绩效考核计算方式

绩效考核计算方式（精选8篇）

篇1：绩效考核计算方式

幼儿园绩效考核制度

为了加强本园教师队伍管理，建立教师工作管理机制，调动教师工作的积极性，使教师树立良好的职业道德和敬业精神，保证幼儿心理、身体、智能的健康发展，根据本园实际，特制定如下绩效考核办法： 第一部分

考核办法

一、考核范围与时间

1、考核范围已聘任到岗位上从事管理、教学、保育、后勤工作的人员。

2、考核时间

(1)日常考核每月进行；

(2)学期考核每学期最后一月进行；

(3)考核在每年的最后一个月进行，为每学年两学期考核的平均成绩。

二、考核机构

由园长、副园长、园长助理、办公室主任组成的领导小组，负责考核安排和管理工作，具体考核由园务会负责。

三、考核内容与形式

1、考核内容①对管理干部的任职情况进行考核。考核内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面，重

点考核工作实绩。

②教职工考核依据其受聘期间确定的工作目标或聘任合同，以及本完成任务和履

行岗位职责的基本情况，考核的主要内容包括：师德表现、业务水平、工作态度、工作实绩四个方面。

2、考核形式

①考核人员根据考核内容和评分标准对分管员工进行考核，每月一次与绩效奖金挂钩。②考核方式，以工作人员每月绩效成绩占60%，员工自评成绩占5%，员工互评（或下级对上级的评价）成绩占15%，主管副园长或园长助理评分占15%，园长评分占5%（园长直接管理的管理干部评分占20%）。评分时需秉持公正、公平原则。教职工的师德表现、业务水平、工作态度等采用定性记分考核法，即被考核人自评和互评的办法(考核内容见考核表)。教职工的工作实绩考核采用“定量记分考核标准”，工作实绩考核分为基本考核与附加奖励考核。

基本考核是针对教职工一学期每月月度考核的平均成绩；附加奖励考核是针对教职工在教学、保育等工作中获得的各种奖励或发表的各类论文等。教职工的工作实绩考核总积分等于基本考核积分与附加奖励考核积分之和。

三、考核等级与标准

1、考核等级教职工的考核等级分为优秀（85分以上）、称职（70-85分）、基本称职（60-70分）和不称职（60分以下）四级。其中，考核为优秀的教师不超过被考核教师总数的15%。

2、教职工各级职务考核为称职的标准

(1)师德表现、业务水平、工作态度等评价为合格以上；(2)能够胜任所聘任职务的岗位工作，且质量与效果良好；(3)学期工作量达到现职务额定标准。

3、教职工履行岗位职责，完成额定工作任务，且符合下列情况之一者，考核可评 为优秀：(1)教职工在师德表现、业务水平、工作态度等评价为合格以上；(2)本学期工作成绩突出，获得园级以上各类比赛一等奖者。(3)学期内获得区级以上各类奖励及荣誉称号者。

(4)为幼儿园安全、建设与发展作出突出贡献经园领导小组审核批准者。

4、教师有下列情况之一者，考核为不称职：

(1)无故拒绝接受分配给的教学、保育、科研任务或无故旷工在幼儿园造成不良影响者；(2)因工作不负责任，在教学、保育、科研等工作质量检查评估中评定为“差”者；(3)参加政治学习、业务活动及其他园内活动内累计有 5次无故缺席者；

(4)无故不参加考核者；

(5)违反职业道德或者违反法律正在审查处理者；

(6)因工作失误给幼儿园工作、声誉造成重大影响者。

四、考核程序

1、学期考核以幼儿园园务会决定考核时间，由分管副园长或园长助理传达和布置各自 管理内教职工学期考核工作安排。

2、行政办公室发放《教职工互评表》，教职工1天后上交表格到行政办公室副主任处。

3、行政办公室发放《教职工学期考核表》，被考核人写学期总结和填写《教职工学期考核表》。3天后上交个人总结和表格。

4、行政办公室统计互评结果填写到每位教职工的《教职工学期考核表》中（1天时间完成）,然后交给分管副园长或园长助理评分。2天后收上来交给园长评价打分。

5、行政办公室将所有被考核人的考核成绩向教职工予以公布，并存入教职工本人档案。

五、奖惩办法

1、考核的结果作为教师今后晋职、调薪、奖惩、聘任和选拔优秀拔尖人才等的主要据。

2、本园教职工考核成绩，依下列规定奖惩：

优秀：晋工龄薪一级，并依据幼儿园赢利情况给予考绩奖金。

称职：晋工龄薪一级，不给考绩奖金。

基本称职：保留原薪，不予晋级。累计二年丙等者，经人事评议并依相关规定处理后，签请公司总经理核定不予续聘。

不称职：经人事评议审议并依相关规定处理后，签请公司总经理核定不予续聘。本园教职工成绩考核结果奖励，自次学第一个月起执行。幼儿园绩效考核制度

为了加强本园教师队伍管理，建立教师工作管理机制，调动教师工作的积极性，使教师

树立良好的职业道德和敬业精神，保证幼儿心理、身体、智能的健康发展，根据本园实际，特制定如下绩效考核办法：

第一部分

考核办法

一、考核范围与时间

1、考核范围

已聘任到岗位上从事管理、教学、保育、后勤工作的人员。

2、考核时间

(1)日常考核每月进行；

(2)学期考核每学期最后一月进行；

(3)考核在每年的最后一个月进行，为每学年两学期考核的平均成绩。

二、考核机构

由园长、副园长、园长助理、办公室主任组成的领导小组，负责考核安排和管理工作，具体考核由园务会负责。

三、考核内容与形式

1、考核内容

①对管理干部的任职情况进行考核。考核内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面，重点考核工作实绩。

