激发团队群策群力（精选8篇）
篇1：激发团队群策群力
珍奥从一开始就强调以人为本，强调严格、科学的管理，强调最大限度发挥人的积极性的管理模式，很多企业充满了纸上谈兵者，他们对企业策略的执行不是大打折扣，就是为做不到寻找各种各样的理由，或者随便交差了事。而在珍奥，我相信员工都是用心去做事，讲究速度、质量、细节和纪律的。
珍奥的大爱文化不是侃出来的，而是我们做出来的。我们在创业初期就开始这样做了。我一直反躬自问，为什么核酸媒体**我们没有倒下?那是因为我们的企业文化已经萌芽生根了，大部分员工已由单纯的利益连接向利益加情感加企业文化相融合的方面转变。大家怀着对珍奥大业的梦想，朝着珍奥大业的宏伟目标迈进，有一种同舟共济的思想，所以珍奥没有倒下。更可贵的是，我们一直采取低姿态操作，敏于行慎于言。今天再回头我们发现，除了我们清晰的前进脚步之外，我们更是积累了沉甸甸的思想力的果实，聚起了一股强大的思想力。
珍奥的大爱文化让所有珍奥人能够平等、无拘无束、坦诚地沟通，并在这种交流的环境中形成了大智慧。我们还打破了部门与部门之间、各公司与各公司之间的障碍，使工作变得高度有效，使群策群力得以实现，使智慧资本最大化，
智慧资本是一门新的理论，但事实上它已流传多年，成为一种常识，在市场竞争愈发激烈的今天，需要引起我们的关注。智慧资本正在逐步取代以土地、自然资源、货币为主的传统资本形式，而成为企业发展的最重要的推动力。智慧资本是所有企业中最有价值的资本，是企业发展的总开关，是企业价值的总根源。
关于智慧的重要，大家都能有一个表层的认识，首先需要的是重视起来，市场不可怜辛苦，玩脑子的人才是市场的主人。重视智慧，就是真正意义上的重视人才，只有不断用智慧取胜的人，才是当今时代的真正人才。这里所说的智慧也是思想力。
企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是某一个人，而是以某一个人为核心的团队。这个团队是否协调、发挥作用如何，首先取决于这个团队核心人物的思想力，其次取决于这一团队的价值取向和整体素质，取决于这个团队的思想力。
团队思想核心主要表现在如何活化每个员工的大脑，让他们的智慧变成可执行和操作的思想力。
每个员工都是团队建设的一员，都有责任管理好自己的智慧资源。这种对知识管理的核心是把隐性的、分散的个体智慧汇聚到一个公用系统中去，巨大思想力就产生了。图/程远
来源：中国书报刊博览
篇2：激发团队群策群力
一、活动介绍：所有人平均分成若干组，每组4至6人。把“恩赐表”分发给每一组，恩赐表：说话的恩赐：1人。看见的恩赐（这个可以不蒙眼，其他组员要蒙上眼睛）：1或2人。搬运的恩赐：1或2人。指挥的恩赐：1人。各组在5分钟内分配恩赐，每人起码必须具有一项恩赐。大家计划行动。过程中不可插手做自己恩赐以外的事。主持人指派各组任务。例如：由出发点开始上一层楼梯再回来、携带两张椅子走50公尺，环绕会场一周等。每组任务异同均可，目的是完成任务而非竞赛。轮流完成任务表，一起分享经验。
二、活动目的：明白群体互助的重要性，肯定自己在群体中有所贡献。
三、活动准备：眼罩或蒙眼用的手帕、恩赐表。
四、适用时间：中途休息时间，集合等人时间。
五、活动过程：
1、创造情景，引出活动。
主持人：“大家注意一下啊，看我这里，大家玩了这么久肯定都很累了，那现在大家就原地进行休息，稍后我们集合，大家一块来玩一个小游戏，之后我们在继续前进。我看大家都在原地休息这样，大家一边休息，一边听我给大家介绍接下来要玩的游戏。游戏名称叫做群策群力，大家一听就明白，就是让大家齐心协力去完成一项任务。过程会很有趣。”
2、规则演示，现场解说。
主持人：“我现在给大家介绍一下游戏规则，请大家认真听我讲述。”规则：所有人平均分成若干组，每组4至6人。把“恩赐表”分发给每一组，恩赐表：说话的恩赐：1人。看见的恩赐（这个可以不蒙眼，其他组员要蒙上眼睛）：1或2人。搬运的恩赐：1或2人。指挥的恩赐：1人。各组在5分钟内分配恩赐，每人起码必须具有一项恩赐。大家计划行动。过程中不可插手做自己恩赐以外的事。主持人指派各组任务。例如：由出发点开始上一层楼梯再回来、携带两张椅子走50公尺，环绕会场一周等。每组任务异同均可，目的是完成任务而非竞赛。轮流完成任务表，一起分享经验。
3、进行分组，游戏开始。主持人：“好了，游戏规则大家都明白了吧，那我们接下来进行分组，请大家依次到前面的抽签箱中抽取号码，抽到相同数字的人为同一小组，抽到的数字为小组序号，现在给大家2分钟，找到你的组员，并选出一位组长，分组完毕请各组组长上前来抽取小组任务，然后按照小组顺序进行挑战，开始之前请大声说出你们要完成的任务。接下来工作人员会把道具发给大家，请大家各自进行赛前准备，商议对策。稍后我们的游戏开始。（主持人语言穿插，活跃气氛）”“好，挑战开始。”1组上前进行挑战，2组准备。”（能力：应变能力、观察能力、思维能力、组织能力、协调能力 品质：自信、乐观、坚韧、认真、负责）
