服装终端货品管理制度

服装终端货品管理制度（通用6篇）

篇1：服装终端货品管理制度

上货管理

ESPRIT、ON&ON等品牌多在商场销售，以正挂陈列为主。陈列所需面积较大，而一般商场的专柜面积只有60平方米左右，因此这些店铺一次性陈列出来的款式非常少。但是这些品牌每季所开发的款式数量比国内一般的品牌还要多。如何让这么多款服装通过合理的方式清晰地呈现在顾客面前，就是店铺的上货管理需要解决的问题。

中国的品牌公司和加盟商都应该加强对上货管理方面的学习。据了解，大多数品牌公司是货品从生产部入仓后第一时间发到店铺，称为“ZARA的物流速度管理”.而加盟商则是在收到货后的第一时间将货品陈列出来。但是到了季末，60平方的店铺里所陈列的款式可能有100个以上，就会显得非常凌乱，从而影响了店铺的销售。

上货应该在订货结束后就有一个初步计划。首先结合自己店铺的面积和当季的总销售时间，除了首批上货以外，计划平均上多少次货、每次平均上几个款、每隔几天上一次新货都要做到心中有数。这样不但可以让自己的员工更好地掌握产品知识，还能提高顾客看到新款的频率。其次，上货要考虑到订货量多的单款。对于各类别订货量在前几位的款式要特别关注，因为这些款是利润的主要产生点，也是最有可能产生库存积压的。服装是一个有时效性的产品，所以这些款式的上货要结合天气情况，一旦实际上货时间晚于预期计划，某些生命周期非常短的款式就容易造成积压。另外，这些款式上货以后一定要重点陈列、重点推介。第三个考虑避开款式之间的竞争，比如有两个相类似的款式，最好不要同时上货。

补货管理

订货是没有标准答案的，也不可能与实际销售完全吻合，所以在销售过程中一般还存在补货工作。为了提高店铺的货品管理效率，补货的比例要尽量少，应该把主要的比例放在订货上完成。有些品牌公司为了鼓励加盟商多订货，把订货、补货的折扣和退换货制度加以区别。这样，补货不但影响物流速度，而且提高产品进货成本。

一旦有一些款式实际销售能力比订货量强很多，加盟商需要进行补货时，不能仅仅根据眼前的销售件数卖一件补一件，而是要分析该款的销售生命周期，以及每天的销售预估。生命周期包括天气、气温、当地顾客对同一款式的接受时间和最大数量等。比如某款销售生命周期还有20天，其中前13天平均每天销售潜力为5件，后7天平均每天销售潜力为3件，总共预估还可以销售86件，再减去现在的库存，就是要补货的总量。然后再根据颜色和尺码进行分配。补货还要考虑到总订货量的问题。假设总订货量偏多，超出了实际销售能力，就要减少补货量，因为销售不能只靠一个款来完成。如果在总量偏多的情况下还对个别畅销款进行大量补货，虽然这一款式销售量提高了，但却增加了最终全盘货品库存的风险。此时可以把陈列和销售重点转移到其他款式上，谨慎补货。

库存管理

库存是最令加盟商感到头痛的问题之一。加盟商对库存的理解集中在两个方面。一是认为一个季度销售结束以后，剩下的货品就称为库存；另一个理解是在一个季度里非正价销售的以及最后剩下的货品总称为库存。不同的理解表现出加盟商对库存的不同认识，以及加盟商对处理库存的不同看法。

其实，库存就是指仓库的存货，是当季所有的货品。也就是说，库存不是销售结束以后、而是在订货的时候就已经产生了。订货越多，库存就越多。那么，我们可以做两个理解。第一，销售的过程就是处理库存的过程；第二，库存的平均折扣越高，货品的利润贡献率就越高。

从理论上分析，只有订货量越多的时候，才可能产生更多的利润。而当订货量与店铺运营成本相比过小的时候，即使是全部以正价销售出去，也不会产生太大的利润。另外，计算利润率是按销售总件数和销售平均折扣两个方面来计算的。我们考虑店铺的货品利润要同时考虑订货总件数和销售平均折扣两个方面，并不能单纯认为销售平均折扣越高就表示店铺利润越高。

链接

货品管理是终端运营中最重要的环节之一，货品的管理包括货品安全管理、货品进出管理、货品的上市规划、货品的销售分析、货品库存管理、货品的订货管理等几个方面。

货品的安全管理：终端在进出货品时要仔细清点数目和产品的质量，对于能当时解决的问题就尽量当场解决，如线头、整烫工作等，对于有明显质量问题的决不能通过销售的方式来处理，以免影响自身声誉，对于节假日和销售高峰时候更要做好货品安全，以免带来不必要的损失。

货品的上市规划：根据当地市场情况和季节情况及时和代理商或是公司沟通，做好货品数量、款式、种类以及上市时间等规划，以抢占先机。

货品的销售分析：终端客户根据近期货品的销售情况和市场需求情况做个汇总分析，分析销售品种、面料、花色、款式等，在第一时间对畅销品进行补货或补充类似替代货品，并对滞销货品进行退换、促销等处理。

货品的订货管理：合理科学的订货既可以带动库存消化，又可以促进当季的销售。终端客户根据市场情况和自身货品销售分析以及货品的库存合理的预算估计下一季度所需货品的品种、数量、款式等，在结合总公司下一季度的产品开发情况，作出科学的订货指导计划。

一三六买货比

简要批注：货品分为基本款、流行款、陈列款。经验告之，在一个卖场内，基本款金额应该占到约60%，流行款约30%，陈列款约10%。基本款（如蓝色棉涤西裤）销售期长，适应顾客范围大，保底销售较有保障；而流行款（如外V领毛衣/内衬衣---假两件）一般为本季主打款，跑量，利润较高，总部常会拍摄模特海报放置店铺陈列，但其季节性较强，销售期较短；陈列款（如白色西服，很难卖，但陈列起来可有效点缀整个卖场）一般设计比较前卫，点缀性较强，价位较高，从而可有效提升品牌个性、品味、档次、吸引力等。

陈列款有可能转换成流行款，流行款也可能转换成基本款，如7分牛仔裤曾是陈列款，几年后变成流行款，现在已成基本款。很多时尚款式刚出世时，被称之为“有伤风化”；一段时间 后，变成“很前卫”；再后，若穿者大量增加，则开始“流行”；再过几年，可能就有点“老土”了。

加盟商订货时一般比较保守，基本款订得偏多，而陈列款订得偏少。

结论：基本款赢市场、流行款赢利润、陈列款赢形象。总部需定义好三类货品，并制作吊牌挂在样衣上，方便大家准确订货。

二八现象 二十大法则

简要批注：二八现象即指少数货品产生大部分利润；二十大法则即指每季货品中，大约有20个款式，要占到70%以上的销售。每个品牌都要找出它的二十大货品并加以研究改进。

一般而言，消费者的嗜好是渐变的，所以今年畅销的款，稍加改变后，明年依然会不错---纵使会有所下降，这就是延续款，如休闲裤配腰带款，畅销了好几年；大家都看好的款一般也不会差到哪里去，所以很多牌子在订货会后排出定量前10名，订得较偏的加盟商可以纠偏；更为保险的是，在开季之初若发现市场上畅销的款而快速跟进生产，这就是后追款，如某男装推出外仿皮内仿毛的茄克后，市场反应良好，其它男装品牌纷纷买办模仿生产；当然，自己品牌中畅销的款，也会追加单。

结论：商品开发部需要多跑市场，能多买到畅销款样板；为了在销售季节内能不断推出畅销款，工厂必须预留一定产能的车位，以建立“绿色信道”。

三四三分析

简要批注：新货开始销售后每周做一次销售分析。销售占到前30%的货品，属于畅销货品，需及时补货，如果畅销款都已分配给各店，那幺需要时仍要集中到最畅销店铺；排名中间40%的货品，属于普销款，须加强推销；排名后30%之货品，须及时调货、促销、减价，实在不行就打包退仓---以免占了新货出样空间及降低店铺货品形象。

结论：“三四三分析”只是众多分析方法之一，不太精准，但简单易操作。

四两千斤原理

简要批注：最初常应用于货品陈列。对于货品管理而言，四两千斤原理是指畅销货品在店铺之间进行配补调时，优先分配给最畅销店铺；在店铺陈列时，陈列于橱窗、头仓、墙身等黄金区域，同时亦可二次、三次重复出样。

结论：对于重点货品，可设立专区销售，如牛仔专区、T恤专区、西服专区、裤子专区等。

五适原则

简要批注：适当款式的货品，以适当的数量，在适当的分销渠道，以适当的价格，销售给适当的人。举例，款式很基本的货品（部分是旧货），以占到卖场70%的数量，在二、三级商圈店铺，主要以以5-8折，销售给该商圈特价型的顾客。

结论：不同类型与级别的店铺，位于不同的商圈，面对不同层次与嗜好的顾客群，于是需要订购不同档次、时尚度的货品，以不同折扣的价格进行销售；对于量贩式大众休闲品牌而言，在商场，可多卖流行款与高价款，而在大卖场/超市，则可多卖基本款与特价品。六正

简要批注：新货一般以正价（7折以上）销售六周。六周能够涵盖单位时间内最多的有效顾客。六周过后，由于是季节晚期，顾客消费意愿降低，如9月初上了一款薄毛衣，到了10月中下旬，天气渐冷，顾客买了之后也只能穿个把月了，顾客因而觉得不划算（衣服的使用价值降低），除非降价降至他觉得划算，他才会买。新货一般以周五晚出样为佳。如果将上货习惯定在周一，看的人多，但买的人少，待到客人周末来买时，会发现这是几天前看过的“旧货”，从而降低购买欲。国内众多加盟商，由于订货少，很多货品甚至卖六个月以上，常常是冬天卖薄衣，夏天卖厚衣。成功品牌一般是2-4周原价，3-6周8折，5-8周5-7折，季末5折以下，最后货底约占10-20%。

结论：可追溯至经济学原理，因为每个人对于某件衣服的评价不同，愿意支付不同的价格，少数人愿意支付原价，部分人促销时才买，很多人会买5折左右的衣服，边缘客体只买得起1-3折的东西。如果你把价格一步降到5折，那幺，愿意支付6折到原价的顾客也只需要以5折购买了，厂家因而失去大量的毛利。

七减

简要批注：每年的七

（一）月份，一般开始减价销售。国际品牌的直营店一般是一步到位（5折），去年的4折，前年的1-3折---必须将前年的存货彻底清零。减价的原则是：流行款与陈列款（非配件）建议低于成本价销售，而基本款则不宜折得太狠，以免伤了品牌的筋骨。减价也有学问，数据管理到位，减价就比较精准，如某个知名品牌，180的T恤6.5折，而175的则不打折；而缺乏数据管理，则只能一刀切，这将导致损失大量的毛利。

结论：减价宜分品种区别对待，不同品种不同价格，强势产品及基本货品不宜减价过大。

八清

简要批注：每年的八

（二）月份开始换季清货。以特许经营为主的品牌，其加盟商从季末开始陆续向总部退换货品，故其清货期相对较长。很多国际品牌对于其加盟商难以处理的旧货，一般以批发价的3-6折（相当于零售价的1-3折）回收。实在清不完的，则由员工超低价内购或捐赠。对于国内品牌而言，部分货品可用于加盟商开新店时铺货。

结论：清货要有目标。nmoshi的建议是：今年的货品清至10-20%，去年的当季货品最好清零，在此基础上决定折扣的力度以及清仓渠道。

九新

简要批注：每年的九

（三）月份开始陆续推出新货。一般而言，北方换季较南方早。新货推出后，旧货、减价货品则同时让出黄金区域，退到内场。

结论：上新货后，过季货品可逐步退出（而非一次性全部退出），并予以一定的折扣以吸引减价型的顾客。

 货品管理系统工作手册

第一章 总则

一、适用范围：公司总部、营运部、店铺、总仓

二、内容：进、销、存、调、配、退

第二章 进货的相关工作

第一节 订货

由品牌买手/品牌经理负责。具体参见 第七章《品牌买货工作手册》

1.根据直营提供的（半/全年）经营计划指标（细到店铺总销/总件数/月销售/月销售件数/品类占比及折扣表）

2.根据逐年逐月做每季的数据分析：总体件数指标/品类占比/尺码占比做采买计划

3.订货会前召开订货会数据会议：分析各店铺的订货指标/件数/品类/尺码及到单款分析，其目的是：为了总结季节里畅销款的流行元素/面料/花版/廓型/适合的人群。滞销款里的：原因/面料/版型/及为什么不适合人群的原因。