②教职工考核依据其受聘期间确定的工作目标或聘任合同，以及本完成任务和履行岗位职责的基本情况，考核的主要内容包括：师德表现、业务水平、工作态度、工作实绩四个方面。

2、考核形式

①考核人员根据考核内容和评分标准对分管员工进行考核，每月一次与绩效奖金挂钩。②考核方式，以工作人员每月绩效成绩占60%，员工自评成绩占5%，员工互评（或下级对上级的评价）成绩占15%，主管副园长或园长助理评分占15%，园长评分占5%（园长直接管理的管理干部评分占20%）。评分时需秉持公正、公平原则。教职工的师德表现、业务水平、工作态度等采用定性记分考核法，即被考核人自评和互评的办法(考核内容见考核表)。教职工的工作实绩考核采用“定量记分考核标准”，工作实绩考核分为基本考核与附加奖励考核。基本考核是针对教职工一学期每月月度考核的平均成绩；附加奖励考核是针对教职工在教学、保育等工作中获得的各种奖励或发表的各类论文等。教职工的工作实绩考核总积分等于基本考核积分与附加奖励考核积分之和。

三、考核等级与标准

1、考核等级教职工的考核等级分为优秀（85分以上）、称职（70-85分）、基本称职（60-70分）和不称职（60分以下）四级。其中，考核为优秀的教师不超过被考核教师总数的15%。

2、教职工各级职务考核为称职的标准

(1)师德表现、业务水平、工作态度等评价为合格以上；(2)能够胜任所聘任职务的岗位工作，且质量与效果良好；(3)学期工作量达到现职务额定标准。

3、教职工履行岗位职责，完成额定工作任务，且符合下列情况之一者，考核可评 为优秀：

(1)教职工在师德表现、业务水平、工作态度等评价为合格以上；(2)本学期工作成绩突出，获得园级以上各类比赛一等奖者。(3)学期内获得区级以上各类奖励及荣誉称号者。

(4)为幼儿园安全、建设与发展作出突出贡献经园领导小组审核批准者。

4、教师有下列情况之一者，考核为不称职：

(1)无故拒绝接受分配给的教学、保育、科研任务或无故旷工在幼儿园造成不良影响者；(2)因工作不负责任，在教学、保育、科研等工作质量检查评估中评定为“差”者；

(3)参加政治学习、业务活动及其他园内活动内累计有5次无故缺席者；(4)无故不参加考核者；

(5)违反职业道德或者违反法律正在审查处理者；

(6)因工作失误给幼儿园工作、声誉造成重大影响者。

四、考核程序

1、学期考核以幼儿园园务会决定考核时间，由分管副园长或园长助理传达和布置各自 管理内教职工学期考核工作安排。

2、行政办公室发放《教职工互评表》，教职工1天后上交表格到行政办公室副主任处。

3、行政办公室发放《教职工学期考核表》，被考核人写学期总结和填写《教职工学期考核表》。3天后上交个人总结和表格。

4、行政办公室统计互评结果填写到每位教职工的《教职工学期考核表》中（1天时间完成）,然后交给分管副园长或园长助理评分。2天后收上来交给园长评价打分。

5、行政办公室将所有被考核人的考核成绩向教职工予以公布，并存入教职工本人档案。

五、奖惩办法

1、考核的结果作为教师今后晋职、调薪、奖惩、聘任和选拔优秀拔尖人才等的主要依据。

2、本园教职工考核成绩，依下列规定奖惩：

优秀：晋工龄薪一级，并依据幼儿园赢利情况给予考绩奖金。

称职：晋工龄薪一级，不给考绩奖金。

基本称职：保留原薪，不予晋级。累计二年丙等者，经人事评议并依相关规定处理后，签请公司总经理核定不予续聘。

不称职：经人事评议审议并依相关规定处理后，签请公司总经理核定不予续聘。

篇2：绩效考核计算方式

还不知道绩效考核方式有哪些？今天为大家分享关于绩效考核专题，目前可用于大部分企业的绩效考核方式有以下五种，分别为360 度考核、目标绩效考核（OKR）、关键绩效指标(KPl)、平衡记分卡(BSC)和目标考核。

这五种绩效考核方法较之其他的考核方法有以下共同特点: 第一,关注并考核顾客满意、企业学习与成长、内部流程指标;第二,对公司绩效考核工作归口人力资源部进行管理,落实考核管理责任;第三,建立严格的企业分级绩效考核组织体系与流程,部门业绩、员工业绩、领导业绩紧密挂钩;第四,考核结果与部门、分公司、员工的薪酬福利待遇分配紧密结合;第五,关注企业长期经营发展,注重全面提升企业核心竞争力指标。

虽然,五种考核方法有着相同之处,但是它们也各有侧重、各有特点。下面将会为大家详细讲述各个绩效考核方式的有优劣势。

一、0 360 度考核

全视角考核

360 度绩效评估法，又称为全方位考核法，360 度考核法是常见的绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化(通常是 4 或 4 个以上)，适用于对中层以上的人员进行考核。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。

优势

1、打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象 2、一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确 3、可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法 4、防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标)5、较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升 劣势

1、考核成本高 当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。

2、成为某些员工发泄私愤的途径 某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。

3、考核培训工作难度大 组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。

二、R OKR 考核

目标绩效考核

是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。OKR 的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。

优势

1、OKR 考核:“我要做的事”，KPI 考核:“要我做的事”，理解不同，但二者都强调有目标，同时也需要有执行力 OKR 的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。

2、OKR 与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调 KR(关键结果)的量化而非 O(目标)的量化，并且 KR(关键结果)必须服从 O(目标)，可以将 KR(关键结果)看做达成 O(目标)的一系列手段 员工、团队、公司可以在执行过程中更改 KR(关键结果)，甚至鼓励这样的思考，以确保 KR(关键结果)始终服务于 O(目标)。这样就

有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了 KPI 目标无法制定和测量的问题。

3、OKR 致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是“监控我要做的事” 而 KPI 则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我做的事”。KPI 类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。OKR类似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同心同德。

4、OKR 主要强调的是对于项目的推进，而 KPI 主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标 OKR 相对于 KPI 而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。

劣势没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责 2 人的主观能动性被压抑 3 结果高度依赖机器和管理者的指令

三、I KPI 考核

关键绩效指标考核

它把对绩效的评估简化为对 8 个关键指标的考核，将关键指标当

作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。

优势

1、目标明确，有利于公司战略目标的实现 KPI 是企业战略目标的层层分解，通过 KPI 指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。

