管理学案例分析知识点

管理学案例分析知识点（通用6篇）

篇1：管理学案例分析知识点

知识管理案例分析

盛大网络知识管理

专业

信息管理信息系统

姓名

学号

指导老师

2011

1.案例

1.1盛大网络公司简介

盛大（NASDAQ:

SNDA）是中国领先的互动娱乐传媒公司，致力于通过互联网为用户提供多元化的娱乐服务。上海盛大网络发展有限公司成立于1999年11月，公司秉承运营网络娱乐媒体的雄厚实力，通过专业化的团队及先进网络技术，最大限度为用户挖掘网络娱乐产业的乐趣。盛大的服务、技术及管理团队每时每刻为用户提供优质服务，保障用户的娱乐需要。

1.2盛大遇到的问题

盛大CEO陈天桥最近为一个事情而头痛，史玉柱旗下的征途网络2005

年发布的同名网游《征途》与陈天桥此前发布的《英雄年代》极为相似，无论史如何辩解，事实就是这《征途》的研发队伍几乎全部来自盛大，而网游界后辈征途现在已成为盛大有力的竞争对手。这件事留给陈天桥心中多大的痛，这些员工的跳槽，带走了大量的盛大公司资料，以至于盛大处于被动的处境。这究竟是为什么？该怎么解决？怎么去防止一个员工的离开，整个计划就瘫痪的情况？

1.3盛大的解决办法

对于盛大而言，除了企业的惨痛教训之外，还有其更深远的想法。在人们的印象中，互联网企业更多的是抓住产业的发展，寻找一些机会和点子，而在管理方面难以和传统企业相比，盛大也未能免俗。2005年盛大转型做的盒子娱乐计划市场反应不理想，同时盛大主营的网络游戏的收入持续下滑。2006年第一季度的财报显示，盛大净营收3.414亿元，同比下滑31.3%;净利润1180万元，同比下滑95%。与此同时，网易凭借网络游戏《梦幻西游》的成功，逐渐超越了盛大。陈天桥当时经受了来自华尔街和舆论界的多方质疑。

2006年，当媒体蜂拥报道盛大进行战略调整，陈天桥在盛大内部狠抓管理和控制，寻求一套机制以实现“没有陈天桥，盛大也能运转”时，少有人注意到，信息化已纳入陈天桥的视野。实际上，在制造业等传统行业，ERP等信息化系统早就是企业的重要战略支撑，但是在互联网这个新兴行业，没人关心“向管理要效率”。显然，当陈天桥不管有多忙，每周五必到IT部门的例会上报到时，信息化已开始成为盛大的一项重要的企业策略。米丹宁告诉记者，“盛大开始把知识管理当做企业的一个战略来进行。”

而盛大在2007年脱胎换骨般的表现似乎在印证着陈天桥的正确。

1.31陈天桥的项目

盛大是在2006年5月启动知识管理项目的，当时盛大的情况并不乐观。实际上，短短几年来，盛大从最初的几个人发展到几千余人，在急剧转型扩张背后，各种管理问题纷至沓来。员工频繁流动是其中的问题之一，往往一名员工走后，随身带走U盘或移动硬盘，就带走了盛大的很多资料。

不会有人比陈天桥更能感受到这种痛了。在2006年年初IT部门的一次例会上，陈天桥了解到目前在实施的工作流系统具备的一部分文档管理功能后，他觉得远远不够。后来在听了米丹宁介绍的知识管理后，陈天桥当即决定上知识管理项目。实际上，这个信息化项目竟然与盛大的其他业务项目一起，名列盛大

2007年的十大项目。当陈天桥开始寻求信息化的支持时，他再一次体现了其做事的超前性和前瞻性。也许是陈天桥太超前了，米丹宁与其产生了一点分歧，他认为当时并不是上这个项目最合适的时间。“这个项目真的能做起来吗?”当时来自盛大其他高层的质疑声也不断，原来盛大2004年上马的ERP系统并不成功，至今只用到财务等少数模块，盛大上下由此对信息化项目不“感冒”。当时的工作流系统还没开始运行，效果好坏有待考察，紧接着就上知识管理，看上去怎么都有些冒险。

但在盛大这样一个企业中，陈天桥的想法是别人很难撼动的，这一次依然如此。但陈天桥却无法左右知识管理界。当米丹宁带着他的团队考察了包括IBM、微软等国内外七八家企业的产品后，心里凉了半截。原来，知识管理系统供应商本来就没有几家，而且提供的产品并不成熟，各家产品多数倾向于某一方面而非一个全面的平台，有的公司冠名的知识管理系统实际上只是在OA软件上加了一些功能。

而对互联网行业信息化水平的调查同样不容乐观。按常理，互联网企业的员工本身就在IT圈里，企业的信息化基础应该不差。但互联网企业没有像传统企业那样，把信息化单独提出来做，更多的是在做业务系统时顺带做的，而知识管理系统更是鲜有企业在做。最终，盛大选择了微软的平台，出动了内部最优秀的员工和微软部分资深的技术员一起，一共耗费100多人/月合作开发了盛大的知识管理系统。对于自己开发这一事实，米丹宁有几分无奈：“这条路是很艰难的一条路，其实是没有办法才选择自己开发。”

实际上，一切似乎有些机缘巧合。10年前的方正基本上是一年员工数量翻一番，半年业务模式可能发生变化，信息化建设追不上企业发展的脚步，市场上“没有几个像样的系统”。而在10年后，盛大面临了同样的问题，米丹宁的选择也一如10年前-自己开发。

如履薄冰

对于米丹宁而言，此时更像是老兵遇上了新问题。实际情况也是，有形的ERP、物流以及供应链等信息化系统更多的是一套流程的过程管理，每一个环节都是格式化的操作。而知识管理系统更多的是非结构化的、有些虚泛，管理的是知识，显然比传统的信息化项目更复杂、难度更高。实际上，米丹宁认为，方正的信息化系统的成功是因为是按照管理的模式来设计的，即整个系统的设计是支持业务模式的。“这样的系统才是有生命力的，并且能跟着企业的管理去调整”。由此，米丹宁步步小心，事事考虑周全。什么是知识管理?盛大需要什么样的知识?以及这个平台上如何去实现?米丹宁和他的IT部门的员工花了很长的时间去斟酌。这种做事之前把各种风险都考虑好的作风明显迥异于盛大的企业文化，盛大就像所有的互联网企业一样，很多时候是想到一点就去做，在做的过程中再去修正，往往很多事做到一半就做不下去了。于是陈天桥2006年5月敲定的项目，直到2007年3月，才真正启动。