4、游戏结束，余韵不绝。
主持人：“好了，到现在为止各组已经挑战完毕，大部分的小组都能挑战成功，当然挑战失败也不要气馁，可能有很多种原因啊，接下来是我们的互动问答时间，大家都说说自己小组的经验，互相比较，看有什么不足，及时改进。说说你们的心得体会，一起讨论，共同分享。”（能力：表达能力 品质：分享）
六、活动总结：
1、明白群体互助的重要性，肯定自己在群体中有所贡献。
篇3：群策群力,成就最佳团队力量
案例实录
我园启动新教学楼后, 四个小班的教师在有序做好新生入园适应工作的同时, 还承担起新教学楼环境布置的任务,教师们尤其是新入职的教师倍感压力。我们意识到: 优质教学环境的打造实际上是人才培养的过程,在年级组管理中,我们要做的是提供平台,帮助有美术特长的教师放大她们的优势, 给予她们策划和决策的机会,带动教师们更新环境创设的理念,提高环境创设技能, 引领小班教研组的全体教师实现专业成长。因此,我们改变原先各班布置各班环境的做法,给美术特长教师适当“增压”,给新教师适当“减压”,引领教师们齐心协力,彼此合作,共同为幼儿创设一个优美和谐的环境。
直面困惑
环境布置开始之前, 我们专门组织小班组教师开展“环境布置之我见”专题研讨,先让教师们畅所欲言,最后由教研组将大家的意见汇总: 一是给教师们提供环境布置方面的优秀素材, 二是由组内有美术特长的教师先针对新教学楼的风格进行环境布置系统规划,三是年级组整合团队的力量,改变单独布置的形式,集团队之力, 共同打造优质的小班教育环境。
我们的对策
一、分享外出参观照片,汲取最佳理念与创意元素
明确方向后,我们组织小班组教师开展“特色环境图片分享交流活动”,由每位教师担任主讲人,将自己外出参观拍摄的幼儿园环境照片与大家一起分享,并陈述理由。如有教师推荐现代简约风格的环境布置, 一个班级确定一个色系, 典雅、温馨;有教师推荐古色古香的中国风环境布置,呈现江南独特的环境风格;有教师主张卡通式的环境布置风格, 认为小班年龄段幼儿喜欢小动物,可以以此为突破口,将小班的环境布置成孩子们喜欢的童话王国。分享活动让教师们感受到幼儿园环境布置的最新理念与成果,开阔了教师们的思路,为后期打造优质的童话环境奠定了良好基础。
二、雅俗共赏确定主题,合理定位环境布置风格
在分享照片的基础上, 教研组讨论确定了小班环境布置的思路:色彩鲜明,童趣温馨。四个小班初步预设的环境布置方案分别是:小一班橘色系列城堡环境,小二班粉色系列爱心环境, 小三班蓝色系列海洋环境,小四班绿色系列生态环境。可以看出,教师们在小班整体环境规划上用尽了心思, 她们把幼儿园当成自己的家一样,精心设计,用心规划,力争将最佳的环境呈现给孩子们。
三、群策群力团结合作,打造优质教育环境
有了清晰的主题,明确了环境布置风格后,教师们信心大增,立即付诸行动。在此期间,教研组一方面将环境布置具体方案汇报给园领导,听取领导的建议,一方面搭建民主创设环境的平台, 让教师们勇于表达自己的观点,积极推荐好的设想,并交流实施的可能性。整个教研组通力合作,彼此配合,在不断的实践与调整中收获着环境布置的理念和策略。
1.与时代同行,打造教育化与现代化融合的环境。教师们努力去汲取现代化的装饰元素, 并运用于教育环境布置中。如打造小一班橘色系列城堡环境时,教师们想要设计不同的城堡外观, 但是头脑里的城堡形象局限于在动画片中看到的城堡。有教师提出在上海世博会期间曾经参观过俄罗斯馆,其中的12座城堡外墙均不同,可以参考其塔楼图案。于是,教师一起重温了俄罗斯馆, 这个以“孩子们喜爱的城市才是最好的城市”为建筑设计理念的白色塔楼,为教师们提供了布置环境的灵感, 一座座孩子们喜欢的城堡由此“诞生”了。
2.与孩子同行,实现主体性与自主性的和谐 发展。环境布置过程中,教研组引领教师们边实践边思考:孩子们作为幼儿园的主人,他们喜欢的是什么样的环境?如制作小二班粉色系列爱心环境时, 有教师提出小女孩都有公主情结, 可以为孩子们制作漂亮的蝴蝶结做装饰物,让主题墙饰更富童趣。针对小班幼儿动手能力有限的特点, 我们思考如何最大限度让孩子们参与到环境布置中来。教师们结合幼儿园手工特色活动,为幼儿提供各种颜色的条形纸, 引导孩子们卷一卷、贴一贴,制作成一个个穿着卷纸衣服的水果娃娃。通过引领孩子们参与环境布置, 教师们明白了只有孩子参与创设的环境才是真正属于孩子的。
3. 与艺术同行 , 追求艺术性与实 用性的完美 结合。在布置环境时,教研组鼓励教师们献计献策,发挥每一位教师的主动性。如小一班制作城堡时,教师们用黑色纸结合橘色的纸布置成平面的城墙,效果并不理想,于是有教师提出做成立体城墙,将废弃的牛奶盒连在一起,外面贴上做好的城墙纸,立体效果立刻凸显出来。有教师提出城堡都有城门,于是大家又做了一个弯弯的城门,上面贴上“欢迎小朋友”几个字,特别的温馨。
