导以及发挥变革型领导的作用提供参考意见。

二、文献回顾与理论假设

(一) 变革型领导

1.变革型领导的定义。“变革型领导行为”一词首先是由Downton于1973年在《反叛领导》一书中提出的, 接着由Burns在1978年出版的《领导力》一书中进行了概念化。随后Bass发展了Burns的理论, 于1985年将变革型领导者明确界定为:是提供给下属个别关怀与智力上的激励, 本身又拥有领袖魅力的领导者。即领导者通过让下属意识到所承担任务的意义和价值, 激发他们的高层次需求, 建立互相信任的氛围, 促使下属为了组织的利益而愿意牺牲自己的利益, 并达到超过原来期望标准的结果。国内学者提出了相似的观点 (吴琼和施建军, 2010;叶笛, 2010) , 从一定程度上说明了Bass对于变革型领导概念的定义有着较强的普适性。

2.变革型领导的结构与测量

(1) Bass的变革型领导四维结构。Bass (1985, 1990) 提出并优化形成了学者们普遍认同的变革型领导四维结构:领导魅力 (Idealized Influence) 、愿景激励 (Inspirational Motivation) 、智能启发 (Intellectual Stimulation) 和个性化关怀 (Individualized Consideration) , 其1995年修正后的MLQ也成为了变革型领导研究中使用最为广泛的问卷。很多学者在他们的研究中都验证了Bass的变革型领导四维结构和MLQ的有效性 (陈建勋, 2010;王凤彬, 2011;陈致中, 2010;石金涛, 2009;柯江林, 2009;史青, 2009;陈秀丽, 2009) 。

(2) 李超平和时勘的变革型领导四维结构。李超平和时勘 (2003) 通过对149名管理人员调查结果的验证性因素分析发现, Bass的变革型领导的构想效度虽然获得了一定的支持, 但是其结果并不是很理想。他们之后又对此进行了进一步的研究, 通过对249名管理者与员工的实证研究得出了中国文化背景下的变革型领导维度模式:愿景激励、领导魅力、德行垂范和个性化关怀, 并建立了相应的变革型领导测量问卷—TLQ (Transformational Leadership Questionnaire) (李超平和时勘, 2005) 。其中领导魅力、愿景激励与Bass的相同, 个性化关怀要比Bass的范围大, 德行垂范则是中国情境下特有的指领导者以身作则, 以美德来影响员工, 为员工树立示范作用通过潜移默化的方式来影响下属, 使下属能够为实现组织目标和使命而努力。李超平和时勘 (2005) 提出的这四个维度以及相应的变革型领导测量问卷TLQ先后得到国内学者反复验证 (李超平、田宝、时勘, 2006;曹科岩、陈国梁, 2009;宋海燕, 2010;汤超颖、朱月利、商继美, 2011;张可军、廖建桥、张鹏程, 2011) 。

(二) 组织学习

1.组织学习的定义。组织学习的概念由Agryris和Schon (1978) 提出, 是指发现错误并通过重新建构组织的“使用理论” (人们行为背后的假设, 却常常不被意识到) 而加以改正的过程。Agryris因此被誉为“组织学习”之父。而国外学者Dodgson (1993) 提出的组织学习的定义得到了较为广泛的认同, 他认为组织学习是企业在其文化框架下, 围绕其业务活动建立、补充与完善组织的知识与制度, 通过持续改进相关流程与技能来应对外部环境的变化, 从而提高组织效率。不同的学者基于不同视角对组织学习进行了定义, 包括能力视角 (朱秀梅等, 2011;陈明信, 2011) 、系统视角 (万改改, 2010) 、目的视角 (曾萍等, 2009) , 其中以过程视角 (Agryris&Schon, 1978;Dodgson, 1993;陈国权, 2009;李正峰等, 2009;李亚玲等, 2009) 的研究居多。

综合以上学者的定义, 虽然在不同的视角下, 组织学习的定义有所不同, 但是却有几个共同点, 都是组织成员对信息、知识的学习和分享, 使组织和成员都得到提升。

2.组织学习的分类。不同学者对组织学习有着不同的分类。Argyris和Schon (1978) 将组织学习分为单环学习 (Single-Loop Learning) 和双环学习 (Double-Loop Learning) , 认为单环学习是在现存框架内的改变, 包括如下几个循环的过程:感知与监测环境的变化、将所获取的信息与企业规范和目标进行比较、对行动进行改进;双环学习不仅包含了上述改变, 而且还包括对组织目标、本质和价值观等基本假设的检验。

但是应用更为广泛的是Senge (1994) 提出的分类方法, 将组织学习分为适应性学习 (Adaptive Learning) 和开发性学习 (Generative Learning) 两种类型, Atuahene-Gima (2005) 开发了相应的测量量表。适应性学习指企业投入资源对现有的知识、技能和工艺的提高和延伸, 目的在于使现有活动更加高效和可靠。而开发性学习涉及搜索新的实践以及发现新技术、新事业、新流程和新的生产方式等的活动, 是企业投入资源获得全新的知识、技能和工艺。很多学者都在自己的研究中验证和使用了组织学习的这两个维度 (杨曦东, 2010;朱兵等, 2010;杨建锋、王重鸣、李家贵, 2010;张方华、王文霞, 2011) 。