米丹宁避免失败的另一个方法是控制项目时间，他认为，一个信息化项目的周期一般不要太长，一般不要超过半年，最好控制在3个月内。如果是一个大项目，最好将其拆成适当的几个阶段。2007年5月，盛大的股价开始回升，但是米丹宁却遭遇了一次打击，知识管理系统的模型完成后运行时发现，跟原来设想的差异很大。

“这个项目可能要失败了。”这个念头在那一瞬间闪过米丹宁的脑海。

5月7日上午，在那个天昏地暗的半天里，情绪低落的米丹宁甚至做了最坏的打算。挣扎半天后，米丹宁觉得不能就这样认输，毕竟陈天桥在这上面给予了很高的期望，公司上下都在等着看一个结果。在接下来一个多月里，项目的全体人员没有了周末，常常加班到凌晨一两点。

1.32知识管理系统的建成到今年6月中旬的一天，当米丹宁给陈天桥等公司高层现场演示之后，出来的结果基本符合陈天桥最初的预想。

盛大的知识管理的平台构建了四大功能。第一大功能就是陈天桥最希望看到的员工工作平台，即是每个员工的工作树，比如一个做策划的员工可以在上面看到一些策划设计方案和策划规划等资料。每个员工今后在上面工作后的工作产品都会沉淀在这个平台上，这也是这个系统核心的部分。

第二个平台是会议管理平台，比如会议纪要、会议资料的管理等。陈天桥是这个平台的第一个吃螃蟹者。可想而知，后来公司其他高层以及部门的会议也开始普遍使用了这个平台。而第三个平台把盛大大大小小的报告都管理起来了。最后一个平台是第二个会议管理平台的延伸，负责把会议布置下来的任务管理起来。此外，米丹宁还把工作流的部分功能整合到了这个系统中来。

不过，盛大的员工开始并不习惯使用这个系统，因为需要登录，还需要按照平台的模块来工作，刚开始的时候有些抵触。这是知识管理系统能否实现的最难的也是关键的第一步，一般来说，知识管理系统能否被员工真正用起来还需要一个良好的知识交流、知识贡献的环境，目前很多企业做不下去的原因也在于此，往往系统做出来了，但是没有员工愿意用。

所幸的是，陈天桥带头为这个系统的运行创造了一个很好的环境。过去，陈天作桥通过邮件给员工发通知和文件，现在则是将文件、通知等放在这个平台上。同时，陈天桥希望在这个平台上看到文档资料报告，员工于是积极地把报告放到其上。由于陈天桥的表率作用，中层经理也开始习惯在上面看报告，可以说在盛大，知识管理的系统已经用起来了。为了让知识管理在盛大真正推行开来，IT部门也想了各种办法。此前，IT部门甚至向公司报请举办一个知识管理大奖赛，并很顺利地申请到了第一批将近5万元奖金。

对于这个系统在盛大的使用情况，中国知识管理中心高级咨询顾问田志刚表示，“一个大家都来用的系统可以说已经成功了。”但他同时称，“这只是一个很初步的系统，知识和信息是有区别的。”他认为，盛大的知识管理系统只是把所有的东西都放在一个文件夹里让大家找，而知识管理更多的是对信息的挖掘。他建议，其实盛大还可以研究：最容易产生知识的是哪一个流程，通过对这一流程的挖掘来实现对真正的知识的提炼。

“只能说第一关已经过了，它对企业的影响，我觉得需要一年以后才能看清楚。”其实米丹宁自己也很明白，如今盛大的知识管理只是迈出了第一步。他认为在盛大，一个完整的知识管理应该是这样的：第一步是要把知识保存起来，但是知识管理是要让知识越来越浓缩起来、有序起来，并逐步地沉淀有用的东西，剔除没用的东西。实际上，目前的平台已经为未来的功能做了相关预设，比如专家网络，即是由盛大评定有哪些特长的员工，同时员工也可以给自己推荐自己的专长是什么。

如果一个项目经理要做一个项目，需要某些特定的员工，通过这个系统，将很快能搜索到。目前知识管理也只在盛大总部试行。在米丹宁的预想中，未来盛大将把知识管理系统全面推行到分公司。“知识本身是一个长期的概念，它并不是一朝一夕就能建成的。有的企业是经历了五年、八年、十年才形成的，盛大要想达到很高的水平是需要很长时间去做的。”可以预见的是，对于陈天桥而言，征途事件再也不会重演了。

2.案例分析

盛大之所以运行知识管理系统后重生主要取决于

2.1陈天桥的前瞻性

面对公司出现的状况，陈天桥经过了长久的沉思。认识到问题的本质所在，即要尽快实施知识管理系统。而眼下知识管理在国内做好的企业并不多，目前知识管理主要在金融、电信、房地产等“有钱”的企业用得比较多。国内企业目前做得好的没有，相反，做了一两年后做不下去的企业并不少。陈天桥坚信真理掌握在少数人手中，在众多压力下，还是坚持了自己的主张，着手建立知识管理系统。

2.2知识管理系统实现的四大功能

在陈天桥的支持下，盛大的知识管理系统，终于建立起来了，米丹宁与他的团队经过努力终于开发出了，自己的知识管理系统，这个系统主要包括四大功能

沉淀平台

员工A，员工B员工C方案沉淀

员工A设计方案

员工B设计方案

员工C设计方案

一．就是陈天桥最希望看到的员工工作平台，即是每个员工的工作树，比如一个做策划的员工可以在上面看到一些策划设计方案和策划规划等资料。每个员工今后在上面工作后的工作产品都会沉淀在这个平台上，这也是这个系统核心的部分。

