生产管理人员培训教材

2024-05-08

生产管理人员培训教材（精选6篇）

篇1：生产管理人员培训教材

管理人员培训教材

伴随着世界科技、经济的不断变化发展，企业面临着更为巨大的竞争压力，如何提高企业核心竞争力，全面提高公司业绩，已经成为越来越多的公司的重要课题。而建立科学的绩效考核体系则成为许多公司的当务之急。建立什么样的考核体系，如何进行考核，使用怎么样的考核方法，对各类员工进行全方位的考核，都是绩效考核的重点内容。事实上，无论是考核体系还是各种考核方法，都没有优劣之分，每个企业的特点不同，各种考核方法和内容也都不尽相同。最重要的是要适合企业的需求，通过对员工工作绩效良莠的评价，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。绩效考核理应成为现代企业的一种高效管理工具，因此，本文力求寻找和探索一套针对不同群体的可行、有效而又具操作性的绩效考核方法，促进人力资源绩效管理体系的完善，推动集团化公司的健康发展。

一、高层管理人员的考核

高层管理人员的考核，主要考核以下内容：

1、领导能力，作为高层管理人员，其必定管理公司的某个一级组织，因此，其必须具备一定的领导能力。

a、什么是领导？领导就是引领导向，做什么，怎么做。谁来做，评价和改进，领导就是要引领团队做正确的事，有效的事，领导必须追求效力；

b、领导必须以身作则、以诚相待，追求公平合理；

c、领导是否能够经常给予员工必要的帮助，是否足够了解自己的下属。

2、计划性：作为高层管理人员，其工作中的决策往往是战略性的，因此，在实施之前必须要有周密的计划。

3、预见性：在工作中，计划的实施难免会遇到一些困难和阻力，高层管理者在制定计划之前必须对此要有充分的考虑，甚至应该进行“沙盘模拟”。

4、危机处理能力：当今世界，企业发展的最大敌人可能要算企业的危机了。曾经，“三株”创造了中国保健品销售的神话，但却很快走向灭亡，其深层次的原因我们不再探讨，但其直接原因就是因为没有处理好企业的危机。

5、管理能力；高层管理者的工作就将以对组织和企业的管理为主，无论是人力资源管理、还是财务管理等，都在一定程度上依赖于高层管理者的管理能力，要努力控制企业高级人才的流失率。

6、创新能力：企业或组织在考核中会不断遇到各种各样的问题，作为高层管理者，必须要有很强的创新能力，不断寻求更好、更新的方法去解决这些问题，突破企业发展的瓶颈。

7、沟通和协调能力：高层管理者由于职位的缘故，将会非常多地接触到一些部门与部门、员工与员工之间的矛盾；由于工作中的阻力，一些员工也会寻求与高层管理者进行沟通交流，解决自己的实际问题；另外，高层管理者与企业决策者的沟通对于自己部门或组织的发展也有着重要的意义。

8、人才培养能力：人才是一个企业或组织长盛不衰的最重要因素，作为企业高层管理者，在平时的工作中应当注重培养更多的人才，这些人才将是企业未来的希望所在。

9、团结交流能力：有矛盾不回避；有问题，不拖延；有意见，不遮掩，要有亲和力、感召力、凝聚力、自律力。、业绩考核：考核小组统计高层管理人员所领导部门的月度目标实现情况，并最终汇总出年终业绩指标。

高层管理人员的考核应该使用360度考核法，由高层管理人员的上下级、同事、以及客户进行考评。高层管理人员的考核在每年年终进行一次，最好在上年终奖兑现之前，但同时每月都将对其工作和任务完成情况进行统计，作为考核成绩保留。

在对高层管理人员进行360度绩效考核的同时，还应组织专门的考核小组对高层管理人员进行另外的考核，考核小组由人力资源部牵头，会同其它部门精英，同时外聘专家。考核小组成员设大约10人左右，考核结果指定其他人员进行统计汇总，以保证考核工作的公平、公正。

高层管理人员的最终考核得分将由上述两种考核得分汇总后得出。

二、中层管理人员的考核

中层管理人员的考核内容主要是：

1、专业知识和技能的考核，不同的中层管理人员有不同的管理方向，也要求其本身必须具备一些基本的素质和技能，这些能力对他的管理能力起着非常重要的作用，考核时根据中层管理人员的不同管理内容设计考核项目。

2、工作经验，中层管理人员不仅需要有相应的专业知识和技能，在许多时候，他们的工作经验在工作中将发挥更为重要的内容。

3、管理能力，中层管理人员的工作已经在一定程度上脱离了基层的工作，因此，中层干部的管理能力在一定程度上就显得非常的重要。

4、指导能力，中层管理者还应当对自己的下级进行工作上的指导，帮助员工更好的完成工作。

5、沟通和协调能力，工作中不可避免的会发生这样那样的矛盾，作为中层管理人员，他们的沟通和协调能力将是解决员工间的矛盾的关键因素之一。同时，各部门之间也会经常发生一些矛盾，这些矛盾如果不能尽快加以解决，将会影响到部门间的工作，甚至

会影响公司内部的团结，能否很好的解决这些矛盾，很大程度上将取决于管理者的沟通和协调能力。

6、创新能力，管理者是否可以经常在工作中对自己的工作方式方法加以改善。

7、业绩指标，无论是什么层次的工作者，他的业绩指标一定是被列为考核中的关键指标之一。

8、工作纪律，包括责任感、工作态度、考勤情况等。

中层管理人员的考核也应使用360度考核法，由中层管理人员的上下级、同事、以及客户进行考评。中层管理人员的考核应每季度进行一次，但同时每月都将对其工作和任务完成情况进行统计，作为考核成绩保留。

三、一般营销人员的考核

1、和月度业绩的考核

此项考核将主要依据营销部和财务部联合统计的各类营销人员的月度和销售业绩。包括各类财务指标：销售额、利润率、回款率、回款日期等。

2、服务能力的考核

当今各企业间销售的竞争从某中意义上说是公司服务的竞争，包括售前、售中和售后的服务。因此，所有的营销人员都必须做好对顾客的服务工作，无论销售是否完成，员工服务能力的考核取决于顾客当月和全年投诉率。所有员工的投诉率不应高于5%。员工的服务不仅在顾客投诉率上得到反映，还应在为其它部门提供的服务上得到反映。此项考核由各部门分别完成。

3、能力考核

通过员工的工作行为，观察、分析、评价其所具备的工作能力。

此项考核可结合员工职业生涯规划和当月工作计划，从其工作的计划性以及目标完成情况，考核员工的工作效率和工作质量。

沟通能力，作为营销人员，员工将经常与顾客进行沟通和交流，可以说，员工的交流和沟通能力在一定程度上将决定员工的销售业绩。

创新能力，员工是否经常努力的自我启发、革新，对自己的销售方法、工作方式进行创新。

信息力，作为营销人员，必须具备极强的信息收集和利用能力，对顾客的相关情况都应有所了解和掌握，如员工的生日等。

工作态度考核，通过员工日常工作的工作表现，考核员工的个人品格，此项考核由周围的同事、上级领导进行考核。

4、工作的安全性和规范性

不按照安全工作制度工作的员工可能会损坏设备或者受到身体上的伤害，或是由于操作不当，从而使公司遭受不必要的损失。

5、工作的纪律性：

（一）出勤率，出勤率可以分解为以下几个方面：

（1）工作时间的长短；

（2）新招聘的员工会在公司中工作多长的期限。这个标准主要是用于研究招聘方法的有效性，在实际工作中很少采用。

（二）旷工率，指员工不来上班的次数与要求的上班次数之比。

（三）迟到率，指员工上班迟到的次数与要求的上班次数之比。

（四）其它工作纪律的遵守情况

（五）团队协作能力和敬业精神

由该团队的所有员工和上级领导、相关顾客进行考核。

考核方式：实行职能部门经理评分和考核小组确认的两级考核方式。考核方法上实行270度考核法，由员工的上级、同事、顾客（或参考顾客投诉率）进行考核，考核结果直接与工资挂钩，同时结合员工自评。