2、提出了客户价值理念 KPI 提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。

3、有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。

劣势

1、KPI 指标比较难界定 KPI 更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。

2、KPI 会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。

3、KPI 并不是针对所有岗位都适用

四、C BSC 考核

平衡记分卡

BSC 是 USA 的卡普兰教授创立的，据调查，目前全世界的前 500强的企业中有 70%企业已运用了 BSC，可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用。它主要包括 4 个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。

优势

1、BSC 可以将抽象的、比较宏观的战略目标分解，细化并具体化为形成具体可测的指标 2、BSC 考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合 劣势

1、BSC 实施难度大，工作量也大，操作及初期推动相对繁琐。对企业推动人员素质要求较高 2、不能有效地考核个人 3、BSC 系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用

五、目标考核

按一定的指标或评价标准来衡量员工完成既定目标和执行工作

标准的情况，根据衡量结果给予相应的奖励。它是在整个组织实行“目标管理”的制度下，对员工进行的考核方法。这种方法是目标管理原理在绩效评估中的具体运用，与组织的目标管理体系以及工作责任制等相联系，深受众多企事业组织的青睐。

优势

1、能够调动员工积极性，同时员工相对比较自由，可以合理地安排自己的计划和应用自己的工作方法 劣势

篇3：医院绩效考核方式的优化探析

一、已经实行的绩效考核方式

(一) 应用平衡记分卡方式

平衡记分卡已经成为目前比较热门的绩效管理方式之一, 作为一种战略绩效评价及管理工具, 有些医院应用平衡记分卡进行科室或医院绩效评价, 从创新与学习角度、内部流程角度、患者角度、财务角度出发, 制定关键性考核指标体系, 在管理上是一种“战略工具”, 有一定的可操作性, 但是在操作上具有一定的难度, 关键指标的建立, 需要医院根据自身需求和特点制定, 采取这种绩效考核方式就会出现考核什么, 员工就做什么。因为不论什么样的考核体系都不能做到全面覆盖, 而平衡记分卡只是对关键指标进行考核, 从而造成有些事情无人过问, 在制定指标时, 院长和职工就会为指标值发生争执, 会对制定的标准和方法发生质疑, 引发对考核体系的不信任。

(二) 收支结余计提奖金的考核方式

收支结余计提奖金的考核方式是采取以科室为单位, 员工的态度和工作质量有着很大的改进, 使医院的效应有很大的提高, 调动了科室的积极性。它是以科室的收入减去该科室可控成本为计提奖金的基数, 配合建立工作态度, 各种考核指标, 工作质量等绩效项目的一种考核方式。由于大部分支出都由医院买单, 使科室忽视了对成本的控制, 努力提高收入, 造成医院连年亏损, 医院的收入增长速度远远小于职工奖金增长速度, 医院的支出比收入增长更快的现象发生。

(三) 按各类分值累加后计提作为奖金发放额度考核方式

按各类分值累加后计提作为奖金发放额度考核方式是根据学历、职务、工龄、职称等个体因素发放奖金, 与绩效完全脱钩, 与医院直接劳动挂钩, 这种方式偏向于高年资职工, 出现中青年医护人员付出与得到不符, 使职工的积极性丧失, 阻碍了医院的整体发展。

二、医院绩效考核方式的优化

(一) 加强医院内部管理, 建立全院绩效考核体系

将全成本核算系统与医院HIS系统相结合, 充分利用网络系统, 搞好成本核算, 加强医院内部管理, 使各科室及医院的成本效益更真实、更准确。医院的考核体系按职务类别分为行政后勤、医技、护理、医师四大类, 将护士、医生的绩效分开核算, 以医护人员因解决技术侧重点、工作性质的不同导致分配矛盾。将非手术科室与手术科室绩效分开进行制定, 设计全院不同部门的多个绩效奖金计算公式, 体现按岗取酬。

(二) 建立医师的绩效奖金量化评估标准

临床医生的绩效考核实行按质量分配、按效率分配、按工作业绩取酬、按工作量取酬原则, 充分体现一流报酬、一流业绩、优劳优酬、多劳多得的特点。将医师部门分为医技医师人员、病房医师组人员、门急诊医师组人员, 医师组可控成本=医疗变动成本;医师组工作量收入=医师贡献率×医疗项目劳务量×数量;医师组绩效奖金=医师组工作量-医师组可控成本。

该项目要求根据医师提供的某项医疗服务时, 医疗纠纷、执行成本、努力成本所消耗的时间等, 计算出医疗项目的医师的劳务费, 落实到每一个诊疗项目, 建立临床人员的绩效奖金量化评估标准。

医师工作量贡献率计算原则为:项目要必须是医师亲自操作的, 将材料、药品完全排除。例如介入、手术等风险、责任、技术要求高的, 其分配比率也应当高;以放疗、检验、检查等指导、判断辅助为主的项目, 其分配比例不应当很高;花费时间少者, 分配率低, 花费时间多者分配率高;脑电图、心电图等设备便宜, 人员少者, 分配率也应当高。

将医师组工作量收入扣除可控成本项目, 实施第一次分配, 然后根据质量考核、教研、职称等进行第二次分配, 合并计算各医师组所得绩效奖金, 在此基础上, 计算医师病房奖、手术奖金、个人门诊奖金额, 统计个人手术工作量、个人门诊工作量及科内分配。

(三) 建立护理人员、医技人员、行政后勤科室人员的绩效奖金量化标准

护理人员绩效奖金设计原则:落实护理工作量;考虑不同科别护理风险系数关系;区分出护理实际贡献的收入与项目。另外, 护理奖金考核分配方式还需要结合护士长综合考评、临床工作质量考核、教研考核、行政工作考核、职称考核等。

医技科室主要涉及检验科、药剂科、影像诊断科、特检科、病理科等, 由于不同的医技科室基本工作量、生产力、效益、固定成本因素等的不同, 需设定件数单价与绩效费率的边际贡献率, 由于化成比率关系, 有利于各检查项目之间的比较。

建立行政后勤科室人员的绩效奖金量化评估标准, 突出以“服务”与“管理”为侧重点的考核指标, 增加对行政管理人员的考核力度。

摘要：从按应用平衡记分卡方式、按收支结余计提奖金的考核方式、按各类分值累计后计提作为奖金发放额度等三个方面介绍公立医院现实行的绩效考核方式。为了使公立医院的绩效考核方式具有激励性和可操作性, 对公立医院绩效考核方式的优化进行了探索。

关键词：医院,绩效考核,优化

参考文献

[1]孙纽云, 周军, 梁铭会, 等.我国公立医院绩效考核工作的思考与设计[J].中国医院, 2012, 16 (4) .