会议资料管理

会议管理平台

会议纪要

二．平台是会议管理平台，比如会议纪要、会议资料的管理等。陈天桥是这个平台的第一个吃螃蟹者。可想而知，后来公司其他高层以及部门的会议也开始普遍使用了这个平台。

财政预算报告

员工交流学习

战略计划报告

公司会议报告

知识管理系统

三．把盛大大大小小的报告都管理起来了。

四．是第二个会议管理平台的延伸，负责把会议布置下来的任务管理起来。此外，米丹宁还把工作流的部分功能整合到了这个系统中来。

这个系统对这四个功能的实现，使盛大摆脱的困扰已久的问题

3启发与借鉴

3.1给我的启发

在21世纪，这个信息快速发展的时代，及时的做到与时俱进，与信息谐行，是多么的重要，稍有不慎，一旦出现信息闭塞，对手就会抓住时机，赶超自己致使到时鞭长莫及。

如案例中的盛大公司，由于没有提前做好知识管理系统，以至于公司内许多资料被员工一个优盘就能带走，给公司造成了大的损失。知识管理在我们生活中是多么的重要，我们应该像管理图书一样，去管理知识，把知识作为一种资产去珍惜，知识管理重在，知识的交流与分享，让知识流动于公司各个层次之间。共同进步，拥有知识就等于拥有财富。正如我们郭老师所讲，把自己的知识拿出来与别人一起来分享，就实现了1+1>2的效果！

文档内容仅供参考

篇2：管理学案例分析知识点

知识管理需要什么

技术专家们从不无承诺的进行宣传：“技术是可行的。”事实是――这个承诺掩盖了一个问题：可以干什么？知识管理经常忽略的一个问题是询问要管理何种知识并将取得何种效果。知识管理活动全面展开：建立数据库，测度智力资本，建立企业图书库，建立内部网，共享最佳实践，安装组件，进行培训，进行企业文化转变，促进合作，创建团队――所有这些都是知识管理，每个员工都可能对此抱怨，但是没有一个人提出那个最大的问题：为什么要进行知识管理？

定义与选择

知识管理资源不被接受的最简单的理由是：那些工作没有用处。工作与知识是互补相关的。

正如管理一项业务的方法取决于所从事的行业一样――通用汽车公司生产汽车，而不是建停车场、加油站、或者高速公路――所以知识管理必须由选择需要被管理的知识的类别开始，建立一个充满知识的图书馆并没有益处。

在实施知识管理之前，首先回答三个基本问题：

1. 工作团队是什么？知识管理的第一任务是选择将之称为分析系列还是管理系列，然后，将知识管理内容的首要责任放到那里。这不是功能单位的必须组成部分。职能交叉的项目团队，例如，明确“知识空间”的共享。这并不说明首席知识官不发挥作用。有些资源是每个人所需要的，如果没有共同的知识，公司没有理由围绕一个人转。

2. 工作团队需要知道什么？重要的是将信息与知识区别开。信息是有时效性的，知识具有持久性。每个工作团队都需要信息管理与信息资源，这些可以转变为数据库。你可以通过询问判断需求，并通过最快、成本最低、最有效的方式满足他们的需求。

通过询问客户，你同样会发现客户所需的知识。多数人将知识作为一个整体来处理，只是偶尔会进行回顾。Cigna保险公司的业务员使用决策支持软件为加利福尼亚的客户准备保险单。软件存储了大量特殊案例和精算方案。Cigna的保险业务员实际上并不需要这些知识。对他们来说，知识管理的任务是创造一个工具，这个工具可以快速将精算师的计算与实际风险相结合，教授使用工具的方法，培养会见客户和建立客户关系的能力，当特殊问题出现的时候直接咨询专家。Cigna公司保险精算师的知识管理问题是非常特殊的。

在这个差异的核心是知识管理的原则问题：知识应该在价值产生的地方得到管理。设计、开发、使用支持知识管理的系统必须在你的思维方式下应用，不是产业领域的，或是你的公司的那些创造价值与使用知识方式与你有差异的人的。

3. 你主张标准化管理还是定制管理？对一个公司来说，重用知识、回复已经完成的工作是不可能的，所以，成功的知识管理是建立一个包涵所有已经完成的工作记录的有效的数据库。但是对于需要创造性工作的公司，一个百科全书将是一个巨大的败笔。在普华永道，Bentley设想着Kraken将满是研究报告；他错了，由于团队成员是“创造性”的，他们的目的是“更具有创造性”。他们需要一杯咖啡，不是一个图书馆。他们的问题是新的、非结构化的，他们并不渴求答案，但是他们需要与聪明人进行交流。

对于创新型员工，知识管理的目的经常是促成专业工作团队的.形成。知识管理技术的一个最大危险是它会在创新成为公司价值取向的核心时，将投资花在知识的重用上。如果没有新东西产生，那将是个浪费。

相反的，你知道新产品战略所需要的知识――任务明确、过程清晰、问题相似――这可以使用知识管理战略引导，使之定制化、自动操作，形成开发模式。即使在这种情况下，也要警惕技术问题将导致的错误。施乐公司帕洛阿尔托研究中心的John Seely Brown和Paul Duguid反对用摩尔定律解释这个问题：

“摩尔定律……错误的认为更强的功能将解决问题所在……更多信息、优化的流程、经改善的数据挖掘功能、更快的连接、更广的带宽、更强的密码系统――这是全部的答案。无需深入思考，我们只是被鼓励去加强记忆就可以了。

信息技术更适合于信息，而不是知识。它试图将知识变为类似信息的对象。“成功之后，将出现问题，” Amrit Tiwana（《知识管理工具》的作者）说，“信息不需要被转化为知识，许多知识是隐性的，是人们头脑中固有的东西。”

永恒的管理话题是：技术与人、软件与硬件、理论1与理论2、理论与现实。知识管理将在争论这些问题谁是谁非的时候进入困境。对知识进行管理无疑是一件好事，重要的是管理那些对业务有用的知识――市场、客户、供应商。