(三) 变革型领导对组织学习影响作用的机理分析

1.变革型领导德行垂范维度对组织学习的影响。从上文的研究基础可知李超平, 时勘 (2003) 提出了中国背景下的变革型领导四维结构。而德行垂范维度正是区别于Bass (1985) 提出的变革型领导的四维结构, 是中国背景下领导者特有的一个品质, 指领导者以身作则、以美德来影响员工、为员工树立示范作用, 通过潜移默化的方式来影响下属, 使下属能够为实现组织目标和使命而努力。

变革型领导在德行垂范方面主要表现为:廉洁奉公, 不图私利;吃苦在前, 享乐在后;更加关心集体利益而不是个人利益;能与员工同甘共苦;不会将他人的劳动成果占为己有;不会给员工穿小鞋, 搞打击报复等。在这种氛围下, 员工也更愿意将自己的知识、资源与他人分享, 组织学习可以开展的更为顺利、更有成效。

H1:变革型领导德行 (德行垂范维度) 对适应性学习具有正向影响。

H2:变革型领导德行 (德行垂范维度) 对开发性学习具有正向影响。

2.变革型领导领导魅力维度对组织学习的影响。领导魅力主要是指领导者具有令下属心悦诚服的特质或行为。领导者的业务能力过硬, 善于处理棘手的问题等, 就会得到员工的认同与尊重, 同时, 员工也会想要通过不断的学习来提升自己的业务能力, 这也就有利于组织学习的开展;领导者思想开明, 具有较强的创新意识, 这会影响到企业文化, 企业员工会更加关注学习;此外, 领导者热爱工作, 对工作非常投入也会感染其他员工在工作上的投入与钻研, 这样的氛围则会有利于组织学习的开展;最后, 领导者自身能不断学习, 充实提高自己的行为会成为下属的角色典范, 其他员工也会追随模仿, 如此一来, 组织学习便水到渠成。

H3:变革型领导魅力 (领导魅力维度) 对适应性学习具有正向影响。

H4:变革型领导魅力 (领导魅力维度) 对开发性学习具有正向影响。

3.变革型领导愿景激励维度对组织学习的影响。愿景激励是指通过向下属描绘鼓舞人心的愿景来感染他们, 通过为下属提供有意义并且富于挑战性的工作、对他们表达较高的期望和积极乐观的工作态度, 以使其在乐观与希望中展望未来的发展。员工在了解了公司的发展前景、经营理念、发展目标以及自己工作的长远意义时, 会更加认真地对待自己的工作, 也会更加投入。当员工投入到自己的工作中时, 便会自然而然的去学习、钻研和创新, 整个公司的组织学习氛围就会很浓厚。所以, 变革型领导的愿景激励会对组织学习产生积极的影响。

H5:变革型领导愿景激励 (愿景激励维度) 对适应性学习具有正向影响。

H6:变革型领导愿景激励 (愿景激励维度) 对开发性学习具有正向影响。

4.变革型领导个性化关怀维度对组织学习的影响。个性化关怀是指领导者仔细倾听并关注下属的需求, 发现他们的潜力并辅导其完成任务, 考虑下属的独特个性, 提供个性化的支持与持续性的技能发展。领导会考虑员工实际情况, 经常与员工沟通交流, 愿意帮助员工解决生活和家庭方面的难题, 同时也为他的工作、成长等提出建议, 并且注重创造条件让员工发挥自己的特长等这些方面都是个性化关怀的体现。领导者在对员工的工作、成长等提出建议时势必会让他注重学习, 不断完善和提升自我, 所以这样定会推动组织学习的发展。领导者对员工进行个性化关怀时, 会让员工更有归属感, 员工的忠诚度也会提高, 那么他们想要公司发展地更好的愿望会让他们自发的去努力工作、相互探讨、相互学习。所以个性化关怀会对组织学习产生积极的影响作用。

H7:变革型领导个性化关怀 (个性化关怀维度) 对适应性学习具有正向影响。

H8:变革型领导个性化关怀 (个性化关怀维度) 对开发性学习具有正向影响。

三.实证研究

(一) 问卷调查设计

问卷设计主要采用的是李超平, 时勘 (2003) 提出的中国背景下变革型领导测量问卷 (TLQ) 和Atuahene-Gima开发的组织学习测量问卷, 以及被调查者的基本信息和其所在企业的性质等题项。研究基于访谈与试调查的方法, 根据被调查企业员工的反馈, 对问卷中类似的题项进行了删减, 形成了最终的问卷。对浙江的几个工业园区采用了随机抽样调查方法, 共发放问卷150份, 收回139份, 问卷的回收率为92.67%, 其中有效问卷为127份, 问卷的有效率为91.37%。