4.与节约同行 ,实现降低成本 与保护环境的 双赢。幼儿园环境创设过程中,教师们使用最多的是双面胶,每当环境调整时,墙上的双面胶痕迹很难清除,我们称之为“幼儿园里的双面胶污染”。面对全新的园舍,我们希望能避免这样的污染,因此我们尝试了多种方法,如先贴透明胶再用双面胶,在墙壁上钉钉子,但是效果均不理想。有教师提出可以使用热熔棒, 我们进行了尝试,发现热熔棒的使用能很好地解决污染问题,还能让墙饰牢固地黏贴在墙壁上, 而且热熔棒的经济成本也比双面胶低很多,真正实现了低成本与环保效果。
我们的收获
篇4：群策群力：团队学习与工作方法
从行动学习到群策群力
时光追溯到2009年，刚刚成立的国核大学将行动学习引入到领导力训练营中，成为公司中高层领导干部学习、研讨的重要载体，通过研讨、研究和汇报，几年来输出了众多高质量成果，起到了激荡思想、启迪未来的作用。
正是那个时候，我们的很多干部开始接触了六顶思考帽、团队学习十步法等新概念。随着运用的深入，有人发出疑问：行动学习就是十步法、GROW模型吗？为什么有的企业的行动学习有研讨无行动？行动学习看似高深，难道就只能应用于培训领域？在公司内部如何推行和应用行动学习，有没有统一的要求？
随着行动学习的深入应用和不断普及，关于“如何将行动学习的方法应用到新领域去，发挥新价值”的话题被提上议程。于是一门全新的《结构化会议》课程给我们的干部员工带来思维上的冲击并传授相应的方法：会议不再是简单的单向宣贯，还可以变成高效的集思广益过程；应用头脑风暴只是第一步，会议的策划让开会本身事半功倍……从关注技术本身，鲜明地转为关注过程，让行动学习植入日常工作，进一步强调了实用性。很多单位对“结构化”的概念也颇为“感冒”，将一些重要的会议应用结构化会议的形式召开。
2012年，行动学习拓展到会议前要解决的问题在会议后如何落实。无疑，与会议过程相比，明确会议目标和会议后贯彻执行，有着更为重要的业务价值。国家核电深入研究群策群力的方法与流程，不断丰富方法论内涵，积极总结三年来应用行动学习的经验，提炼出了属于我们自己的“群策群力”。因其诞生于公司的土壤，并经过与时俱进的优化完善，将其定位为国家核电特色的团队学习与工作方法。
公司倡导的群策群力，着眼于解决问题，通过快速策划、深度研讨与现场决策以及督导执行，促进群体参与、凝聚集体智慧、达成业绩目标，“利用高效方法完成工作目标”是群策群力的核心。
群策群力“一二三四五”
群策群力到底是怎样一个工作方法，又如何体现出国家核电特色？群策群力金字塔模型自上而下总结提炼出“一二三四五”，从理念、原则、流程和工具方法等方面进行了全面的阐释。
一个中心，强调群策群力的理念。群策群力作为一种工作方法，第一步是理念上达成一致，一起来执行。两个原则：聚焦问题，快速解决。前者强调目标，后者关注效率。群策群力主流程的三个阶段即策划、研讨、落实。策划阶段，解决要做什么的问题；研讨阶段，明确后续如何去做；落实阶段，是由专人推动完成的过程。重中之重是确定合适的认领人，承担项目经理的角色，并给予高度授权，允许他们打破行政级别、甚至单位的限制来协调资源，全力推动任务的完成。群策群力是在规范的流程框架内，灵活应用工具和方法的过程，是将简单有效的团队研讨方法和常见实用的分析决策工具整合在一起，构成了群策群力金字塔的“四”和“五”。四个研讨方法中，头脑风暴法应用在简单分析问题时；团队列名法是最常用的方法——被看作更加结构化的头脑风暴，是激发个人智慧的有效手段，一般要经过个人思考，平等发言和研讨共识三个环节，让每个人充分的参与和贡献；活动挂图贯穿研讨全过程，和其他方法结合使用，体现了更好的视觉化和继承性；世界咖啡因其名字而显得格外神秘，强调在舒适安全的环境内敞开心扉的互动交流，是用来进行跨界交流和深度会谈的有效方法。五个分析工具可以覆盖到群策群力解决问题的全过程：逻辑树，用于分析问题；鱼骨图，用于寻找问题根因；六顶思考帽，帮助进行团队研讨；决策矩阵，用于方案选择；甘特图，用于行动计划的过程管理。
群策群力根据不同的问题与情景，灵活应用这些工具与方法，在提高研讨效能、推动问题解决的同时，也营造了乐于分享、敢于质疑的组织环境，助力公司持续创新发展。
行动的力量
如何在工作中应用群策群力？一方面是全流程应用群策群力方法，用来解决棘手的业务问题，发挥贴近战略、服务业务的作用；另一方面，灵活借鉴群策群力中有效的做法，促进能力的提升，例如会议、培训、跨部门合作，都可以受益于群策群力的元素。
解决业务问题。快速解决问题是群策群力被频繁使用和广泛传播的本源。在GE和中粮，都坚持用其解决战略规划、组织变革和市场拓展等重要议题。国家核电内部的很多部门和单位也对群策群力高度认同和大力投入。公司办公厅在行政板块的年度会议上，大胆尝试群策群力，高效推动了标准化、可视化、精细化三项工作在公司内部的开展，对初步方案达成共识的同时，也初步制定了各单位的实施计划，在热烈而愉悦的氛围中共创了值得期待的三化建设愿景；上海核工院坚持应用群体研讨方式来推动企业管理与思想政治研究会活动，研讨内容从党建工作拓展到发展大计，让这项坚持了18年之久的活动焕发了新的活力；国核工程多次运用群策群力的形式召开重要业务会议，如年中工作会、经营工作会、人力资源研讨会等，取得了理想的效果。在这些部门或单位，群策群力已经或正在成为统一的工作语言。