Sopheon的主管Andrew Michuda提供知识管理软件，并管理一个有千余名专家和分析师的关系网络，这很好的解释了知识管理走错了方向：“知识管理被机械应用的时候必将失败。人员之间需要使用有效的技术进行丰富的交流，关注知识带动的商务应用。知识管理不仅仅是PC上孤立的一个按钮，当它与重要的商务流程结合的时候将更加有效。

篇3：管理学案例分析知识点

企业核心能力是企业在长期生产经营过程中形成的以知识作为基本构成要素的实体性与动态性相统一的成长协调系统。知识的实体性体现在企业员工的知识与技术系统所组成的知识储备库上;知识的过程性表现在管理系统和价值、规范所构成的知识管理机制中。一般而言, 企业核心能力具有用户价值性、独特性、延展性等特征, 这些特征蕴含了丰富的知识特征。

1. 用户价值性

企业核心能力的价值性主要是通过市场检验实现的。企业所开发的资源要素, 必须在各个方面, 如时间、地点、价格、数量上满足市场所需, 才具备了企业向顾客提供产品的基础。企业才能在满足顾客需求之中实现价值, 才能从中获利, 实现企业的生存发展。符合市场需求程度越高, 核心能力的价值就越大, 企业的竞争优势也就越显著, 而那些不符合市场需求的能力要素, 不仅无助于企业实现目标, 相反还会成为一种阻力。核心能力应具有市场价值, 应能给消费者创造价值或价值增加, 不能给消费者带来实惠的能力不能称为核心能力。

2. 独特性

企业核心能力是显性知识与隐性知识的有机统一体。隐性知识是指高度个人化的“只可意会不可言传”的难以察觉、模仿的知识。恰恰是这部分知识不仅让竞争对手难以模仿而且是使企业核心能力成为企业竞争优势源泉的内源性动力。隐性知识作为公共物品的“方法性”特征使企业核心能力具备了独特性, 与竞争对手相区别。自然地成为了具备核心能力的企业的“防火墙”。

3. 延展性

企业核心能力是在全体企业员工知识共享的基础上通过跨部门、跨产品的内在关联整合起来的。它不是某个员工或部门的独有资产, 它有很强的渗透性与扩展性。这主要因为企业核心能力代表了企业的核心知识, 它融合了企业的技能与技术流, 具备相当的辐射力。所以, 可把企业核心能力向内逐层分解到各部门、各员工、向外物化为核心产品、最终产品。

实际上, 企业核心能力这一概念从诞生的那人起就深深地印上了知识的“烙印”。“知”和“识”的过程正是获取、传递、共享“知识”这一实体的过程。Allee指出“竞争力就是快速向市场提供新产品或增强竞争力而调整知识”, 强调“核心能力是使公司能持续开发新产品和开拓市场的特性”。她将核心能力、市场和知识结合起来, 这无疑是正确的。在这里, 学者们又一次明确企业的核心能力, 在于企业知识的竞争力和对知识的管理能力。无论是能力理论还是“基于资源的企业理论”都强调企业的能力来源于企业的“独特资源”, 在这里, 资源的概念是十分宽泛的, 除了知识之外, 还包括物质的、财务的资源, 既有有形的, 也有无形的资源。但是在知识经济时代, 知识无疑是最具战略性的资源和资产, 有形的物质资源是无法和它相比的, 机器、原材料即使是非常稀缺的, 但是相对于知识而言, 企业的这些资源也是可以较为容易地通过市场交易行为得到的。而知识则不同, 它更具有稀缺性和难以模仿性, 每个企业内部的显性知识和隐性知识, 尤其是隐性知识是难于交易和模仿的, 因此, 能力学派的所谓的“独特资源”不是别的, 归根到底是知识。

综上所述, 企业核心能力的关键是“知识和技能”, 核心能力是一组先进技术的和谐组合。此处的技术不能单指一般意义上的科学技术, 还包括管理、组织及市场营销等方面的技能;它也不是一两项单个技术, 而是以一定方式组合在一起的技能和知识群, 具体体现为产品开发能力、制造能力、成本控制能力、营销能力、市场反应能力和组织学习能力等全面能力的特定组合。核心能力是企业拥有的一种积累性学识和能力, 需要历经较长时间的孕育、培育和凝练才能得以形成。从本质上讲, 核心能力是一个能使企业获得持续竞争优势, 以创新为动力源的动态知识系统, 企业间业绩的差异是源于知识的不对称和由此导致的企业能力的差异。 (如图所示)

二、企业核心能力与知识管理的关系

知识管理是知识获取加工——知识存储积累——知识传播共享——知识应用创新四个过程不断循环往复、螺旋上升的过程。企业能否与市场保持同步调的动作, 直接影响着企业的核心能力。企业不断地适应市场变化, 不断地进行知识管理, 最终将形成企业自身的独特的竞争优势, 即核心能力。企业核心能力是一个复杂的多元系统, 主要包括以下几个方面的内容:

1. 研究与开发的能力

研究与开发能力是企业知识需求量最密集的领域。普拉哈拉德 (C.K.Prahalad) 和哈默 (Gary Hamel) 认为, 核心能力的实质是指谁能比竞争对手以更低的成本和更快的速度去发展使企业自身具有强大竞争力的核心能力。而研究和开发能力就能实现这个目标, 原创性研究开发能力是企业核心能力的重要组成部分, 是企业获得持久制造技术或专利技术从而获得持久竞争力, 并取得长期高收益的根本源泉。

2. 不断创新的能力

不断创新的能力是在已获取的知识基础上创造产生新知识的能力。即根据市场和社会变化, 在原来的基础上, 重新整合人才资本等资源, 进行新产品研发和有效组织生产, 不断创造和适应市场, 实现企业既定目标的过程。它包括技术创新、产品和工艺创新和管理创新。

3. 将知识转化为产品或实现生产力的能力

技术转化能力是利用生产知识将技术优势向市场优势转化。只有将包括隐性知识与显性知识在内的各种知识转化为具有市场价值的工作方案或产品, 各种有关知识的活动才能转化为企业在市场竞争中的优势, 研发和创新才具有价值和意义。

