四大发展战略

四大发展战略（精选8篇）

篇1：四大发展战略

三国时代四大战略要地

襄阳

襄阳所在的位置，就注定了它是分裂时期，各国必争的战略要地。古时的战略要地，无非就是交通要塞、富有、物产丰富、地势险要、山水能作为屏障的地方。襄阳，很不走运的把这些因素全占了。襄阳东面有大别山脉和桐柏山脉，再东面就是淮河，西面有秦岭山脉，再往西就是西川诸山脉，都是属于天然的屏障，易守难攻。如果想避开这些天然的山脉南下或者北上，襄阳就是最好的选择。因为襄阳地处于平原之上，正好是桐柏山和秦岭之间的一个大缺口，谁占了谁就有优势，而且襄阳位于唐河与白河的交汇之处，两河合流之后又流入汉江，襄阳城就建在这三江交汇之上，前有江河阻挡，背有岘山，虎头山，等诸多小山脉的依靠，在整个襄阳地区，也只有襄阳城是唯一的攻击点。襄阳的地势是一个易守难攻的地方，进可攻退可守。南方政权攻占襄阳，可以完全遏制北方从汉水南下的企图，同样，北方政权攻占襄阳，那就等于抱着发令枪了，主动权在自己手上，想什么时候打就什么时候打。当年关羽率大军攻击襄阳，目的就是想占据襄阳北上的要道，伺机再进攻许昌地区。后来东吴放弃了攻打合肥的计划，转而冒背盟弃约的大险夺攻打关羽，目的也是要把襄阳这个咽喉要道控制在自己手中。虽然吴军没有攻打襄阳城，但是控制了襄阳南面的江陵和彝陵，打下了自己的西大门，孙权也有了安枕江东的资本。刘备起兵伐吴，为关羽报仇是一方面，最主要的目的还是为了夺回襄南地区，完成进军中原之目的。而此时的魏军只需要占据襄阳就没事了，坐山观二虎相斗，结果刘备差点丢了老本，孙权也伤元气，为了襄阳，三国可谓是不惜血本。在赤壁大战之前，襄阳的战略价值不太高，不过曹、刘、孙刮分荆州后，襄阳成了三方的共同前线，因而成为争夺的重点。孙权称帝之后，也有过几次攻打襄阳的计划，不过都是以失败而告终。而魏军因为水军一直都不

强，很难从襄阳南下，因而襄阳的价值在三国早期并不明显，起码没有达到南宋那种丢襄阳就灭国的程度。

江夏

东吴之所以没有血拼襄阳，是因为他们手中还捏着江夏。吴军只要守住了江夏，一样可以抵挡住魏、蜀的进攻。三国时期，江夏的位置大概在地图的正中央附近，也就是现在的武汉市，北临长江，西有汉江，四周有一些小山地。现在武汉的周围是富饶的江汉平原，但是在三国时期，江汉平原全部都是长江洪泛区，通俗点说就是沼泽地。古代军队即使再能战，碰见沼泽也肯定是要绕道的，问题是江夏这个地区几乎都是洪水可以淹没的地方，如果要控制江夏，就必定要用水军才行。蜀、魏水平实力都不强，吴军水师一家独大，这就注定了他们要占据江夏。拥有了江夏，东吴，向东北可攻打淮南，威慑寿春、合肥。往西北可以挺进襄阳，攻取樊城，如果能将合肥、江夏、襄阳三地看做一个整体，那么这个品字型的战略体系无疑就是南方或者北方威慑对手的最好酬码。可惜东吴一直无法拿下襄阳和合肥，往北扩疆的目的一直没有达到。不过能守住江夏，东吴自保的能力还是有的。当时孙坚和刘表之争，争的就是江夏，因为不拿下江夏，江东就没有安全感可言，刘表在江夏进可攻退可守，江夏就是荆州和扬州交接的位置，谁占了谁就有优势。东吴图谋江夏不是一两年了，孙坚战死，黄祖成名，后来靠了周瑜才打下江夏，刘备后来南逃不攻襄阳偏偏逃到江夏，主要原因还是襄阳没有防御纵深，如果占据了江夏，就有了可依靠的东吴。东吴建立之初，江夏一直是东吴的西线指挥部，为了对抗刘备，孙权在江夏的南面建都，修建武昌城，意为“以武昌国”。孙权将都城搬回建业后，江夏也一直是吴军的前沿主战场，陆逊的大本营就在江夏，吴、魏两军为了江夏也不知道损失了多少。总的来说，江夏的战略价值就在于他是东吴的命根子，没有江夏东吴就不太平。

汉中

处于关中平原和成都平原之间，在三国时代可谓是决定蜀汉生死的战略要地。在中国历史上，南北割据对峙时，通常当汉中地区为南方势力所控制时，双方以秦岭为界；当汉中地区为北方势力所控制时，南方只能凭大巴山险要以作抵抗。汉中作为夹在大巴山和秦岭之间的盆地，它的防御价值自然是不多说。而且汉中还是夹在关中与四川之间的重要生产基地，谁占了都有优势，诸葛亮五次北伐，靠的就是汉中这个前沿基地，如果没有汉中，蜀军根本没有北伐的可能性。中国自古以来，关中为兵家必争的地方，谁占了关中谁就能称王称霸，而蜀中诸侯如果要抵御关中诸侯的进攻，唯一的方面就是守住关中南面的秦岭，秦岭山脉奇险无比，任何人从秦岭过路都是非常困难的，从关中突破秦岭防线，汉中就是唯一的选择。当年刘备听说就听说曹操攻陷了汉中后，不顾自己刚拿下西川所处于的混乱现实，掏空了老本和曹操争汉中，最后连成都的伙夫都上了前线。刘备此举，无非就是要拼下汉中，利用汉中的天然屏障做掩护，保护西川腹地。便蜀汉建立之间，汉中和荆州是刘备的两块心肝宝贝，从荆州北上可以经襄阳攻打许昌，东下则可以直捣吴国的腹地；从汉中可以北攻长安，出潼关，攻打洛阳。占据二地，蜀汉可以处于对魏吴均进可攻，退可守的有利地位。荆州失陷后，刘备不敢再有闪失，看看他派魏延镇守汉中，张飞在阆中做后应就可以知道，刘备就算拼空了西川老本，也是要守汉中的。而且还是全面防守，御敌于国门之外，绝对不让一个魏军进汉中。以一州之人力、物力、财力防守一个郡，这笔帐绝对是值得的。如果照这种打法打，依蜀军的实力，魏军起码也得损失十几万兵力才有可能拿下汉中，而且还必须连续攻击，让蜀汉没有喘息的机会，才有可能将蜀军主力全部消耗殆尽。只可惜姜维自大，企图用6万人围歼18万魏军，大打城市攻防战，这种单纯的城市攻防战，意味着汉中已经尽失天险，再也没有了据险而守的可能，各险关被全部占领，再守汉中就相当于瓮中之鳖了。姜维在围歼失败