考核时间，实行全年考核（和月度考核）与年终考核相结合的考核模式。考核工作贯穿员工工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时给予一定的奖励，如员工表现不好，则加强与员工的沟通和交流，进行绩效面谈，制定绩效改进计划，并监督员工实施，同时此计划将列入下月考核项目。

四、财务人员的考核

1、财务人员基本技能的考核，作为财务人员，必须具备财务方面过硬的技能。

2、财务工作差错率的考核，财务是一项非常细致的工作，帐目的管理必须非常清楚明了。

3、各种财务报表的建立和管理，财务人员必须根据公司的要求建立各种相应的报表和台帐，相关部门将对坏帐率进行考核。

4、公司各项资金的管理。

5、员工工资发放时间的考核，财务人员应在规定时间内完成工资的结算，并按照制度要求准时发放工资。

6、公司各种固定资产的统计。

7、工作纪律，由于财务工作的特殊性，因此对所有财务工作者的工作纪律将会有比较高的要求。

目标管理，对财务人员的考核，必须将财务和非财务性指标充分的量化，实行月度考核制度，每月考核财务人员的目标完成情况和差错率等财务人员的专业能力与素质。在此基础上，还应组织专门的考核小组对财务人员进行专业的年终考核，考核小组由人力资源部牵头，会同其它部门精英，同时外聘财务专家。考核小组大约有10人左右，将对财务人员的个人能力和专业素质进行全面的考核，对财务人员的工作完成情况进行更加全面的评估，考核结果将由其他人员进行统计汇总，以保证考核工作的公平、公正。

财务人员的最终考核得分将由上述两种考核得分汇总后得出。

五、对人力资源部的考核

人力资源部对企业所有部门和人员进行相关的考核，那么谁来对人力资源部进行考核呢？

人力资源部的考核内容；

1、招聘完成率的考核，要求人力资源部的招聘必须按计划进行，并能够达到预期的效果。

2、招聘人员合格率的考核，人力资源部所招人员的能力必须符合需求，用人单位满意率达到90%。

3、人员流失率的控制，不同层级的员工流失率必须控制在相应的范围内。

4、各类人员报表的建立和管理。

5、员工绩效考核的完成情况。

6、员工职业生涯规划的指定和监督执行情况。

7、员工绩效考核反馈、面谈和绩效管理完成情况。

8、与相应员工制定绩效改进计划书，并监督执行。

9、员工满意度的调查。

10、培训的组织实施和效果的评估。

人力资源部的考核将以目标管理为主，由各部门会同对人力资源部加以考核，考核人力资源部的工作目标完成情况。并由各部门给出考核成绩，由专门人员进行统计汇总，得出最后的考核得分。

决策层还要组织专门的考核小组对人力资源部进行专业的年终考核，考核小组应由其它部门精英组成，大约10人左右，同时外聘专家。考核小组应对人力资源部中的个人能力和专业素质进行全面的考核，对人力资源部的工作完成情况进行更加全面的评估，考核结果将由其他人员进行统计汇总，以保证考核工作的公平、公正。

以上只是对管理层人员绩效考核进行了一些初步的探讨，绩效考核本身是一项复杂的工作，只有不断完善提高，才能发挥其应有的作用，起到相应的效果。

篇2：生产管理人员培训教材

第一节执行力

——管理者的责任心主讲：孙总

课时：1课时（1小时）

第二节管理者

——我们是谁？

主讲：万恒课时：2课时

在组织结构和管理体制中，通常采取的是四级管理体制和垂直领导的方式，这四级管理体制包括：

高

层（总经理、部门经理等）、中

层（店经理）、督导层（主管、储备干部）、员工层。

一、基层管理者的定义：

基层管理人员是通过有效地安排和使用员工来提高自己的业绩。

二、中层及中层以下管理者的角色定位？

1、训导员——比上层管理人员花更多的时间去指导员工的工作；

2、执行和落实者——单店经理、主管是单店行政工作、接待服务工作的执行、落实者。单店工作千头万绪，最后都要到这一级来贯彻、执行、落实。

3、领导者——率领下属员工步调一致，达到目标；

4、操作者——还须在直接为客人服务，并起到带头示范的作用；

5、单店员工素质的体现者——单店经理、主管的素质，直接反映着百纳酒店管理公司的整体素质和经营管理水平，常言说得好“强将手下无弱兵”；

题外话：直营店实际上是作为旗舰店来打造，合肥芒果泰是所有加盟商内心认定的标杆，所以，无论是从人员素质、管理水平等各方面，合肥芒果泰必须起到表率作用。

三、基层管理人员的权限：权限：

 所谓权限就是权力的范围。 权限包括：权力与责任；

（一）权力

权力可解释为做事或行动的控制力。

基层管理人员的权力可分为：位置权力与个人权力

1、位置权力：有职有权；

2、个人权力：威信、威望；

*个人权力是充分发挥位置权力的基础。基层管理人员的权力：

（1）、有权组织指挥和管理本班级的服务活动；

（2）、有权根据经营活动的需要调整本班组的日常安排；

（3）、有权根据企业规章制度制订本班组的实施细则（须得到上级批准后，方可实施）；（4）、有权向上级提出对本班职工的奖惩建议；

（5）、有权推荐本班组优秀员工得到学习、晋升的机会；

（二）责任

 责任就是要在运用权力时应以责任为范围。 有职有权，权责相当，这是管理的基础。管理者的主要责任

1、管理者对上司的责任: 你要求下属怎样待你，你也应怎样对待自己的上司。（1）、达到质量标准；

（2）、为上级提供有价值的信息；

（3）、保质、保量的完成上级布置的工作；（4）、随时向上级报告工作；

（5）、将上级的管理思想，转化为具体行动；

（6）、预见并解决问题，消除本岗位影响工作的一切因素；

2、对其他管理人员的责任：

（1）、帮助协调各班组之间的工作；（2）、介绍自己的经验；

3、对员工的责任：

（1）、对员工的言行负责；

（2）、对上充分代表员工，向上反映员工的想法；

（3）、对员工的错误及时指正，对员工的优点及时激励表扬；（4）、为员工提供学习和发展的机会；

4、对客人的责任：

（1）、保证自己能够提供优质的服务；（2）、让顾客在舒适的环境中消费；

（3）、保证本班组能持续提供优质服务；

四、基层管理者应具备的六大核心技能

1、目标导向能力；

2、组织能力；

3、管理能力；

4、培育下属能力；

5、人性的魅力；

6、自我革新的能力

第三节

管理基础知识

主讲：

课时：2-3课时

一、管理的内容：

1、管理人；

2、管理物；

3、管理财；

4、管理信息

二、管理的目的：

管理致力于改善员工和组织的表现和绩效。学习管理就从观察员工的表现和绩效开始，了解什么影响员工的工作绩效。

三、诊断员工产生绩效问题的原因： A、不知道该做什么？（知识）B、不知道如何做？（技能）C、不知道何时做？（时间）

D、不知道为什么做？（全局思考）E、不愿意做？（动机）

F、具备怎样的资源能把事情做好？（及时给予支援）D、不知哪些做得好，哪些需要进一步改进（及时反馈）

四、管理者要做什么？

（1）计划：战略规划、政策、预算程序、规则、计划、（2）组织：职务设计、部门组合、职权分配、协调（3）人事：获取、保持、发展、评价、调整（4）领导：愿景、价值观、激励、沟通（5）控制：标准、测量、比较、纠正 PDCA质量管理模式：

