精益6西格玛物流――质量和速度的完美结合

精益6西格玛物流――质量和速度的完美结合（精选4篇）

篇1：精益6西格玛物流――质量和速度的完美结合

6西格玛管理对质量成本理论的挑战

近年来，在许多发达国家，继ISO9000标准之后，又掀起了一场6西格玛质量运动。以美国摩托罗拉公司为代表的许多跨国公司以及走在质量管理前列的中小企业，都将6西格玛质量管理作为企业的一种战略引进并推广，并已取得了可喜的成绩。

一、6西格玛质量管理的科学内涵

在二十世纪中叶之前，人们一直延用休哈特博士的经济控制的理论，以3个西格玛3σ法则控制产品质量。当时认为以±3西格玛的控制界限来控制产品质量是最经济、最合理的控制手段，其对生产设备的精度要求并不苛刻，能为降低生产成本提供方便。实施“±3西格玛”质量控制，当生产过程处于稳定状态时，产品过程质量的合格率为99.73%，即出现不合格的概率仅在千分之三左右，这在当时是一个很高的质量水平。但随着社会生产力的发展，科技的进步，管理水平的大大提高，这一质量控制在现在许多情况下还是不够的。

6西格玛质量管理是从顾客的观点考虑质量问题，采用科学的方法，在经营的所有领域追求“无缺陷”的质量，以大大减少企业经营全领域的成本，提高企业的竞争力。它的目标是消除无附加值活动，缩短生产周期，增加利润。6西格玛质量管理是企业将来获得持续竞争力和利益的必然活动，它的成效主要表现在：顾客满意度提高、市场占有率增加、缺陷率降低、成本降低、生产周期缩短、投资汇报率提高等。

二、6西格玛质量管理对传统质量成本理论的挑战

质量成本是美国质量管理专家费根堡姆在20世纪50年代初最早提出，他主张把质量预防费用和检验费用与产品不合要求所造成的厂内损失和厂外损失一起加以考虑，并形成质量成本报告，成为企业管理者了解质量问题对企业经济效益的影响，进行质量决策的依据。质量成本得到了西方国家的普遍重视，特别是随着J.M.朱兰博士“矿中黄金”理论的提出，更使建立在这一基础之上的质量成本理论日趋完善。在ISO8402－1994质量成本是为确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失。

但这一质量成本理论其实质仍是将质量成本分为预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失四个部分，并以它们的因果关系为基础，构建其理论体系和方法体系。根据这一质量成本理论，检验费用与预防费用在开始时一般较低，并随着质量要求的提高而逐渐增大，当质量达到一定水平后，若再要求提高质量，质量管理费用就会急剧上升。内部质量损失与外部质量损失情况正好相反，开始时由于合格品率较低，质量损失较大，但随着质量的提高，质量损失则会逐渐下降，当质量达到一定水平后，尽管大幅度增加检验费用和预防费用，但质量损失的下降速度反而会逐渐减慢。因此，在产品质量上就必然存在着一个理想点，即当产品质量确定在这一点时，产品的质量总成本最低，企业的收益最大。该点为最佳质量水平，其对应的质量成本即为最佳质量成本，如图1所示。

这一质量成本理论从诞生时起，其全部内容都是围绕着以最少的质量资金投入，消灭尽可能多的废次品损失这一核心思想展开的。其研究与应用，在企业的质量管理工作中曾经发挥过积极作用。但面对6西格玛质量管理表现出了许多问题：

(一)面对6西格玛质量管理取得的巨大成效，传统的质量成本理论显出缺陷。

根据传统的质量成本理论，3西格玛质量水平为最经济、最合理的质量水平。但从有关资料得知，达到6西格玛质量水平的企业，其质量费用还不到销售额的10%；达到5西格玛质量水平的企业是10%～15%；达到４西格玛质量水平的企业是15%～20%；达到3西格玛质量水平的企业是20%～30%。随着质量的不断提高，企业的利润率不断提高，质量成本占销售额的比重不断下降。如美国通用电器(GE司从1996年正式导入6西格玛质量管理，在短短的几年内获得了极大的质量与生产力的提高和巨大的市场回报。通用电气1998年的营运毛利率达到创纪录的16.7比前一年提高了1个百分点，超过90年代初的水平12%，4个百分点，从6西格玛质量管理中的获益超过了15亿美元。