后才发现这个问题，6万蜀军反被魏军挤出汉中，白白损失了汉中这个最重要的战略基地。其后的剑阁之战也没有了意义，因为大巴山并没有汉中一带完整的防御体系。丢掉了汉中，也就等于丢掉了整个蜀汉。

合肥

合肥在整个中国历史或许不算什么，但是在三国时期，绝对是重要的战略基地。合肥地处淮南，淮南之间一马平川，整个地带只有合肥建在高地上，具备俯瞰江淮的优势。而且合肥距当时淮南的中心寿春大约有200 多里，依正常行军起码需要三天。哪个主帅敢弃合肥直接攻打寿春？那就等于把自己置于背腹受敌的境地了。而且对于东吴来说，他们没有完整的骑兵，除了水师就是步兵，步兵作战完全靠的是士气。所以如果不拿下合肥，东吴不可能攻打寿春，如果不拿下寿春，那淮南就没有意义了。因为淮南对于南方政权的重要性自古就不重，淮河太容易突破，而且淮南一马平川，既适合步兵作战，也适合骑兵。淮南对于南方政权而言，要则全要，失则不如全失，守半个淮南是肯定守不住的。对于淮南，孙权一直都渴望全部归自己所有，而且孙权对徐州也一直有企图。愿望非常多，不过想要实现，首要任务就是攻下合肥。所以对于东吴而言，合肥的战略价值太大，逼得他们不得不玩命的去攻。作为另外一方，魏军大将满宠也看到了合肥的重要性，因为吴军多次从庐江合肥一带进攻淮南，满宠向魏明帝上表：合肥城南临江湖，北远寿春，贼来攻之，得据水为势；官兵救之，当先破贼大辈，然后围乃得解。贼往甚易，而兵往救之甚难，宜移城内之兵，其西三十里，有奇险可依，更立城以固守，此为引贼平地而掎其归路，于计为便。陈述了合肥对于魏国的重要性，经过辩论，魏明帝采纳了满宠的建议，在合肥旧城外30里建新城。相对于旧城，新城纯粹是一个军事据点，西晋统一之后，新城没有了前沿的价值，最后也就废弃了。不过在当时，合肥新城的战略意义非常明显，就在新城建成之后当年及第二年，孙权两次率10大军攻合肥，两次都被满宠打败。这两次加上被

张辽打败的那次，孙权在合肥栽了三次跟头，而且这三次都是典型的以多打少，最后被打败的案例。(假想一下，如果吴军的统帅是孙策，战绩应该没这么耸吧？)孙权连栽跟头后对开疆扩土失去了信心，他死后不久，东吴权臣诸葛恪趁司马师废曹芳及头一年丁奉雪战之胜，大举攻合肥，魏军牙门将张特率三千人固守。结果吴军攻城三个月，双方都打得疲惫不堪，眼看城要破了。这时张特耍了个花招，他派人跟诸葛恪说：“我们魏国法令规定，围城百日外降，不株连守城者家属。现在已经九十多天了，您再缓这么几天，满了百日，俺们就好降了。”诸葛恪一贯骄傲自大，也没细琢磨就答应了，下令停止攻城。没曾想张特玩的是缓兵之计，一见吴军后退，立刻连夜抢修工事，到第二天，他站在新修好的城墙上大骂诸葛恪弱智。诸葛恪给气得八窍生烟，吴军士气也极其低落，后来东吴军中流行瘟疫，东吴第四次围攻合肥也以惨败收场。诸葛恪回国后，被孙峻发动政变杀死，东吴陷于内斗，再也无力发动攻势，西晋建立之后，晋军沿汉水而下，破建业，东吴覆灭。合肥的战略意义也就此终结。

篇2：四大发展战略

奔驰公司在《财富》世界500强排序第7位，年营业收入1414.21亿美元。

品牌是企业核心竞争力的具体体现，是企业形象的直接反映，常可对企业形象起到“表征”作用，对企业的知名度和美誉度发挥“放大效应”，

“奔驰”品牌对奔驰公司的产品发挥“扩散效应”，“为公司进入多个市场提供方便”。“奔驰”品牌对顾客的注意力和忠诚度发挥“磁场效应”，为顾客提供“创新价值”，“为客户带来的可感知价值有重大贡献”。“奔驰”品牌对企业有形资产向无形资产的转化发挥“转换效应”，“是竞争对手难以模仿的”。奔驰公司的成功就是品牌战略构建的核心竞争力的巨大成效。

篇3：战略人力资源管理四大要素

较之于传统的人才管理, 战略人力资源管理具有如下特征:第一, 突出以“人”为本的管理理念。传统的人力资源管理系统是以“事”为核心构建的。人为完成事而存在, 而战略人力资源管理则视人为获取竞争优势资源的资本, 其出发点是“人”, 追求人与事的系统优化。这对于决策层来说就意味着所有的管理最终都必须落实到人, 只有管理好人, 才是抓住了管理的精髓;而对于员工则意味着更好地领会企业战略, 根据部门目标结合自己的发展计划, 科学、合理地安排工作与学习。第二, 强调人力资源管理在企业战略制定与实施中的核心作用。传统人力资源管理往往定位在行政辅助功能上, 与企业战略的联系较少, 而战略人力资源管理则根据企业内外环境, 进行企业整体的人力资源规划。在此过程中, 人力资源管理与战略之间实现一体化, 构建起动态的、多方面的持续联系。人力资源管理部门广泛参与企业高层管理, 直接融入企业战略的形成与执行。第三, 关注企业整体层次的绩效。传统人力资源管理虽然也关注人力资源管理对企业绩效目标的贡献, 但其主要目标在于本部门的工作绩效, 并以此作为检验工作效果的主要依据, 而战略人力资源管理关注的焦点则是人力资源管理对于企业绩效的影响。战略人力资源管理的目标是更有利于企业获取高绩效。在这一理念下, 人力资源活动的价值取决于它是否能帮助企业获得竞争优势, 是否能在提高企业绩效、实现战略目标等方面发挥战略作用。在实践中, 战略人力资源管理需要抓住以下四个关键点:

一、竞争环境分析打基础

企业战略性人力资源管理的主要目标是为企业提供智力资源和组织能力上的支持, 使企业获得持续的竞争优势。

要实现这种企业战略的整合, 一是明确企业愿景。愿景就是企业的最高管理层所描述的企业未来的形象、价值观以及使命。战略性人力资源管理对企业远景的重视在于企业愿景能为企业全体员工提供一个奋斗目标, 这就要求企业的人力资源管理战略要致力于塑造与企业愿景相一致的员工期望, 塑造共同的价值观。同时要了解企业高层的愿景、企业文化、经营理念, 并根据这些要素寻找影响企业变革的重点。二是做好企业内外部环境分析。对内外环境的分析是企业寻找在市场中面临的机会和威胁, 是探寻企业下一步发展的目标和企业能获得竞争优势的途径。在关注它们对企业战略的影响的同时, 也要关注对企业人力资源管理的影响因素。 (1) 分析企业生命周期。不同时期的企业所面临的条件、挑战不同, 人力资源管理的战略职能和人力资源理念也相应发生了变化。如在企业创业及生存阶段, 人力资源管理主要是从属性行政管理职能, 其实质是“人人都是劳动者, 以劳动量的多少为报偿依据”;在企业规模拓展阶段, 人力资源管理担当协调性服务职能, 相当于救火队员和保姆的角色, 其实质是“人因分工而成为不同的人才, 不同的人才价值是不同的”。 (2) 了解企业自身的能力水平。除了分析企业的内部能力, 包括营销能力、财务能力、生产技术、研发能力的强、弱外, 还要分析在新的市场环境下企业现有的组织结构、工作流程设计、薪酬体系、培训体系是否适应变化的需要, 分析信息传递是否及时有效, 分析各部门之间沟通是否便捷, 人力资源部门提供的服务是否满意等等。三是明确人力资源工作目标。目标是从愿景中派生出来的更加具体的指标。它可以是股票价值的提高, 也可以是其他的财务指标。在企业整体目标的指导下, 人力资源部门也应制定相应的人力资源战略目标。四是做好人力资源与企业战略要求的差距分析。差距分析指的是为了实现企业愿景和各项目标所必须克服的差距。为了减少差距, 实现企业的目标, 企业需要依靠前述分析资料寻找可以获得的新竞争优势的途径。

二、战略人力资源规划作先导

企业的战略人力资源规划应充分考虑商业竞争对企业关键人才队伍在规模、成本、能力等方面的要求, 前瞻性地做出预测并制定应对措施, 以满足企业经营对人力资源的需要。

在对人才队伍及管理机制现状进行分析评价的基础上, 根据公司的发展战略目标确定人力资源管理的发展战略方向, 明确公司的业务发展对人力资源的数量、素质和配置方式的需求, 确定公司人力资源管理的目标任务, 制定人力资源规划及实施计划, 建立和完善符合现代企业制度要求的人才培养、选用、评价和激励约束机制, 以满足公司业务发展对人力资源的需求。首先, 在对企业未来一定时期内的人员规模进行规划时, 要充分考虑宏观经济环境以及企业自身环境的变化, 根据行业的发展前景及企业自身条件, 合理规划企业的发展战略, 明确总体效益目标及人均创效目标, 从而为未来的人力资源数量需求分析提供科学的依据。其次, 在对企业未来人力资源所需素质能力进行规划时, 需建立符合公司战略目标的能力模型, 以明确对各层级、各岗位的能力、专业知识要求, 为实现人岗匹配提供客观标准, 也为进行培训、招聘等人力资源管理工作提供策略依据。最后, 在对企业人力资源管理机制进行规划时, 应针对目前各管理环节存在的问题, 以及未来企业战略发展对人力资源管理的需求, 建立健全各项管理制度和管理措施。比如在人才引进环节, 应根据所需人才的不同层次、不同类别, 分别采取专业院校毕业生招收、社会人才招聘、猎头公司推荐以及吸引竞争对手的人才等方式。要拓宽人才引进渠道, 重点缓解企业在新兴业务领域里高级人才匮乏与业务快速发展之间的矛盾。这就要求企业建立一套科学的人才引进标准和方法, 规范工作程序, 真正做到选拔适合自己企业发展的人才。

三、绩效管理为核心

绩效管理处于战略人力资源管理的核心地位, 它强调绩效管理与组织战略的联系, 将组织战略目标恰当地转化成员工绩效目标, 通过一系列激励和沟通手段, 使员工能积极地发挥个人能力, 并将自己的命运与企业的兴衰紧密联系在一起, 从而促成高水平的组织绩效。

基于战略人力资源管理的绩效管理, 大致具有以下几个特征:第一, 基于战略的绩效管理强调绩效管理在宣扬企业战略方面的意义, 注重部门与员工的绩效与企业战略的结合;第二, 强调以人为中心, 兼顾结果目标和行为目标, 注重企业与员工的持续沟通;第三, 强调企业的未来, 注重对“绩效链”的业务流程进行事中、事前控制;第四, 强调协作配合、支持理解, 注重对部门、团队间横向合作的支持与鼓励。

基于战略人力资源管理的绩效管理是通过企业与员工建立共同的愿景, 将企业战略分解到部门与员工, 并由企业与员工共同制定员工的绩效计划, 并在执行中对存在的问题进行持续有效的沟通、评价与修订, 最终达到企业与员工双赢的目的。