4.订货会现场根据订货指标(单店金额/件数/品类进行审核订货)5.货品订完后要审订单，删除无销款（或是量小款）后提交订单 6.打印并带回纸质版订单。

7.4-6天后向厂家要电子版订单，并确认订单。

一、发货前期的准备工作：

1.A:新品资料的建立（商品管理---商品定义 建立新品的资料 由： 合同 品牌 货号 商品分类 商品名称 季节 建议售价 折扣 年份 波茨 尺码 颜色 组成）资料一定要准确无误 有双方检查后交商品部后复查 附表6 B:订单的检查与合并（商品资料建立完后由AD进行订单的导入，导入后开始订单的合并，订单合并之前请再次检查商品资料的 数量 合同 品牌 货号 商品分类 商品名称 季节 建议售价 折扣 年份 波茨 尺码 颜色）B:飘蕾的 款号：4 1 2 1 0 0 1 1 9 9 由10位数字组成 第一个数字 代表：年份 第二个数字 代表：季节（1--春季 2--夏季 3--秋季 4--冬季）第三数字 代表 波茨（1--第一波段 2--第二波段 3--第三波段 4--第四波段）第四第五两位数字代表大类：02代表：西装/夹克 03代表：风衣 04代表：大衣 05代表： 羽绒服 06代表： 棉衣 07代表： 毛衣 08代表：马夹 09代表： 单衣 10代表：衬衣 11代表： T血 12代表：连衣裙 13代表： 内搭 14代表：裤子 15代表：短裙 18代表： 皮衣 19代表：皮 8 草

2.上市计划,每季上货之前要根据店铺的性质做上市计划.3.根据上市计划做计划产销.跟进货品的销售进度.4.上市计划提交----陈列部(陈列部根据量大款做货品的组合/搭配/上市宣传)---提交营销部(做营销计划,月销售分析/折扣控制)第二节 发货

◆ 品牌经理/买手应做的准备工作

1.排货：在某个季新货开始发货前10天左右，将该季的订单重新浏览一遍，做好排货计划。排出每个品牌每周每店铺应到的货量，并确定拿货重点。（即列出哪些货是季节性较强的，必须先拿的清单。）

2.与品牌公司货品部沟通到货情况：每周定期（如周一下午）与品牌公司货品部沟通，了解品牌公司仓库出货情况。将重点拿货清单传真给其，跟进品牌公司货品部给我司做的货单（特别是大单）是否能够应季。（如春天从厚拿到薄，秋天从薄拿到厚等）。

3.审核品牌公司发货前与我司确认的货品明细，确定发货顺序：浏览品牌公司下发的本次出货货品的相关图片（大季），按应季性的原则确定发货的先后顺序，并将确定的订单发货先后顺序通知我公司物流部。

4.根据厂家发货明细做:拿到发货明细结合3各部门做上货前的货品分析：A根据当时的天气/店铺的货品结构分析所到的货品是否适合销售。5.根据三个部门的分析结果开始做分批与不分批的上货时间安排。

二、发货过程中的工作

◆品牌经理/买手

1、收到品牌公司物流部传真的发货清单后，事先作好店铺预分货。（具体详见买手工作手册）

A:收到厂家的发货明细---做来货通知单----分货单----通知物流分货单单号 B:通知店铺到店时间/数量。C:物流下货的路线及时间安排。◆我司物流部

收到公司物流部传真的发货清单后，负责与货运公司联系航班安排情况及具体到货时间，催促货运及时将货品送达我司仓库。

附：有关发货的参考原则

a)保证各品牌每个女装店铺两周有推一次新货（基本原则）。b)每次到货上下装要有相应的比例，可以成套搭配。

c)在资金不宽裕的情况下，应季性的货先拿；在资金充裕的情况下，保证货品的时尚性强于竞争品牌。

d)一般情况下到货率的差距控制在一定范围内，如相差3%左右。e)在各店铺销售差距较大时，分析各品牌各店铺库存量并对比分析后作出发货决策。

第三节 收货、分货

要求：货到总仓24小时内验货、分好货并送货上柜销售。

1、货物运抵总仓后，先电话通知我公司营运部。

2、首先检查外包装，若外包装有破损，应在货运公司人员在场时，当面开箱检查货物是否完整无损坏，并清点数量。若检查清点中发现货物损坏、短缺，应立即与货运公司进行交涉，分清责任，并要求货运公司签字确认。

3、物流主管检验核对货品货号、数量、颜色、金额与预备发票装箱清单是否相符，若核对不符应填写“乔玛公司货品验收差异报告”，（详见附表三），并 立即向公司报告。由品牌经理与品牌公司特许经营部确认货品差异。

4、验货完毕填写验收入库单，三天内传真到品牌公司以利核对。

5、如有进销存系统的，按照物流软件要求在2个工作日内做电脑入库单，并在入库单的备注栏上写明对应的单号，每一张入库单对应一张随货单。

6、物流部按照品牌经理/买手事先作好的分货表作好分货工作，分货操作统一要求按照物流软件系统，分货完毕在2个工作日内做调拨出库单，并记帐。

7、及时将货品送到各个店铺。店铺收货无误后在2个工作日内做调拨入库单并记帐。做分货单。

6.在笔记上记录发货的数量和金额。{直营+加盟统一}.7.通知物流，告知来货通知单单号。

8.物流收完货告知—商品部可以转订单—商品部要做分货单并转单子。9.物流开始扫货。

10.做来货通知单，注意数量和金额。

第三章 销的工作 第一节 数据传输

一、品牌销售数据电脑数据传输

品牌销售数据电脑数据传输责任人为品牌经理/品牌主管，每天至少必须在上午上班后半小时、下班时各做1次数据传输和结束营业操作，及时更新本品牌数据库。

二、店铺数据传输

店铺数据传输责任人为店铺负责人和带班，每天至少在上班后半小时、下午5点、晚上结束营业时各做1次数据传输和结束营业操作。

三、销售周报表

店长负责每周一上午12：00前上传（报）店铺销售周报表，并对数据准确性负责。第二节 销售分析

一、品牌事业部

1、每周根据进销存管理系统，分析当季货品在各个店铺的销售差异，提出货品调配建议表，提报公司领导讨论，收集反馈意见，然后作出调货指令。

2、3、每周周一统计各店铺正价销售率，提供给相关部门参考。

每月月初（五号前）完成上月品牌分析表，包括统计各季库存、各个品牌各个店铺的比例销售、平效、人效、同比环比增长率等，提供给营运部负责人。

4、跟进新货中特殊货品的销售情况，每周做一次特殊货品进销存统计，提供给相关部门参考。并根据销售差异作出调并货指令。

二、品牌经理/买手（具体见第七章 品牌买货工作手册）

第四章 调拨的工作

第一节 店铺间调货

一、店铺间调货的原则

1、某款式各个店铺都有，上柜销售期超过三个星期。

A店铺滞销，B店铺畅销，在考虑两店铺合理库存量的前提下，货品从A店铺调往B店铺。

（2）各个店铺都畅销，有的店铺出现断码时，则向该尺码数量多的店铺补足尺码。

（3）

2、各个店铺都滞销，建议实行内部促销政策。（1）

某款式只有A店铺有订，上柜销售期超过三个星期，到货销售率低于30%，则调往其他没订的店铺试销。试销的货品销售记入调入方，库存仍记入调出方。

3、当我司出现跨区域店铺时，当气候在各地区已经形成较大差异时，则参照厚货品调往天气冷的地区，薄货品调往天气热的地区的原则进行 12 货品调配。

4、当A店铺某款式出现断码，顾客付定金订购时，有该尺码的店铺必须无条件的将该件货品调往A店铺。

5、公司品牌事业部作出的指令性调货安排，店铺必须无条件执行。

二、店铺之间调货的注意事项

1.店铺间一次性调货在10件以内（含10件），允许店铺之间自行调货。但调拨完毕后，在3个工作日内必须回传调拨单报备公司营运部。

2.店铺间调货超过10件时，必须填写调拨单上报公司营运部，公司营运部在1个工作日内审批回复后，店铺可进行调货。

3.在接到调货通知后，件数在200件以内的，调出方必须在2个工作日内将货品发出；200—1000件的，在4个工作日内将货品发出；特卖前期大宗调货，超过1000件的，由调出方报备发货安排。

4.无吊牌、无塑料袋包装的货品不允许进行店铺间调拨。

5.调拨货品必须按款式分类装箱，货品摆放整齐，且每一箱内都必须附有装箱清单。箱子外要按顺序写上编号、件数、货品款式。

6.不允许用破损的箱子，所有箱子必须用公司专用封口胶封好，箱子外用打包机打包好。（配备一套简易的打包工具）

7.特卖期间大量调货时，可将货品交给货运公司打包。我司派专人全程跟进货运公司的打包过程。货量多时用编织袋装起来，但编织袋上必须醒目标识小箱数量。

8.与货运公司签协议时，在协议内不仅要写明大件数、还必须让货运公司书面确认小箱总数。

9.所签协议必须传真回公司，经公司营运部及法律专员审核确认，盖章后方才生效。

10.无论采取什么运输方式，都要用门对门的服务，由发出方汇款。11.如果需要投保，比例为批发价的20%投保。

12.货品发出当日将“发货通知书”（见附表7）及货运公司的货运单传真给收货方，以便收货方提前作好收货准备。发货方的“发货通知书”必须至少有物 流主管、仓管员、非物流部员工等3人以上签字方能生效。（非物流部员工由品牌经理指定）

13.验收方在收到货品时，当着货运公司人员的面，对照“发货通知书”来验收货品。无论哪个环节与通知书描述的不符，验收方必须与货运公司交涉，直到问题落实清楚。

14.货品调拨件数在如果在1000件以内，收货方必须在1个工作日内验收，要求至少有物流主管、仓管员、非物流部员工等3人以上在场验证。验收完毕1个工作日内及时向公司物流及发货方反馈验收情况。（非物流部员工由品牌经理指定）

15.特卖期间大宗货品调拨时，件数在1000件以上的，收货方必须在收到货品的当日上报“验货计划”。主要包括：发货方货品的装箱情况、预计验货起止时间，验货人员安排等。

16.货品验收完毕出现差异时，收货方必须在规定的工作日内书面通知发货方和公司营运部，注明货品差异发生的箱号，件数、金额，以便发货方进行核查。17.货品调出方在做货品调出时，必须做电脑调拨出库单并记帐。记帐完后，要通知货品调入方做确认是否收到调拨入库单。

18.调出方备好货品及打印出的调拨出库单交物流部人员或店员送到调入方。19.调入方在收到货品后，必须与电脑核对，不相符要通知货品调出方并要求重新开单，相符要做调拨入库单记帐。一式四联的调拨出库单需由物流主管、调入方、调出方三方签字确认后才能生效。

20.在货品调出之后，调拨出库、入库单必须在2个工作日之内记帐。21.品牌经理统筹安排店铺间的货品调配，店铺间调货必须报品牌经理批准。22.以上21项如有违规，则视情节轻重扣相关人员当月绩效分；若出现货品遗失时，责任归违规方。

第五章 存的工作

第一节 货品账目管理

店铺及总仓必须做总件数、总金额的进、销、存手工明细账。且要求作到及时、准确登帐。每月进销存总账必须装订成册，妥善保管。

第二节 仓库货品管理

一、店铺层面

1、每个店铺都应由店长或带班负责店铺的库存。

2、店铺货仓仓位分布应按照货号、颜色、尺码分类摆放整齐；卖场的仓位和区域应根据店铺具体陈列具体划分。并相应有总账及明细账管理，标示管理。

3、卖场及货仓的货品都要求吊牌完整，确实无法补上吊牌的货品统一调回总仓处理。

4、浅色容易脏或容易划破的货品一定要有包装袋。

5、皮草要吊挂起来，并要有包装袋，且要求每2个月护理一次，上一次油。

6、鞋子原则上要求有包装盒，确实无包装盒的用橡皮筋扎起来。

7、店铺仓库负责人应每天巡视仓库，保持货品堆放整齐。

8、店铺应每日进行货品的早、晚点数工作，并将早、晚点数与软件库存数进行核对。如若不符，要尽快查明原因。

9、对店铺存货状况分析（如款式、尺码、颜色、数量），对断码的货品及时提出补货申请，对存货量大的货品提出促销政策。

二、总仓层面：

1、总仓仓位分布也应按照货号、颜色、尺码分类摆放整齐，并相应有总账及明细账管理，标示管理。

2、货仓的货品都要求吊牌完整，确实无法补上吊牌的货品统一装箱并有明显标记。

3、浅色容易脏或容易划破的货品一定要有包装袋。

4、皮草要吊挂起来，并要有包装袋，且要求每2个月护理一次，上一次油。

5、鞋子原则上要求有包装盒，确实无包装盒的用橡皮筋扎起来。

6、对各店铺库存进行量的控制，保证店铺库存恰当（既不过量，也不过少）。

第三节 盘点

我司物流部负责每月壹次对各店铺及总仓的进行盘点工作，正常盘点日期安 排为每月月末最后一周内进行，避开周末时间。如遇特殊情况推迟或提前盘点，必须事先提出书面申请，经公司物流部批准后方可执行。