[2]鲁涛.关于公立医院考核与分配制度思考[J].管理观察, 2011 (19) .

篇4：人力绩效考核方式思路的变化

如果单看标题的话，专业的人力管理者几乎看不出检测法和标准法有什么不同，因为即使是检测法，也是在标准确立的前提下，围绕标准展开的检测。就本质而言，检测法和标准法是没有区别的。但是，在编辑眼中，标准法的树立，是把员工管理中的监督模式，变成了激励模式；把任务未完成的惩罚变为工作能力的提升目标的确立。

赚明天的钱

美国的汽车行业正在不断地向市场传送着好消息。2012年第三季度底特律地区70%的汽车企业宣布自己实现财务的赤字状况。美国商务部也在新闻发布会中表示，2012年圣诞节之前，90%以上的底特律地区的汽车企业能够扭亏为盈。汽车行业的好消息无疑对目前低迷的市场是个巨大的刺激。但是人们更关心的是，如何将汽车产业的成功加以复制，变成各个行业的成功。

《人力资源管理杂志》将汽车行业的成功归纳为市场对后期美国交通业的信心。

消费者的信心来源于两个方面，一是美国的交通客运将在2014年以后大幅度地让位于货运。早在2010年，美国国会为重振汽车行业，便通过《关于在今后三年中鼓励汽车产业发展的备忘录》。在这份文件中，国会承诺在未来的公共交通体系中，削减客运比率，增加货运比率。二是美国教育部门在中学阶段增加了汽车机械原理的理论和实践操作课程。可以相信，十年后的美国青年人，会比现在的年轻人更加钟爱汽车，这都是潜在的消费力量。

整合的极端重要性

把市场、技术、培训分割开来会有什么恶果？在发达的西方国家也许还不会很明显，但是，在“金砖四国”这些发展中国家，这种割裂的企业运营模式的弊端就会非常明显了。从最近印度主流媒体传递的信息来看，在2012年前三个季度中破产或者是存在大量问题的公司中，90%都是将自己的市场营销、技术开发以及人员培训不同程度地割裂开来了。

为什么在发展中国家，企业经营要格外重视市场、技术、人员培训三者的整合呢？在东西方学者中的论点中，体现了非常明显的分歧。西方学者习惯用自己传统的观点来批评发展中国家企业中的这种不明智的做法。西方学者始终认为，之所以要把三者结合，就是因为市场在企业经营中的核心作用，而技术和人才培养往往重视理论，却忽视了市场对于理论的指导意义。

但是在东方学者，特别是印度、中国的经济学者看来，之所以要重视三者的结合，根本是因为他们在学习西方的过程中，片面重视了市场、科技的作用，却忽视了市场、科技的纽带——人才。只有以人才为核心，把人的培养贯彻在市场开发核技术开发之中，才能促进企业的发展。

玩转秘鲁

从19世纪20年代开始，美国便开始经营自己与拉丁美洲各国的关系。虽然古巴、委内瑞拉这些“坏孩子”老是给山姆大叔添乱，但总体来说拉丁美洲还算是美国“惬意的后院”。然而，就投资水平而言，拉丁美洲的美国融资水平要远远低于以墨西哥为代表的中美洲和以加拿大为代表的北美洲。面对金融危机的困境，不少美国企业界的人士提出了“开发拉美”的观点。但是，从已经迈向拉美的公司的经验来看，从2009年开始的资本转移遇到了大量的问题。虽然拉美国家各个自然条件优越、资源丰富、人力资源廉价，但是，到目前为止，四年来公司的利润却仍然没有明显的改观。对此，最早在拉美开发市场的美国净水公司体会最为深刻。最近，美国净水的前市场部副主任、拉美市场开发部主管帕尔梅拉斯·K·塔吉出版了名为《玩转秘鲁》的书。书中详述了帕尔梅拉斯在拉美经营五年的种种体会。归纳地讲，帕尔梅拉斯认为以下三点在企业抢占拉美市场时要特别注意。

1.注意文化冲突问题，切不可在市场开拓之处强行推销美国式的价值观。

2.尊重当地的消费习惯，对于赊销、挂账等当地传统消费习惯予以充分的认同。

3.减少推销，注重产品服务。

“寝事”不安

美国交通部门已经连续三个月对各运输公司的安全监管部门发出了黄色预警信息。根据交通部门方面反馈的信息来看，在过去的两个季度中，由于运输公司一味要求提高运输速率，在实际工作中存在大量的职工超负荷工作的现象。这种超负荷工作的直接结果之一便是大量运输司机的睡眠严重不足。而睡眠不足在汽车驾驶工作中最大的恶果便是交通事故发生率的直线上升。

但是，来自交通部门的坏消息并不是唯一让人力部门烦恼的问题。如果交通部门的睡眠问题还是企业强制所致，那么其他生产部门员工所具有的睡眠不足问题则有相当部分是由员工自身引起的。

根据美世咨询的调查，IT企业中由于员工睡眠不足每年可以引发约212亿美元的损失，并且会直接导致27%的软件企业倒闭。而在美国各个产业中，由睡眠不足所引发的损失可以占这些企业年均收入的7%。因此，包括美世在内的许多管理咨询机构都在讨论上述问题的解决方案。制定更加人性化的工作时间表，增加工作人手以及细化分工都是解决睡眠不足问题的可能途径。

走到尽头的年终总结

什么是最影响员工幸福指数的因素？收入、福利、就业保障等等这些传统的因素都曾经或多或少地影响过员工的心情。但是，根据旧金山雇员绩效与考评咨询中心的调查显示，影响员工幸福指数最大的因素在于一个貌似和幸福指数无关的名词：年终绩效考评。

该咨询中心的调查结果发布之后，马上引发了咨询调查行业的连锁反应。美世在第一时间也针对东海岸100多家有影响的企业展开了大规模的调查。这些后起的调查结果与旧金山中心的结果不谋而合。人们不禁要问，是什么让员工如此厌恶年终考评？

篇5：用中国的思维方式理解绩效考核

可能有多人在打嘀咕，什么中国思维，什么中国环境，这些有什么关系呢?