1. 建立以战略为导向的目标细化体系。

绩效管理是战略管理实施的有效工具, 而战略管理是绩效管理的导向。因此, 绩效管理必须建立在战略管理的平台上, 充分体现企业的战略目标。一是分解企业战略。企业逐层分解战略目标, 并最终落实在每一岗位及任职者, 其关键是让任职者认同岗位目标及职责任务, 实际上是一个建立岗位绩效契约的过程。其前提是:岗位绩效目标明确;任职者具备胜任目标、任务的基本能力;通过会谈等方式, 企业与员工双方认可绩效目标以及完成绩效任务的行动方案。二是提取、设置绩效管理的关键指标。绩效指标的设计应符合以下条件: (1) 绩效指标应细化, 考核指标要细, 但应分出评价层次, 抓住关键绩效指标, 一定要让员工清楚地了解他们的任务和目标, 引导员工把握住工作的重点与关键。 (2) 要能反映企业整体业务的运营情况, 而不仅仅反映单个部门

企业改革与管理2011年第11期49

或岗位的运营情况, 绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑评价员工个体或某个部门的作用。

2. 采用科学量化的绩效考核标准。

在企业战略的指引下, 必须了解每位员工的具体工作, 抓住工作要素, 确定工作要领, 制定考核标准。企业需要根据自己企业的特点建立有效的绩效考核体系, 但最重要的是让被考核者觉得考核制度可以接受。绩效考评的指标尽量要做到量化, 可以精确衡量和减少评估者主观的偏差。如果企业的性质是销售性质的, 则可根据员工的销售额和销售利润来建立量化的考核体系;如果企业的性质是生产型的, 则需要根据不同岗位所承担的不同的生产任务和合格率设计考核体系。但要求一切衡量指标皆可量化亦不可取, 对于非量化指标可以采用描述的方式区分, 既可针对要素也可针对整体职能区分工作绩效状态, 如优秀、称职、不称职等。

3. 加强对绩效管理的系统性管理。

绩效管理是从结果管理到过程管理的系统性管理。只有通过对达成绩效的行为、过程和能力的系统性管理, 才能实现绩效管理。为了提高绩效管理的质量和水平, 应当着力于对绩效考评过程中各个环节的有效管理, 如加强企业沟通和反馈, 消除被考评者的紧张、抵触等不良心理。考核结束后应对考核结果进行审查, 保证考核结果的双向交流。

四、人力资源开发是关键

在战略人力资源管理中, 人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养, 从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训, 并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。在知识经济时代, 战略性人力资源开发要突出知识在人力资源中的战略地位。

一是通过用人环节, 充分利用员工的知识。用人指的是企业采取有效的策略充分调动每位员工的主动性、积极性、创造性, 把员工所蕴涵的知识资源同其他资源合理的组织起来的过程。其主要任务包括:将员工安排到合适的工作岗位, 实现企业知识的优化配置;根据激励原理, 采取各种有效措施激发员工的动机, 使员工产生一种内在的动力, 从而达到充分挖掘员工所蕴涵的知识资源、加快企业知识创新的步伐的目的;根据企业的需要调整人力资源结构, 实现企业知识重组;根据知识老化原理进行企业知识更新。

二是通过培训, 促进企业知识的积累与进化。从知识管理的角度来讲, 培训是促进知识积累的重要步骤。知识积累使得企业知识存量增加, 知识进化使得知识存量优化与增值。传统意义上的人力资源管理更加强调知识存量的增加而忽略了知识存量的优化与增值。知识积累的过程实质上就是经验知识产生与积累的过程, 也就是企业组织记忆的过程。企业组织记忆使经验知识产生并得以积累从而实现知识的积累。企业传统的运作过程就是通过组织记忆获取经验知识, 依靠经验知识来指导企业实践。在环境相对稳定的条件下, 经验知识可能非常有价值, 不仅能够实现知识存量的增加, 而且还能优化现有的知识存量。但是在环境不断变化的时代就要引入新的学习途径。战略人力资源管理所强调的知识进化是对知识积累的进一步修正。要实现知识的进化, 企业可以采取企业基因再造和企业学习两种途径。 (1) 企业基因再造。经验知识是经过主体体验和改造的知识, 它更多的形成在主体的记忆中。记忆中的东西一旦形成, 就会影响主体的思考及行为模式。各个主体的思考及行为模式就构成了企业的基因。此时, 企业可以采用基因再造的方法, 如:不断与外界交流, 多从外部引进人才, 敢于聘用异己, 适当分权等等, 以实现企业基因多元化。 (2) 企业学习。企业学习是实现知识进化的重要途径。它不仅能实现企业知识存量的增加, 更能实现知识存量的优化与增值。一般而论, 企业学习有两类:吸收式学习和重构式学习。吸收式学习指学习主体在原有知识框架和内容的基础上, 接收新的知识。重构式学习指学习主体在接受新知识的过程中, 同时改变了原有的思考及行为模式, 并进而改变原有的知识基础, 它是目前企业学习的主要方式。企业所面临的环境变化很快, 依据经验知识做出对未来的预测常常失去意义, 那么企业如何保证通过学习得到的知识恰好是未来特定时间需要的?这就涉及到企业学习内容的选择问题。对此, 企业应尽量全面考虑到各种未来的情况和相应的选择方案。企业在进行员工培训时要谨记:授人以鱼, 不如授人以渔。学习如何学习、如何创新本身就是一类极为重要的知识。

篇4：企业发展战略要走出四大误区

企业制定发展战略的原因主要有两个，一个就是资源有限，要想做出成绩，就必须琢磨来琢磨去，一定要选准方向、把握节奏，好钢用在刀刃上。这是个最根本的原因，这个思考选择的过程就是制定战略的过程；另一个是，战略主导着一系列的选择和执行，战略明晰与否，直接影响到策略选择和执行的方式和质量。所以，对于企业来说，战略显得极其关键，它决定了企业的发展方向和发展节奏。

那么，什么是企业发展战略?