有趣的是，在群策群力课程上，大家满怀期待地问及到底什么是群策群力，而当详细介绍之后，又纷纷感叹，其中的很多方法早就在工作中应用了，只是没有系统总结出来。是的，熟悉群策群力的大都觉得这并不复杂，就是将常用的方法工具在流程中缜密策划、适度把握，以终为始的开展，获得预期结果。当然，也有人感叹，这个过程很是精细，甚至要精确到分钟去设计会议流程，操作起来并非易事。我们希望更多人参与到群策群力研讨中，有了充分体验，将增加设计和组织群策群力的把握。而对于致力于解决实际业务问题的中高层领导而言，可在项目中设定办公室或秘书组，专人负责设计和跟进，必要时请专家参与，自己在过程中适时领导决策。
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培训提升能力。群策群力在公司各重点项目中保持着较高的曝光率，通过课程普及推广群策群力的方法与工具；通过群策群力研讨专题分析公司的热点问题；通过行动学习具体解决业务问题。行动学习项目：卓越领导力项目保持了行动学习的传统，每年都针对一些公司最为关注的重大课题，如创新、国际化、管理变革、人才发展等，或制定解决方案，或形成研究报告，每年初组织年度成果展示和汇报，为公司的发展献计献策。课堂研讨：公司重点培训项目目前引入了群策群力研讨，研讨关键岗位的角色认知，研讨完成工作的策略方案，研讨应对挑战的新思路新方法等就新任领导力项目来说，已经不再安排面授课程，而是通过一系列研讨，共同感悟领导力转型要领，树立顺利度过新任期的决心。培训课程：随着群策群力方法论的逐步完善，相应的课程也出现在培养项目中，从中层干部到科技人才，从总部员工到各单位新员工都会安排群策群力课程内容，让大家了解这种富有特色的工作方法。
提高会议效率。如果想提高会议效率，群策群力也可发挥其独特作用。更加明确的会议目标、双向互动的会议方式、主持人的过程把控、精简和高相关的参会人员、参会人的角色分工……都会让会议过程提速不少。单拿角色分工来说，参与者除了积极研讨外，还要分别承担起计时员、纠偏员、记录员、汇报人等角色，各司其职，有效提升会议效率。
丰富岗位学习。在培训领域，“7-2-1”理论广为人知，人才的成长10%来自课堂学习，20%来自导师辅导和交流互动，剩下的70%多来自于岗位实践活动。随着AIM模型的推广，越来越多的人拥有自己个性化的IDP，并为自己选择多样化的发展活动。而群策群力因其广泛的适用性和较强的创新性将成为重要的选择。如果想通过高效的研讨来推动问题解决，不妨尝试群策群力；如果想提升干部员工的执行力，就让他们去推动和参与群策群力；站在领导人的角度，不妨多发起群策群力。上下同欲的群策群力，丰富了岗位学习，让人才成长变得容易。
经过三年的大胆实践，国核公司再次聚焦公司特色的行动学习方法——群策群力，我们变得坦然而自信。群策群力不再是理念，而是“干中学、学中干”的真正落地；群策群力不应该强求固定的范式，更不应被方法所牵绊，而是灵活应用有效的方法和工具解决具体的业务问题；群策群力不是工作外的负担，而是一种贯穿始终的工作方法。日积月累，指导我们的学习，植入我们的工作，提升个人能力和组织能力，创造出更多价值。
（作者单位：国核大学）
篇5：熔炼团队激发潜能
水立方员工岗前培训引入团队拓展模式
为增强新员工的团队合作精神，激发潜能，丰城水立方国际水会在2012年8月15日—9月20日举行的新员工培训中引入户外拓展，训练方式，采取全封闭式军事化管理模式，在丰城市国防教育基地开展。
开业前的员工拓展训练是新员工培训项目的重要组成部分，在拓展过程中延续了课堂培训的分组对抗模式，各小组拓展成绩将计入整体培训的总成绩，极大增强了员工的集体荣誉感和忍耐力！为了取得最终胜利，各队摩拳擦掌，团队竞争气氛在拓展环节显得更加浓厚。为了激发小组斗志，各小组在进入基地后，在队长的带领下首先开展了团队建设活动，取队名、想口号，开展了别开生面的团队展示环节。拓展项目已建立信任、团队合作、突破创新和高效执行为侧重点，集趣味性、体能性与智力性于一体，看似简单，实则不易。每个项目都充分考验着各团队或员工之间合作默契、集体智慧、行动力和付出精神。在完成每个拓展项目后，各组队员在游戏的同时交流拓展过程中的感受，及时总结经验和不足，查找原因，不断改正，力争在下个项目上取得良好成绩。
篇6：激发员工潜能打造高效团队
鹤壁市山城区园林处张英辉