(二)6西格玛质量管理目标是增加利润，传统质量成本理论不能全面反映质量管理的绩效。

6西格玛质量管理的目标是消除无附加值活动，缩短生产周期，增加利润。质量成本只是质量资金运动中的一个环节，它只能影响质量损益的一个方面，而不能替代质量损益。因此，单独核算质量成本不足以用来评价质量管理的得失、质量经济效益的好坏，也不能为全面质量管理的有效开展提供完整的价值参考，有时还可能为全面质量管理提供错误的成本信息。例如，传统质量成本理论认为，质量成本上升是一个不好的迹象，应加以控制；但如果质量成本增加引起的质量收入的上升幅度超过了质量成本上升的幅度，就应被视为是好现象。相反，质量成本下降是管理的理想目标，应加以巩固；但如果质量成本下降所引起的质量收入的下降幅度超过了质量成本的下降幅度，则质量成本的下降应被视为是不正常的，必须阻止。

(三)6西格玛质量管理以顾客为中心，传统质量成本理论以企业为中心。

6西格玛质量管理是从顾客的观点考虑质量问题，强调顾客满意度。然而根据最优质量成本模型所确定的最优质量水平，是仅仅从企业内部考虑的最经济的质量水平，显然不一定是市场评价最好的质量水平，结果允许有缺陷的产品投放市场，不能极大程度地满足顾客的需求，产品在市场上缺乏竞争力。最优质量成本模型用孤立的观点看待问题，没有考虑市场对企业的影响，没有考虑产品质量对消费者的使用成本和生产效率的影响，没有考虑产品质量对社会、对环境的影响。

三、创新质量成本理论，完善质量成本管理(一)引进质量收入。

质量资金运动作为一个完整的过程，包括质量费用投入和质量收入产出两部分，要完整地反映6西格玛质量管理取得的效益，必须对质量收入、质量成本和质量损益进行核算。这是质量成本理论发展的需要，也是6西格玛质量管理的要求。

质量收入是质量得到保证或较原有水平提高后企业和社会所得到的或将能得到的更多的价值或使用价值。这里的质量是指工作质量、工序质量和产品质量的总称，对其科学的把握要认真的研究其得益主体的质量收入，即企业的质量收入和社会的质量收入。

1．企业的质量收入

企业的质量收入应包括本期实现的质量收入和潜在的质量收入两部分。

本期实现的质量收入是企业全面质量管理在本报告期内创造的直接收入，是已实现了的货币流入量。一般包括优质优价收入、成本降低收入、减废增产收入、优质商誉收入、优质广销收入、工作质量提高收入和其他质量收入七个部分。

企业潜在的质量收入是在持续经营的条件下，企业在未来一定的生产周期内可能得到的质量收入。具体包括潜在的减废增产收入、潜在的优质商誉收入、潜在的优质广销收入、潜在的工作质量提高收入及其他的潜在质量收入。

企业潜在的质量收入是全面质量管理效益在时间上的延伸。事物发展的复杂性，经济活动的连续性和长期性，决定了质量成本的某些支出如部分预防费用、质量提高费用支出，不可能立竿见影，而只能在未来的经营周期内持续地发挥效用。潜在的质量收入是本期实现的质量收入的递延，只有综合核算这两项质量收入，才能为企业的微观决策提供全面可靠的数据，并有利于管理当局下决心立足于长远利益，为保证今后一个较长时间内形成有利的现金流入创造条件，使目前利益和长远利益得到统一。

2．社会的质量收入

社会的质量收入是在本企业之外创造的全部质量收入之和。如因使用成本降低而给消费者带来的质量收入，由于减少对生态平衡的破坏，减少对环境的污染，提高稀缺资源的利用程度，用代用品取代不可再生资源而给社会带来的质量收入等。社会的质量收入属宏观效益，是间接的质量收入，具有一定的模糊性。由于间接收入的得益主体是消费者和社会，不易计算，生产企业在测算质量收入时往往忽视。

需要特别指出的是，在6西格玛质量管理下，一个企业的全面质量管理要取得持续的成功，必须取得商品市场的长久支持和信任，而这又取决于社会的质量收入的高低——也就是能给用户带来的先天性质量收益的多少。因此，只有跳出企业这个狭隘的小天地，立足于市场和社会，把降低寿命周期成本，提高用户的质量收入当作质量管理的重要任务来抓，才能使企业保持持续的竞争优势。