战略就是方向。简而言之，战略就是集中思考三个核心问题。第一，到哪儿去竞争?也就是我们想干什么，不想干什么的问题。第二，如何竞争?是做低成本还是做差异化?第三，凭什么竞争?实际上是指企业有什么能力和缺什么能力，是否有能力做到低成本，做到差异化。把这三句话进行系统的分析论证，选择评价，表达出来就是企业的发展战略。

说得更直白一些，战略就是我们想干什么、凭什么、有什么和缺什么。所以。战略是一种差异化定位，指明我们做什么，不是指明我们怎么做——做什么是战略，怎么做是策略，或者叫规划。当前，仍还有很多人对企业发展战略的认识存在误区，核心归结为四个：

第一，战略不是一种抱负和目标，而应该是实现竞争优势、独树一帜的方法。仁达方略在做咨询实务时，曾碰到一些企业信誓旦旦地称自己有发展战略，有的说“我的战略就是成为行业第一或第二”，有的提出“5年内让销售额达到600个亿，8年进入世界500强”等等。其实，这不是战略，而是目标，是希望而已。

第二，战略不是一些行动。如：“我们的战略就是要兼并”、“要国际化”、“要外包”，这些行动做起来应该是合适的，但这些是步骤而不是战略。战略是企业怎样定位，使企业有特色、有优势，然后再按照定位决定采取相应的步骤，这是关键所在。如果把战略作为行动来定义，那么这些行动可能是孤立而不相关的行动，没有服务于一个统一的目标。例如，一个企业提出以效率为目的、以创新为手段、以质量为根本、以人才为动力，这就叫发展战略?不是，这叫发展策略，这是选择方向后怎么走的问题，是策略问题。

第三，不是重要的东西都是战略。实际上，战略只有一个，是一个总纲，其他都是策略。很多企业做创新战略、发展战略、人才战略、企业文化战略、营销战略、技术战略等都是策略，是实现战略的方法，真正的战略往往只有几十上百的文字。所以，企业应该把战略，策略、计划分清，而不要张冠李戴。从大到小，依次是愿景、战略、规划、计划、行动。企业的各项业务、所有想做的事情，要整合在一起成为一个整体的战略，而不是把很多战略捏在一起。而且这个战略要一次做成，否则战略各部分就会出现方向不一的情况。

第四，战略不是使命和愿景。不能说我们的战略就是“为社会制造出重要的产品”或“为人类提供服务”，这种不具操作性的条文与战略是貌合神离的，不能把这样大而化之的愿景和使命替代成战略，尽管我们在做战略规划的时候要规划使命和愿景。战略应该是企业的竞争优势，是在产业中如何定位才能取得竞争优势，才能持续发展。

篇5：建设“四大体系” 实现跨越发展

――洪湖市林业情况汇报

一、全市林业现状

1、森林资源。全市现有林木覆盖面积31万亩，其中杨树20万亩，水杉2.2万亩、池杉1.8万亩，果树0.6万亩，其它6.4万亩（含特种用途林1000亩，园林花卉600亩）；现有林木总株数3000万株，活立木总蓄积量128万m3，年立木蓄积生长量22万m3，森林覆盖率为10.4%。

2、野生动物资源。全市野生动物有鸟类、兽类、两栖类和爬行类，其中鸟类有130种，属于国家一级保护的4种，国家二级保护的12种，省级重点保护的38种；有兽类12种，属国家二级保护的1种，省级重点保护的3种；有两栖类6种，属国家二级保护的1种，省级重点保护的5种；有爬行类12种，属省级重点保护的4种。

3、林产品产出情况。全市年木材生产量为4.5万m3，产值2200万元；年产人造板半成品(木芯板、单板)1.1万m3，产值800万元；年产木片、木粉0.2万m3，产值100万元；年产水果1.2万吨，产值600万元；年产苗木、花卉400万株，产值500万元；全市林产品年总产值4200万元，占全市农业总产值的1.3%。

统筹人与自然的和谐发展作为一个重要方面，林业已成为社会主义现代化建设全局中一个具有特殊意义的重要组成部分。中央和省委分别作出了《关于加快林业发展的决定》，为林业跨越式发展提供了坚实的政策保证。

二是有项目支撑。当前，我市开始组织实施日本政府贷款植树造林项目，项目总投资达1827万元，通过该项目建设，全市可增加森林面积7.5万亩。同时，我市现在争取到了明年的农发长防林项目和荒地造林项目。这些项目的实施将大大增加林业的投入，有效缓解造林资金紧张的矛盾，进一步激发社会各界参与林业建设的积极性。

三是有典型引路。我市成片造林有“四大流域”和沿江的燕窝、新滩、螺山等先进典型；农田林网有xx、xx、xx等先进典型；民营化造林有xx农林开发有限公司等一批先进典型；林产品加工有森山木业有限公司，园林花卉产业有市林科所及其周边的民营基地典型，这些先进典型为引领我市林业实现跨越式发展树立了样板。

四是有宜林潜力。据调查摸底，我市宜林地面积还有15万亩，其中内垸荒沙荒地和大中型渠道可造林的地方还有近10万亩，长江、东荆河外滩还有近2万亩，小型沟路渠还可植树近3万亩(折合面积)；另外，农民房前屋后按高标准绿化还可植树500万株。

五是有领导重视。近些年来，市“四大家”领导非常重视

达到95%以上。

三是高标准建设以洲滩荒地和低产沙地为主的短周期工业原料林体系。在长江沿线的新滩、燕窝、龙口、老湾、乌林、螺山等地的宜林外滩和老湾、螺山、黄家口、万全、大同、大沙等乡镇场的宜林沙荒地重点发展短周期工业原料林基地10万亩，使全市速生丰产林基地达到30万亩。

四是高标准建设以城镇和村庄绿化为主的水乡园林体系。城镇绿化以街道、公共绿地为骨架，以机关、学校、工厂为重点，按照绿化、美化、香化相结合的原则，合理配置树种、花种、草种，高标准建设城镇园林绿化体系；村庄绿化以学校、村委会、农户房前屋后和农户庭院为重点，下大力气改造“湾子林”，平均每村新植树1万株，着力推进“园林化村庄”建设，达到村庄绿化率60%的高标准。