PDCA循环计划→实施

↑ ↓

处理←检查

计划：Plan

五、思考题：

基层管理哪些更重要？答：（1）计划：计划

（2）组织：职权分配、协调

（3）人事：保持、发展、评价、调整（4）领导：价值观、激励、沟通

（5）控制：标准、测量、比较、纠正

六、管理的一般原则

1、责、权、利结合的原则；

2、统一指挥的原则；

3、命令一元的原则；

4、分工合作的原则；

5、直接管理的原则；

6、走动管理的原则；

7、责任制的原则；

七、服务行业最有效的管理方法——“走动管理的原则”

走动管理的作用：

（1）、表现在“我在你左右”带给服务员一种温馨和支持；（2）、让服务员感到上下一致，共同努力；

（3）、能够立即处理现场发生的各种事件，保证服务质量；

八、责任制的原则

岗位责任制是指明确每一位员工工作岗位及其职责范围的一种制度，是考核评价员工工作业绩的依据。

岗位责任制的管理方法，就是要把日常诸多的事情落实到岗位，落实到个人。

第四节有效管理员工的行为

主讲：

课时：2-3课时

一、了解自己的员工

1、望：观察员工的工作；

2、问：面对面交谈提问了解员工对工作的认知程度以及内心世界；

3、闻：听员工分析工作和改善工作的计划；

4、切：接触员工的工作，并提出自己的参考意见。

二、改变员工行为的五个步骤

1、就问题达成一致看法；

2、就必要行动取得一致意见；

3、预期结果；

4、把结果跟基本需要联系起来（正联系和负联系）；

5、奖励成绩。

三、行为管理：影响个人行为的因素

1、员工不知道为什么要做；

2、员工不知道怎么做；

3、员工不知道让他们做什么；

4、对员工来说做此事没有正面结果；

5、员工认为他们正在按你的指令做事；

6、对员工来说不好的行为没有任何负面结果 员工的私人问题

四、影响个人行为的因素及解决办法

1、员工不知道为什么要做

解决办法：（1）解释问题，解释目标；

（2）从细节入手讨论问题的解决方案； （3）详述成功的好处和失败的坏处；

2、员工不知道怎么做

解决办法：（1）选择有授课技巧的人来负责员工训练；  （2）提供后续的参考手册；

（3）采用测试来检查员工是否真的学会；

3、员工不知道让他们做什么

解决办法：（1）不要问他们知不知道，而要他们向你陈述；

（2）不要去限制工作描述的篇幅，重要的是完整的阐述 （3）和你的员工共同完成工作描述

4、对员工来说做此事没有正面结果

解决办法：（1）用及时正面的强化来保持有效行为的不断发生；

（2）赞赏应该针对已经做过的某件事，让员工感到你是真心实意的； （3）有形奖励和无形奖励要结合有度；

5、员工认为他们正在按你的指令做事

解决办法：（1）随时的反馈比结束时的反馈效果更好； （2）口头、正面、特定的反馈是有效的； （3）对员工的差劲表现一定要提供反馈；

6、对员工来说不好的行为没有任何负面结果

解决办法：（1）了解员工的期望，一旦有了不良记录，就以背离他们的期望作为惩罚；（2）不要奖励员工的非正常行为

（3）经常出现在他们工作的场所

7、员工的私人问题

解决办法：（1）要意识到家庭生活对每个人来说都很重要； （2）给你的员工一个明确的选择；

（3）制定内部统一的私人问题解决方案 （4）告诉他们正确积极地思考方式

第五节培训管理

主讲：

课时：1课时

一、成人学习的特点

 有学习动机时，才会学得好；  需要把所学尽快付诸实践；

 喜欢双向沟通；

 通过动手的方式会学习得更快；

 重趣味,但需与训练目标相结合；

学到的方法有助于帮助他们解决实际困难；

二、培训六步法

1、创造一个学习的氛围

舒适有利的物理环境及心理环境

2、激起学习的愿望

3、解释

4、示范

5、提供练习时间

6、提供反馈

三、日常培训管理

项目培训计划要素表

做什么培训培训主题

为什么要做培训

培训目标谁教？培训者谁被教？培训对象何时做培训？培训日期培训时间多久培训时间

在何处培训培训场地

如何做培训培训大纲

培训方法如何考核

考核方法例：讲解各部门《培训日志》

四、培训的一般步骤:

1、培训需求分析；

2、确定培训课题和目标；

3、了解培训资源（学员知识水平、年龄等）；

4、编写教材；

5、正式培训；

6、考核；

7、培训跟进并记录；

8、寻找差距；

9、回到第一层；

第六节HR人力资源管理

——如何做好人事管理

“让人力资源部门成为企业的战略合作伙伴”，这句话在HR界已经传了好久了。针对我公司的具体情况，如何才能使人事管理成为公司的战略合作伙伴呢？我个人认为应从以下几个方面做起：

一、树立全员HR意识

正如人力资源管理不能与企业其他管理割裂开来一样，人力资源管理也从来就不是人力资源部门一个部门能够做好的事情。从管理学的角度看，一个人的管理范围一般为6－12人，管理的人数太多则会导致管理的效果大打折扣。因此，让人力资源管理工作直接面对公司的全体员工是不现实的，即便是勉强做到效果也会很差。另一方面，由于分工有不同，术业有专攻，人力资源管理对各个岗位员工的专业了解程度毕竟不会很深，而且对他们在岗位上的表现也肯定不如他们的直接主管详细周到，因此，要想做好人力资源管理，就必须依靠一线主管和各部门经理，充分发挥他们的作用，调动他们的积极性，这样才能使人力资源管理的政策自上而下地深深根植于企业内部，渗透到企业的每一个角落。

除了发挥各部门经理在人力资源管理上的作用外，充分调动员工的积极性也非常重要。人力资源中员工发展最主要的内容就是员工的自我发展，让员工学习和了解人力资源的相关理论和知识，对于帮助员工理解企业人力资源的政策意图，自我规划职业生涯和学习发展有着十分 5 重要的意义与作用。在以后的培训工作中我们不应为搞培训而搞培训，那样必然导致形式主义，而应当借助培训打造学习型企业，多为员工提供培训的资源与条件，不要把大量的精力放在安排培训的行政事务性工作上。