(二)完善质量成本。

传统质量成本包括预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失四个部分。质量成本应该是质量管理活动的一切耗费。内外故障损失不是质量管理活动的耗费，而是结果性损失，不应成为质量成本的有机构成部分。另外，传统质量成本几乎没有反映质量提高成本。传统产品的改进和提高，新产品的设计开发，越来越成为现代质量管理的核心内容，不反映这部分质量提高成本，就不可能为质量管理决策提供完整的价值信息。根据我们的认识，质量成本应包括预防成本、鉴定成本、质量提高成本和外部质量保证成本。传统的内外质量损失是质量成本的重要研究对象，但不直接构成质量成本的内容。

(三)注重质量损益。

质量损益是质量收入减去相应的质量成本后的余额。质量损益作为全面考核质量管理经济性的综合性指标，是衡量全面质量管理是否取得成效的根本标志。如果质量收入补偿质量成本后尚有余额，就形成质量利润，表示质量费用投入取得了较好的效果，全面质量管理取得了一定的成效；反之，如果质量收入不足以抵补质量成本，没有形成相应的质量利润，表明质量费用的投入很多是无效的，全面质量管理的各项工作也有待改进和完善。

6西格玛质量管理之所以取得了很好的成效，是因为一方面随着质量的不断提高，质量损失随之减少；另一方面，随着产品质量的提高，产品销售量和产量不断增长，企业生产能力得到充分利用，单位产品的固定成本会降低，从而使单位产品成本下降。尽管提高质量会增加预防费用和鉴定费用，但质量收入的增长超过了质量成本的增长，因此，随着产品质量由3西格玛到6西格玛不断提高，企业的利润率不断提高，质量成本占销售额的比重不断下降。

实施6西格玛，具体而言就是在实施一个个6西格玛项目。在组织中实施6西格玛成功与否，关键就看这些6西格玛项目能否取得成功。由此可见，项目管理对6西格玛的实施具有至关重要的作用。有效的项目管理工具和技术，都可以运用到6西格玛项目的实施过程中 6西格玛与项目管理

20世纪末，世界经济舞台风云际会。在众多强者中，有一家企业、有一个人越来越受到世人瞩目，他就是通用电气GE公司和它的前任CEO杰克·韦尔奇。杰克·韦尔奇以他传奇般的经历，引领着“百年老店”GE继续创造辉煌。尤其在ＩＴ泡沫破裂，网络冬天来临，欧美经济受到冲击，人们信心动摇不定之际，GE的成功愈加显示其不可替代的重要意义。

伴随着韦尔奇和通用电气逐渐为中国人、中国读者所了解，一个新名词、新概念开始在中国的经理层流传，这就是6西格玛。6西格玛犹如带着神秘微笑的蒙娜丽莎，引起人们的无限遐想，却又着实令中国人感到困惑。

搞质量工作的人员都知道，一提起质量，最常见的评价指标就是不合格品主率、缺陷率。可是，韦尔奇竟然宣称6西格玛会给GE带来巨大的经济效益。美国商业周刊认为，通用电气的6西格玛的实施是一个令人诧异的成功，它的实施取得了比韦尔奇的最初预想要多得多的成就。1997年，通用电气生产率的提高使利润达到3．2亿美元，是韦尔奇预想目标的两倍多！

从大量的对GE实施6西格玛获得的巨大成功的介绍中，我们发现，似乎10亿分之2和百万分之3.4这样的文字很少出现，而大量出现的是实施6西格玛给GE带来的财务成功。提高质量水平会带来财务收益？事实胜于雄辩，GE的确通过实施6西格玛获得了巨大的财务收益，而且无独有偶，宣称获得了6西格玛成功的企业亦纷纷使用财务收益来诠释他们的成功。看来，6西格玛不仅提升了质量水平本身，而且带来了企业的财务收益，增强了企业的竞争力。实际上，若对6西格玛的含义和当代质量的含义进行深入探讨，就会发现得出这样的结论是必然的。

在人们的早期观念中，质量意味着对于规格或要求的符合conformance to requirement，因而，合乎规格即意味着具有质量，而不合格自然就是缺乏质量。这种“合格即质量”的观点很实用，但局限性也颇明显，因为它忽视了顾客的要求。现代质量意识的核心是面向过程，追求顾客满意。2000版ISO9000族标准强调了“Customer Focus”(以顾客为中心)，美国波多里奇质量奖、日本戴明奖、欧洲质量奖以及我国的全国质量管理奖，都把顾客满意列为重要的评定内容和评价质量的标准，影响顾客满意的因素就是质量因素。顾客可以分为内部顾客(员工)和外部顾客，那么，组织中谁的工作能与顾客无关？基于这样的解释，质量成为广义质量的概念。6西格玛所针对的、所提升的，也正是广义的质量水平。