4. 组织协调企业各个生产要素, 进行有效生产的能力

进行有效生产的能力是利用组织、协调、指挥知识有效地完成计划的能力。面对激烈变化的市场, 企业要有优势, 必须始终保持生产、经营管理各个环节、各个部门运转协调、统一、高效、特别是在改革创新方案、新产品、新工艺方案, 以及生产目标形成以后, 要及时调动、组织企业所有资源, 进行有效、有序运作。

5. 应变能力

应变能力是根据环境和自身特点的知识及时调整经营方向的能力。客观环境瞬息万变, 企业决策者必须具有对客观环境敏锐的感应能力。与此同时, 还必须保持经营方略随客观环境的变化而变化, 即因地、因时、因顾客消费心理的变化而变化。由以上对企业核心能力的分析可见, 知识和技术是企业核心能力实现的内在核心。

三、基于知识管理的企业核心能力形成过程分析

知识管理通过有效完成“知识的获取→知识的积累→知识的传播→知识的创新”这一完整的过程, 促进知识生产和流动, 使知识在使用中实现价值, 从而达到培育企业核心能力的直接目的, 并最终实现营造企业持续竞争优势的终极目标。

1. 获取加工

知识的获取主要是在企业现有知识的辨识基础上, 获取企业外部的知识, 包括客户、供应商、合作伙伴、竞争对手等知识。知识获取过程是企业与环境交互的接口, 如果知识的获取过程不能适应环境的变化或缺乏应变能力, 那么企业的知识就无法保持动态更新。信息技术的发展为企业收集信息和知识提供了有力的手段, 信息技术的应用扩大了知识收集的范围、提高了知识收集速度、降低了知识收集成本。在企业内部层次上, 要组织协调好每个员工学习的全过程, 创造出一种支持系统学习的氛围;在企业战略联盟层次上, 通过建立知识联盟进行学习和创造, 进而扩展和转化能力;在企业外部环境层次上, 要对企业所处的市场环境和生存空间进行有效的监视, 及时获得有关知识。

2. 存储积累

无论对于组织或个人, 知识积累都是对知识实施管理和创新的基础如果没有积累, 这些信息和知识就会随着某项具体工作的结束而消失, 或者一随着员工的离去而流失正是这些信息和知识一点一滴的积聚, 才构成了企业的财富, 形成了企业文化、企业价值和企业核心能力。因此, 企业必须对信息和知识进行积累, 知识的积累与存储要从长远考虑, 对企业的知识系统随时进行更新, 而过时的知识及时清理, 需要而又缺少的知识通过引进人才或员工培训等方式及时获得, 并汇成企业的知识库。

3. 传播共享

要使知识在团体和个人之间传播, 互相吸收, 目的是促进团体、个人之间对知识的理解和分享。知识总是进行着一定程度的传播, 既有企业内部的知识转移, 也有企业与外部的知识交流。这种转移包括两个过程:一是传输——将知识发送或展示给潜在的接受者一;二是吸收——个人或团体对知识的吸收和使用。传输的知识应经过整理和加工, 使人易于吸收, 企业在长期生产经营中所形成的技术专长、企业文化、共同愿景等知识, 个体和团队只有吸取这些知识, 才能适应企业发展的需要, 促进各自在目标、行动、思想上的一致性。

4. 应用创新

知识创新是知识的产生、创造和应用的整个过程。它通过追求新发现、探索新规律、积累新知识, 达到创造知识附加值, 谋取企业竞争优势的目的。它包知识在检验其有效性后, 能够被融入程序、系统和控制之中, 就是知识的应用, 这是企业获取知识和转移知识的目的所在, 也是实现知识向“知识资产”转变的最终环节。知识创新是知识的产生、创造和应用的整个过程。它通过追求新发现、探索新规律、积累新知识, 达到创造知识附加值、谋取企业竞争优势的目的。知识的创新具有多个侧面, 包括技术知识、管理知识、市场知识等方面的创新。它不仅包括新产品的研究与开发 (R&D) 、新工艺的创造应用, 还应包括管理模式的变革、组织机制的重构等诸多方面。

四、结论

由于知识管理在形成企业核心能力的过程中发挥着重要作用, 对知识的获取、积累、传播、学习和内部共享无疑成为影响企业核心能力形成快慢的关键因素, 是企业核心能力的基础。在知识经济时代, 实施知识管理, 是企业获得并增强持久性竞争优势, 提高企业核心竞争力的必由之路。

参考文献

[1]刘民慧译维娜·艾丽:知识的进化.珠海:珠海出版社, 1998年第63页

[2]李长玲:知识价值链模型及其分析[J].现代情报, 2005, 7

[3]Prahalad, Hamel, The Core Competence of the Corporation.Harvard Business Review, 1990, pp.79～91

[4]牟小俐讲积海代小春:知识管理的价值链分析[J].技术经济与管理研究, 2001, 5

[5]徐和清:知识共享与创新的知识价值链[J].企业改革与管理, 2005, 2

篇4：知识管理过程中知识保护问题分析

[关键词] 知识管理 知识保护 技术保护 制度保护

一、引言

伴随着知识经济的到来，知识管理(knowledge management)越来越受到人们的关注，许多企业已经或正在准备实施知识管理。知识管理在运作上，是指企业作為一个组织，整体上对知识进行获取、存储、学习、共享和创新的管理过程。一方面通过显性知识和隐性知识共享，促进公司内员工进行讨论，加速学习、创造和运用知识，使企业能够利用所掌握的知识资源来预测外部市场的发展方向及变化，对外部市场需求做出迅速而准确的反应。另一方面，知识管理的出发点是知识创新，它把知识视为最重要的战略资源，以最大限度地掌握和利用知识作为提高企业竞争力的关键，目的是提高企业的持续竞争优势。