激励是指管理者激发人的内在的行为动机，使其通过高水平的努力既实现组织目标，又能满足个体需要的过程。激励问题是人力资源管理的核心问题之一，中西方的管理学者们都对其进行了重点的研究，形成了许多的激励理论。如需要型激励理论、过程和行为改造型激励理论、综合型激励理论。多数理论对激励的解释是从不同的角度进行的，每一种理论往往只揭示了人类行为的某一方面的特征，而实际上人的行为是复杂的，加上人的有限性等因素，具有一定的片面性是不可避免的。因此在人力资源管理实践中，激励工作不能只用单一的方法进行，管理者应在理论的指导下，有目的的设计一些行之有效的激励策略，综合运用这些理论，否则激励工作就会流于形式。
曾国藩在建设湘军的时候，为了激励湘军将士的士气，以达到击败太平军的目的，采用的方式无外乎于“利”，而他的这一策略成功了。确实，“利”最能激励人将身体内的潜能发挥出来。但是，一个团队的建设者，并不要仅仅地局限在一个“利”字上。那么我们该采取什么样的方法和策略去激发深藏在团队人员身体内的这种超强能量，促使团队稳步的发展呢？因此我们就要从一个更深的层次去了解到底什么才能够激发出人体内的潜能，也就是要弄清楚人一般有
些什么需要，人的这种需要与行为又有什么关系。只有在对这些问题有了一定的了解之后，才能够采用更好、更有效的方法去激励团队之中的成员，以达成团队士气的进一步提高。
美国心理学家马斯洛把人的需要归纳为5类（生理需要、安全需要、社会需要、尊重的需要、自我实现的需要），我们暂且不用去管马斯洛的归纳是否正确。但是，作为团队的建设者，要想使得团队成员的能力更好地发挥出来，不妨在激励团队之中成员的时候，参照马斯洛归纳的五种需要下手。
我们为了满足团队成员的生存需要，给予他们高工资、发奖金、改善工作条件、定期医疗检查以及开展一些娱乐活动；为了满足他们的安全需要，对员工进行口头承诺或者签订劳务合同，上保险，方法可以说是多种多样。但是，不管你是采取什么样的方式去满足他们的各种需要，作为团队的建设者，应该时刻注意到，将满足团队成员的生存需要放在首位。因为，大多数的团队成员都是为了满足自己的基本欲望和需求才加入这个团队，为这个团队创造价值的。
作为团队的建设者，满足团队成员的需要，能够起到激励团队的成员为了团队的进步和发展，充分地发挥出本身最大能力的作用。然而作为一个团队建设者，特别是处在这个日新月异，每一天都有明显变化的社会。团队的建设者在激励团队成员的时候，应当注意，在不同的时期应该灵活地应用各种不同的激励手段去满足团队成员的需要，以促进团队的进步和发展。如果我们不加区别，长期运用同一种方法和策略去调动团队成员的积极性，是不可能取得应有的效果的。例如联想集团的前总裁柳传志就是在不同的时期，采用灵活多变的激励方式才使得联想集团成长和壮大的。
满足团队成员的各种需要，可以说是团队的建设者激发其成员的潜能的主要手段之一，也是促使团队取得更好发展的前提和基础。我们还应该知道：同一时期，个体可能同时存在多种需要，但每个时期总有一种需要占支配地位，这种需要就称为优势需要。如果要激励某个人，只要知道他现在处于哪个需要层次，就可以有的放矢地实施激励措施。只有那些未满足的需要才能成为激励因素，需要满足了就不再是一种激励的力量。作为团队的建设者，应该采取什么样的方式去激励团队成员的士气，让他们蕴藏在身体内的潜能全部发挥出来呢？我们结合自己的工作实践将激励分为以下四种形式：
一、物质激励
物质激励，可以说是最能够激发士气的方式之一。历史上一些带兵的将领在激励士卒的士气的时候，所采用的都是这种策略。这种策略就是给团队的成员以看得见的好处，如高薪、高奖金、高福利等等。
二、感情激励
这种激励的方式，是让团队的建设者运用感情的力量，既要严格的要求和管理团队之中的成员，又要懂得宽容能够使人产生工作上的干劲，就是不要总是以挑剔的目光去看待团队成员的毛病。具体的要求就是团队的领导者应以身作则，努力地做到严以律己，宽以待人。因为，你要知道，在有的时候团队建设者一两句充满关怀的话，会给团队之中的成员带来无穷的推动力。
三、竞争激励
竞争式激励，就是给团队成员创造一个公平竞争的环境，引导良性的竞争，让团队的成员在竞争之中成长，形成强烈的竞争意识，以推动和促进团队的整体建设。对于这种竞争式的激励，你可以通过例会、荣誉餐会、阶段性挑战赛、连续性挑战赛、业务联系活动等具体的方法去达到。
四、股权激励
近几年来，一些具有卓越目光的团队建设者、领导者采用了股权式的激励方式。其具体做法是：分给团队之中的员工一定的干股，也就是取出团队的一年所获的利润之中的一部分，按照一定的分配原则分配给团队之中的成员。转变原来团队建设者与团队成员之间雇佣和被雇佣的“劳资关系”，让团队之中的每一个成员树立起团队是自己的团队的意识。
我们知道，要想使得团队的成员发挥出本身的内力，调动他们的积极性和创造性，就要通过行之有效的方法去激励他们，而对他们产生激励的最有效的方式就是满足他们的需
篇7：企业文化之信仰激发团队潜能