一、盘点前的准备

1、时间

盘点前必须将盘点时间进行合理的安排。原则是不影响财务结账；不与店铺上新货、大减价、换季陈列冲突；不与商场的作息时间冲突。

2、人员

总仓和店铺月末实地盘点时，办公室必须安排商贸公司核算会计、物流主管到货仓、店铺协助并监督盘点。

3、店铺

所有店铺在盘点开始前一天到盘点结束，禁止做店铺间的转货及退仓。特殊情况必须事先向物流部说明并得到许可后方可进行。本店盘点前一天，店铺必须安排人手对店铺分仓位进行货品的整理，提高盘点时的速度。

4、总仓

盘点前两天，总仓必须将所有店铺的退仓货品都带回总仓，以免影响盘点。

二、盘点过程

1、各盘点人员准时到位。

2、盘点负责人将盘点区域分成一个个仓位，每个仓位安排专人负责。

3、盘点时必须两人一组，严格校对。由店铺人员负责扫描货品，办公室监盘人员负责核对，如有疑问必须重做。原则上每件货品都必须扫描输入，特殊情况需手工输入时应仔细校对。准确填写《总仓及店铺盘点明细表》。（附表五）

4、对于没有条码的货品必须仔细查证及时补入。若实在找不到对应条码，将货品单独提出，并在《总仓及店铺盘点明细表》上注明。

5、监盘人员负责将每个仓位的实际盘点数和店铺手工账数据核对，如有问题，须查明原因或将该仓位进行重盘。

7、盘点完毕后，监盘人员负责将盘点结果记录在《总仓及店铺盘点明细表》上，表上必须有店铺负责人、监盘人员的签名。

8、在盘点完后，物流主管店铺负责人要做新的盘点单。在生成新的盘点单之前，要检查系统的调入、调出单是否记账，是否与实际调拨相符，没有记账的要 记账，不符的要重新开单。

9、在生成新的盘点单之后，生成盘点差异报告，有差异财务要做物理调整单。

 店铺无权进行物理调整。

 对于同一货号串码、串色、盘点后的销售这三种情况也只有财务有权做物理调整，并在调整单的备注栏写明原因。 其它情况的物理调整单报公司营运部批准。

10、监盘人员在参加盘点的同时，还必须检查店铺或总仓的货品管理情况。例浅色容易脏的货品是否按公司要求都有包装袋，货品吊牌是否完整等。如果发现有违规情况则发现一件罚款5元。（责任店铺或大仓受罚）

三、盘点报告

1、店铺和总仓必须在盘点结束后一周之内查明盘点差异，作出盘点报告，于每月6号前寄回公司营运部。报告必须包括以下内容：（1）《总仓及店铺盘点明细表》（2）盘点报告（见附表六）（3）差异情况说明书。

（4）需要公司审批的物理调整的原由。

2、日常盘盈盘亏的相关处罚：

（1）盘点结束后一周之内查出丢货明细的，新货按货品原价7折赔偿，减价货品按最近一次参加过减价的折扣赔偿。

（2）对于盘点结束后一周之内查不出盘盈盘亏原因的相关处罚如下：

 金额盘亏多少，就按多少赔偿。

 金额盘盈时，对店长、带班、店员分别处以：20元、10元、10元的罚款。

3、大减价期间丢货赔偿：

（1）单个店铺丢货部分按货品是几折销售的就按几折赔偿的原则操作。

第六章 退的工作

一、普通过季返仓：（决定权在品牌经理，执行权在物流）

1、店铺货仓不应季货品过季后应及时退回总仓。总仓要整理出过季货品明细。物流汇总后将清单发E-mail回公司及各店铺。2.通知物流收货明细及返仓原因。

3.通知厂家做回的货品原因，并告知厂家明细。4.做返厂单，并通知物流发货，返厂。

二、次品退货

1、残次品向公司/售后的退货处理流程：店铺发现破损货品应及时退往总仓，总仓汇总。一般原则是每个月定期一次，但如果量大，可以及时退大库/售后总仓。

残次品汇总清单（货号、价格、数量、破损原因）——>公司物流部——>公司财务部——>与公司特许经营部、财务部对帐、核实

2、任何向公司/售后的退货都需经公司批准后，方可按公司要求发往公司/售后，由公司物流部监控。

三、政策性退货

1、品牌经理严格按照合同约定退换货率调配需退货品，可退货品的处理，需经我公司财务部与品牌公司核实后，方通知我公司物流进行退货。

退换货品汇总清单（货号、价格、数量、退货原因）——>货品汇入公司物流部 大仓——>公司财务部——>与上海/深圳特许经营部、财务部对帐、核实——>货品退回

2、退大货（对内：通知店铺返仓货品明细，按照统一的时间返仓，由物流统一拉货。对外：跟厂家进行退货金额的核算，各项品类的退货金额。）

第七章 品牌买货工作手册

第一节 品牌经理/买手的工作职责

一、买货工作

1、协助品牌经理制定买货计划，确定全年买货量、各季买货量和各季买货比例。买货计划必须在每年12月的最后一周完成。

2、协助品牌经理制定每季买货计划，确定本字季买货总量、各店铺买货量、各类服装比例、上下装比例、最大订货量和最小订货量。每季买货计划必须在接到品牌公司的定货通知后4天内完成。（参见附表一、二）。

3、作好订货准备，准时参加订货会，服从公司营运部的统一指挥，认真积极参与订货，认真贯彻公司订货思想，认真结合本地及店铺实际情况进行订货。

4、完成订货后，两周内整理订货资料，并在商贸公司作定货情况汇报。

5、同品牌公司货品部保持密切联系，随时掌握货品动态。

二、货品分析及资料收集分析

6、每周至少20小时参加店铺的销售体验。收集市场信息，包括收集市场上同类服装的货品情况(每月10日之前提交上月的大商场品牌排名资料)、顾客对货品的要求、一线员工对订货的建议、陈列人员对货品的建议、召集本品牌的订货研讨会、了解历史同期的销售情况及订货的经验和教训。

7、利用跟单系统对货品进行逐一跟单研究，对各店铺的畅滞销货品及时提出货品调配建议。

8、收集和分析每季货品畅滞销原因，为下次订货提供参考。

9、对畅销和滞销货品及时提示，对滞销货品及时向营运总监提出促销建议或其他处理建议。

10、密切配合公司营运部做好货品分析工作和每季的订货工作。

三、推货工作及其他工作

11、根据营运部提供的标准表格制定每字季拿货计划，及时提供给公司营运部。

12、制定推货计划，供营运总监或店长监督执行。

13、审核提货单，排出拿货先后顺序。

14、制定分货方案，交由物流部执行。

15、在新货上柜前作新货培训。

16、负责指导、培训地区员工的货品知识。

17、与陈列员沟通新货陈列方案。

第二节 货品管理的工作流程

一、流程图：

买货计划的制定——>参加买货——>买货资料处理——>买货介绍——>同品牌公司沟通——>预备发票审核——>制定拿货顺序——>制定店铺分货表 ——>新货培训——>协助物流分货——>新货销售跟踪——>跟踪结果处理 销售效果分析、记录——>下一次订货计划制定

二、流程描述：

1、买货计划的制定：买手/品牌经理根据自己的市场调查分析和公司下达的销售任务，结合本地销售特点，制定订货计划：⑴全年的订货量、各季订货比例、各季上下装比例、最大和最小订货量、重点关注的类型和组别、本地订货 特点、斯文和休闲比例等；⑵制定预订货时期各店日均销售额；⑶及时向公司上报订货计划；⑷同品牌公司保持密切联系，及时掌握订货信息。

2、参加买货：按公司买货负责人统一要求，按时到达指定位置，认真积极参加买货；认真听取和记录时尚信息和品牌本季货品的要点，重点组别，重要改变，及时将此类信息带回公司。

3、买货资料处理：买手订货完毕回到公司后，对订单应进行详细整理，并以书面形式存档（1）确定该季的到货时间及销售期（2）总订货件数、订货金额、总款数、各种比例；（3）对重点组别和重点款式进行整理，记录组别特点、订货理由，以备培训和销售期的跟踪；（4）对有争议款式进行整理，记录订或不订的理由，以备培训和实际销售期的跟踪和比对；（5）对整批订货进行分析，确定订单中每批到货（第一批和第二批）中拿货的先后顺序，要结合上下装的搭配和组别的前后衔接问题；（6）根据订单和公司标准表格制定拿货计划；（7）对订货的有关资料应妥善保管，办公室为买手配备专门的订货资料文件夹和专门存放的文件抽屉，对遗失订货资料的每次罚款50元。

4、买货介绍：在买货回到公司两周内，品牌经理/买手应在对买货资料的整理的基础上及时对地区和店铺的管理层作买货介绍，介绍流行信息、货品特点、本季货品特点、重点款式。

5、同品牌公司沟通：在销售期内，品牌经理/买手应积极同品牌公司商品部和特许经营部沟通，掌握发货情况，根据自己地区的需要，沟通本地区需拿货品的单，品牌公司做好单后，将出货单E-MAIL给我公司品牌经理及物流部主管，我司人员作好了的出货单与订单核对，如有异常及时同品牌公司交涉。

6、预备发货单：买手接到发货单后应与本品牌的订单进行核对，核对内容是否是本地区近期急需的、与本地天气是否适应、与前几批的货品是否搭配，核对是否是本地区所定款式，数量是否超出订单范围，每款的颜色和尺码是否齐全、比例是否符合要求，到货量是否符合店铺陈列要求，如有异常立即通知品牌公司。审核工作必须在接到预备发货单后2个工作日内完成，报备营运部，并反馈品牌公司。

7、制定拿货顺序表：买手/品牌经理核对预备发货单与订单无误后通知品牌公司拿货的先后顺序，此项工作必须在一个工作日内完成。拿货顺序必须结合 21 财务部资金情况，最后组织资金向品牌公司拿货。

8、制定店铺分货表：买手/品牌经理接到品牌公司已发货的通知后，立即根据订货时的考虑、货品的数量和货品的属性，结合各店铺的不同特色及近期市场活动的需要，制定店铺分货表，不仅只确定各个款式、色号应发货的店铺，还应该包括具体尺码、数量、价格带的调控。买手将分货表一式两份，一份给物流部做作分货依据，一份留底作上柜销售的跟踪表。

9、新货培训：买手/品牌公司制定完新货分货表后，根据整理后的订货资料及品牌公司提供的新货培训资料，按到货先后顺序，在货品上柜前完成培训，应讲清货品所属组别的主题及特点，款式的基本特点，款式的买点和面料的特点，货品的FAB，款式的搭配方法。制定书面培训教材并发至店铺。

10、协助物流分货：接品牌公司已发货的通知后，买手立即通知我司物流部作好收货准备，物流主管即开始跟进品牌公司仓库发货时间、发货方式，跟进货运公司在第一时间将货送到我司总仓。物流主管负责安排好收货人员、收货时间和地点。买手应协助物流部进行分货。分货完毕后，物流部人员负责送货到各店铺。

11、新货销售跟踪：新货上柜一周后，买手和物流部应立即开始跟进货品在各个店的销售情况。买手将销售的实际情况与订货和分货的目的进行比对，分析畅销或滞销的原因并进行记录，并根据销售情况进行补货，如一定时间周期内A、B店铺之间销售有差异，则进行店铺与店铺之间的调换货，给畅销的店铺及时补足数量和尺码。如果出现已分货店铺货品滞销或有较大量时，需要调往未分货的店铺时，买手和营运部负责人应进行充分协商，最后由买手决定，物流部执行。其他的货品调配原则遵循公司相关规定。