另外我们应当充分利用公司内部局域网的有利资源，导入人力资源管理信息化工具，一但某一位员工有了好的人事管理建议或看到了优秀的人事管理文章，就及时的放在公司的内部局域网上，让员工运用信息化平台自我管理，（建了一个内部交流群）这样可以大大解放人力资源管理的生产力。在人力资源管理的具体操作过程中我们应当提倡行销HR，即企业员工（包括上下级）视为客户而不是被管理者，通过授权、鼓励、信任、参与而非独裁、控制、强迫、防范的途径来开展人力资源管理工作的方式。

二、明确岗位职责，进行职责管理

职责是企业管理中经常谈到的话题，员工尽职尽责是企业职责管理的理想目标。部门间的互相扯皮、上下级对职责期望不一致、职责不清晰和员工推卸责任等问题都是由于职责管理不当而出现的。解决这些职责管理问题的最好方法是进行组织设计和工作分析，在进行组织设计和工作分析时应当注意以下几点：

1.组织设计和工作分析要科学合理

公司应当组织相关人员对公司的生产工艺流程、部门之间的业务分工进行分析，采取科学的技术和方法进行组织设计和工作分析，制定出合理的部门职责规范和岗位工作规范，使得组织架构趋于合理，职责划分得科学。这样，各岗位的任职人就能按照清晰的职责要求，在自己的岗位上符合职责要求地进行工作。如果组织设计和工作分析不合理，那么得出的管理规范必然是行不通的，其结果可能导致更多问题的发生。

2.要努力避免形式主义

在进行组织设计和工作分析过程中我们不能因企业费用、时间或精力等各种原因，而对组织设计和工作分析采取凑合的态度，组织设计和工作分析相当粗糙，充其量也不过仅仅有一个大致的轮廓。

这种形式主义的组织设计和工作分析的效果是很微弱的。组织设计和工作分析由于要求科学、合理和完整等各种特性，必然需要处理相当多的具体问题。只有组织设计的轮廓，而不考虑具体问题，必然是没有多少效果的。

3.要尽量克服归罪于外的心理

职责管理中的另一突出问题就是归罪于外。岗位间、部门间的彼此扯皮最终常常以公司没 6 有明确界定职责为借口而收场。持有这种心理的人以为，只要公司将职责划分清楚，大家就不会扯皮，就能在各自的领域内很好地履行自己的职责。

寄希望于公司能将所有的职责都划分得清清楚楚，实际上是希望公司进行组织设计和工作分析时能够完全解决所有问题，这显然是不现实的。解决职责管理过程的问题，不仅仅只是公司的事情，还是各位经理人的共同职责，需要各位经理人勇于承担对员工和部门职责进行管理的职责，防止冲突和矛盾的发生。

4、避免轻描述、重使用

轻描述、重使用，指的是进行职责界定和职责描述时，没有运用科学的方法，也可能照抄其它公司的文件，很粗糙和随意地制订职位或岗位的说明书。岗位说明书中规定的职责根本不合理，或与另一个岗位的职责是相冲突的，结果实际上是各个岗位凭空描述各自的职责，没有考虑到相互之间的关联性和彼此间的协调和配合，这样一来相应的为将来的岗位间、部门间的冲突埋下了隐患。

企业和员工都需要对职责的具体内涵作出科学的界定和正确的理解，寻找出达到企业和员工双赢的最佳尺度，以有效保证交易过程的顺利完成。但是，组织设计和工作分析并不能完全解决职责管理中出现的所有问题，还需要各位经理人勇于承担对员工和部门职责管理的职责，以有效防止冲突和矛盾的发生。

三、进行目标管理，明确公司、部门、班组和个人的工作目标

“目标管理”强调个人目标、团体目标和企业目标的统一，个人和团体的利益同企业的利益融合在一起。采用员工自我管理的方式，让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。通过上级分权和授权来实施例外控制。

“目标管理”中的“目标”应由上下级共同制定的，进行目标管理时应按以下程序进行：1.制定目标

制定目标包括制定企业的总目标、部门目标和个人目标，同时要制定完成目标的标准，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。2.目标分解

建立企业的目标网络，形成目标体系统，通过目标体系统把各个部门的目标信息显示出来，就像看地图一样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。

3.目标实施

要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况，看看在实施过程中有没有出现偏差。4.检查实施结果及奖惩

对目标按照制定的标准进行考核，目标完成的质量可以与个人的升迁挂钩。5.信息反馈及处理

在考核之前，还有一个很重要的问题，即在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。如：目标是年初制定的，年尾发生了亚洲金融危机，那么年初制定的目标就不能实现。因此在实行考核时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。

为了使PE理论更具可行性，还需要一系列的配套措施，除了建立完善的培训、学习机制外，还要建立“人才仓库”，实施“种子计划”。具体说来就是在PE理论的指导下，由公司宏观调控，各部门分别建立自己的精英档案。对所列入精英档案的员工要重点培养，全面提高其各项素质。此外，还要对进入精英档案的人员给予奖励，这样能够激励其他员工的积极性，争取进入精英档案。对于精英们要高标准、严要求，除了加强培训教育外，还要由公司领导及相关专家人员对其进行频繁的考核，以促进其不断的提高和进步。

这批精英人才就是公司的“种子资源”，他们不仅能够保证公司的人才供给，同时也起到榜样的模范作用和带动作用。对于一个追求发展、渴望进步的公司来说，优秀人员何拒其多。但这种数量基本固定的均衡是一种动态的，有上有下，今天是精英，明天可能被比之更优秀的人员取代。严格执行劣汰制，就会激励所有有上进心的员工持续地努力，所有人都看到希望，也受到威胁。长此以往，将保证所有员工都具有较高的综合素质。

第七节商务礼仪

——提升个人修养和素质，你的形象代表公司。主讲：万恒课时：3课时

第八节拓展训练

——团队合作意识，相信你的队友。地点：

篇3：加强教材管理提高培训质量

人力资源管理教材对教育培训定义:是指组织在将组织目标和员工个人发展目标相结合的基础上, 有计划地组织员工从事学习和训练, 提高员工的知识和技能, 改善员工的工作态度, 激发员工的创新意识, 使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动。可见培训与企业发展起着至关重要的作用。教材作为企业教育培训的重要工具, 是取得良好培训效果的根本保证。如果对教材管理不善, 不仅给企业带来不必要的浪费, 也造成教育培训的恶性循环, 即:工作能力不能满足企业需要—培训—仍不能满足工作需要—再培训。获取适合企业培训需要的教材, 是企业做好教育培训的前提, 企业应该根据培训的需要, 找出满足培训需要的教材, 以保证教育培训的质量, 促进人力资源管理, 培养出满足企业发展需要的人才。

1 当前企业教材的主要来源, 以及各自存在的问题

企业不同的发展阶段、不同的技术水平和不同的管理水平, 都会对教材的要求产生影响。但从多数企业教材的管理上看, 当前企业教育培训的教材的来源, 以及各自存在的问题, 主要表现在以下几个方面:

1) 任务型。

就是一部分人员在某一领域工作多年, 有丰富的经验, 由他们来编写企业的培训教材, 对其他员工进行某一领域内的培训。企业选择讲师的方式, 一般有两种渠道:一是人力资源负责制, 即由人力资源部根据公司人力需求情况统筹安排, 在所有成员中找出胜任讲师工作的人员, 按照一定的程序, 分配具体的教材编写工作, 各自按人力资源的安排完成教材编写工作;二是部门负责制, 一般由人力资源部门根据企业教育培训需要, 分配培训任务给相应的职能部门, 职能部门主管负责安排教材编写和培训讲师。这种以任务为导向的培训方式, 会带来以下问题:一是教材编写的片面性, 负责人员的资历和技能主要形成是在部门内部, 他们编写的教材多数内容以部门为中心, 着重突出本部门的技术或工作重要性, 片面追求部门色彩;二是教材的高度一致性, 因为教材编写是任务, 所以不论培训的对象如何变化, 教材都是在原始教材的基础上, 进行少量的修改, 其绝大多数内容高度一致;三是教材的长期不变性, 教材应当随着培训时期要求而变化的, 由于多数负责教材编写的人, 不断走上领导岗位, 教材在培训方面的权威也随职位变化而变化, 本来已经不能满足培训要求, 但由于对编写者的重视, 而一直在企业培训中使用。这就是任务型教材的主要问题。

2) 主管型。

人力资源为达到培训需要, 结合绩效管理, 规定每一个主管, 在一定的绩效管理期内, 应完成一定的教育培训任务, 因而主管在一个考核周期, 都有编写固定的教材的数量, 以便完成培训任务。当然, 人力资源也会对教材进行管理, 对培训效果进行确认。但是也会产生以下问题:一是教材的质量不能保证。多数企业的主管在工作中的不确定事情较多, 更有很多不可预见的事情发生, 可能没有时间去做培训工作, 但是出于对绩效管理的无奈, 只好抽时间编写教材, 并急于对员工的培训需要, 导致教材质量不能保证;二是教材的结构不合理。每一个主管都有自己较强的一面, 但并不是较强的一面在每一方面都适合, 不同的职能部门的工作方法不同, 但正是这些独到之处成就了一些部门的核心工作, 那么教材应该有自己的合理结构, 如果每个主管都将适合于本部门的工作结构方法, 用于教材的编写结构, 就造成教材结构的不合理;三是教材编写的随意性。每个主管都根据自己的认知和想法编写教材, 这样认真的主管编写的会很复杂, 不认真的主管编写的很简单, 导致整个教材编写的随意性。

3) 专家型。

出于企业培训的需要, 对某些方面的专业培训教材, 尤其是公司急需的, 寻找这方面的专家, 编著对应的教材。一般来说, 企业在面临着新的挑战时, 所引进的培训教材, 如ISO论证的需要、企业生产转型等, 因为企业没有经验, 也没有这些方面的人才, 就寻找相应的专家编制培训教材, 以满足培训需要。这种教材编写方式, 通常有以下问题:一是教材与企业培训要求不一致。不同的企业在同类产品的设计与生产有着惊人的相似, 但也有着各自的特点, 就是这些特点造就了他们的差别。一个专家不论对其他企业的了解有多少, 也只能编写出满足通用内容的教材, 其余的内容就不能满足企业培训要求;二是专家编写的教材不易解读。专家编写的教材多喜欢用专业用语, 企业的讲师不容易解读, 加上专家与企业讲师在知识与经验上的差异, 可能一方认为可以简单扼要的内容, 另一方可能不能够理解, 也就没有办法按照教材内容进行培训。当然还很多造成理解差异的因素, 这样就造成对教材解读的困难。这是专家型教材的主要问题。

4) 引进型。

由于企业的种种急需培训原因, 在短期内无法方便找到培训教材, 通常会收集类似企业的培训教材, 以尽早对员工进行培训。这样做虽然可以较好地满足企业培训需要, 但是也有一些不足的地方:一是教材与企业实际有偏差。每个企业都与区别于对手的核心能力存在, 就造成了各自的偏重点不同, 这样教材也存在同样问题, 与企业培训要突出的内容有偏差;二是教材解读容易发生歧义。每个企业的企业文化在沉积过程中, 形成自己的特色的文化, 有很多成员共鸣的信息产生, 这些企业文化在培训教材上的反映, 只有本企业内部人员才能解读, 外人解读时可能产生歧义;三是使用教材会产生企业的额外负担。每个企业在技术和管理上有很大的区别, 这些区别造成企业不同的技术管理方式, 在教材上的体现是技术处理上不同的偏重点, 以及采用不同的设备和管理方式。这样对企业在本不成熟的管理方式下, 为解决一些当前不好解决的问题, 就盲目采用教材上的设备或技术方法, 造成企业的额外负担。

2 制定合理的教材管理程序, 保证企业培训的效果

教材来源影响着教育培训的效果, 不同的教材来源对企业培训有不同的影响, 如何做到对教材的有效管理, 必须有一套完整的管理办法, 以优化教材结构, 强化教材内容, 来满足企业培训要求。当前企业最好的管理方式, 就是做一个完整的管理程序, 以解决好教材的管理工作, 并在管理中不断完善和改进, 在不断的循环中提升教材质量, 以使企业有满足培训需要的教材。在教材管理程序上, 应做到以下要求。

1) 做好培训教材的内容管理。

为保证培训取得效果, 必须有合理适用内容, 合理适用的培训教材, 就要求企业在教材内容管理上, 针对企业培训的需要, 满足培训目的和受培训人员能够接受的内容, 应由有培训需要的部门或主管人员, 根据部门对人员的培训要求, 结合其他部门对受训人员的协助需求, 共同制订出内容要求, 并针对教材的内容进行讨论后, 才能将教材变为企业培训教材, 用以保证教材内容对培训的适用性。

2) 做好培训教材的质量管理。

好的工作人员, 不一定是好的教材编写人员;好的部门主管, 也不一定能编写出好的培训教材。人力资源强调的核心问题:“把合适的人, 用到合适的位置。”要保证教材的质量, 就必须保证教材的质量管理, 要对教材有质量管理要求, 以保证在合理的质量制度管理下, 用正确管理方式来把好教材质量关。也必须强调合适的人, 由于教材的复杂与专业性, 又不能分解成多个人完成, 必须集合多人所长, 用团体的方式保证教材质量, 以使教材质量与内容匹配, 保证完成培训内容要求。

3) 做好培训教材的更新管理。

企业所处的环境是不断变化的, 只有适合变化需要的技能培训, 才能使企业更好地适应环境变化的挑战。有很多教材本身是适合当前的培训需要, 但是不能长期使用。培训教材要满足企业培训需要, 不仅要不断更新, 还要有完善的更新管理机制, 通过更新管理, 来保证教材更好地为企业培训服务。

4) 做好培训教材的监督管理。

有了好的教材, 不一定有好的培训效果, 只有将适用的教材, 合适地用在企业培训中, 才能收到应有的培训效果, 这就需要对教材进行监督管理。好的教材管理方法, 不仅要保证培训过程中, 使用正确的培训教材, 还要对培训内容与教材的一致性进行管理, 保证讲授人员熟悉教材, 并在讲述过程中正确完整表达出教材内容, 还要在培训后做好效果确认。了解讲授人员对教材的变更建议, 以及受培训人员对教材的看法, 及时记录, 并在程序中加以更新管理。

3 结语

培训教材的管理, 不仅体现出专业内容, 也体现出许多企业管理的相关内容。只有根据企业的实际情况, 合理制定出管理办法, 并在实际的管理过程中不断更新完善, 才能取得培训质量。