我有一个企业家朋友将它员工带到黄帝陵祭拜，发誓作为炎黄子孙将用毕生的精力和员工一起为振兴华夏民族而努力。员工当场表示愿意与总裁一起奋斗终生。员工们回来后对待工作热血沸腾，激情澎湃。我的这位企业家朋友用信仰塑造团队的追求，同时引爆了团队的力量，
当一个团队抱着信仰做事的时候一定会尽最大努力做好每一件事情。关键是员工自己就知道了什么事情该做是什么事情不该做。员工一定会主动用信仰衡量思想标准和行为标准。
篇8：激发团队群策群力
一、浅海石油企业激发团队潜能的绩效管理背景
浅海公司成立初期, 采取的是集勘探开发于一体的项目组体制, 除机关管理人员为自有员工外, 基层的管理和操作人员均为油田其它二级单位输入劳务。2003年勘探开发职能分开后, 浅海公司拥有了自己的基层团队, 各层次职能逐步理顺, 逐步形成了一套旨在完成指标的业绩考核制度。但随着开发规模逐渐扩大, 原有的业绩考核制度暴露出“关注微观指标忽视整体目标;关注个人能力, 忽视团队潜能;关注具体效果, 忽视管理效率”等缺陷, 无法改进基层党组织建设, 提高员工素质和团队执行力, 在一定程度上制约了各类基层团队潜能的激发, 不利于实现浅海公司发展战略。
二、浅海石油企业激发团队潜能的绩效管理内涵和主要做法
浅海公司以科学发展观为指导, 以加强基层团队建设、提升执行力、提高效率为目标, 吸收短板管理、九宫格管理等先进的管理方法, 提升各类团队的综合能力, 尤其是海上独立作业团队的自主管理能力, 保障企业实现中长期发展目标。主要做法有:
(一) 加强绩效管理的组织领导
浅海公司于2008年3月制定《浅海石油开发公司绩效管理实施方案。明确经理和党委书记为绩效管理领导小组组长, 副组长由副职领导担任, 相关科室和基层单位负责人为绩效管理领导小组成员, 领导小组下设办公室, 专门负责绩效管理的具体实施、效果反馈、改进提高等工作, 并定期向领导小组汇报工作。绩效管理是一把手工程, 领导小组每季度都要召集绩效管理办公室、机关职能科室及基层团队的负责人, 讲评每一季度基层团队绩效的综合完成情况和需要持续改进的问题, 安排部署下一季度基层团队综合能力建设以及重要绩效指标、管理效率改进, 并对评价为优秀团队的基层单位进行激励, 促进基层团队形成赶、帮、超的和谐竞争氛围。
(二) 明确绩效管理原则, 分类管理基层团队
明确绩效考核原则:坚持从实际出发, 科学合理制定业绩考核指标;坚持以效益为中心, 兼顾效率与公平;坚持以工作业绩和岗位职责为核心的绩效分配;坚持科技增油、节约挖潜、管理增效与薪酬挂钩;坚持公平考核、持续改进。
将基层团队划分为两类, 即主体团队、辅助团队和机关团队。主体团队包括海南作业区、笔架岭作业区、葵海作业区;辅助团队包括海南联合站、综合维修队、综合车队。同时, 设定生产经营难度系数, 将基层团队进行分类管理。难度系数的确定并未延续管理人员的分类标准, 而是广泛征集领导、机关科室和基层团队的各办面意见, 加大向滩海、海域等一线团队的倾斜力度, 调动基层团队工作积极性。
(三) 明确绩效管理流程, 构建绩效管理良性循环
在继承原有绩效考核制度优势的前提下, 建立绩效计划、绩效辅导、绩效考核评、绩效改进与激励的绩效管理流程。
1. 确定绩效目标
每年年初, 浅海公司确定年度油气产量、单位操作成本、安全环保、治安综合治理、内部控制等绩效指标, 利用职工代表大会平台与基层团队负责人签订业绩合同, 使基层团队明确年度重点工作任务。同时, 绩效管理办公室每年年初组织机关各科室对采油管理、集输管理、培训管理、党组织建设等工作确定考核标准, 确保基层团队建设工作开展。
2. 绩效辅导
利用辽河油田管理干部学院的专家资源, 吸收基层区长、书记、班站长参与, 举办两期“深化企业管理、创新绩效考核”的培训班。通过对知名石油石化企业管理理念和团队内在潜力激发方式的讲解, 以及讲师、浅海公司管理者与基层员工对具体绩效问题的沟通交流, 使基层团队正确理解绩效目标, 对绩效管理体系的运行方式形成正确的认识, 确保绩效管理高效实施。
3. 绩效考评
绩效管理办公室每季度结束后, 组织机关各科室对基层团队的绩效完成情况进行检查与考核, 讲评需要改进的问题, 并对检查结果现场打分, 由基层团队负责人签字确认。打分结果汇总后, 绩效管理办公室将基层团队得分情况和绩效考核发现的共性问题在浅海公司主页予以公示, 接受全体员工的监督。在绩效考核过程中, 开展连续不断的监督反馈和对阶段性考核工作的评估, 及时采取各种措施, 确保绩效管理体系不断完善和提升, 逐步形成更加完善和有效的导向激励机制和监督保障机制。浅海公司的反馈评估工作可概括为:四级反馈, 三级评估, 双向沟通, 持续改进。
四级反馈, 即浅海公司一作业区一班站一班组四级员工都连续不断地通过反馈评估意见表向上一级 (允许越级) 反馈考核的信息 (包括情况、结果、意见、申诉、建议等) 。这四级绩效考核参与机构, 都必须经常收集和处理反馈信息。