五是构建林业产业化新格局。今后五年要以昌兴农林开发有限公司为龙头，着力推进公司化的民营造林模式，主攻重点和难点，整体推进全市造林绿化进度，使全市造林面积每年净增3万亩，林木总覆盖面积超过45万亩，全市森林覆盖率提高5个百分点超过15%；要以天翔纸业和森山木业有限公司为龙头，大力发展木材加工业，变资源优势为产品优势，达到林产品年加工产值过亿元的目标；要以市林科所综合开发示范项目为样板，推进全市林地综合开发和园林花卉产业发展，提高林业科技含量和管理水平，最大限度提高林地综合经济效

护林工程建设。长江防护林建设要从护堤防浪、保持水土的生态功能出发，科学搭配树种，确保长江防浪林建设达到100万株，切实保护我市长江堤防生态安全。农田防护林要从改造和提高入手，加大建设力度，解决林木不齐、网格过大、规模过小的问题，农田林网网格控制面积保持在300亩左右，控制率要达到95%以上。二是短周期工业原料林工程建设。沿江沿湖乡镇要抓住日贷项目和荒地造林项目机遇，充分利用洲滩荒地和低产沙地建立以杨树为主的短周期工业原料林10万亩。三是“万树村”工程建设。要按“建园林化村庄，树新农村形象”的要求建设“万树村”工程。村级集体经济组织，要充分利用村旁、水旁、路旁、宅旁等空闲地组织农民栽优质树、速生树、高效树。五年内，村庄绿化植树要超过300万株，全市“万树村”要达到250个以上。四是城镇绿化工程建设。城镇绿化要充分利用空闲地营造绿地，提高绿化覆盖率和绿化档次，市城区和各乡镇都要增加5-10个城镇绿化亮点。到2010年，城镇人均拥有公共绿地面积要达到6平方米以上。

3、深化营林体制改革，增强林业发展活力

一是明晰林业产权，加快林地流转。在明确林地、林木权属的基础上，积极培育林地和活立木市场，采取承包、租赁、转让、拍卖、协商、划拨等多种形式鼓励林木和林地使用权的合理流转。二是大力发展非公有制林业。认真落实“谁造谁有，合造共有”的政策，积极推广xx开发有限公司的经营模式，行政首长负责制，将生态建设和林业产业发展等主要指标纳入全市乡镇经济责任目标考核内容，作为干部政绩考核、选拔任用和奖惩的重要依据。

五、今冬明春造林规划和工作建议

根据xx下达的林业生产计划，2006年，我市林业生产目标为：造林3万亩，林业育苗1500亩，新建“万树村”50个。

篇6：影响胎儿智力发展四大因素

1.营养状况：大脑发育与功能的建立与营养密切相关，尤其叶酸、蛋白质的补充不足或缺乏，直接影响脑细胞的形成。若孕妇在孕早期营养不良，会使胎儿脑细胞及神经系统发育障碍;在孕晚期营养不良，则会使胎儿脑细胞数量增长不足，脑皮质沟回发育障碍，从而影响胎儿的.智力，

资料

2.遗传性疾病：近亲结婚、夫妇双方任何一方患有遗传性疾病，都会影响胎儿智力的正常发育与发展，并会给家庭、社会带来无法挽救的危害。

3.环境污染：包括水源污染(重金属汞、铅等)、空气污染(汽车尾气、缺氧、吸烟等)、放射污染(X射线、微波等)、噪音污染、水质缺碘等，都会导致胎儿智力发育障碍。

篇7：人生事业发展初期的四大苦恼

1.想创业，没思路；

2.想奋斗，没平台；

3.想努力，没方向；

4.想投入，没资金；

相信很多人纠结于是创业还是打工，现在的工作不比从前，一份工作可干到退休。在社会浮躁、人心浮躁的大背景下，很多人投身于商海。但，真正能够事业有成的只是很少的一部分人。大多数的人都是在创业初期被一个个自认为奇思妙想的创业计划给击垮的，与其说击垮，倒不如说是根本就没胆量、也没信心去实施自己的创业计划。为什么？因为中国很多人的思维很传统的，怕赔钱、怕创业失败。结果，在听取了身边朋友一个个打击自己创业计划的“建议”之后，从而又选择了为别人打工。周而复始，创业的那份计划只能是自己心里的一个梦想。。。

思路决定出路，要想成就自己的事业必须有所取舍，要舍得目前安慰的收入，要有破釜沉舟的鉴定意志，要想知道自己的意志是否鉴定，建议有此信心的朋友去玩一次“蹦极”，蹦极我跟人理解不仅仅是个游戏，它是对一个人内心欲望的充分诠释。为什么这么？这里不多解释，玩过的都知道。

篇8：中国物流企业发展的四大阶段

时间阶段:1988年-1997年

这是中国经济快速发展的十年, 这是一个商业潮兴起的的年代, 这也是一个脑体倒挂的年代, 在这个年代, 摆个摊就成“万元户”, “汽车一响黄金万两”, 只要你胆大, 买一辆车你就能赚钱, 直到现在, 很多那个年代过来的物流老板们还在回味那时的高利润, 他们时常会和你说, 那时候做物流钱真好赚, 100%的利润那也不算暴利, 有时利润高都的都不好意思说了。

在这个阶段, 还没有物流这个概念, 所谓的物流就是买个车子拉货, 跑运输。那时候你家里要是能买辆大货车, 方圆几里内都应该算名人了, 那个时候, 大家基本不需要到处去找业务, 车买回来, 自然就会有货主找上门, 大家基本是躺着挣钱。只要你胆子够大, 胳膊够粗, 肯吃苦, 都能挣钱。现在的很多知名物流公司和物流人也是在这个时候完成了原始资本的积累, 现在活跃在各大城市的物流公司们基本都是在那个年代起步, 形成了今天物流的雏形。

那个年代的后期, 由于做物流没啥门槛, 赚钱快, 利润高, 各种闲杂人等甚至地痞流氓等纷纷都加入了货运行业, 各家货运公司为了钱、货源和线路, 出现了抢、打、砸甚至杀、烧等现象, 直到现在, 很多人的脑海里依然还存留着物流人的形象—五大三粗、虎背熊腰大老粗、左青龙右白虎江湖人士。

所以, 这个阶段可以称之为暴力+暴利阶段, 物流货运业的草莽年代!在这个阶段, 大家基本没有商业模式, 拼的是力气和勇气, 大家都抱着一种创产业的心理, 而没有几个是创事业的心态。