我们知道中国人强调一个“和”字，以“和”为贵是很多人处事的信条，对企业来说更是。前些天跟一位做生产出生的经理聊天中无意聊及绩效考核，没想到他竟是个中专家，他说我对这个绩效考核研究有很长时间了，什么360度考核、平衡卡考核等等我都尝试过，说起这些考核方式他是如数家珍，但是，他话锋一转，最终都以“和”告终，也就是最后都以皆大欢喜而持续。我因为开始疑惑所以急于想知道原因，于是他说了句意味深长的话：这里面的水太深了。如果真的做起来，打击面太广了，不利于整个团队的安定团结，这才是中国式管理人员必须要考虑的。

我们知道绩效考核是个舶来品，外国很多企业做得很有心得才被很多崇尚外国管理方式的专家们引进的，很多企业希望从这个管理工具中找到根治自己企业效率低下的问题，让企业焕发活力，但做过的人都知道，开始是风风火火(所有部门都积极配合)，到后面的举步维艰，已无退路，于是只能停步驻望，期待奇迹了。

对于外国佬为何能应用好这些管理工具，与我聊天的“专家”道出了本质：外国人对于人情世故与关系的认识要单纯一些，所以在做事就不要做人的外企，他们的执行力能够有效开展，而中国企业，受儒学浸泡多年的管理者，在找不到更好的管理工具之时借重绩效考核，但又不愿放弃对于中国传统社会的人情考虑，所以更多的是对于员工的理解和更强调以“和”为贵，既然要“和”，那么就要顾及员工的工作情绪以及由绩效考核所导致的裂痕，这些中国式的思维在执行绩效考核这个外国人的工具是肯定就会遭遇水土不服的情况。

有人会说那可能是因为考核项目不够量化的缘故才会导致考核的失效，是的，这是一种思路，但我到目前还没有看到有人说我们公司的绩效考核真正做到了工作绩效的提升，我更多的是看到很多人的郁闷，特别是我们的HR兄弟。既然这个工具这么好，为什么要郁闷呢?这些天我看到一个案例，说是该公司的绩效考核已出现“刺轮”效应，也就是说已到了瓶颈状态，不知道如何下去了，皆因为该企业在做绩效考核时普遍打高分，员工的工资随着绩效考核的良好形势也逐渐地得以提升，已高到顶限了，再下去人力成本的控制就会出现失控了，但问题是整个公司的工作绩效并没有因此而得到与工资涨的幅度般的提升，这样下去，绩效考核就成为很多人为此加薪的工具了，

是的，绩效考核的目的是通过绩效评估来寻求绩效改进，但我们的很多企业在绩效考核开展到一定阶段时不但绩效没得到改进，工资环境倒是得到提升了，真正做到了“你好、我好、大家好”的局面。

绩效考核的瓶颈。那天聊到公司各部门的指标性绩效考核，每一年各公司都会有一个KPI的指标制定，为了确保改进，基本上就像目前国内GDP的增长一样，都会设定一个增长比率，比如说能损率，今年是1%，那么明年就要低于这个值了，要不然你改进什么?对于企业的发展初期，各种指标设定要容易些，但随着企业的不断发展，不断改进，到一定程度就会有一个瓶颈出现，即改进的空间有限，所以为了不至于影响以后的绩效，很多领导就会把改进的比率设的比较低，比如刚提到的能损率，今年是1%，明年就设0.98%，后年就设0.96%，然后在第二年的指标审核中我们会发现真的就完全达到了，几乎分毫不差，有人道出了玄机：各部门的领导基本上在上半年就会拼命赶指标，感到差不多了，下半年就会放松要求了，只要达到指标要求就可以了，并不要求突破，其实其改进的空间是很大的，如果按照其上半年的工作效率，可能当年可以做到比如0.94%，但是他们不会这么做，这么做了，明年的指标怎么办?指标完不成，大家喝西北风吗?所以我们经常可以看到一些卓越的领导人，他们到一个职位上后，大力推行改革，结果当年的业绩疯长，老板就会认为这个人是天才，是企业真正需要的，这个人因此可能就上去了，但换了一个人来，结果却是业绩远远不如那个人，企业喜欢以成败论英雄，就会认为他不行，再换另外一个人，还是没有那么好的业绩，还是不行，殊不知那个人的到来把企业的改善空间压榨完了，剩下的只有窄窄的一点空间，所以要继续改进就比较难了，不是继任者不行，而是一碗饭被吃得差不多，剩下的已经容不得你的尽情发挥了。这也是为什么很多企业在追求改进的空间时会非常谨慎，因为有的改进总比没有好，要是那个傻不啦叽的领导一下子把速度开到最大，那么后来者的改进空间就非常小了，大家也就只能整天挨训的份了。

绩效影响收入的浅析。通过绩效考核，来了解一个人或者一个部门的绩效，很多时候大家是捆绑在一起的，所谓利益与共，部门与部门间的人员考核，会跟着形势走，比如说一个部门的领导给自己下属的全是高分，或者高分居多，低分没有，也就是大家一片红，另外一个部门的领导很认真、客观的打分，也基本体现了个人绩效，但是当他看到别的部门这种情况后，他就会想他们的都高分，我们的都是中等，到时候员工的工资与奖金肯定要比他们少很多，这样认真做绩效考核的结果却是降低自己部门的工资待遇，对员工而言不公平，既然大家都这样，那我也无所谓了。这种想法代表了很多人，也是为什么个人绩效无法形成有效评估的弊病，正所谓以“和”为贵。