参考文献

篇4：浅谈高职教材管理人员的职业素养

一、高职教材管理人员职业素质的问题

教材管理不仅是组织教材供应,还要编制学院教材建设计划、组织教材评价、宣传推荐精品教材、开展教材研究和教材管理研究、研究计算机管理软件在教材管理上的应用等,这对教材管理人员的业务能力和综合素质提出了新的要求。当前教材管理人员素质方面存在的问题有以下几方面。

1.管理意识不强

不少人对教材管理意识淡薄,包括一些领导都认为教材管理就是收发教材,没有什么技术含量,在思想上没有引起足够的重视。

2.管理手段落后

教材管理人员(含系部负责教材的教务员)文化程度参差不齐、计算机操作不够熟练,影响了管理新技术的推广和应用。由于大批地扩招,学生数猛长,导教工作量倍增和效率低下。

3.管理要求不清

教材管理人员大多数对教学管理理论缺乏系统学习,工作被动应付,尤其在教材征订过程中反映比较明显。

二、高职教材管理人员应有的职业素质

1.懂业务

教材管理工作是为教学服务的,教材管理人员必须要懂教学。教材管理人员的操作技能包括:(1)掌握教材征订流程和征订流程中各环节工作要点;(2)熟悉教材库盘库流程;(3)具有教材进出库账务处理的能力;(4)能与师生进行良好的沟通;(5)能为来访者提供热情、周到的服务。

2.善沟通

教材管理需要广泛与人沟通。纵向沟通是与主管领导主动汇报工作开展情况,寻求领导支持,还要注意听取服务对象的反映,重点是学生对教材工作的意见和要求;横向沟通是与系部主动交流,寻求合作过程中存在问题的解决办法,收集老师对教材工作的意见和要求。

3.重服务

为教学服务是高职教材管理工作的宗旨。热情、礼貌、耐心、周到是教材管理、服务工作的基本要求。吃苦耐劳、任劳任怨、不断进取是教材管理者的风范;深刻理解管理就是服务的含义,把师生当顾客,不论职位高低都是我们服务的对象,以礼相待、一视同仁。较强的服务意识,和蔼的态度、亲切的话语、热情、周到的服务会赢得老师和学生的尊敬和信赖。

4.抓效率

效率来自现代先进的管理理念和管理手段的运用。教材管理人员要提高效率,第一,要具有较强的执行力,能及时准确把领导的意图贯彻到管理过程中,具有独立分析问题、解决问题的能力;第二,充分利用现代管理手段。教材管理信息化就是教材管理智能化的过程,包括教材库存数字化、查询自动化、空间虚拟化、选用、评价网络化、资源共享化。把教材管理人员从教材信息的收集、整理到教材选用、汇总、征订、进库入账、发放、结算,包括教材评价等繁重的手工劳动中解放出来,节奏加快,工效提高,把主要精力集中在提高服务质量和管理水平上。

5.思进取

教材管理人员应树立终身学习的观念,不断学习新理论、新知识、新技术,加强岗位业务能力训练和接受再教育,不断进取。不断探索高职教材管理工作的客观规律,不断拓宽知识领域,充分利用网络和多媒体技术拓展教材工作空间,增强运用现代科学技术进行教材管理的能力。通过在职学习、脱产进修、校内培训等方式不断进行知识更新,不断提高高职教材管理人员的综合素质。

6.勇创新

创新就是进步,只有创新才有发展。高职教材管理人员必须解放思想,顺应时代潮流,开展管理创新。从旧的传统观念中解放出来,走出自我封闭的小圈子,彻底改变传统教材管理模式,以新理念、新思路、新方法,解决教材管理中的新问题。

三、高职教材管理人员职业素质养成的思路

高职教材管理的好坏,直接决定管理人员素质的高低。笔者以为教材管理人员需要有良好的外围环境,即要强化制度引导,营造学习氛围,激发创新热情,全方面创造条件。同时,高职教材管理人员自身也要刻苦努力,结合工作实际,训练服务技能,加强继续教育和锻炼研究能力,促进良好素质的养成,参见图1。

1.强化制度引导

制度是要求大家共同遵守的办事规程或行动准则,包括制约机制和激励机制。“没有规矩不成方圆。”强调建立一套切实可行适合本校实际的管理制度,对于营造环境,规范人的行为具有重要性和必要性。高职教材管理人员职业素质的养成,需要良好的环境予以保障。在科学合理实行岗位分工基础上,抓好制度建设。建立健全岗位职责和工作流程,明确责任范围和应达到的具体要求,规范和制约人们的行为举止。建立激励机制、考核制度。定期对岗位职责执行情况进行检查和考核。将考核结果与奖惩挂钩。奖勤罚懒、奖优罚劣。创设重复良好行为的环境,不给重复不良行为的机会,实现长效管理。

2.营造学习氛围

教材管理人员应该不断学习,拓宽知识面,努力提高专业素养。首先,有条件的可以分批脱产或半脱产,系统学习教育学、教育心理学、学校管理学等教育科学和管理科学知识,也可以自学,进行充实提高;其次,要给他们创造机会,走出校门去兄弟院校参观、学习,交流经验,取长补短,完善自我;再次,定期培训更新知识,学习教育管理理论和教材管理条例、岗位职责,针对实际工作存在的问题开展讨论,提高对教材服务工作的认识,改善服务态度,提高服务质量;最后,为探讨教材管理新思路,鼓励教材管理人员积极参与管理创新比赛。]

3.激发创新热情

时代在发展,教改在深入。教材管理不能停留在原有的水平上,要与时俱进。我们需要更新观念,用新的视角、新的思路,探索新模式,寻求新办法,解决新问题,努力实现管理创新。教材管理人员要重视创新能力培养,首先,要从管理观念创新开始,强化以人为本意识,遵循教育规律,一切为教学服务;其次,管理制度的创新,一切从有利于教学出发,及时清理或修改不利于教学的管理制度;再次,管理手段的创新,学习和掌握现代管理技术和管理手段,提高计算机和网络应用能力,能够准确、迅速地接受信息,并对信息进行检索、分类和储存,适应现代管理的需要。

4.训练服务技能

职业技能训练的目的是提高解决实际问题的能力。教材管理技能训练的途径有以下几个:(1)实施“青蓝工程”,新老结对帮带。年轻人要诚恳、虚心、勤奋、好学,长者要主动关心年轻人成长。通过情感的沟通,彼此间建立好感,为技能的帮带铺平道路。(2)提倡“能者为师”。“三人行,必有我师焉”、“敏而好学,不耻下问”。每个人都有自己的闪光点。由于生活和工作的经历各不相同,每个人都会在某些方面积累丰富的经验,对解决现实中的棘手问题具有独特的见解。我们应该虚心请教,把别人的经验学到手,丰富自己的知识宝库,增长自己的才干。(3)进行岗前培训。帮助新人弄清岗位职责内容和管理制度以及工作质量要求;培养新人勤俭、朴素的作风、吃苦耐劳的精神和团队协作的意识;了解本岗位在本部门乃至在整个教学过程中的地位和作用,以利于与他人或其他部门间的合作;进行专项技能训练,为尽快进入角色打下良好基础。(4)参与技能大赛。积极开展岗位练兵,从服务态度、服务技能、管理策划和计算机应用等方面苦练基本功;通过参赛,不仅可以提高基本技能,还可以增强团队合作意识,激发大家的工作热情。