12、货品销售跟踪结果处理：新货上柜的跟踪结果处理；买手对上柜超过一周的新货跟踪后，（1）应及时对销售较好的店铺及时作出补货安排，及时与品牌公司联系沟通。并及时总结销售较好的原因，店铺的销售经验，在各品牌推广销售经验；如因畅销断码，应及时向品牌公司提出补货申请；对销售欠佳的店铺应及时分析原因，向营运负责人汇报及时采取措施予以解决，或作出货品调离的决定交由物流部执行；（2）如出现地区普遍滞销，应深入店铺了解和分析原因所在，建议品牌特许经理召集专门会议分析讨论问题所在，协 22 助品牌经理或店长制定新的推货策略；（3）对于经过了我地区新的推货策略后仍滞销的货品，买手应及时跟进，并向营运负责人作出促销建议；（4）经历了地区的促销活动后，仍滞销的货品，买手/品牌经理应及时同公司申请考虑将该货作为退换货考虑。

13、销售效果分析、记录：自新货上柜应对货品进行跟踪，直至正价销售期结束。并将销售情况和对销售的分析记录在原整理后的订单上，为下一次订货作参考。

14、下一次订货计划的制定：一个季销售结束，进入下一次订货计划的制定。

第八章 品牌事业部和物流部工作交叉部分的划分

一、收货：（买手/品牌经理、物流不同分工）

◆买手/品牌经理：跟进品牌公司作单情况，对预备发货单的接收和审核、制定排货计划由买手/品牌经理负责；品牌公司将已发货的情况通知我司买手，由买手通知我司物流部作好收货准备。

◆物流部：自收到品牌公司的发货书面通知后，跟进品牌公司总仓发货的时间、方式、货运公司送货上门或自提的时间；安排好收货工作并及时验货；处理收货过程中出现的异常情况。

1、厂家来货：开箱验货 ——缺饰品、明细是否与来货单相箱——缺、不符，则报商控与厂家沟通补数；不缺、相符，则验收，扫码入库——根据分货单分捡——扫码装箱 待通知出货——余量分款上架

二、分货：（买手/品牌经理、物流不同分工）◆买手/品牌经理：分货表由买手负责制定，只确定各个款式、色号应发货的店铺，具体分货时买手可以不参加，但必须提供协助。

◆物流部：具体分货过程由物流主管组织物流部人员进行，必须按照买手制定的分货表进行分货，具体尺码、数量由物流部根据分货表配比执行。但物流部有向买手提出建议的权利；分货完毕后，负责送货至店铺。

三、补货：（买手/品牌经理、物流不同分工）

◆买手/品牌经理：需要向不在同一款的分货表上的店铺增加销售款式时由买手决定；需向品牌公司申请补货时由买手决定并报备营运部负责人。

◆物流部：日常、例行补货物流部依照买手/品牌经理的安排进行补货，包括根据销售为店铺补足数量、补足尺码和颜色。

直营补货：分：A.9折或9折以上货品可以从加盟和厂家补货，补货先告知商控由对接加盟AD或是厂家AD。

B:9折已下货品不予顾客承担运费。尽量不要从客户补货。加盟补货：分：A:正常补货由加盟AD告知商控，由商控判断是否可以给补货 B:厂家告知的加单款客户没有补货，不予补货。（其特殊要求可以买断处理）

四、调换货：（买手/品牌经理、物流不同分工）

◆物流部：日常、例行调货由物流部依照买手/品牌经理的安排完成，包括在同一款的分货表上的店铺间因销售原因进行尺码、颜色互换、数量的增减。

◆买手/品牌经理：因尺码不全，需做并货时，由买手/品牌经理决定将货品并往哪家店，并报备营运部负责人。与品牌公司进行调换货时，由买手/品牌经理提交方案，由营运部负责人审核决定。

五、退货：

◆买手/品牌经理：当季货品大规模退回总仓由买手提交方案，由营运部负责人审核决定。

◆物流部：负责执行营运部作出的大规模退仓决定（包含残次品退货）◆直营店铺根据返货要求进行返货，（不得少饰品/不得有脏的衣服）

2、直营、客户返货：开箱验货——缺饰品、明细是否与来货单相箱——缺饰品，则报商控或加盟AD与相关店铺或客户沟通补数，未能补回，则按相关制度扣款）；数量不符，则按实数收货，报商控或加盟AD与相关店铺或客户沟通核查。不缺饰品、数量相符，则验收，扫码入库——分款上架

3、返厂：根据返厂单 捡货、扫码、装箱、出货（缺饰品、脏残次物流备档，以便与厂家核对）

4、次品：客户AD鉴定加盟客户次品、物流鉴定直营次品，确定可返厂——捡货、扫码出库 ——跟进维修返还 ——检验收货入库——若是加盟客户次品，则通知加盟AD出货给相关客户

第九章 违规处罚

以上规定适用公司、店铺和总仓所有相关人员，如有违规，将视情节轻重扣除当事人50-200元。

篇2：服装终端货品管理制度

第一章 总则

一、适用范围：公司总部、营运部、店铺、总仓

二、内容：进、销、存、调、配、退 第二章 进货的相关工作 第一节 订货

由品牌买手/品牌经理负责。具体参见 第七章《品牌买货工作手册》 第二节 发货

一、发货前期的准备工作： ◆ 品牌经理/买手应做的准备工作

1.排货：在某个季新货开始发货前10天左右，将该季的订单重新浏览一遍，做好排货计划。排出每个品牌每周每店铺应到的货量，并确定拿货重点。（即列出哪些货是季节性较强的，必须先拿的清单。）

2.与品牌公司货品部沟通到货情况：每周定期（如周一下午）与品牌公司货品部沟通，了解品牌公司仓库出货情况。将重点拿货清单传真给其，跟进品牌公司货品部给我司做的货单（特别是大单）是否能够应季。（如春天从厚拿到薄，秋天从薄拿到厚等）。

3.审核品牌公司发货前与我司确认的货品明细，确定发货顺序：浏览品牌公司下发的本次出货货品的相关图片（大季），按应季性的原则确定发货的先后顺序，并将确定的订单发货先后顺序通知我公司物流部。

二、发货过程中的工作 ◆品牌经理/买手

1、收到品牌公司物流部传真的发货清单后，事先作好店铺预分货。（具体详见买手工作手册）◆我司物流部

收到公司物流部传真的发货清单后，负责与货运公司联系航班安排情况及具体到货时间，催促货运及时将货品送达我司仓库。

附：有关发货的参考原则

a)保证各品牌每个女装店铺两周有推一次新货（基本原则）。b)每次到货上下装要有相应的比例，可以成套搭配。

c)在资金不宽裕的情况下，应季性的货先拿；在资金充裕的情况下，保证货品的时尚性强于竞争品牌。

d)一般情况下到货率的差距控制在一定范围内，如相差3%左右。e)在各店铺销售差距较大时，分析各品牌各店铺库存量并对比分析后作出发货决策。

第三节 收货、分货

要求：货到总仓24小时内验货、分好货并送货上柜销售。

1、货物运抵总仓后，先电话通知我公司营运部。

2、首先检查外包装，若外包装有破损，应在货运公司人员在场时，当面开箱检查货物是否完整无损坏，并清点数量。若检查清点中发现货物损坏、短缺，应立即与货运公司进行交涉，分清责任，并要求货运公司签字确认。

3、物流主管检验核对货品货号、数量、颜色、金额与预备发票装箱清单是否相符，若核对不符应填写“乔玛公司货品验收差异报告”，（详见附表三），并立即向公司报告。由品牌经理与品牌公司特许经营部确认货品差异。

4、验货完毕填写验收入库单，三天内传真到品牌公司以利核对。

5、如有进销存系统的，按照物流软件要求在2个工作日内做电脑入库单，并在入库单的备注栏上写明对应的单号，每一张入库单对应一张随货单。

6、物流部按照品牌经理/买手事先作好的分货表作好分货工作，分货操作统一要求按照物流软件系统，分货完毕在2个工作日内做调拨出库单，并记帐。

7、及时将货品送到各个店铺。店铺收货无误后在2个工作日内做调拨入库单并记帐。

第三章 销的工作 第一节 数据传输

一、品牌销售数据电脑数据传输

品牌销售数据电脑数据传输责任人为品牌经理/品牌主管，每天至少必须在上 2 午上班后半小时、下班时各做1次数据传输和结束营业操作，及时更新本品牌数据库。

二、店铺数据传输

店铺数据传输责任人为店铺负责人和带班，每天至少在上班后半小时、下午5点、晚上结束营业时各做1次数据传输和结束营业操作。

三、销售周报表

店长负责每周一上午12：00前上传（报）店铺销售周报表，并对数据准确性负责。

第二节 销售分析

一、品牌事业部

1、每周根据进销存管理系统，分析当季货品在各个店铺的销售差异，提出货品调配建议表，提报公司领导讨论，收集反馈意见，然后作出调货指令。

2、3、每周周一统计各店铺正价销售率，提供给相关部门参考。

每月月初（五号前）完成上月品牌分析表，包括统计各季库存、各个品牌各个店铺的比例销售、平效、人效、同比环比增长率等，提供给营运部负责人。

4、跟进新货中特殊货品的销售情况，每周做一次特殊货品进销存统计，提供给相关部门参考。并根据销售差异作出调并货指令。

二、品牌经理/买手（具体见第七章 品牌买货工作手册）

第四章 调拨的工作 第一节 店铺间调货

一、店铺间调货的原则

1、某款式各个店铺都有，上柜销售期超过三个星期。

A店铺滞销，B店铺畅销，在考虑两店铺合理库存量的前提下，货品从A店铺调往B店铺。

（2）各个店铺都畅销，有的店铺出现断码时，则向该尺码数量多的（1）

店铺补足尺码。

（3）

2、各个店铺都滞销，建议实行内部促销政策。

某款式只有A店铺有订，上柜销售期超过三个星期，到货销售率低于30%，则调往其他没订的店铺试销。试销的货品销售记入调入方，库存仍记入调出方。

3、当我司出现跨区域店铺时，当气候在各地区已经形成较大差异时，则参照厚货品调往天气冷的地区，薄货品调往天气热的地区的原则进行货品调配。

4、当A店铺某款式出现断码，顾客付定金订购时，有该尺码的店铺必须无条件的将该件货品调往A店铺。

5、公司品牌事业部作出的指令性调货安排，店铺必须无条件执行。

二、店铺之间调货的注意事项

1.店铺间一次性调货在10件以内（含10件），允许店铺之间自行调货。但调拨完毕后，在3个工作日内必须回传调拨单报备公司营运部。

2.店铺间调货超过10件时，必须填写调拨单上报公司营运部，公司营运部在1个工作日内审批回复后，店铺可进行调货。

3.在接到调货通知后，件数在200件以内的，调出方必须在2个工作日内将货品发出；200—1000件的，在4个工作日内将货品发出；特卖前期大宗调货，超过1000件的，由调出方报备发货安排。

4.无吊牌、无塑料袋包装的货品不允许进行店铺间调拨。

5.调拨货品必须按款式分类装箱，货品摆放整齐，且每一箱内都必须附有装箱清单。箱子外要按顺序写上编号、件数、货品款式。

6.不允许用破损的箱子，所有箱子必须用公司专用封口胶封好，箱子外用打包机打包好。（配备一套简易的打包工具）

7.特卖期间大量调货时，可将货品交给货运公司打包。我司派专人全程跟进货运公司的打包过程。货量多时用编织袋装起来，但编织袋上必须醒目标识小箱数量。

8.与货运公司签协议时，在协议内不仅要写明大件数、还必须让货运公司书面 4 确认小箱总数。

9.所签协议必须传真回公司，经公司营运部及法律专员审核确认，盖章后方才生效。

10.无论采取什么运输方式，都要用门对门的服务，由发出方汇款。11.如果需要投保，比例为批发价的20%投保。

12.货品发出当日将“发货通知书”（见附表7）及货运公司的货运单传真给收货方，以便收货方提前作好收货准备。发货方的“发货通知书”必须至少有物流主管、仓管员、非物流部员工等3人以上签字方能生效。（非物流部员工由品牌经理指定）