三级评估, 即浅海公司、作业区和班站三级, 定期对下属单位的绩效考核情况进行评估。其中作业区、班站每季末结合考核开展阶段性评估, 年末进行总评估;浅海公司每半年结合年中考核开展阶段性评估, 年末进行总评估。
双向沟通, 即在浅海公司、作业区、班站和各级各类员工之间, 建立起畅通的信息渠道和双向交流沟通的有效机制, 保障信息真实畅通、问题及时处理, 确保绩效考核工作的公正和有效, 促进浅海公司的团结、和谐和稳定。
持续改进, 即根据阶段性评估结果, 及时分析绩效考核过程情况, 交流绩效考核的成功经验, 纠正绩效考核过程中出现的偏差, 不断完善绩效管理体系。浅海公司绩效管理领导小组还随机与基层团队负责人进行绩效考核面谈, 了解绩效变化的原因, 听取基层团队对机关部门的意见, 将发现的问题和好经验在每季度的绩效管理讲评中作以阐述, 使基层团队的潜能得以肯定和激发。
4. 绩效激励与改进
结合辽河油田分公司的奖金管理制度, 制定《绩效管理实施方案》配套办法, 以油田分公司下拨的季度业绩奖作为具体激励奖金, 各基层团队季度业绩奖金兑现额计算方法如下:
兑现系数=浅海公司参与季度兑现总人数/[主体团队总人数×1.2+ (联合站+综合队) 总人数×1.16+综合车队总人数×1.12+机关 (含地质) 总人数×1.1]
兑现分数=600/∑基层团队季度得分
某基层团队总奖金=[兑现系数×兑现分数×该团队工作难度系数×该团队实得分/l00]×∑[某类性质用工人数×上级核拨该类性质用工人均季度奖金数]
兑现时间:季度兑现于集中考核次月兑现。
在进行奖金激励的同时, 绩效管理领导小组还根据绩效评估结果对业务精的科室和绩效好的基层团队进行物质奖励, 并通过给予集体荣誉、提供拓展课程等方式, 培养团队意识。此外, 每年年终根据基层团队的绩效评估结果, 制定绩效改进计划, 使绩效管理形成闭环。
(四) 选择科学手段, 合理设计考核指标与激励方式
1. 动态寻找短板, 设计考核指标
为保证基层团队潜能短板在考核期内提高, 浅海公司将原有成套的考核指标拆开, 有所侧重。如果某个团队存在不止一块短板, 那就逐个解决, 挑最短的短板重点考核。当然, 寻找短板是一个不断往复的过程, 浅海公司的每一个发展时期都有不同的短板。
解决“短板”问题分以下八个步骤:第一, 分析现状, 找出最制约组织产生良好绩效的因素;第二, 确定改进目标, 明确改进后需要达到的效果;第三, 找出影响绩效的因素, 明确什么是制约系统绩效的短板;第四, 尽可能多地找出解决短板的方法;第五, 预测各种解决办法可能对其余非短板因素的影响;第六, 分析变化, 找出哪些变化是可控, 哪些变化不在控制范围之内;第七, 选择最适合方案;第八, 实施解决方案, 进入下一个绩效循环。
例如, 浅海公司针对海南作业区靠近自然保护区、地方协调问题较多的特点, 应用短板管理挖掘团队绩效。随着国家关于节能减排政策的提出、中央对国企节能减排工作考核力度的加大和集团公司低成本战略的提出, 浅海公司发现清水用量居高不下 (2005年为48.69万方, 2006年为38.45万方) 是企业成本高企的重要因素。究其原因是清水大户海南作业区供自然保护区用水迫于地方压力 (周边开发区用水属于无偿的) 未安装水表。更深层次原因则是浅海公司对海南作业区仍沿袭粗放式管理, 考核未把节能指标纳入范畴, 才导致该团队普遍不重视节能减排工作;同时浅海公司科室职能划分不清也对清水管理产生负面作用。结合以上短板, 浅海公司2007年开始将用水量与业绩挂钩、与基层团队负责人职责挂钩, 安装了水表, 采取计费方式;同时, 为使职能明确又成立质量节能管理中心, 专职负责节能减排工作。2007年当年的用水量就降到了22.23万方, 2008年为25.05万方 (由于2008年油、气产量双增长, 所以清水用量较2007年较有小幅度上涨) 。
2. 结合发展实际, 不断调整绩效考核内容
绩效管理办公室每年年终组织评估基层团队绩效考评结果。征集机关科室的完善意见, 整理后交由绩效管理领导小组审定, 作为下一年度绩效考核依据。
例如, 2009年3月, 由于油田分公司风险收购业务的推进, 原未上市的海南8人工岛资产及人员划归浅海公司管理, 而浅海公司没有相关的管理经验。鉴于此, 绩效管理办公室及时组织安全环保、生产运行、海洋工程、资产等科室考察和学习岛上现有的管理资料, 并对现场设施进行摸底, 要求这些科室结合国内海上油田人工岛管理资料制定有针对性的考核内容。通过对绩效考核内容的调整, 海南8人工岛的绩效有了显著提高。
3. 推行“九宫格”管理, 开拓员工发展空间