绩效考核作为舶来品进入中国也有一段时间了，从目前来看困难重重，但我们只有理解中国社会这个大环境才能了解为何难做的原因，如果只是照样全搬，那么很可能水土不服，导致夭折。

篇6：绩效考核计算方式

人事考核的意义

是为了把握并评定员工的能力，运用考核表，按考核项目对员工担当职务所必须具备的能力，以及职务工作完成情况，做出评定，同时，也能使员工通过周围同事对自己的评价，更清楚地认识自己，能够更好地惊醒自我完善。

旧型表格缺点

1.片面性大，只有上级一个人的看法

2.主管对这个员工一贯的看法，局限于某些方面的打分

3.不同职位的要求不同，但表格相同，没有侧重点，缺乏指导

新型的诞生

一、考评人的范围

在实际操作中可以由公司人力资源部将每个员工的上级、下属、同事中最经常发生工作关系的人列出来（一般不超过十人），然后由员工同人力资源部确认后将考核表发给相应的考核者，填写后交回人力资源部。

二、考核表的设计

新考核的目的：认清自己、拓展自己、加强自律性、支持同事，相互信任 设立的考核项目：工作成果、受否负责、遵守诺言、沟通能力、接受挑战

填表时一定要举出事实的例子，且说明自己的看法，如果某些项目不了解可以不予置评，但只做评语不予举例子是不可接受的三、公布考评结果

被考评者看到的会是一个其他员工对他综合评价的结果，而不会知道具体哪个人对他做了何种评价。以上考核对员工不做打分，也不直接同奖惩、升降职等联系起来。

新考核方式的好处

1.客观性、公平性，多人考核一人制

2.合理性，职位不同侧重点不同

3.透明度，一开始员工不易接受，之前要做大量的准备工作，一旦实行，信任度和团队精神会增强

篇7：绩效考核计算方式

―――浅谈中职计算机教学考核方式的变革

姚英

（西安市未央区职业教育中心710016）

论文摘要中职计算机专业课程教学考核，必须以“行业需求为导向”，在抓好课堂教学的同时，走出学校，用案例教学法，实际操作法以及与企业实体相结合的考核方式和手段，培养个性化、有创造精神和实际操作能力的实用型人才，从而实现高薪就业率。

一、中职计算机专业课程教学现状

当前，中职计算机专业学生教材相对来讲不大统一，不同学校选择的教材版本与出版社有所不同，特别是很多学校开设的课程以及科目区别很大。因此在教学效果上很难实现校与校之间的对比。二是计算机课程设置往往滞后于社会，课时安排也不合理，从而造成学生学习缺少热情。三是缺乏统一的考核标准，各校都是自己出题自己考核，学生没有校与校之间的对比性与相互交流的机会。

目前，计算机课程的设置和安排内容过于简单和笼统，专业课程中，部分内容已被淘汰，而许多实用性强、专业性强的课程和计算机应用软件却又没能及时或者没有能力开课。学生除了学习计算机的基础理论、简单程序设计和一般的操作外，缺乏对最新计算机应用知识的学习和应用方法的掌握，特别是新的计算机软件和专业化、行业化软件的应用技能的培养存在薄弱环节。其次是教学过程中仍以知识的积累为主要目标；考试方法虽分为理论和实践两部分，但考试内容主要依

附于教材，而且几乎取自于教材，很少与社会需求相结合。看似每次考试成绩很高很优秀。可在这个“人才饱和”就业困难的情况下，仍出现了“技工荒”，打字速度相当快、办公自动化考证获得“优秀”等级，却不能胜任一个机关打字员的工作，因为不会使用打印机、复印机、传真机，不知道公文规定格式等等。

以上问题说明现行计算机专业课在教学环节中出现了与社会需要相脱节的情况。同时考核机制也存在一些不足：

究其原因，一是学校忽视了职业教育的终极培养目标，学生实际操作能力差；二是把学生学习局限在校园内，不利于学生职业技能的提高；三是没能尊重学生个体差异，不能让学生的个性得到很好的张扬；四是教学脱离了职场工作环境，没能很好地与行业接轨，不利于学生就业。这使我们中职教育工作者不得不思考专业课程考的改革。

二、课程考核改革是当务之急

对于职业教育来讲，学生和家长就是希望通过学校这个平台，让学生在毕业后就能“就业”。因此“就业”就是中等职业教育的目标和生命！特别现在受到行业亲睐的是不需要“再培训”就能上岗的学生，而我们在这种考核机制下培养出来的学生，其前景何在？

温家宝总理在全国职业教育工作会议上强调：“中国特色的职业教育，必须着力培养适应经济社会发展需要的高素质劳动者和技能型人才”，“必须与生产劳动和社会实践紧密结合，实行灵活多样的人才培养模式，逐步形成完备的现代职业教育体系”。为此中职计算机专业改革的指导思想就是要以“以学生能力为本位、行业需求为导向”，结合计算机专业自身的特点，以课程考核机制的改革来推动计算机专业全面、深入的改革。

三、探索改革几点意见

1．教材与考核内容的变革

虽然中职教材有了一定的改革和发展，但相对日新月异的计算机行业发展来讲，已存在严重的滞后性。为些我们职业教育不能只依附于教材，要与实际行来需求相结合，不能脱离行业需求，更不能与学

生个性发展相违背，重点要培养学生的“动手技能”与“上岗能力”根据多年的实践教学，我认为，中职计算机专业课程应该遵循三个原则：专业基础课统一、核心课程精选、岗位课程放开。即对专业基础课程实行统一管理、统一考试。“专业基础课”有一套较成熟的教材体系和管理机制，是学生学习其它课程的前提，又是将来学习、发展所必须的课程，为此倡导在较大范围内实行统一管理。“核心课程”是计算机专业的向各个方向发展的关键，“岗位课程”要充分注意计算机学科内容的科学性和前瞻性，要根据当前的行业需求情况，对行业职位进行细分，结合课程的性质和特点、学生的个性差异，总结归纳出每个岗位的特点、任务和技能要求，恰当设置岗位课程，渗透相关行业知识和技能测试。例如：愿意从事文秘工作的同学主要训练录入速度和排版技巧，学习办公自动化等相关的课程；想从事“广告设计”的同学除了添加图形图像处理、动画设计、多媒体技术等课程外，还要学习色彩搭配、平面构成、立体构成、手绘等美术相关课程；愿意搞网站建设的学生还要学习外设维修、网页设计、网站建设、网络