任何一种行业发展的初期表现出的不正常现象, 都应该是一种正常现象, 因为一切都在往良性方向发展。1986年, 由王之泰先生等人翻译的中国第一本物流专业著作《物流手册》正式出版。当然, 那个时候, 大多数从事货运的物流人并不知道他们所从事的职业还有个名字叫“物流”, 王先生可能也没想到中国物流业的发展会经历那么多并不平坦的道路。此阶段后期, 行业发展逐步趋向理性。

第2阶段:竞争分化, 粗放式发展阶段—货运转物流的换牌期

时间阶段:1998-2006年

通过第一阶段的暴利和抢地盘式的拼杀后, 企业已经有了阶层分化, 很多人厌倦了那种厮杀, 市场进入平稳发展阶段, 政府也加强了对货运行业的管理和引导, 物流概念逐渐被引入。此时, 大批货运公司纷纷换装成某某物流公司, 行业内已成长出一批有规模有品牌的物流公司, 但企业在经营、管理和服务上, 都处于粗放阶段。

1999年, 国务院一位副总理在正式报告里提出要加快现代物流发展, 抓紧制定相关物流政策措施。2001年, 国家六部委联合出台《关于加快我过现代物流发展的若干意见》, 这是我国发布的第一个有关物流发展的政策, 也意味着我国物流发展开始步入正轨。

与此同时, 由于国家对外开放力度加大, 大量跨国公司进入中国, 现代物流 (Logistics) 的理念也被引入了中国;另一方面, 大量“三资”企业的生产和制造活动开始本地化, 对现代物流产生了需求。于是, 一批传统储运企业开始向综合物流业务转型。

在国家物流政策实施以及市场对物流需求增加的带动下, 第一步物流热开始兴起。而这波物流热中最大的热点, 应该是传统的仓储货运公司们纷纷换掉门前的牌子, 改旗换帜, 摇身一变, 纷纷变成了一个又一个物流公司;此阶段, 主要媒体也不遗余力地宣传着所谓的现代物流如何之好, 各地方政府也不断地出台各种物流规划。

全国各大高校也纷纷成立物流学院或物流专业, 在2004-2005年左右, 浙江交通学院的第一批物流专业的毕业生开始走上社会, 此后, 全国各大高校的物流专业毕业生们也陆续出笼。

与舆论热反差甚大的是, 物流企业们似乎并不买账, 他们除了公司名称从货运公司或储运公司改变成物流公司外, 无论从管理或运作模式上似乎没有多大的改变。而那些新鲜出炉的, 怀揣着物流专业毕业证和满腔热情的大学生们在找工作时, 大多数也被物流公司拒之门外。他们没有遇到像媒体宣传的那样, 物流岗位是如何紧俏, 他们也没有看到书本上学习到的先进物流设备和令人振奋的应用场景。

曾记得, 我当时所在公司就招收了一名浙江交通学院第一届优秀毕业生, 到我们公司做了一名培训专员, 据说, 他们那届毕业生大多数没有从事物流, 不得不从事的则走进那些处于城市边缘, 只有几间破房子、几辆破车的运输企业, 从底层做起, 这部分人中的一大部分在坚持了一段时间后, 也毅然离开了物流公司, 但那些剩下的为数不多的毕业生们, 现在已经成为各物流公司的中高层管理者了。

一边是媒体炒作的热闹和政府对物流业的支持, 另一方面, 换牌后的物流公司们发生着分化, 在行业利润上没有了前阶段的暴利, 但大多数物流公司活得依然滋润。市场变得更加理性, 大的制造企业开始进行物流招投标活动, 项目物流变得流行。

当时, 很多并不知名的物流公司通过傍上大的制造企业或外资企业后快速成长。而通过项目物流, 很多公司的服务水平也大大提升, 粗放式的物流管理也有所改善, 典型的是宝供物流傍上宝洁, 迅速成长并成为全国的知名物流公司, 一时传为佳话和经典案例。

根据国家工商总局提供的数字, 到2006年底, 经工商登记注册的物流企业已超过5万多家。目前, 国内能叫的上名字的物流公司, 大多在这阶段成立或者在这阶段得到了快速的发展。

第3阶段:市场竞争, 被动转型发展阶段—适者生存的微利发展期

时间阶段:2006-2011年

2006年是“十一五”规划的开局之年, 是中国物流业从草莽乱战, 到粗放成长, 再到市场化竞争的转折之年。随着时间的推移, 物流市场逐渐成熟, 行业的的竞争更加激烈, 经济发展已进入卖方市场, 制造企业们一如既往地对价格敏感, 很多公司更加注重物流服务水平, 粗放式的物流模式已越来越不能满足市场的需求。物流项目的竞争, 也不仅仅是价格的竞争, 拼服务、拼品牌、拼企业的整合实力已经逐渐成为常态, 物流企业们感觉物流不是那么好做了, 物流行业已进入微利时代;第一阶段发展起来的部分老物流人感觉力不从心, 一批有思想有魄力的物流二代开始崭露头角。

随着2005年底中国物流业的全面对外资开放, 物流领域开始成为国外资本投资的热点。一大批外资资本和物流公司开始进入中国, 以前, 外资资本只能通过和中国物流企业成立合资公司的形式曲线进入, 但这种貌合神离的合作大多也以失败而告终, 典型的如中外运敦豪。而这个阶段, 随着物流行业对外资的开发, 大批外资物流企业可直接地光明正大地进入中国, 这让中国物流企业不得不直面外资企业的竞争。

当然, 这种竞争也不是什么坏事, 在这种竞争环境下, 部分物流企业得到了快速成长, 国内物流企业重组转型、整合并购、战略联盟、深化服务, 加速做强做大的案例也逐渐增多。此阶段, 中国物流企业们“大”“小”“好”“坏”已经有非常明显的区分, 以顺丰和四通一达为代表的快递企业们已经快速成长为行业的龙头;一大批所谓的“大三方”物流企业们已成长为行业的代表。那些服务较差, 产品单一、管理粗放的小三方、专线公司以及各类物流中介, 日子似乎越来越难过, “狼来了”的声音时常在他们耳边响起。