13.验收方在收到货品时，当着货运公司人员的面，对照“发货通知书”来验收货品。无论哪个环节与通知书描述的不符，验收方必须与货运公司交涉，直到问题落实清楚。

14.货品调拨件数在如果在1000件以内，收货方必须在1个工作日内验收，要求至少有物流主管、仓管员、非物流部员工等3人以上在场验证。验收完毕1个工作日内及时向公司物流及发货方反馈验收情况。（非物流部员工由品牌经理指定）

15.特卖期间大宗货品调拨时，件数在1000件以上的，收货方必须在收到货品的当日上报“验货计划”。主要包括：发货方货品的装箱情况、预计验货起止时间，验货人员安排等。

16.货品验收完毕出现差异时，收货方必须在规定的工作日内书面通知发货方和公司营运部，注明货品差异发生的箱号，件数、金额，以便发货方进行核查。17.货品调出方在做货品调出时，必须做电脑调拨出库单并记帐。记帐完后，要通知货品调入方做确认是否收到调拨入库单。

18.调出方备好货品及打印出的调拨出库单交物流部人员或店员送到调入方。19.调入方在收到货品后，必须与电脑核对，不相符要通知货品调出方并要求重新开单，相符要做调拨入库单记帐。一式四联的调拨出库单需由物流主管、调入方、调出方三方签字确认后才能生效。

20.在货品调出之后，调拨出库、入库单必须在2个工作日之内记帐。21.品牌经理统筹安排店铺间的货品调配，店铺间调货必须报品牌经理批准。

22.以上21项如有违规，则视情节轻重扣相关人员当月绩效分；若出现货品遗失时，责任归违规方。

第五章 存的工作 第一节 货品账目管理

店铺及总仓必须做总件数、总金额的进、销、存手工明细账。且要求作到及时、准确登帐。每月进销存总账必须装订成册，妥善保管。

第二节 仓库货品管理

一、店铺层面

1、每个店铺都应由店长或带班负责店铺的库存。

2、店铺货仓仓位分布应按照货号、颜色、尺码分类摆放整齐；卖场的仓位和区域应根据店铺具体陈列具体划分。并相应有总账及明细账管理，标示管理。

3、卖场及货仓的货品都要求吊牌完整，确实无法补上吊牌的货品统一调回总仓处理。

4、浅色容易脏或容易划破的货品一定要有包装袋。

5、皮草要吊挂起来，并要有包装袋，且要求每2个月护理一次，上一次油。

6、鞋子原则上要求有包装盒，确实无包装盒的用橡皮筋扎起来。

7、店铺仓库负责人应每天巡视仓库，保持货品堆放整齐。

8、店铺应每日进行货品的早、晚点数工作，并将早、晚点数与软件库存数进行核对。如若不符，要尽快查明原因。

9、对店铺存货状况分析（如款式、尺码、颜色、数量），对断码的货品及时提出补货申请，对存货量大的货品提出促销政策。

二、总仓层面：

1、总仓仓位分布也应按照货号、颜色、尺码分类摆放整齐，并相应有总账及明细账管理，标示管理。

2、货仓的货品都要求吊牌完整，确实无法补上吊牌的货品统一装箱并有明显标记。

3、浅色容易脏或容易划破的货品一定要有包装袋。

4、皮草要吊挂起来，并要有包装袋，且要求每2个月护理一次，上一次油。

5、鞋子原则上要求有包装盒，确实无包装盒的用橡皮筋扎起来。

6、对各店铺库存进行量的控制，保证店铺库存恰当（既不过量，也不过少）。

第三节 盘点

我司物流部负责每月壹次对各店铺及总仓的进行盘点工作，正常盘点日期安排为每月月末最后一周内进行，避开周末时间。如遇特殊情况推迟或提前盘点，必须事先提出书面申请，经公司物流部批准后方可执行。

一、盘点前的准备

1、时间

盘点前必须将盘点时间进行合理的安排。原则是不影响财务结账；不与店铺上新货、大减价、换季陈列冲突；不与商场的作息时间冲突。

2、人员

总仓和店铺月末实地盘点时，办公室必须安排商贸公司核算会计、物流主管到货仓、店铺协助并监督盘点。

3、店铺

所有店铺在盘点开始前一天到盘点结束，禁止做店铺间的转货及退仓。特殊情况必须事先向物流部说明并得到许可后方可进行。本店盘点前一天，店铺必须安排人手对店铺分仓位进行货品的整理，提高盘点时的速度。

4、总仓

盘点前两天，总仓必须将所有店铺的退仓货品都带回总仓，以免影响盘点。

二、盘点过程

1、各盘点人员准时到位。

2、盘点负责人将盘点区域分成一个个仓位，每个仓位安排专人负责。

3、盘点时必须两人一组，严格校对。由店铺人员负责扫描货品，办公室监盘人员负责核对，如有疑问必须重做。原则上每件货品都必须扫描输入，特殊情况需手工输入时应仔细校对。准确填写《总仓及店铺盘点明细表》。（附表五）

4、对于没有条码的货品必须仔细查证及时补入。若实在找不到对应条码，将货品单独提出，并在《总仓及店铺盘点明细表》上注明。

5、监盘人员负责将每个仓位的实际盘点数和店铺手工账数据核对，如有问题，须查明原因或将该仓位进行重盘。

7、盘点完毕后，监盘人员负责将盘点结果记录在《总仓及店铺盘点明细表》上，表上必须有店铺负责人、监盘人员的签名。

8、在盘点完后，物流主管店铺负责人要做新的盘点单。在生成新的盘点单之前，要检查系统的调入、调出单是否记账，是否与实际调拨相符，没有记账的要记账，不符的要重新开单。

9、在生成新的盘点单之后，生成盘点差异报告，有差异财务要做物理调整单。

 店铺无权进行物理调整。

 对于同一货号串码、串色、盘点后的销售这三种情况也只有财务有权做物理调整，并在调整单的备注栏写明原因。 其它情况的物理调整单报公司营运部批准。

10、监盘人员在参加盘点的同时，还必须检查店铺或总仓的货品管理情况。例浅色容易脏的货品是否按公司要求都有包装袋，货品吊牌是否完整等。如果发现有违规情况则发现一件罚款5元。（责任店铺或大仓受罚）

三、盘点报告

1、店铺和总仓必须在盘点结束后一周之内查明盘点差异，作出盘点报告，于每月6号前寄回公司营运部。报告必须包括以下内容：（1）《总仓及店铺盘点明细表》（2）盘点报告（见附表六）（3）差异情况说明书。

（4）需要公司审批的物理调整的原由。

2、日常盘盈盘亏的相关处罚：

（1）盘点结束后一周之内查出丢货明细的，新货按货品原价7折赔偿，减价货品按最近一次参加过减价的折扣赔偿。

（2）对于盘点结束后一周之内查不出盘盈盘亏原因的相关处罚如下：

 金额盘亏多少，就按多少赔偿。

 金额盘盈时，对店长、带班、店员分别处以：20元、10元、10元的罚 8 款。

3、大减价期间丢货赔偿：

（1）单个店铺丢货部分按货品是几折销售的就按几折赔偿的原则操作。第六章 退的工作

一、普通过季返仓：（决定权在品牌经理，执行权在物流）

1、店铺货仓不应季货品过季后应及时退回总仓。总仓要整理出过季货品明细。物流汇总后将清单发E-mail回公司及各店铺。

二、次品退货

1、残次品向上海/深圳的退货处理流程：店铺发现破损货品应及时退往总仓，总仓汇总。一般原则是每个月定期一次，但如果量大，可以及时退上海/深圳总仓。

残次品汇总清单（货号、价格、数量、破损原因）——>公司物流部——>公司财务部——>与上海/深圳特许经营部、财务部对帐、核实

2、任何向上海/深圳的退货都需经公司批准后，方可按公司要求发往上海/深圳，由公司物流部监控。

三、政策性退货

1、品牌经理严格按照合同约定退换货率调配需退货品，可退货品的处理，需经我公司财务部与品牌公司核实后，方通知我公司物流进行退货。

退换货品汇总清单（货号、价格、数量、退货原因）——>货品汇入公司物流部大仓——>公司财务部——>与上海/深圳特许经营部、财务部对帐、核实——>货品退回

第七章 品牌买货工作手册

第一节 品牌经理/买手的工作职责

一、买货工作

1、协助品牌经理制定买货计划，确定全年买货量、各季买货量和各季买货比例。买货计划必须在每年12月的最后一周完成。

2、协助品牌经理制定每季买货计划，确定本字季买货总量、各店铺买货量、各类服装比例、上下装比例、最大订货量和最小订货量。每季买货计划必须在接到品牌公司的定货通知后4天内完成。（参见附表一、二）。

3、作好订货准备，准时参加订货会，服从公司营运部的统一指挥，认真积极参与订货，认真贯彻公司订货思想，认真结合本地及店铺实际情况进行订货。

4、完成订货后，两周内整理订货资料，并在商贸公司作定货情况汇报。

5、同品牌公司货品部保持密切联系，随时掌握货品动态。

二、货品分析及资料收集分析

6、每周至少20小时参加店铺的销售体验。收集市场信息，包括收集市场上同类服装的货品情况(每月10日之前提交上月的大商场品牌排名资料)、顾客对货品的要求、一线员工对订货的建议、陈列人员对货品的建议、召集本品牌的订货研讨会、了解历史同期的销售情况及订货的经验和教训。

7、利用跟单系统对货品进行逐一跟单研究，对各店铺的畅滞销货品及时提出货品调配建议。

8、收集和分析每季货品畅滞销原因，为下次订货提供参考。

9、对畅销和滞销货品及时提示，对滞销货品及时向营运总监提出促销建议或其他处理建议。

10、密切配合公司营运部做好货品分析工作和每季的订货工作。

三、推货工作及其他工作

11、根据营运部提供的标准表格制定每字季拿货计划，及时提供给公司营运部。

12、制定推货计划，供营运总监或店长监督执行。

13、审核提货单，排出拿货先后顺序。

14、制定分货方案，交由物流部执行。

15、在新货上柜前作新货培训。

16、负责指导、培训地区员工的货品知识。

17、与陈列员沟通新货陈列方案。第二节 货品管理的工作流程

一、流程图：

买货计划的制定——>参加买货——>买货资料处理——>买货介绍——>同品牌公司沟通——>预备发票审核——>制定拿货顺序——>制定店铺分货表 ——>新货培训——>协助物流分货——>新货销售跟踪——>跟踪结果处理 销售效果分析、记录——>下一次订货计划制定

二、流程描述：

1、买货计划的制定：买手/品牌经理根据自己的市场调查分析和公司下达的销售任务，结合本地销售特点，制定订货计划：⑴全年的订货量、各季订货比例、各季上下装比例、最大和最小订货量、重点关注的类型和组别、本地订货特点、斯文和休闲比例等；⑵制定预订货时期各店日均销售额；⑶及时向公司上报订货计划；⑷同品牌公司保持密切联系，及时掌握订货信息。

2、参加买货：按公司买货负责人统一要求，按时到达指定位置，认真积极参加买货；认真听取和记录时尚信息和品牌本季货品的要点，重点组别，重要改变，及时将此类信息带回公司。

3、买货资料处理：买手订货完毕回到公司后，对订单应进行详细整理，并以书面形式存档（1）确定该季的到货时间及销售期（2）总订货件数、订货金额、总款数、各种比例；（3）对重点组别和重点款式进行整理，记录组别特点、订货理由，以备培训和销售期的跟踪；（4）对有争议款式进行整理，记录订或不订的理由，以备培训和实际销售期的跟踪和比对；（5）对整批订货进行分析，确定订单中每批到货（第一批和第二批）中拿货的先后顺序，要结合上下装的搭配和组别的前后衔接问题；（6）根据订单和公司标准表格制定拿货计划；（7）对订货的有关资料应妥善保管，办公室为买手配备专门的订货资料文件夹和专门存放的文件抽屉，对遗失订货资料的每次罚款50元。

4、买货介绍：在买货回到公司两周内，品牌经理/买手应在对买货资料的整理的基础上及时对地区和店铺的管理层作买货介绍，介绍流行信息、货品特点、本季货品特点、重点款式。

5、同品牌公司沟通：在销售期内，品牌经理/买手应积极同品牌公司商品部和特许经营部沟通，掌握发货情况，根据自己地区的需要，沟通本地区需拿货品的单，品牌公司做好单后，将出货单E-MAIL给我公司品牌经理及物流部主管，我司人员作好了的出货单与订单核对，如有异常及时同品牌公司交涉。