综合布线技术、网络安全等岗位课程。

2．改变传统的考核方法，让实用性、行业性融入其中

传统的“理论”与“实作”相结合的考核方式，已不能满足现行社会的发展和行业的需求，为此我们应该灵活地设置考核方式，让考核的方式多元化、个性化，让考核真正适应学生、适应行业。根据我多年的教学经验，我觉得实例教学法更能认学生从中获得新知，并能激发他们更大的学习兴趣，最多的是能和社会需求相并轨，使学生能尽快的融入到行业所需的学习环境中去。比如，上机实践课，教师应给出本节课要达到的能力目标，对具体操作步骤可不作具体要求，让学生上机探索，以便学生能够创造性的完成任务，然后填写上机实验报告单，写出收获、体会和反思等相关内容。教师及时检测学生在知识和能力掌握上的不足与问题所在，及时调整和改进教学。其次，适时开放考题，将学生分成若干小组，规定完成的期限，完成后要写总结汇报材料，比一比哪组完成任务又快又好。引入竞争机制，激发好胜心，让学生主动学习、探索研究。比如，给出任务：用FLASH做一组春天万物复苏的动画。各小组接到任务后，根据成员自身特长分工协作：收集、整理春天花草树木及动物的资料；用PHOTOSHOP及3D处理图像等，这种考评方式可以对学生沟通，Photoshop、3D等课程进行整合，充分挖掘学生潜力，融入学生的智慧，培养了学生综合应用所学知识的能力，增强了学生的参与意识，培养了各小组团队协作精神等。

同时给学生提供更多走出教室的机会。在岗位中学习，在职场环境中测试已成为必然。学校可利用自身的环境对学生提供办公软件的实操学习，可利用所学知识替教师做PPT课件等；如有可能，每学期让学生走出样门到真实的工作环境中去实习一周，让他们从中给自己定位，让他们考核，从而激发他们学习的欲望和被他们认可的满足心理。比如，平面设计应用专业，让学生到广告公司去参与设计、后期制作等；学习Photoshop时，到摄影楼去，学习婚纱照的处理、颜色的搭配、色相饱和度的调整、色阶的应用等；学习计算机硬件系统时，让学生去电脑城了解硬件当前发展现现状及价格等。这样既达到了复习巩固所学知识的目的，又锻炼了学生的职业能力，为学生以后就业创造了有利条件。

3．多种方式并行考核，让压力与动力共同提高学生实操与上岗能力

（1）不管是专业理论课还是实操课，学生都应将以每节课的理论与岗位能力目标作为依据进行自我测试，夯实学生的专业基础。

（2）可让学生用程序设计、作品展示、摄影摄像等实例来代替考试。

（3）举行学生技能竞赛，展示学生素质，推动学生对专业的学习。通过举办计算机基础知识、计算机组装、图形设计、网页制作、程序设计、多媒体制作等技能比赛，展示学生素质，用行动代替语言推销自己。

（4）充分利用计算机专业学生的资源优势，在各个班级中培养一批骨干学生，让他们和教师一起参与机房的维护维修、校园网的管理等等。让他们在学习中工作，在工作中学习，经过一段时间的帮扶，再

分别从教师、学生层面对他们进行考核，合格并有责任心者留用，作为老师的助手，让有计算机专长的学生充分发挥其优势。

（5）加强校与校之间的联合交流，互相了解，相互补充，达到校与校之间的资源共享。现在几乎所以有职业学校都开设了计算机专业课程，但不同学校侧重点不同，教师的能力也有所不同，加大相互之间的交流起到教学相长的作用。

（6）职业资格证书是国家劳动部对劳动者具有从事某一职业所必备的学识和技能的认证，是求职就业的一个重要筹码，是用人单位招聘、录用人员的主要依据之一。其考试方案甚至考试题目都预先告诉学生，目标性很强，非常适合中职学生考核。计算机专业的学生在取得毕业证书的同时，还要争取取得多个职业资格证书，达到以考促学，实现学生能力本位的目的。学校也应该将这一项作为学生毕业的必备条件之一。其目的是为了能够培养真正实用型人才，可用型人才！为将来的就业做好夯实的基础工作！

参与文献：

1、《中等职业教育》

2、《计算机报》

3、“计算机网络”课程教学及教材建设 《计算机教育》

篇8：绩效考核计算方式

1 对标排名制与工作分享制

企业的绩效考核制度的创新, 可以分为两个方面:对标排名制与工作分享制。其中“对标排名制”就是按照员工的工作情况, 在企业内部对员工进行排名, 综合素质较高的员工排在前列, 对那些排名靠后的员工, 他们的工作水平不是很高, 综合素质也难以达到企业的需求, 企业可以按照合理的比例对这些员工做出一定的处罚, 例如调岗、薪金降低等等。传统的员工调岗、薪金调整等基本都是依照管理者的意愿进行, 很难让员工信服, 容易在企业内部造成矛盾。而这种对标排名制, 员工调岗比较合情合理, 而通过这种制度的实施, 也能够及时地处罚那些水平较低的员工, 减少他们给企业带来的消极影响, 提高企业整体水平, 增加企业的经济效益。

工作分享制实际上就是工作量的分享, 在企业内部, 通过对劳动时间进行重新分配, 达到一种平衡效果, 很多的员工会因为企业内部人员过剩而失业, 通过工作分享制, 将原来一个人的工作变成几个人的工作。一方面, 原来的员工能增加一部分休息时间, 另一方面, 也大大降低了其他员工的失业风险, 是一举两得的措施。从前企业喜欢直接大量减少冗余员工的薪金, 在这个经济快速发展, 就业机会急剧减少的时代, 这种做法不论是对员工还是员工的家庭等, 都是巨大的损害。所以, 企业可以在员工空闲时休假, 休假期间只发基本工资, 不限制这些员工去其他企业做一些临时工作, 企业内有了合适的工作, 这些员工在休假结束后也可以继续就业。这种方法对员工和他们的家庭, 影响都是比较小的。