5.加强继续教育

高职人才培养的市场化,已经成为当今高职院校办学模式之一。人才市场千变万化,给教学管理、教材管理不断提出新要求,管理人员仅凭经验和过去所学知识已经不足以满足现代管理工作的需要。因此,接受继续教育,已经成为个人或组织发展、提高的有效途径。首先,领导要改变以前对管理人员只用不培养的做法,创造条件,鼓励管理人员在岗学习进修,引导他们采取灵活多样的形式,结合本职工作,学习相关知识,不断丰富和充实自己,提高职业素质,如参加培训,学习计算机、网络技术操作技能,为提高工作效率和服务质量打下基础。其次,教材管理人员要树立终身学习的理念,结合岗位要求,将有目的、有计划的学习贯穿于整个人生,使学习即生活的理念变为现实。既充实自我,又能适应形势变化,继而胜任自己的工作,做到“活到老学到老”。

6.锻炼研究能力

研究能力是利用有计划与有系统的资料收集、分析和解释的方法,获得解决问题的能力。随着高职教育的繁荣,有许多新问题需要我们去研究和探讨,要不失时机地培养和锻炼教材管理人员的研究能力。首先,要定期组织教材管理人员学习管理规范,结合教材管理实际情况进行研讨,在分析的基础上写出年度分析报告,代替以往的年终总结。其次,教材管理人员主动参与研究。一是研究国际国内在高职教育、教学管理方面的新趋势、新理念;研究兄弟院校在教学管理、教材管理、教材建设方面的新做法和新经验;二是研究行业和企业对用人标准有哪些新变化、对教学内容有哪些新要求;三是结合本校实际,研究教学过程及教材管理方面存在哪些新问题、了解师生有什么想法和新希望。通过研究,分析问题的成因,提出适合本校特点的行之有效的改进措施。达到高职教材管理工作最佳效能之目的。

无数事实证明,素质决定质量。要提高教材服务质量,提高教材管理人员职业素质是关键。教材管理人员职业素质提高不能一蹴而就,要通过学院、部门和个人的共同努力;通过机制、制度等全方位创新,营造一个充满人性化的健康向上的氛围,在工作和生活中耳濡目染,促进良好职业素质的养成。

篇5：中层管理人员安全培训教材

一、消防安全

二、用电安全

三、机械安全

四、人身安全

五、其他

同志们好：

今天很荣幸能和大家坐在一起，共同的学习和探讨安全工作方面的一些应知应会的知识。讲的不一定都准确，希望大家能给予谅解。通过学习和探讨，共同了解我们的安全知识，提高我们的安全意识，争取做到人人懂安全，人人管安全，力争把生产安全事故消灭在萌芽状态中。

消防安全

灭火的基本方法

一.冷却灭火法

这种灭火法的原理是将灭火剂直接喷射到燃烧的物体上，以降低燃烧的温度在燃点之下，使燃烧停止。或者将灭火剂喷洒在火源附近的物资上，使其不因火焰热辐射作用而形成新的火点。冷却灭火法是一种灭火的主要方法，常用水和二氧化碳作灭火剂降温灭火。

灭火剂在灭火过程中不参与燃烧过程中的化学反应，属物理性灭火法。•二.隔离灭火法

这种灭火法的原理是将正在燃烧的物资和周围未燃烧的可燃物资隔离或移开，中断可燃物资的供给，使燃烧因缺少可燃物而停止。具体方法有：1.把火源附近的可燃、易燃、易爆等物品搬走；2.关闭可燃气体、液体管道的阀门；3.设法阻拦流散可燃、易燃物品；4.可能的话，拆除与火源相毗邻的易燃建筑物，形成防止火势蔓延的空间地带。

三.窒息灭火法

这种灭火法的原理是阻止空气流入燃烧区域或用不燃物资冲淡空气中的氧气含量，使燃烧得不到足够的氧气而停止。具体方法有：1.用沙土、水泥、湿麻袋、湿棉被等覆盖燃烧物；2.喷洒雾状水、干粉、泡沫等灭火剂覆盖燃烧物；3.用水蒸汽或氮气、二氧化碳等惰性气体灌注发生火灾的容器、设备；4.密闭起火建筑、设备和孔洞。四.抑制灭火法

这种灭火法的原理是使灭火剂参与到燃烧的反应过程中去。如：使用1211灭火器向燃烧物喷射等。• 一般工厂常用灭火器

1、手提贮压式（ABC）干粉灭火器。

灭火器的使用方法

1、使用前先将灭火器翻转摇动数次，拉出保险销；

2、不可倒置使用，直接对准火焰根部压下压把左右扫射即可。•

3、注意事项：压下压把后，中途不应松手；否则该瓶灭火器内未喷出的干粉因气压不足而失去灭火作用。

消防栓的使用

1、适用扑灭多种类型的火灾，水是分布最广、使用最方便、补给最容易的灭火剂，但不能用于补救与水能发生化学反应的物质引起的火灾，以及高压电器设备和档案、资料等引起的火灾。

2、使用方法：将存放消防栓的仓门打开，将水袋取出，平放打开，将阀头接在水袋上，对准火源，双手托起阀头，打开水阀，进行灭火。

火场逃生基本要素

1、逃生预演，临危不乱。

事前演练，将会事半功倍。

2、熟悉环境，暗记出口。

安全时，要居安思危，给自己预留一条通路。

3、通道出口，畅通无阻。

自断后路，必死无疑。

4、扑灭小火，惠及他人。

争分夺秒，扑灭“初期火灾”。

5、保持冷静，明辨方向，迅速撤离。

人只有沉着镇静，才能想出好的办法。

6、不入险地，不贪财产。

留得青山在，不怕没柴烧。

7、缓晃轻抛，寻求援助。

充分暴露自己﹐才能争取有效拯救自己﹒

8、火已及身，切莫惊跑。

就地打滚虽狼狈﹐烈火焚身可免除﹒

9、跳楼有术，虽损求生。

跳楼不等于自杀，关键是要有方法。

• 请多掌握一些火场自救的要诀，困境中也许就能获得第二次生命。

机械安全

1、机械设备设施应符合安全要求，凡在严重危险情况的职工有权向上级报告，危及生命时职工有权停止操作并报告领导处理。

2、机械设备操作人员除经入厂“三级安全教育”外，还必须经设备操作岗位技术培训、考试合格者才能上岗操作，一般新上岗的，特别是要求操作技能较高的设备，还应在熟练工人带岗指导一段时间后，确能独立操作时才准独立操作。特种设备操作人员还必须经指定部门进行特种作业技术培训、考试合格、取得特种作业许可证才能操作。

3、进入机械加工车间现场的操作人员和其他人员必须遵守机械加工车间的安全要求。

（1）不准穿露脚趾或脚跟的拖鞋或凉鞋，不准赤膊或敞开衣服、袖口，不准带领带和围巾，披肩长发应将长发放入帽内,不准赤脚。

（2）车床、钻床、铣床、磨床等旋转机床的操作人员必须束紧衣服、扣紧袖口，严禁带手套、围巾、领带，披肩长发应放进帽内。（3）操作在切屑飞溅、粉尘飞扬、冷却液飞洒的设备时，必须带护目镜。