在知识共享的过程中,无疑会伴随着将一些隐性知识显性化的问题,隐形知识变成文化,很容易被竞争对手模仿，此时公司独特能力就成为可替代能力。同时,员工掌握了公司的核心技术,极易被其他公司挖墙脚,对公司的竞争造成损失。这就是说,知识创新支付了研究和开发的成本,除了使创新者获得利益之外,其他人甚至整个社会在不需要支付任何费用的情况下都有可能受益。这样,人人都想获得好处而不愿支付成本,从而就会影响创新者的创新积极性。

因此，在共享知识使企业、社会获得足够多的创新知识的同时，必需对这些创新活动及产品予以充分合理的保护。没有知识保护，创新者就没有足够的动力从事研究。然而，过度的知识保护会限制知识的交流与共享，同样会阻碍创新产品的诞生，或者使创新产品不被用户了解。所以，只有辩证地对待知识管理与知识保护，才能使知识管理顺利进行。

二、知识管理过程中知识保护的实现

知识管理过程中，一方面要根据新的情况学习新的经验，通过新技术提高知识保护的能力。同时，也要学习已经成熟的经验，例如通过知识产权保护体系、知识管理体系、激励和监控制度等来保护现有的知识。

1.加强知识保护的技术措施。随着科学技术的进步和信息技术手段的提高，许多企业或个人很容易就可以模仿别人的创新产品、窃取对手的数据资料。因此，知识保护首先应该从技术上加以防范。

为防止竞争对手跟踪仿制自己的创新产品，企业可以提高核心技术产品的专用性，为该产品量身定做一些只符合其自身的参数，而不适合他用，或者是频频出招，进行创新，持续制造新产品。例如，海尔公司在1984年～2005年的21年间，产品从单一冰箱发展到96大门类1.51万多个规格的产品群，累计申请专利6189项，其中2005年申报专利高达720项，平均每天申报2.8项专利，每天开发1.8个新产品。这样的新产品开发速度，会让竞争者难于模仿、疲于奔命，有效地起到了知识保护的作用。

随着社会信息化的发展，计算机数据储存和计算机网络给企业办公与人们生活带来了极大的方便。对外Internet的广泛使用，如收发邮件、查找资料及Web信息发布等，都离不开计算机网络平台。计算机数据存储与处理、计算机网络为企业的管理，运营和统计等带来了前所未有的高效和快捷。随之而来的是计算机与计算机网络的安全隐患问题，企业数据、信息安全防范工作成为了当今知识保护的重要课题。

2.提高知识保护的法律意识。目前,人们越来越多地意识到，知识保护不仅要从技术上加以防范,更应该从根本上规范人的行为,防止窃取他人知识事件的发生,或者加大打击、处理窃取他人知识行为的力度。通过规范人们的知识活动行为,提高人们的素质,或是通过一些相关的法律、伦理,约束人们的知识活动行为,从而达到知识保护的目的。

知识保护的法律方法一般是通过有关知识产权方面的法律或法规来实现的。知识产权法是确认、保护和利用著作权、工业产权以及其他智力成果专有权的一种法律制度。它对社会的作用表现在以下两方面:首先,鼓励和保护智力创造活动。知识产权法明确保护智力成果的创造者的人身权利和财产权利，确立智力成果的创造者的权利主体地位，并对侵犯创造者权益的侵权行为人予以法律制裁;其次,促进智力成果的推广与应用。知识产权法确定智力成果可以有偿使用和转让，鼓励智力成果的创造者推广应用其成果,确保智力成果传播者的权益,规定智力成果的合理使用和强制使用。我国知识产权制度起步较晚,企业对知识产权的重要性还缺乏足够的认识。一方面,企业的知识产权保护意识淡薄,不善于运用必要的知识产权保护策略和管理手段保护自己的创新产品。另一方面,企业在发展过程中对知识产权的漠视,还表现为不重视保护他人的知识产权。这些不仅可以从一系列企业的国内外知识产权纠纷案中看出，也可以从日益猖獗的盗版侵权案中略窥一二。

3.优化制度保护环境。知识保护涉及人的问题，因此离不开科学的管理制度与方法。人和组织依然在知识保护中处于中心位置，所以企业除了使用技术手段、法律手段来保护自己的知识以外，还需要建立完整的管理体系。企业作为一个组织，需要知识的共享和交流，既使对外部市场也需要有一定的透明度，不可能将知识锁在保险箱中，这样知识就失去了应有的意义。要解决知识共享与知识保护的关系，问题的关键在人,以人为本,建立信赖关系;以组织为本，建立制度体系，两者缺一不可。如我们可以从完善雇佣制度入手,制定合理的报酬制度,制定积极的激励制度,建立相互信任的企业文化等,使知识管理中知识保护得以实现。

总之，我们在对知识进行管理的同时,一定要把知识保护提上日程。只有对知识进行可靠、合理的保护,才能使公司的核心竞争力不易被模仿。但是我们必须清醒地认识到,过度的知识保护不利于公司内员工知识的获取,甚至有碍于最佳实务的移转。今天的知识已经无法创造“可维持”的竞争优势,只能维持一时地领先。所以,我们还是要把重心放在知识创新方面,科学地处理好知识管理与知识保护的关系，以使知识能最大地发挥它的效能。

参考文献:

[1]杨治华钱军:《知识管理——用知识建设现代企业》．南京：东南大学出版社，2002.10

[2]刘学敏:对知识、知识创新和知识保护的经济学思考．财经问题研究，1999(12):7-10

篇5：知识管理失败案例

现在许多公司都正在实行知识管理，可是根据最新资料报道，不少公司的知识管理运 动都以失败告终，是什么具体原因阻碍了知识管理呢？本文就几个案例进行说明，以 给那些正在探索知识管理实践的公司以启示。

?1. 为什么解决问题？

Pillsbury 公司于 年在研发部门进行知识管理活动，该部门拥有五百多名科技人员服务于十四个业务小组，他们主要从事有关饼干食品类的产品开发。有一个科学家发现研究的产品质量不稳定，于是推测研发组或内部支持部门的过程技术和技术方案有问题，于是他提议建立一个论坛，希望所有从事饼干研究生产的人都能对此提出意见。