6、预备发货单：买手接到发货单后应与本品牌的订单进行核对，核对内容是否是本地区近期急需的、与本地天气是否适应、与前几批的货品是否搭配，核对是否是本地区所定款式，数量是否超出订单范围，每款的颜色和尺码是否齐全、比例是否符合要求，到货量是否符合店铺陈列要求，如有异常立即通 11 知品牌公司。审核工作必须在接到预备发货单后2个工作日内完成，报备营运部，并反馈品牌公司。

7、制定拿货顺序表：买手/品牌经理核对预备发货单与订单无误后通知品牌公司拿货的先后顺序，此项工作必须在一个工作日内完成。拿货顺序必须结合财务部资金情况，最后组织资金向品牌公司拿货。

8、制定店铺分货表：买手/品牌经理接到品牌公司已发货的通知后，立即根据订货时的考虑、货品的数量和货品的属性，结合各店铺的不同特色及近期市场活动的需要，制定店铺分货表，不仅只确定各个款式、色号应发货的店铺，还应该包括具体尺码、数量、价格带的调控。买手将分货表一式两份，一份给物流部做作分货依据，一份留底作上柜销售的跟踪表。

9、新货培训：买手/品牌公司制定完新货分货表后，根据整理后的订货资料及品牌公司提供的新货培训资料，按到货先后顺序，在货品上柜前完成培训，应讲清货品所属组别的主题及特点，款式的基本特点，款式的买点和面料的特点，货品的FAB，款式的搭配方法。制定书面培训教材并发至店铺。

10、协助物流分货：接品牌公司已发货的通知后，买手立即通知我司物流部作好收货准备，物流主管即开始跟进品牌公司仓库发货时间、发货方式，跟进货运公司在第一时间将货送到我司总仓。物流主管负责安排好收货人员、收货时间和地点。买手应协助物流部进行分货。分货完毕后，物流部人员负责送货到各店铺。

11、新货销售跟踪：新货上柜一周后，买手和物流部应立即开始跟进货品在各个店的销售情况。买手将销售的实际情况与订货和分货的目的进行比对，分析畅销或滞销的原因并进行记录，并根据销售情况进行补货，如一定时间周期内A、B店铺之间销售有差异，则进行店铺与店铺之间的调换货，给畅销的店铺及时补足数量和尺码。如果出现已分货店铺货品滞销或有较大量时，需要调往未分货的店铺时，买手和营运部负责人应进行充分协商，最后由买手决定，物流部执行。其他的货品调配原则遵循公司相关规定。

12、货品销售跟踪结果处理：新货上柜的跟踪结果处理；买手对上柜超过一周的新货跟踪后，（1）应及时对销售较好的店铺及时作出补货安排，及时与品牌公司联系沟通。并及时总结销售较好的原因，店铺的销售经验，在各品牌推 12 广销售经验；如因畅销断码，应及时向品牌公司提出补货申请；对销售欠佳的店铺应及时分析原因，向营运负责人汇报及时采取措施予以解决，或作出货品调离的决定交由物流部执行；（2）如出现地区普遍滞销，应深入店铺了解和分析原因所在，建议品牌特许经理召集专门会议分析讨论问题所在，协助品牌经理或店长制定新的推货策略；（3）对于经过了我地区新的推货策略后仍滞销的货品，买手应及时跟进，并向营运负责人作出促销建议；（4）经历了地区的促销活动后，仍滞销的货品，买手/品牌经理应及时同公司申请考虑将该货作为退换货考虑。

13、销售效果分析、记录：自新货上柜应对货品进行跟踪，直至正价销售期结束。并将销售情况和对销售的分析记录在原整理后的订单上，为下一次订货作参考。

14、下一次订货计划的制定：一个季销售结束，进入下一次订货计划的制定。第八章 品牌事业部和物流部工作交叉部分的划分

一、收货：（买手/品牌经理、物流不同分工）

◆买手/品牌经理：跟进品牌公司作单情况，对预备发货单的接收和审核、制定排货计划由买手/品牌经理负责；品牌公司将已发货的情况通知我司买手，由买手通知我司物流部作好收货准备。

◆物流部：自收到品牌公司的发货书面通知后，跟进品牌公司总仓发货的时间、方式、货运公司送货上门或自提的时间；安排好收货工作并及时验货；处理收货过程中出现的异常情况。

二、分货：（买手/品牌经理、物流不同分工）

◆买手/品牌经理：分货表由买手负责制定，只确定各个款式、色号应发货的店铺，具体分货时买手可以不参加，但必须提供协助。

◆物流部：具体分货过程由物流主管组织物流部人员进行，必须按照买手制定的分货表进行分货，具体尺码、数量由物流部根据分货表配比执行。但物流部有向买手提出建议的权利；分货完毕后，负责送货至店铺。

三、补货：（买手/品牌经理、物流不同分工）

◆买手/品牌经理：需要向不在同一款的分货表上的店铺增加销售款式时由买手 13 决定；需向品牌公司申请补货时由买手决定并报备营运部负责人。

◆物流部：日常、例行补货物流部依照买手/品牌经理的安排进行补货，包括根据销售为店铺补足数量、补足尺码和颜色。

四、调换货：（买手/品牌经理、物流不同分工）

◆物流部：日常、例行调货由物流部依照买手/品牌经理的安排完成，包括在同一款的分货表上的店铺间因销售原因进行尺码、颜色互换、数量的增减。

◆买手/品牌经理：因尺码不全，需做并货时，由买手/品牌经理决定将货品并往哪家店，并报备营运部负责人。与品牌公司进行调换货时，由买手/品牌经理提交方案，由营运部负责人审核决定。

五、退货：

◆买手/品牌经理：当季货品大规模退回总仓由买手提交方案，由营运部负责人审核决定。

◆物流部：负责执行营运部作出的大规模退仓决定（包含残次品退货）

第九章 违规处罚

篇3：论服装陈列设计对终端销售的影响

一、现代服装陈列设计与销售的现状

1. 服装陈列设计的发展状况

一个企业产品完整的陈列构成, 要通过极具个性的橱窗设计、展台设计、卖场设计等来综合体现, 并且要充分考虑终端卖场的规划。陈列在今天已经成为一门视觉艺术和空间科学相结合的专项技术。陈列既有艺术性的体现, 又有商业化的效果。它在给人美感和思想愉悦的同时, 有效提升销售额。陈列文化在此时介入, 带给了企业新的生机和活力。新的理念正在导入服饰业的销售运作机制之中, 服装陈列设计已成为服饰业销售人员及加盟商管理的必修科目和服装店铺运作的重要基础。服装陈列设计在企业经营战略中的重要性已经成为共识, 一些企业的陈列设计部门逐渐独立出来, 有的还得到相当程度的发展, 具备一定规模和成熟度。

2. 我国服装终端销售的现状

根据《全国重点大型零售企业商品销售》统计, 一直以来, 服装的销售量保持着高速的增长态势。中国服装消费市场以每年40%左右的比率增长;以城市知识年轻人群约占总人口的20%来计算, 每年约有1亿人口光顾高档精品服饰店, 每月服装支出的比率高于普通大众对服装的消费比率。仅在2010年, 中国主要消费城市人均服装服饰产品的消费额达到3500元人民币, 其增长空间巨大。

二、陈列设计的表现技巧及在销售中的主导地位

在服装产品同质化严重的今天, 产品如果失去了品牌的光环外衣, 恐怕消费者根本区分不清各品牌间的差别。当一个顾客在百货公司流连时, 什么是吸引他们进入你货区的主要因素?答案是:货品陈列。所以熟练掌握陈列表现技巧是至关重要的。

1. 陈列的具体表现技巧

陈列设计是把纷繁的色彩向自然阶段规划移动的方法, 陈列是否得法, 直接关系到能否吸引消费者的眼球, 激发其购物的欲望。每当新品上市或换季时节, 新款的陈列布局如何搭配, 色彩如何和谐, 道具如何协调, 都会有商品陈列师精心设计。

其表现技巧主要分为以下几个方面: (1) 同一色搭配。同一色系的衣服放在一起会给人很舒服的感觉。 (2) 对比色搭配。就是用冷色来烘托暖色, 两者相互影响, 最好是3:7左右的比例比较合适。 (3) 合理利用活区。活区是面对人流方向首先最容易看到的区域, 把主推的款式放在活区, 这样可以大大提升销售。 (4) 模特数量要控制。“物以稀为贵”, 把好的款式穿在模特上有最好的效果。 (5) 时间的把握要到位。了解购买对象的光顾时间。以女装为例, 星期一到星期四来的一般是全职太太, 这样可以把一些时尚的、价格较高的、款式独特的衣服放在活区和穿在模特上。周末, 逛店的人多是上班族, 最好把价格中等的服装挂在活区和模特身上。 (6) 卖场陈列要有节奏感。

2. 陈列设计使商品更具有说服力

由于消费者在商场里面对大量信息, 注意力极易分散和降低, 所以陈列给人的第一印象尤其关键。也就是陈列设计能够说服消费者的消费观念。所以我们陈列出来的商品既要做到“言”之有物, 又必须清晰明了, 给消费者留下深刻的印象。

消费者购买一件商品即是自己对商品常识和艺术品味的一种考验。从文化的角度讲, 商品是多重文化的集合体, 每一种时尚都有数不清的内涵, 因而陈列可以突出商品的文化观念;从市场的角度讲, 流行的变化使人很难弄清这个季节流行的是面料、颜色还是概念, 但是通过陈列, 能够清晰地将商品的魅力展现得淋漓尽致, 因此陈列可以使商品更加具有说服力。

3. 陈列设计是对服装品牌、品牌文化物化的表现

陈列设计对服装品牌和品牌文化起到关键性作用。服装陈列展现在人们眼前的是一种造型美, 是一种纯艺术的表现。无论是大到企业精神、品牌理念, 还是小到一款服装、一件装饰品, 都必须给顾客一个鲜明的印象。它首先包括两个层次, 第一, 要给顾客一个直观的感受, 必须把产品或品牌的属性、特点、内涵和它所具有的价值, 形象、生动地展现在顾客面前;在此基础上, 顾客才能够根据自己的理解并联系已有的认识、体验和情感, 获得对该产品或品牌的概括理解和整体印象, 从而做出自己的判断和评价, 这样才算进入了第二个层次, 即这个产品或品牌在顾客心目中确立了自己的形象, 引起购买的欲望和动机。一个服装陈列店面如果只在感觉层面上调动消费者的兴趣是远远不够的, 整个陈列氛围还要善于调动消费者的审美情感和审美意识, 尽力将服装所传达出来的文化背景、品牌理念及传神之处向消费一一阐述, 并使消费者获得最大的情感满足。现实的感受是物质的、有限的、短暂的, 而服装通过各种陈列技巧所传达出来的意蕴却是精神的、无限的、永恒的。高品位的陈列, 还在于能在多种美感的流动迤逦、氤氲激荡中, 营造出一份超出纯服装之外的境界和意蕴。所以说陈列设计能对服装品牌、品牌文化起到一种物化的作用。

三、陈列设计与销售相结合发展

现在是商品过剩的时代, 企业间在技术与设计上的竞争更加激烈了。如果没有可以将顾客吸引到自己卖场的战略, 对销售会有相当大的影响。通过分析高销售率的商场, 我们发现, 拥有系统传达商品形象的视觉营销是必不可少的。

1. 销售要有新的突破, 必须展开陈列视觉营销

视觉营销的根本目的在于争取目标顾客、扩大市场影响和突出品牌形象, 因此, 绝不能只满足于热热闹闹的促销宣传和心血来潮的煽情手段。它必须坚持既定的理念和一贯的策略。从服务的角度讲, 视觉营销应该把商品所具有的特性加以形象化的说明, 以便顾客根据自己的需要做出消费选择。

消费者的心理作用过程的开头是“注意”, 这就要求商品应具有一定的刺激强度才能被感知, 根据视觉心理学原理我们在视觉营销上可采取以下对策: (1) 增强商品与背景的对比。 (2) 掌握适当的刺激强度。

总之, 视觉营销是综合运用艺术手法来刺激消费的一种方式, 是功能与艺术、艺术与时尚品牌营销的结合体。以突出品牌的特色及卖点来吸引顾客的注意, 提高和加强顾客对品牌的进一步了解、记忆和信赖, 从而最大限度地吸引顾客的购买欲望。