（4）有粉尘飞扬的设备操作时还应戴防护口罩，严重时应带防毒面具。（5）进入有易燃易爆危险的现场时，严禁穿易聚集静电的毛衣、化纤衣服等服装。

4、非本岗位的设备未经有关部门批准并熟悉设备及操作规程不准操作。

5、操作前应检杳设备和工作场地、排除各种隐患和故障、确认事关安全和信号装置、防护及联锁装置齐全、灵敏、可靠才能投入生产操作。

6、有两人或多人共同操作的设备，必须有主有从、统一指挥、协调配合。

7、各种安全防护装置、监测装置、信号指示装置、照明灯、警示标志、接地装置、防雷装置不准随意移动或拆除；消防器材、灭火工具不准随意移动或堵住、占用通道。

8、生产中各种工具、材料、产品按定置要求堆放整齐、稳妥，不得堵塞安全通道和生产活动场所。

9．检修设备前应先断开设备电源开关和供电电源开关，并在供电电源的闸把上挂上“有人工作严禁合闸”的警示牌。警示牌应谁挂谁摘，摘除及合闸前必须仔细确认无人检修时，方准合闸。

10．下班离岗前，必须断开设备电源开关和设备供电电源开关，关闭各种气源（汽源）、水源、熄灭火种，清理生产现场，确认无遗留隐患后才能离开岗下班。

暴力抢劫的防范和应对

1、外出尽量不要带包，携带贵重物品出门时最好尽量打车。

2、走路和等车时尽量与陌生人保持一定的距离，提高警惕；避免在一些人迹罕至的地方行走，独走偏僻之地一定要注意避开结伙接近的可疑人员；不要因为身边的一些异常现象（比如有人丢钱、打架等）分散自己的注意力，走路时和朋友一起聊天也不要过于投入。

3、尽量避免夜晚出门活动，夜间活动要尽早回家。

4、手机不要挂在腰上，尽量不要边走路边打手机。

5、不要打摩的；不和别人硬挤着上车；

6、去不熟悉的地方尽量自己找或问警察，切忌让陌生人带路。

7、尽量不要和陌生人说话，有陌生人主动凑近和自己搭话应立即避开，保持一定距离；如果感觉异常应马上屏住呼吸，逃离现场。

8、不要去爬野山；爬山尽量随大流，结伴而行，并且要走指定的路线，不要另辟蹊径。

9、会见网友要小心，不要跟对方去可能有危险的地方，不要轻率地喝对方提供的饮料。

10、尽量避免现金操作，学会使用网上银行或电话银行；从银行取现后应先观察有无可疑人员后再走。

11、避免带太多现金，但也不要不带钱。不要把所有银行卡都带在身上，外出旅行带一张银行卡，里面的活期存款够自己应付可预见的花销并略有富余即可；紧急情况在有把握的前提下抛弃或毁掉银行卡，但要注意千万不能被贼人发觉，否则极有可能招致更大的伤害。

12、拍拖时，不要为了浪漫而到一些不安全的地方，比如人迹罕至的荒野或河边，在这些地方很容易被打劫，而女生也有遭受到身心伤害的危险。

13、有陌生人敲门，无论任何理由，都要核实对方身份后再开门。夜晚睡觉不要忘记反锁房门。

14、路边的围观尽量不要参与，那些人里面可能大部分都是托儿，弄不好是引诱作案对象的陷阱。

急救处理

1、严重受伤：在实施急救时，首先对呼吸、心跳己停止的患者，立即畅通呼吸道，进行现场心肺复苏，这是保住伤者生命的首要环节；其次要控制和制止大出血；然后是固定脊柱和骨折肢体，这是控制伤情不致进一步加重的重要环节；最后为伤者进行有针对性的包扎、固定处理。

2、如遇重、特大事故有众多伤员需送往医院时，要尽可能将处于昏迷状态、大出血、呼吸困难、肠管等脏器脱出者安全送往医院，或电召救护车进行抢救。

3、抢救者本人要注意自我保护，必须在安全状态下进行抢救。

一、呼吸停止—呼吸衰竭者进行人工呼吸

1、方法：嘴对嘴人工呼吸。将伤员仰面放在平坦的地方，头向后仰，然后深吸一口气，将自己的嘴对着伤员的嘴（或鼻）用力呼出，一般每分钟成人为16－20次，儿童为18－24次。但须注意“嘴对嘴”呼吸时捏住伤员的鼻子，“嘴对鼻”呼吸时应捏住伤员的嘴，以防空气遁出。

• 释义：人停止呼吸四分钟，脑部就会发生不可逆转的损伤，因此，应立刻（争分夺秒）进行人工呼吸，直至伤者恢复呼吸为止。人工呼吸应一直进行到患者能自主呼吸为止，不要进行几分钟后，见未收效，便放弃施救，一般应进行至出现尸斑（死亡确证）为止。

二、心脏停止跳动者—进行胸外心脏按压：

篇6：6S管理培训教材

一、6S的内容：

整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，5S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质。传入中国后，又加了一项安全（SAFETY），变成6S。

二、6S的定义与目的：

◆整理

定义：区分要与不要的东西，职场除了要用的东西以外，一切都不放置目的：将空间腾出来活用

◆整顿

定义：要的东西依规定定位、定方摆放整齐，明确数量，明确标示。目的：不浪费时间找东西

◆清扫

定义：清除职场内的脏污，并防止污染的发生。

目的：清除脏污，保持职场干干净净、明明亮亮。

◆ 清洁

定义：将上面的3S实施的做法制度化、规范化，维持其成果。

目的：通过制度化来维持成果。

◆ 素养

定义：培养文明礼貌习惯，按规定行事，养成良好的工作习惯。

目的：提升人的品质，成为对任何工作都讲究认真的人。

◆ 安全

定义：在工作中要按安全操作规则行事。

目的：避免、减少工伤事故的发生。

三、推行要领：

（一）办公区

1、将不要的东西按规律整理好（抽屉、橱、柜、架子、书籍、文件、档案、图

表、文具用品、墙上标语、海报、看板）。2、3、4、5、6、7、8、9、地面、桌子保持清洁，避免显得零乱，垃圾筒不可装得太满。及时清理办公设备（含桌子、柜子）上的污浊及灰尘。桌子、文件架、通路以划线来隔开。下班时桌面整理清洁。按一定规则将档案文件予以分类，并实施定位化（颜色、标记）管理。需要之文件容易取出、归位文件明确管理责任者。办公室墙角确保没有蜘蛛网。公告栏没有过期的公告物品。

10、饮水机保持清洁、干净。

11、管路配线整洁有序，电话线、电源线固定得当。

12、抽屉内无杂乱现象。

13、中午及下班后，设备电源关好。

14、办公设备，随时保持正常状态，无故障物。

15、盆景摆放，没有枯死或干黄。

16、当事人不在，接到电话时，留话备忘来联络。

17、工作态度保持良好（有无谈天、说笑、看小说、打磕睡、吃东西）。

（二）车间现场

1、现场摆放物品（如原材料、成品、半成品、余料、垃圾等定时清理，区分要

用与不要用的）。2、3、4、5、6、7、物料架、模具架、工具架等之正确使用与清理。桌面及抽屉及时清理。材料或废料、余料等置放清楚。机器上不摆放不必要的物品、工具或未摆放牢靠。非立即需要或过期（如：三天以上）资料，物品入柜管理或废弃。茶杯、私人用品及衣物需摆放在指定位置上。

8、9、资料、保养卡、点检表定期记录，定位放置。手动叉车、纸碎框、手推车等定位放置。