于是IT 部门在公司里建立了讨论饼干的虚拟社区，并提出了许多令人深思的问题。但可过了六个月之后，仍没有人回复，该项目失败。这并不是因为研发组内无相关的知识，而是因为组织内无激励机制鼓励人们愿意花时间和精力去解答别人的问题，公司存在的文化也对此类活动不奖励。

实际上，他们的上司对于本部门员工帮助其他部门的员工并不赞成。 该项目失败的原因是项目的发起人只看到组织的潜在利益，而未考虑到用什么激励方法去鼓励员工们作贡献，IT 的员工也只注意技术解决方案。总之，每一方都试图解决问题，可没有人问这是否是要解决的正确问题。

?2．质量控制

即使知识管理的最佳实施者也经常会犯错误，Scott Smith作为 IBM 的知识管理研究院的执行董事，专门负责将公司在知识管理领域积累的经验及成果提供给其他公司。但是，虽然工作很出色，他还是忽略了对智力资本的管理。

早期时，该院就注意到保存客户资料的重要性，因此它建立了积累最佳经验的内联网知识库，但随着业务的扩大，咨询师贡献给知识库经验的过程变得难以处理。

为矫正这个失误，经理们使用了“胡萝卜加大棒”的激励政策迫使他们给公司的智力资本管理系统贡献更多的经验，咨询师们的贡献将反映到他们的绩效评估及奖金发放上，但更遭的是，由于没有过程来监督这些贡献的质量，最后结果不大理想。

IBM后来又创立了经验递交委员会，它是由一组专家组成，他们轮流地对这些递交上来的 经验知识进行评估。有时，知识失败的事件也有令人欢快的结局。一旦建立起制度，智力资本管理系统就在IBM的资讯中发挥了很大作用，，它获得了最佳知识管理过程的荣誉。

3．足够的危机感

一家成功的软件公司创立了专业的服务小组来支持产品线的运作，该小组利用创新的技术为许多客户解决了复杂问题，在顾客中也树立了声誉。但它在自己的项目营运上却总是赔钱。为此，公司请来咨询顾问Lockhart 来探究原因，咨询顾问们发现了公司知识管理上的缺陷。

Stant（咨询公司总裁）认为该公司虽然能提供最好的技术，但他们并不能管理好自己的知识。 问题的根源正在于这样一个事实，公司的主席是知识管理的拥护者，他有着过多的知识管理危机感，因此，期望使用新技术，重组流程来产生一种合作共享的文化。

然而，Lockhart的分析表明公司急需的不是新技术，而是文化上的改变使公司适应知识管理。而且，软件开发员之间的知识交流是一个很难处理的问题，他们对知识管理总是抱怀疑态度。但公司并没有听从Lockhart的意见，继续执行新技术和重组流程，结果，知识管理工作还是一筹莫展，六个月以后，公司宣布专业服务小组的工作失败，他们仍陷于公司同样的文化问题之中。 因此，可以认为激励或限制知识在组织内的流动是门艺术，而不是科学。

?4．害怕承诺

Carl Frappaolo, Delphi 集团的创始人，积累着很多知识管理失败的例子。其中一个牵涉到游说选举的组织，它想改进知识共享并促进创新来吸引和保留更多的会员。因为他们过去出现了大量的会员流失，该组织觉得他们应向内看，充分发挥员工的才能。并采用在线合作及午餐聚会等形式促进交流。 但其实他们并未触及问题的本质。

整个组织并没有全心投入知识管理的工作，管理层口头上需要知识管理，但他们的行为似乎又在反对，比如说，不少人仍认为他们的职业地位取决于他们知道其他人所不知道的多少。这种态度来源于上层，公司里也就存在这样一种不与其他部门合作的心态。他们怕若与其他部门合作，其他部门就会得到更多的钱，而本部门的预算明年就会减少。

Delphi 被请来执行知识审计，作为该过程的第一步，Frappaolo 询问公司员工若其他部门负有同样职责的员工来问他们的工作时，他们的反应是什么？结果答案另人失望，员工们会掩盖住工作，并问这人为什么探视。这种文化氛围对于知识管理无益，要改变它。公司领导就需一身作责，承担起巨大变革的责任。 该案例失败的教训在于管理层虽然有明确的知识管理目标，但他们并未真正担当起知识管理的`责任。

5．我们能发言吗?

一个有效的知识管理战略应去除组织，地域，技术的界限。这个结论是一家美国跨国公司的培训部花很大代价才得到的，该公司的主要顾客是另一家全球组织，为了更好地与他们沟通，培训师与顾客在德国的基于Lotus Notes的网络相连，这样，他们就可以直接进入顾客的电子信箱网络并允许他们共享培训材料，任务计划安排等。

“我们的工作重点是将信息提供给顾客，但我们使系统运行起来时，却发现该系统与我们公司本部的系统不兼容，”该培训部的CKO,抱怨道。公司本部的系统是基于Netscape的网络，在该系统中，文件只能在与电子邮件附加情况下才能共享。

使问题更遭的是，在德国用来追踪项目运行状态和月报表的系统与总部的财务报表系统不兼容。所以，文件在发送前还需转化为电子数据表。 “若顾客迫使你联入他们的网络，那么你会发现这样限制了你与本公司内部网络联系的能力，你就不能充分利用公司资源为顾客服务。”

该公司的CKO警告说。 这个问题开始没给公司造成太大的麻烦，直到顾客的公司为减少开支而决定要求公司将它在全球的培训统一化时，公司才遇到了巨大麻烦。由于公司不能在欧洲和美国之间进行合作，所以他们只能让德国的培训师飞回总部，借用他们的专长为顾客提出方案，为减少支出，这些人只在总部停留十天，然后，又飞回德国，以后，就不进一步请教他们了。

最后，该培训公司虽然达到了顾客要求，但它却未充分使用公司在德国的专长和经验。而且还得提出新的方案，这使得公司很难保持计划，减少了公司的赢利。现在，该公司正在重组基于Notes内联网的系统，以改变目前的这种状态。