2. 陈列设计是表现产品力的关键

陈列一方面可以展示设计理念和企业文化, 另一方面能够吸表现超强的产品力。合理有效的陈列布局, 能够赋予产品特定的品牌文化与形象内涵, 并加深消费者对品牌的印象与信赖, 从而提高产品附加值, 使企业获得更高的利润。

无论陈列设计是不是企业发展最为关键的因素, 其在企业经营战略中的重要性已经达成共识。陈列设计对消费者折射出的产品感召力, 绝不是简单的提升产品质量就可以达到的。比如ES-PRIT和白领服饰的陈列设计部门, 具备一定规模和成熟度, 在业内已有相当名气。从陈列艺术与商业性紧密结合的特点来看, 陈列设计是表现产品最为直观的一种方式, 是有力表现产品力的杀手锏。庄吉总裁吴邦东的一句话引人深思:“如果陈列做得好, 消费者也许本来只想买一条裤子, 现在会考虑买下陈列的一整套服装。这就是陈列对产品折射出的魅力之所在。”

四、服装陈列设计的未来趋势

敏感的商家已经体会到市场竞争的激烈, 于是纷纷建立企业形象识别系统, 调整市场营销策略, 力求塑造企业独特的标志形象, 以求在商品同质化竞争中赋予自己独特的优势。商品陈列设计在中国还是个新兴行业, 它的发展标志着新型商品商业经营时代的到来。不能说它可以替代一切促销手段解决商家的所有问题, 但它的确是一种体现时尚气质、人文进步的表现。更是商家们在竞争中“决胜终端”的必然趋势。陈列设计的发展, 将成为一种生活方式、生活理念和价值观的体现。

五、结束语

“质量归质量, 广告归广告”的商品销售战术震憾了中国企业, 服装企业正体验着“品质归品质, 陈列归陈列”的营销策略带来的心灵悸动。在下一个由陈列设计概念掀起的营销理念潮流到来之前, 我们应力争将服装陈列设计更多地体现在对服装以外元素的把握上, 有机地将服装的销售与陈列设计相匹配地融合在一起, 将销售达到极致。

参考文献

[1] (韩) 金顺九, 李美榮.视觉·服装-终端卖场陈列规划[M].北京:中国纺织出版社, 2007

[2]周同.服装视觉营销实战培训视觉巡店—国际品牌店铺陈列赏析[M].北京:中国纺织出版社, 2007

[3]刘杰.早春巴黎最新陈列创意赏析[J].服装设计师, 2007 (5) 150-155

[4]韩阳.卖场陈列设计-服装视觉营销实战培训[M].北京:中国纺织出版社, 2006

篇4：服装终端“洗心革面”

几乎所有的服装企业都陷在库存里不可自拔。从李宁到美特斯邦威（以下简称美邦），从一线品牌到三线品牌，动辄上亿的库存，让几乎所有的服装企业黯然失色。不论是特卖、触网还是进OUTLETS，手段统统失灵。

服装行业的租售比一路攀升。很多店面的租售比超过30%甚至接近40%，租金在过去几年间不是涨一倍，而是直接在后面加个零，服装行业在向商业地产“集体输血”。

当品牌不再是稀缺品牌，而品牌的体验、内涵不足时，过去以“渠道扩张+模仿+宣传”为核心的打法迅速失灵，服装企业从设计、采购、生产到销售各个环节均呈现高度同质化的特征。在这种情况下，服装行业的创新能力极低，消费者无所适从，品牌失去高溢价的能力。

在库存和租金的逼迫下，价格不断跳水也无济于事，终端的各种努力都是徒劳，效果有限，服装业新的出路在哪里？

服装终端的三个尝试

一个行业的飞跃，往往在危机中酝酿。综合各方今年以来的行动，可以概括为三个方面的尝试与突破：

以美邦为代表，对店面进行深度的改造。近期，美邦提出体验式购物概念，以“一城一文化，一店一故事”针对当地文化对店铺进行升级改造，目前已推出6家购物体验店，计划将在一年内推出100家购物体验式店铺。例如，在厦门，美邦打造的是浓郁的闽南风情；在成都环球中心，美邦打造的是庭院深深的宽窄巷子；在杭州延庆店，美邦打造的是中央候车厅……其本质都是，以场景体验和文化内涵呼唤消费者的记忆，贴近消费者心灵，从而形成“文化上的异质”，摆脱形象、陈列、销售过程上的同质化。

以银泰百货和天猫商城的联袂为典型，这种O2O的行动，对于店面的冲击、深度和广度要大于单纯的店面形象的改造。10月17日，天猫宣布将在“双11”购物狂欢节打破线上线下商业界线，整合覆盖全国1000多个市县的3万家线下门店，为消费者打造线上线下共同狂欢。同一天，银泰商业集团与天猫达成O2O战略合作协议，银泰全国35家商场将全线参加天猫“双11”。在天猫和银泰的业务构成中，服装所占的比重极大，因此，这次O2O的行动，服装行业势必深度参与。

以美邦为代表的一批企业，开始认真破解线上线下互动的问题。以美邦为例，美邦建设基于实体店铺与手机邦购商城互动的APP，实现O2O融合：消费者可以在线闭环交易，实现搜索—购物—支付的全流程；可以在手机上随时查找最近的美邦服饰实体店；在实体店里通过扫一扫条形码的功能，就可在线下单，货品直送到家。在这个层面上，已经不是简单的店面形象改造了，店面的交易规则、结算设备以及软件等都需要更新，对整个企业的运行规则、对商业地产与品牌之间的关系直接形成了颠覆性的改写。

由以上三个层面的尝试与突破，可以看出服装行业的旧貌换新颜体现在以下三点上：

1.产品内涵不同。以往服装企业的焦点聚中在这几个方面：渠道覆盖的面、店面装修的水平以及店面的统一性，本质是将店面作为产业的外延。在当前的状态下，品牌的内涵已经不仅仅是店面的统一性，而在于产品的精神内核是否可以通过现场的场景来表现，是否可以有更深的互动和体验。

2.价值链不同。以往线上线下都是单独的，相互不干扰，供应链、支付系统都是两套。现在要做到同一个系统来解决，这就要求品牌商与渠道商、网络销售平台、商业地产之间形成新的利益分配体系。这是商业版图的重构。

3.与消费者关系不同。以往，消费者与品牌的关系更多是买卖关系或者有一些贴心的关怀而已。向前发展，品牌要成为消费者自己的故事，而非品牌的故事。美邦的店面，就是在寻找当地的故事：杭州有杭州的故事，厦门有厦门的故事。只有这种文化，才是让人追忆的，时间的光影将成为消费者心底与品牌的深深连接。

未来店面形态的猜想

基于此，我们可以看到未来店面的新格局，大致如下：

打造有灵魂的终端

实体店面要提供文化色彩更浓、吸引力更强的场景以及围绕品牌灵魂的各种活动，这些活动交织在一起，成为体验的故事。消费者与品牌有深层的精神互动，有不得不说的故事、不得不做的事，未来的店面更多是一种心灵的寄托场所，是一个社交场所，是一个回忆、追忆乃至回味的场所，而不是一个简单的交易场所。

例外在打造方所时，就在布道场。自开张以来，方所不仅希望成为静态的文化陈列场所，也能动态地提供各种文化活动，成为广州重要的文化据点。当你徜徉其中，能倾听到两岸三地的文人墨客讲座，能欣赏到蜚声国际的艺术展览，能饱览到植根于艺术沉淀的美学时装……与其说这是在卖服装、书、艺术品，不如说营造了一种氛围，让顾客掏腰包买了一种生活方式，把有共同爱好的人吸引在一起，看书、聊书的同时喝喝咖啡、买点服装和创意产品，消费一种慢生活。

这种置身静态陈列中的动态体悟，通过一系列的产业外延及气氛烘托，使消费者在体验中形成的品牌认可、产品内涵及品牌文化深深地烙印在心中。

培养全新的消费者关系

增强体验需要打破与消费者简单的买卖关系，建立起新联系。纵观当前企业的客户忠诚，仅仅做成了一个会员积分管理，通过消费获得积分，年底通过积分兑换礼品，变成了一个消耗现金来奖励客户的消费，或者通过积分获得会员级别，不同级别的会员卡提供不同的优惠折扣，沦落为打折卡，继续与竞争对手进行价格战。

在社会化媒体和移动互联网时代，逐渐衍生出粉丝模式，这和传统的客户关系管理和会员模式有了很大不同。因为品牌第一次不能掌控粉丝，但实际上品牌可能无限接近于可以掌控强关系的粉丝。通过养粉，品牌最终能够捕捉到粉丝发布的需求和生活方式，基于差异化主题建立客厅式的小范围主题对话，并提供口碑推荐渠道和个性化礼品或体验，多频次小批量的活动，最终形成从互动开始，到社区，再到细分群体的圈子，最后到主题化的客厅活动，从而培养粉丝的信任关系和对品牌的忠诚度。

服装品牌的店铺终端等线下资源，将成为粉丝模式中的关键一环，成为粉丝销售服务、信息采集和管理的终端点，也成为粉丝体验中心、粉丝社区中心和O2O的连接点，它被赋予了新的内涵！

构建软硬件支撑体系

传统零售与线上零售的最大区别是线上零售天然的数字化。而想要知道实体门店的人流，并获取这些用户的属性，是艰难和不可控的。实体店铺如果无法挖掘出有价值的数据，就无法围绕目标客户展开营销。

银泰预计将在年底完成覆盖全场的Wi-Fi铺设，尝试用Wi-Fi无线网络完成线下数据采集。用户进入门店，打开Wi-Fi，一旦通讯ID接近服务范围，移动终端就会接收到门店发送的推送信息，后台系统再进行识别、定位和交互。就像机场的实名注册一样，用户输入的手机号码将成为重要的身份识别入口。通过手机号码，将用户线上的购物属性与线下连接起来，之后将运用互联网思维和技术实现个性化推荐、互联网金融交付及物流配送，实现数字化进程。

线上线下的融合，本质上是加强线上线下“流量”交互的过程，这里的“流量”概念包括顾客与商品的信息流、资金流和物流四个方面。“流量”交互程度越深，对客户的吸引力就越大，但推广难度也逐渐上升。同时，移动购物闭环对信息系统、物流系统和支付系统的要求非常高，需要企业进行持续、大规模的投入，在最终生效之前企业可能需要忍受较长时间的利润率持续下降甚至亏损。

无论是通过手机传送更有价值的商品信息，还是制造新鲜有趣的热点，传统零售正在努力转型，创造一个全新的逛街时代。未来，美好的线下购物体验正是传统零售商竞争的砝码。

（编辑：绳 娜 snn0001@126.com）

篇5：服装店终端管理

人员的管理就是都导购员的招聘、筛选、入职、上岗等相关工作的管理。各个终端根据自身店铺的大小、客流的多少、经营情况等实际情况来确定导购人员的数量和岗位。优秀的导购员可以在形象一般的店中将色彩面料款式一般的产品顺利的销售出去;更可以让形象好产品好的终端锦上添花。因此对导购员的选择就显的相当重要。对于导购员的选择要尽量从年龄、形象、品德、素质、技能等方面进行甄选。

一般情况下优秀的导购员应具备的基本要求：五官端正、面貌清秀、形象好、气质佳、性格开朗活泼、有责任心和进取心、思维敏捷。优秀的导购还要具备相关的行业知识、品牌知识、产品知识和一定的销售能力、沟通能力。

二、货品管理

货品管理是终端运营中一个最重要的环节之一，货品的管理包括了货品安全管理、货品进出管理、货品的上市规划、，货品的销售分析、货品库存管理、货品的订货管理等几个方 面。

货品的安全管理：终端在进出货品时要仔细清点数目和产品的质量，对于能当时解决的就尽量当场解决如线头、整烫工作，对于有明显质量问题的决不能以销售处理，以免影响自身声誉，对于节假日和销售高峰时候更要做好货品安全，以免带来不必要的损失。

货品的上市规划：根据当地市场情况和季节情况及时和代理商或是公司沟通，做好货品数量、款式、种类以及上市时间等规划，以抢占先机。

货品的销售分析：终端客户根据近期货品的销售情况和市场需求情况做个汇总分析，分析销售品种、面料、花色、款式等，在第一时间对畅销品进行补货或补充类似替代货品，并对滞销货品进行退换、促销等处理。