(二) 可靠性检验和因子分析

自变量变革型领导量表的阿尔法系数为0.9 6 6, 大于0.900, 所以有关变革型领导的测量结果的一致性很好。因变量组织学习量表的阿尔法系数为0.931, 大于0.900, 所以有关组织学习的测量结果的一致性很好。变量的因子分析结果如表1所示。

(三) 变革型领导与组织学习的相关分析

变革型领导与适应性学习和开发性学习的相关分析结果如表2、表3所示。

相关分析结果表明:德行垂范、愿景激励与适应性学习在0.05水平 (双侧) 上显著相关, 且相关系数分别为0.2 2 0、0.1 9 8, 表明德行垂范、愿景激励与组织学习中的适应性学习显著性相关;领导魅力与适应性学习在0.01水平 (双侧) 上显著相关相关系数为0.606, 系数较大, 表明领导魅力与适应性学习也显著相关;个性化关怀与组织适应性学习相关系数检验的t统计量的显著性概率为0.529, 大于0.05, 故接受零假设, 即个性化学习与适应性学习没有显著的相关关系。

德行垂范、个性化关怀、愿景激励与开发性学习在0.01水平 (双侧) 上显著相关, 且相关系数分别为0.358、0.574、0.455, 系数较大, 表明德行垂范、个性化关怀、愿景激励与组织学习中的开发性学习显著性相关;而领导魅力与开发性学习相关系数检验的t统计量的显著性概率为0.147, 大于0.05, 故接受零假设, 即领导魅力与开发性学习没有显著的相关关系。

(四) 变革型领导与组织学习的回归分析

变革型领导与适应性学习和开发性学习的回归分析结果如表4、表5所示。

根据回归分析得到标准化回归方程:

适应性学习=0.220*德行垂范+0.606*领导魅力+0.198*愿景激励

开发性学习=0.3 5 8*德行垂范+0.5 7 4*个性化关怀+0.455*愿景激励

四、结论与讨论

研究结果显示, 变革型领导的德行垂范、愿景激励、领导魅力维度对组织学习的适应性学习维度产生影响, 其中领导魅力维度的影响最为强烈。变革型领导的德行垂范、愿景激励和个性化关怀维度对组织学习的开发性学习维度产生影响, 其中个性化关怀维度的影响最为强烈。

(一) 德行垂范维度

德行垂范对组织学习的两个方面都具有显著正向影响, 对开发性学习的影响更为显著。领导以身作则, 用德行来感染下属和影响下属, 对下属的感召力相对就大。下属在注重现有结构的适应性学习的情况下, 会因为领导的影响而非常注重创新的开发性学习。所以, 只要领导能起到模范作用, 这两者都会被员工所重视。变革型领导的德行垂范对组织学习具有较强的正向影响。

(二) 愿景激励维度

愿景激励对组织学习的两个方面也都具有显著的正向影响, 对开发性学习的影响更为显著。领导者通过对员工阐释公司的经营理念、未来的发展前景, 解释他们现在所做工作的意义等, 会让员工鼓舞员工认真对待现在的工作, 整个组织就会注重适应性学习。而未来前景的激励又会让整个组织注重创新, 注重开发性学习。变革型领导的愿景激励对组织学习具有较强的正向影响。

(三) 个性化关怀维度

个性化关怀对组织学习的开发性学习方面有着比其他任何维度更为显著的正向影响, 而对适应性学习并没有我们所假设的那样有显著的正向影响。领导的个性化关怀认可员工的差异性, 更加鼓励他们发挥自己的特长, 因此组织的创新氛围就会特别浓重, 开发性学习就会特别明显。相反, 正因为鼓励大家发挥各自所长, 所以统一一致的适应性学习相对就会减弱。因此, 变革型领导的个性化关怀对组织学习的开发性学习方面有着显著的正向影响, 而且比其他任何维度都要强烈, 而对适应性学习则没有显著的正向影响。

(四) 领导魅力维度

相反地, 领导魅力维度对组织学习的适应性学习方面有着比其他任何维度更为显著的正向影响, 而对开发性学习没有我们所假设的那样具有显著的正向影响。领导魅力更倾向于领导者自身的业务能力以及他在工作上的表现, 这种魅力对员工的影响更多的是员工对领导的追随与模仿, 这样的前提下, 员工即使有创新, 也是在现有体系上的一个完善和创新。因此, 领导魅力对组织学习的适应性学习方面有着显著的正向影响, 而且比其他维度都要强烈, 而对开发性学习方面没有显著的正向影响。

摘要：变革型领导和组织学习对企业的发展有重要作用, 研究基于中国背景下变革型领导测量问卷 (TLQ) 和Atuahene-Gima开发的组织学习测量问卷, 实证研究了变革型领导的四个维度对组织学习的影响作用。研究结果表明, 变革型领导德行垂范、愿景激励和领导魅力维度对组织学习的适应性学习有正向影响, 而德行垂范、愿景激励和个性化关怀对开发性学习有正向影响。

关键词：变革型领导,组织学习,企业员工,TLQ

参考文献

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