浅海公司绩效管理小组在激发团队潜能的同时, 也非常注重对团队成员的精神激励, 包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升、给予荣誉和公开表杨等等。同时, 还加强了工作本身的激励, 不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋予有创造力、进取的高绩效员工, 给他们创造更大的职业生涯发展空间。
在考评结果的运用中, 吸取九宫格管理法, 按照工作目标的完成情况和行为表现两个维度, 根据员工的绩效考评成绩将其排列在九宫格中, 从而一目了然地掌握员工绩效表现和发展潜质, 为管理人员的“接班人计划”提供信息支持;对员工而言, 可得到更有效的反馈, 并在此基础上主动规划职业未来。
考评结果的成绩范围为70～100分, 并依据正态分布规律强制分类, 目标绩效考评结果分为相对较差 (70分以下) 、基本达成 (71～85分) 和达成目标 (86～100分) ;行为绩效考评成绩划分为较差 (70分以下) 、良好 (71～85分) 和优秀 (86～100分) 。
连续两年进入C级的员工可晋升B级, 连续三年进入B级的可晋升A级;获集团公司、股份公司、油田公司专项奖励, 为浅海公司争得荣誉的给予晋级奖励, 如获得辽河油田公司技能大赛前十名者可晋升一级等。
海南2号站田家港同志的成长经历见证了九宫格管理的直接成效。他于2003年分配到浅海公司海南作业区工作后当年被考核为C3类员工, 需要尽快提升工作技能。凭借高度的责任感和熟练的技术, 他所负责的油井设备完好率一直处于较离水平, 多次受到嘉奖。2006年底的考核中被评为B2类员工, 成为转变型的员工, 具备转变成更高层次员工的能力, 具有培养价值。在2007年的半年考核后, 被提升为海南2号站站长。
(五) 加强过程控制, 重视结果改进
绩效管理领导小组与基层团队对绩效管理的运作过程达成共识, 是确保团队提高效率的关键。因此, 在绩效考核实施过程中, 领导小组尤其重视细节的指导, 采取季度评估、问卷调查、与基层管理者面谈等形式及时纠正偏差, 并使基层团队认识到, 绩效就在自己身边, 绩效就是让自身的专业潜能得到发挥并按照规范的程序做正确的事, 绩效就是使有贡献的员工得到精神和物质的肯定。
浅海公司绩效管理领导小组还非常重视绩效考评结果的改进, 要求绩效管理办公室在每次考核后, 都要对科室打分情况进行分析, 找出基层团队得分明显偏高和偏低的考核项, 并请考核科室进行解释, 如属考核内容设计不尽合理, 责成其抓紧与基层团队沟通, 尽快改进;如属基层团队执行力不强, 由绩效管理办公室责成基层团队对考核项展开分析讨论, 并指导其尽快找出改进考核结果、提高执行力的措施, 由此形成考评结果改进的良性互动。
(六) 建立申诉制度, 助推持续改善
成立绩效考评小组, 由经理直接领导, 听取各类团队的诉求, 有效控制考评尺度, 进一步保障绩效考评的客观公正。绩效考评结果对部门的奖金分配将会产生重大影响。如果考核科室在考评时对基层团队的打分程度有偏差, 可退回重新考评;考评结果公示期间, 任何科室如果发现存在不合理或不正确的地方, 对考评结果有争议, 都可向绩效考评小组提出申诉请求, 并说明理由。绩效考评小组收到科室申诉请求后, 在规定的时间内做出响应。如果理由成立, 则组织有关人员重新考评, 并将考评结果与被考核团队沟通, 与其达成一致;如果提出的理由不成立, 也会给一个合理、满意的答复。通过绩效考评的申诉, 可以及时发现岗位绩效考评体系中存在的问题, 及时更正, 同时避免考核的组织部门疲于应付的局面。
例如, 在绩效管理体系运行六个月后, 海南联合站和综合维修队就“单位生产经营工作难度系数”提出了质疑。当时三个主体团队的工作难度系数都是1.2, 而海南联合站和综合维修队是1.1, 他们认为难度系数设置差距较大, 并提供了其它采油单位对联合站管理的参考, 强调了联合站24小时连续工作的岗位性质, 综合维修队也阐述了井站维修工作的具体辛苦程度。对于这次申诉, 考核小组给予了高度重视, 组织相关副组长和部分成员讨论, 认为两个团队提出的申诉依据充分, 应予考虑。后经绩效管理办公室调研和访谈, 修订了《绩效管理实施方案》配套办法, 将这两个团队的生产经营工作难度系数提高至1.16。经过实践, 这两个团队的工作积极性得到了提高。
三、浅海石油企业激发团队潜能的绩效管理效果
(一) 激发了基层团队的综合潜能
浅海公司基层团队建设得到了本质的加强, 团队凝聚力得到了提升。海南作业区团队被授予辽河油田分公司第一批“企业精神教育基地”;海南3号站被授予中国石油集团公司“基层建设先进班站”。浅海公司在2008年度辽河油田岗位责任制大检查中取得了小组前茅的优异成绩。
(二) 生产经营、安全环保目标顺利实现
浅海公司从实施绩效管理改革以来各项业绩指标完成情况如下表所示, 其中油气综合商品量不仅完成计划指标而且逐年增加, 油气单位操作成本、专项资金、管理费用不仅均控制在指标之内而且逐年递减。