货品的订货管理：合理科学的订货既可以带动库存消化，又可以促进当季的销售。终端客户根据市场情况和自身货品销售分析以及货品的库存合理的预算估计下一季度所需货品的品种、数量、款式等，在结合总公司下一季度的产品开发情况，作出科学的订货指导计划。

三、店铺管理

店铺的形象好坏直接决定了顾客进店与否，好的店铺形象就象一块磁石一样有巨大的吸引力，好的店铺要给人以一种对话的感觉，在第一时间内把人吸引。好的店铺要作到干净、整齐、温馨、舒适、愉快，让人留恋忘返。

在现有的空间和货架道具的情况下怎样才能做到一个店铺让人留恋忘返呢，要做到第一环境卫生，整个终端卖场无论是地面、玻璃、货架、模特、试衣间、休息凳干净无尘。灯光明亮、卖场宽敞、行动方便。第二产品丰富，摆放整齐。货品陈列出样美观大方、色彩鲜快、主题明确、搭配合理。橱窗有季节性、故事性、动态化。第三服务到位，感受温馨。即使是一杯茶、一本书、一句问候、一个手势、一个微笑都能够让顾客感动，感受温馨。

四、帐目管理

规范帐目管理工作更有利于终端运营工作的开展，对货品销售的汇总，销售分析，货品的进出，库存管理，订货的指导，店铺的评估等有非常大的作用。帐目的管理主要包括货品总帐管理、明细帐管理、报表管理和单据管理。

总帐管理和明细帐管理：所谓的总帐是指终端店铺所有货品的大类帐目，反映大类货品进销存每天的数据变化。明细帐是指终端店铺所有货品的明细帐目，反映所有货品明细进销存的每天数据变化和当天的实际库存情况，有利于客观直面的反映货品的畅销情况，可以及时对产品进行分类处理。

报表管理和单据管理：销售日报表、销售月报表、销售货品统计表等报表有利于帐目的核对和销售的分析。进货单、出货单、销售单等方便帐目的基础数据的核对以及数据的汇总。

五、培训管理

优秀的导购可以创造更多的业绩，而对导购的培训可以培养出更多的优秀导购。对于导购的培训工作包括上岗培训、技能培训、服务培训等。

上岗培训：上岗培训包括行业知识、品牌知识、产品知识、店铺运营常识等。

技能培训：技能培训包括陈列培训、销售技巧、搭配技巧、帐目管理、信息收集等。

服务培训：服务培训包括仪容仪表、服务礼仪、电话礼仪、客服礼仪等。

六、促销管理

终端客户根据市场需求、节假日、产品上市、季节性等因素为提升销售、消化库存、品牌宣传等制定开展相关的促销活动。

促销活动一般的促销方法：第一卖场氛围的营造，营造相适应是节日氛围、季节氛围和活动氛围，并通过广告宣传造势。第二明确促销活动的主题、内容和促销方案。第三掌握库存，及时补充货源，有目的性和针对性的选择货品促销。

七、信息管理

掌握信息，掌握信息的准确性、及时性可以帮助终端店铺在目前激烈的市场竞争中始终占据主动，信息管理包括市场信息、品牌信息、货品信息等与终端相关的所有信息的收集和分析反馈工作。

八、客服管理

终端店铺的运营需要一个良好的和谐的环境，这就必然需要开展客服管理。客服管理包括政府相关部门的关系处理和顾客客服管理。

政府部门客服管理包括工商、税务、物业、其他部门的关系处理，建立和谐良好的商业环境。

顾客客服管理包括建立顾客资料，实行客户分类管理，对大客户进行节日问候、礼品赠送等关系维护。妥善处理客户有争议的事情或是投诉问题。在当地建立良好的美誉度。

终端单店的管理运营不是一个孤立项目，它是总公司或是代理商(分公司)密切关注的，是和终端商一起发展的事业。

篇6：服装终端货品管理制度

第一章总则

火灾始终时时刻刻构成巨大的威胁。店铺的消防工作应以预防为主,为了做好应付各种突发事件的准备，根据店铺的实际情况，制定本规定。

第二章消防机构

第一节 消防领导组的人员组成：

组长：副组长：

成员：各门店店长

第二节 三级防火责任人的确定

设三级防火组织，任命三级消防安全责任人：

一级消防安全责任人由各门店店长担任；

二级消防安全责任人由各区域经理 担任；

三级消防安全责任人由工程部主管担任。

第三章职责

第—节消防领导组职责

1、认真执行消防法规，搞好消防安全工作。

2、认真组织制定消防规章制度和灭火预案。

3、组织实施消防安全责任制和消防安全岗位责任制。

4、立足自防自救，对员工进行防火安全教育、领导义务消防队，组织消防演习。

5、布置、检查、总结消防工作，定期向消防部门报告消防工作。

6、组织防火检查，消除火险隐患。

7、积极组织人员扑救火灾事故。

第二节义务消防队职责

1、贯彻执行消防工作要求，搞好消防宣传工作。

2、不断进行防火检查，消除火险隐患。

3、熟悉本单位各重点部位，熟悉消防设施的性能及操作方法。

4、积极参加各项消防活动。

5、积极参加抢救和扑灭火火或疏散人员，保护现场。

6、在有关领导的授权下，积极追查火火发生原因。

第三节各部门经理职责

1、负责领导本部门的消防安全工作，具体落实防火工作有关规定和要求。

2、把防火工作纳入本部门工作的议事日程，布置检查消防工作，及时处理和整改隐患。

3、根据本部门具体性质，制定具体的岗位防火规定。

4、落实辖区内，消防设施火火器材的管理责任制。

5、当火灾发生时，迅速组织人员疏散客人至指定地点，搞好善后工作。

6、在总经理的领导下，追查火灾事故原因，对肇事者提出处理意见。

第四节安全部经理职责

l、在总经理的领导下，全面负责店铺内部的消防工作。

2、认真传达、贯彻消防工作方针政策，搞好本部门的人员分工，完善店铺的消防管理制度。

3、建立健全各级义务消防组织，有计划开展教育和训练，配备和管理好消防施与器材。

4、组织好防火救灾教育及防火安全检查，建立防火档案和制定灭火作战计划，确定重点，制定措施。监督落实隐整改工作。

5、加强防火工作日标管理，建立健全动用明火请示审批手续，对违反消防规定的重大问题，要当场制止，严肃追查责任者。

6、密切协作，认真追查火灾事故的原因。

7、相互配合，搞好新员工的消防安全教育。

8、定期进行消防安全检查。

9、监督各部门搞好消防工作。

第五节消防主管员职责

1、认真贯彻执行国家和店铺制定的消防安全工作的有关消防法规，结合店铺的实际情况开展消防工作。

2、制定布置消防工作的计划安排，督导下属工作。

3、定期召开消防例会，传达贯彻安全部的决定和指令。

4、负责组织检查、监督各部门防火安全措施的落实，消除火险隐患，检查消防器材、设备的管理下作。

5、经常向员工进行防火安全教育，检查员工是否自觉遵守防火制度和安全操作规程。

6、负责建立健全本部门义务消防组织，对本部门义务消防员，应该排好班次，保证每个班次都有义务消防员在岗。

7、负责协助有关部门调查火灾原因，对直接责任者提出本部门处理意见。

8、组织扑救初起火灾，引导客人及员工疏散

第六节消防监控员职责

1、熟练掌握消防设备操作规程。

2、对机器设备的各种显示都能迅速做出判断。

3、发现火警后能及时上报并采取相应措施。

4、严格服从上级领导的指令，认真完成上级级领导指派的临时任务。

5、认真检查设备，发现问题及时上报。

6、做好交接班记录。

第四章消防要求

1、员工必须严格遵守防火安全制度，参加消防活动。

2、熟悉自己岗位的工作环境，操作的设备及物品情况，知道安全出口的位置和消防器材的摆放位置，懂得消防设备的使用方法，必须知道消防器材的保养措施。

3、消防中心电话号码“119”，救火时必须无条件听从消防中心和现场指挥员的指挥。

4、严禁员工将货物堆放在消火忏山、灭火器的周围。严禁在疏散通道上堆放货物，确保疏散通道的畅通和灭火器材的正常使用。

5、如发现异色、异声、异味，须及时报告上级有关领导，并采取相应措施进行处理。

6、当发生火灾火警时，首先保持镇静，不可惊慌失措，迅速查明情况向消防中心报告。报告时要讲明地点燃烧物质、火势情况、本人姓名、工牌号，并积极采取措施，利用附近的火火器，进行初期火灾扑救，关闭电源，积极疏散店铺内的顾客，有人受伤，先救人，后救火

第五章防火管理

第一节消防日常管理

1、无论本单位、外单位及施工单位，如果要动火都必须到告知安全部消防控制中心，严格遵守消防动火规定，并配备相应数量的灭火器材。

2、重点部位动火须由经理签字。动火时，安全警卫人员必须在场监护。

3、严禁在防火通道、楼梯口内堆放货物，疏散标志和出口指示标志应完好，应急照明设施必须保证正常。

4、严禁施工单位将易燃、易爆物品带进店铺范围内，如施工单位确需使用，应报安全部消防监控中心及工程部，征得有关人员同意后方可使用。

5、仓库内禁止烟火，不准乱拉临时电线，不准使用加热设备。仓库照明灯限制60w以下白炽防爆灯、防爆日光灯，严禁使用碘钨灯。物品入库时，防止夹带火种，入库后，保安人员要经常巡视检查。、6、变电所、配电室、空调机房等地，不准存放易燃易爆和化学物品，严禁吸烟。

8、在清理卫生时，不得将水喷淋到电源插座和开关上，防止电源短路引发火灾。

第二节 消防设备的使用与维护

1、严格维护消防设备，要定期派人协助消控人员进行测验，发现问题及时解决，以保证设备的完好状态。

2、房间内的烟感探测器需每年清洁检测。

3、要每年排放一次喷淋管网内的水，使喷淋系统管网内的水形成活水。

4、灭火装置、消火栓、喷淋、手动报警按钮每月检查一次。

第六章制度

第一节三级防火制度

1、一级检查由门店店长实施

A、员工必须每日自检本岗位的消防安全情况，排除隐患，不能解决的隐患要及时上报，若发现问题又不及时解决，由此而发生火灾事故，由各部门主管及员工本人负责。

B、各店铺要将每日自检的结果做好记录。

C、负责维护，保养本店铺辖区内灭火器材及其他消防设施，不得有损坏，放空的现象发生。

2、二级检查由各区域经理实施

A、各区域经理，每月应组织对本责任区域内的设备、物品，特别是易燃易爆品进行严格检查，发现问题妥善处理。

B、检查本门店一级消防安全工作的落实情况。

C、组织处理本门店的火灾隐患，做到及时整改，定期给本门店员工进行消防安全教育。

3、三级检查由工程部主管组织实施

A、每季由工程部主管或委托监理对门店进行重点检查或抽查，检查前不予以通知。

B、检查的主要内容应是各门店贯彻、落实消防安全工作的执行情况，重点门店的防火管理制度的执行情况。

第二节防火安全检查制度

1、实行三级防火检查制度，班组结合交接班每日进行检查。各部门每周进行检查一次。安全部会同各部门一月检查一次。店铺每季度和重大节日要组织有关部门进行检查。

2、每次检查中查出的火险隐患要详细登记，逐条研究，限期整改，对一时难以整改的问题，要及时上报，同时采取防范措施。

第三节火险隐患整改制度

1、杜绝“老检查、老不改”的老大难问题，应清醒认识到迟改不如早改，使火险隐患整改工作落到实处。

2、对一时解决不了的火险隐患，应逐件登记由店铺安全领导小组制定整改计划，并采取临时措施，定专人负责，确保安全，限期整改，并要建立立案、销案制度，改一件，销一件。

3、对消防监督机关下达的火险隐患整改通知书，要及时的研究落实，按时复函，回告。各部门对安全部的火险隐患通知单，也要研究落实，如本部门解决不了，要上报店铺领导，店铺领导同消防安全小组成员共同研究处理。

第七章宣传与培训

1、各岗位新员工，上岗前要按工种进行消防培训，不合格者不能上岗。上岗后还要参加消防中心组织的不定期考核，其成绩作为评估员工工作情况的一项标准。

2、各部门都要积极组织员工参加各种消防学习和演练活动。

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