?6．避开制造麻烦者

Stowe Boyd, Running Light的总裁，谈到知识管理失败的原因通常是公司不能将它进行到底，比如以前曾大力宣扬知识管理的公司现在却将知识管理人员置于一个无关紧要的位置, 即使是那些积极向客户做知识管理理论推广的咨询公司现在也不能说明他们的投资是否值得。

还有那些曾一度雄心勃勃发展知识管理的CKO们现在发现他们的员工已减少，项目也无钱资助了，他们的职称也岌岌可威。这其中的原因，Stowe Boyd认为可能是命名的问题，“知识管理”是一个弄错的比喻说法。现在咨询公司和以知识为导向的公司实施的知识管理实际上是建立在变形的泰勒科学管理的理念上，他们仅是对各种项目及文件管理的技巧添添补补，而没有正视根本的文化变革。

所以，大多数的知识管理耗费的成本多，实效少。他接着说；"认为不能够表达的知识同金子，设备一样是资产的观点是根本错误的，知识是交往中自然发生的东西，要想管理好它，就必须创立一种环境，它使公开合作成为人们的信条，而不是例外。

篇6：管理学案例分析知识点

一、落后的图书馆运行策略，将知识管理与互联网和信息服务结合起来，对知识模块加以整合。另外，基于新技术的知识地图运行方法也可以改变原来管理耗时、效率低的不足，创新融入信息技术，在为学生提供良好服务的同时，也能够提高查询的效率，促进高校图书馆管理水平的完善和提高。

【关键词】知识地图；高校图书馆；知识管理；应用

传统的高校图书馆管理模式较为落后，多以区域划分为主要形式，书籍信息也是按照类型集中管理的。这种方法只能够让查询者找到书籍所在的区域，要确定找到哪一本书，却需要花费大量的时间。现如今，信息技术得到了推广和普及，在高校图书馆知识管理中运用知识地图的查询模式，则能够摆脱传统管理方法的不足，通过信息平台的服务模式，以地图的方式划分书籍的区域，并对庞大的数据系统加以管理，从而更好的整合信息，推动高校图书馆建设朝着更加科学的方向发展。

一、知识地图与高校图书馆知识管理的概述

知识地图是一种新兴的现代化数据管理方法，这种管理主要应用在知识工程、情报管理之中，且能够用地图的方式加以划分，随着技术的推广和普及，该种方法已经得到了广泛的使用。与此同时，有知识学者发现，知识地图还具有自身的特殊优势，它能够存储大量的信息，挖掘隐含的信息。高校图书馆一直是藏书量较大的地方，且学生、教师的查询次数和阅读总量较多，将知识地图应用到其中能够最大限度的方便读者，体现各种资源之间的紧密联系，学生做好及时的信息查询。高校图书馆的知识管理是所有管理工作的重点，它也是将信息进行全面收集的一种手段。高校图书馆书籍信息和资料的整合，依靠的就是知识地图的广泛使用，只有挖掘出隐形与显性的知识，才能合理的做好书籍管理，在人机之间搭建沟通的桥梁，帮助人们获取信息。

二、知识地图在高校图书馆知识管理中的应用

高校图书馆中的书籍信息基本上都是显性知识，基于图书馆知识管理的知识地图的构建和应用，必须要确保全面搜集，整理好各类信息和资源。具体而言，在图书馆的知识地图构建上，要保证全员参与，技术人员和管理者都要切实加入建设行列，对地图进行规划，结合自己的经验提出想法。实际的应用也要结合学生的特点展开，分析阅读人群的需求、习惯，建立大方、简单、全面的知识地图，并突出数据信息技术大容量的特点，建立庞大的数据系统框架，分类划分知识结构模型。知识整理人员需结合高校图书馆的专业特点，将知识地图中的各个信息进行区域划分，将概念信息与概念知识进行组织，将理科与理科书籍进行组织，按照年代、类型、专业领域等进行归类分档，并注重各个知识系统之间的关联性，减少知识出现孤岛状况。当然，在实际的应用过程中要注意以下几点：其一，知识地图的设计要简单和一目了然，读者只要能够通过地图获得正确的导航，查找到信息的源头即可；其二，要提高知识获取的时效性，不断更新地图中的信息，及时加入新知识；其三，知识地图保持简洁的同时需要能够充分包含所有知识类型，使其做到简单而全面。

三、知识地图在高校图书馆知识管理中的积极效果

（一）对高校知识资源建设带来的作用

高校知识地图的建设能够使学校各个专科信息、科学信息、学习信息等资源得到有效总结，改善以往高校图书馆管理出现的信息混乱和信息盲目查询等现象，高校在建设知识地图后，知识查询者可通过知识地图结构来获得信息资源方向，使高校图书馆的管理模式发生质的改变。

（二）提高知识的获取效率

知识地图的应用和推广，改变了传统的高校图书馆知识管理的单一模式，加快了图书馆的运行速度，在很大程度上推动了现代化建设水平的提高。另外，知识地图还具有导航的作用，能够帮助读者对书籍加以分类，缩短查询的时间，提高书籍的使用效率。

（三）丰富了图书馆知识取得的方法

知识地图的优势相当明显，不仅体现在图书馆知识的管理中，还体现在查询功能的使用上，它能够科学合理的布局信息资料，并运用Push技术充分体现信息之间的关联，将图书信息展现在人们的眼前。与此同时，它能够打破信息的孤岛状态，便于学生和教师查询资料，实现信息的共享。

（四）协助高校建立科学的图书馆知识管理模式

知识地图将高校图书馆的知识信息整合到了一起，可以量化的存储信息，对数据做好精细划分。知识地图的构造实质是通过对高校图书馆现有的各个知识资源进行总结，并且能够对图书馆各个资源做出合理处理与划分，通过计算机技术平台将各个类型资源进行形象呈现，从而对图书馆复杂的知识系统做出明确导向，使读者在查询图书馆知识时，能够一目了然地掌握信息的存储位置。结束语总而言之，知识地图在高校图书馆知识管理中的应用，能够打破传统管理方式存在的不足，最快的定位资源信息，促进图书馆建设朝着现代化方向发展。

参考文献：