2 工作分享和对标排名结合, 创新绩效考核

从上文可以看到, 对标排名制是为了建立起一套完善的、合情合理的员工管理制度。众所周知, 在企业中, 工作特别好和特别差的分占两个极端, 数量都是比较少的, 例如, 最差的和最好的员工分别占企业员工的百分之十五, 而处在中间位置的是百分之七十, 在绩效考核期间, 考核排名靠后的百分之十五的员工, 是要被企业强制处罚的, 前百分之十五的员工, 会获得一定的资金奖励。但是, 也可以转变一下观念, 将员工的绩效考核结果与年终奖挂钩, 同时企业也应该对这些排名靠后的员工进行培训, 在下一阶段的绩效考核中, 同样是排名在最后的百分之十五的员工接受培训, 前一个阶段已经接受培训的员工上岗工作, 但是, 由于自己的年终奖会因此降低, 为了增加收入, 这些员工肯定会加倍努力, 提高自己的工作水平, 以便自己的绩效排名靠前。

在企业的实际绩效考核中, 可以有机地结合这两种方式, 创新考核制度, 提高企业的整体管理水平。对于那些处在考核排名比较靠后的位置的员工, 这个排名通常会对他们的心理产生一定影响, 而且, 我国现今的社会保障制度还不够健全, 一旦失业就难以保证能找到工作, 所以这些员工在担心的同时, 对企业也会有一定的不满情绪, 严重的还可能导致犯罪的发生。而通过工作分享制和对标排名制的结合使用, 即使员工绩效考核排名比较靠后, 但是经过努力的培训, 下一个阶段仍然能够保证上岗就业, 员工心理的不满情绪也会大大减少。而且通过一系列的培训, 员工的工作水平、心理素质都能够得到有效的提高, 形成的员工间的竞争制度, 对这些员工的工作也是很有益处的[2]。通过这几个方面的努力, 员工的工作态度转变, 工作效率大大提升, 相应的, 企业效益也会节节攀升。在进行绩效考核创新的同时, 也要考虑企业的实际情况, 灵活地转变管理办法和措施, 达到结果的最优化。

3 创新绩效考核应注意的问题

我国企业的创新绩效考核仍然不够完善, 处在探索和发展阶段, 在进行绩效考核创新的同时, 也要注意几个方面的问题。

3.1 结果和过程同等重要

很多企业进行绩效考核, 只注重结果不注重过程。在一些企业中, 这种情况造成了很多问题的产生, 企业根据员工的绩效最终结果进行赏罚, 为了达到最好的考核结果, 员工串通一气, 弄虚作假的现象屡见不鲜。表面上看来, 公司的效益会有很大提高, 实质上是对公司内部管理的严峻挑战。例如美国的银行业, 由于公司只看重结果, 虽然银行的存款数额剧增, 但是随之而来的是大批的坏账, 银行要处理这些坏账, 需要付出远比收益要高的成本, 得不偿失, 事倍功半。有些企业借助国外的绩效考核方法, 但是没有辨清其中的优劣就拿来用, 虽然相比于我国, 美国的绩效管理方式更加先进, 但是, 美国是资本主义国家而我国是社会主义国家, 在某些方面上, 势必有不适用于我国企业的地方。所以, 企业应该结合实际生产情况, 适度地应用先进的绩效考核方法。

3.2 体系应该得到完善

体系是一个管理部门最重要的一部分, 也是一个企业或者部门的工作章程。很多的企业错误地认为, 绩效管理就是绩效考核。但是绩效管理是一个体系, 包含了很多方面的内容, 而不仅仅是绩效考核。诸如员工的辅导和培训、计划和目标的制定等等, 都是其中的内容。例如虎彩印刷公司, 在绩效考核管理上, 就同时包含了考核指标和利益指标, 形成了一个较为完善的体系。一些企业较为注重员工的品行, 老实上进的员工绩效考核结果比较优秀, 但是这样以来, 企业就缺乏新鲜血液的注入, 没有创新意识的产生。在员工的平时工作中, 总会遇到这样那样的困难, 管理层要针对这些问题, 对员工进行辅导[3]。在企业中建立完善的奖罚制度, 激励员工提高绩效, 为企业的长足发展和经济效益做出贡献。奖罚制度也能刺激员工的工作积极性, 让绩效考核管理体系更加完善。

3.3 加强领导

相对于员工的工作水平, 企业管理层的决策和计划很大程度影响着企业效益的高低。建立积极向上的企业文化, 是加强领导的重要内容。领导层应该形成“事业、责任、创新、改革、沟通、学习”全方位的企业文化, 这不仅是领导的责任, 也是员工的责任。健全企业文化, 培养企业的良好形象, 是提高企业整体管理水平的重要举措。对于员工的绩效管理, 鼓励员工多做对企业发展有所帮助的事, 并且对贡献较大的员工给于一定的奖励。通过对员工每月工作的考核和总结, 了解员工对工作目标的完成程度, 而且也要了解员工相对于前一阶段的改进程度, 这样才是全面的绩效考核。可以说, 绩效考核不仅仅是员工工作能力的考核, 更是学习和改进能力, 以及综合素质的考核。也要鼓励员工发散思维, 提出创新的、帮助企业获得效益的提案, 如果提案足够优秀, 企业可以赞助一部分资金进行深入研究, 这样同样能够增加员工绩效, 同时也加强了企业的管理水平, 增加了企业的经济效益。

4 结语

综上, 企业要做好绩效考核的创新管理, 应该完善地运用对标排名制和工作分享制, 在不辞退工作较差员工的情况下, 提高员工的工作水平, 加强员工的绩效考核和绩效管理工作。各个方面加强管理, 才能做好创新绩效管理工作以及实现企业管理水平的提高。

参考文献

[1]王宜科.许昌通信:创新绩效管理[J].通信企业管理, 2003 (05) .

[2]梁艳, 彭灿.全面创新管理中的全要素创新[J].上海企业, 2007 (02) .