在这阶段, 制造企业们物流转移外包速度加快。一项对重点制造企业的物流市场的调查数据显示, 2006年, 销售物流外包以5%~10%速度增长, 运输与仓储外包以10%~15%速度增长。企业物流运作模式升级转型的行业由生活消费品向生产资料扩展, 由销售物流向供应物流、生产物流和回收物流环节延伸。这给物流企业们提供了发挥的市场, 物流的产业地位也进一步确立。在这个阶段的后期, 随着电商的发展, 又催生了一个庞大的快递和落地配的市场, 顺丰和四通一达们的江湖地位基本确定。

这个时期, 对那些在第一阶段就杀入物流行业的那批物流人来说, 已整整过了差不多20年, 这批人的年龄已在40~60岁之间, 按理说他们真是当打之年, 有着满身的实战经验, 但由于文化背景的局限, 面对新的市场竞争环境, 无论是在市场推广还是企业管理经营上, 已经显的力不从心, 他们中的部分人在这个阶段或选择退出、或选择让子女接班或在无奈坚守彷徨之中。

这是一个接班的时期。如果从2000年第一批班科出身的物流学生们走上社会算起, 截至2012年, 最早一批毕业的物流学生们已经有10年的工作经验, 具有3年以上工作经验的大学们已经有近7~8届。这批既懂物流理论又具有实践经验的物流人才进入行业后, 给过去被大家认为是文化沙漠的物流行业输入了大量的文化血液。

与此同时, 老一批在物流行业混迹的物流司机、物流搬运工等大量底层物流人, 由于年纪的原因, 大多面临退休, 底层的物流用工成本也逐渐增加, 物流行业面临着用功荒的局面。当然, 新一代的物流司机、物流搬运工及其它底层物流员工们, 他们大多都具有高中以上文化, 比他们的父辈们更有想法, 更有活力。加上之前的物流大学生们, 我们可以把这批人称作物流二代。

在这个阶段, 物流二代们正在全面接班, 由此, 我们可以相信, 物流行业的一场新的革命性变化正在孕育, 即将开始。

第4阶段:物流的新互联网发展阶段—电“伤”下的物流变天期

时间阶段:2011年-?

电子商务的快速发展, 意外地成为推动物流转型升级的上帝之手。电商们对物流时间上的要求, 对客户服务体验的要求, 比物流发展过程中任何时候都重视, 物流企业们被电商们推着往前走, 变或不变, 意味着生与死的选择。而此时, 搭上电商顺风车的物流企业们, 也迎来了大量的资本和物流人才的涌入, 他们带来了钱, 也带来了行业变革的新思维模式, 喊了多年的现代物流呼之欲出, 物流行业进入了真正拼资本、拼模式、拼服务、拼综合实力的大整合阶段, 在接下来的时间里, 物流的天真的要变了!

当5年前淘宝第一次搞出“双十一”的时候, 很多人都是不屑一顾。特别是对大多数物流人来说, 电商离他们似乎还非常遥远, “电子商务关我们毛事”!当淘宝第一个“双十一”一天销售额达10亿元的消息传出, 被震惊的不仅仅是零售行业, 那段时间的快递物流已经完全崩溃, 快递企业在加班加点24小时连轴转的情况下依然爆仓, 很多电商的货在被压了半月之后才送到客户手里, 物流行业以前不慌不忙的悠然节奏完全被电商的快节奏所打乱。“物流是垃圾”、“物流是电商发展的短板”等谩骂和口水顷刻间淹没了物流行业。

淘宝一手创造的“双十一”消费狂欢节依然连续不断地刷新销售数据, 到2013年, 这个数字变成了日成交350亿元, 物流行业的人们此时似乎已醒悟, 原来电子商务的威力如此之大, 电商带来的物流量如此之大。

就在物流企业们犹豫不决之际, 以阿里、京东、凡客、红孩子、当当等为代表的电商们开始踏上了自建物流之路, 他们以这种行动表达了对物流企业服务水平的不满。物流企业们也被逼上了绝路, 如果不去改变, 去主动迎合新的市场需求, 就会或坐等后来者超越, 或关门, 或等死。

当然, 物流企业一直都在谋求改变, 只是一直按照自己的慢节奏在演化, 电子商务的快速发展推动了这种变革的加速。而此时, 物流行业已具备了改变的一切天时地利, 物流二代们未来几年将全面接班, 他们有思想有专业知识, 又有父辈资本积累, 他们不再会像父辈一样守江山;大批具备物流专业背景的学生们也已经走上了各大物流公司的领导岗位, 他们已成为主导企业变革的主力军, 还有大批其他相关行业的人才也涌入过去被大家轻视的物流行业, 这场变革中人的因素已经完全具备。

马云菜鸟物流的成立, 更是在物流行业投入了一个重量级炸弹, 令传统的物流企业们不寒而栗, 但笔者认为, 短期之内菜鸟物流并不可怕, 菜鸟物流除了有钱, 并能借用老马的名声让各地政府抢着给其送地外, 在运作模式和物流经验上并不比其它物流公司有任何优势, 在菜鸟到底做什么的问题上, 估计菜鸟的兄弟们自己现在也还没弄清楚, 他们也正在偷偷研读着我们所谓的物流“砖家们”给他们安排的一个又一个商业模式。

笔者认为, 菜鸟物流成立的最大贡献是让传统物流企业们有了更迫切的危机感, 有了创新和改变的更大动力。同时, 菜鸟物流诞生, 也让资本们更加关注物流行业, 资本和物流结合的案例将在物流行业变得更加普遍。

随着卡行、安能、传化物流等一个一个资源整合型的新兴物流公司的崛起, 今后的中小物流企业特别是小专线们的日子可能真的不是那么好过了。笔者不能判断这些企业到底能否成功, 但这种整合创新的物流商业模式将肯定是未来行业发展的趋势。

难道中小物流企业们就只能坐着等死或者被整合, 笔者认为, 这只能是部分不愿改变和创新企业的最后结局。只要中小企业们具备创新的业务模式和积极的服务思维, 选择好有特色的行业物流, 也许他们真的找到了生存和发展的“华山一条路”。