既然6西格玛要提升广义质量水平，那么，仅靠质量部门本身是远远不够的。成功的6西格玛案例有着共同的特点：

 6西格玛需要组织最高领导的重视与推行；  6西格玛作为管理战略在组织中大力推行；

 6西格玛是一项长期、艰苦的工作，不能一蹴而就，6西格玛的实质是持续改进；  6西格玛要在组织中建立强有力的质量文化；  6西格玛考核的重要标准是财务收益；

 6西格玛实施的载体是6西格玛项目，6西格玛成功与否的关键是各个6西格玛项目能否取得成功；

 6西格玛要用到大量的统计工具，强调用数据说话，基于数据的统计分析结果，寻找改进的突破口。

实施6西格玛，具体而言就是在实施一个个6西格玛项目。在组织中实施6西格玛成功与否，关键就看这些6西格玛项目能否取得成功。由此可见，项目管理对6西格玛的实施具有至关重要的作用，有效的项目管理工具和技术，都可以运用到6西格玛项目的实施过程中。关于项目管理本身的理论，这里就不详细介绍了，仅就与6西格玛项目紧密相关的几个问题进行探讨。

6西格玛团队

质量改进通常有两种方法：提高现有系统的业绩和改进系统本身。提高现有系统的业绩，多数情况可由员工独立完成。例如：操作人员可以对机器进行调整。研究表明，5%到15%的改进都源于这类活动。其余85%到95%的改进，则有赖于系统自身的改进，而系统自身的改进则需要团队的努力。因此，绝大部分的改进活动由团队来实施。

质量改进项目往往是面向过程的，多数对质量有显著影响的过程都会涉及到多个不同的部门。然而，许多现代企业都具有层次结构，也就是存在着严格的上下级关系。组织结构建立在劳动分工的基础上，由很多部门组成，每个部门负责自己的专业领域(如会计部门、工程部门等)。这种组织结构存在的主要问题是，独立的职能部门优化本部门的运作，往往会损害组织的总体利益，部门管理者常常为了争取有限的预算而竞争。但是，为顾客提供增值的产品与服务，需要不同职能部门的通力合作。这一问题的理想解决方案是，把组织结构转变成面向过程设计的非层次化结构，即组织结构扁平化。然而，在这种转变彻底完成之前，质量改进项目仍要在层次结构的组织环境中进行，面对着跨职能项目所带来的内部冲突和矛盾。因此，特别要加强部门之间的交流与合作。跨部门的团队建设很有必要，但管理层要负责为部门之间的合作扫清障碍。任何有显著影响的质量改进项目，几乎都会涉及到组织中的多个部门和多个层次。

管理层给予团队的最重要支持是，给团队足够的时间让他们成为有效率的团队。管理层要尽力维持团队成员的一致性。没有足够充分的理由，管理层不应该允许团队成员离开，也不要经常有新的人员加入。同时，管理层要协助团队在公司内营造一种有助于团队有效工作的氛围，为团队成员提供一定的专业培训，以帮助他们具备解决问题的能力。特别要注意的是，应对团队成员进行关于合作技能的培训，尤其是表达与沟通技巧的培训，因为沟通交流的能力已经成为这类6西格玛项目实施成败的重要影响因素。

组织对团队成员的成功努力表示认可非常重要。对组织而言，它明确地向全体员工显示出什么对组织来说是重要的，以帮助员工们了解组织的价值取向，有助于组织的质量文化建设。对个人而言，认可、特别是公开认可，可以满足个人的归属感和自尊。当然，表示认可的方式有很多，但是应注意：如果把金钱奖励逐渐转变为模式的话，接受的人会把它看成是报酬的一部分，而不是像组织所希望的那样，作为组织对其价值的认可，从而违背了组织对做出贡献的员工表示感谢的初衷。

项目的管理与实施

大型的质量改进项目，通常要波及到组织中的很多人，这些受影响的人可称为项目“受益人”。应尽可能地将受益人的利益与项目的目标结合起来，否则，受益人可能会为了各自的利益，有意、无意地做出对项目实施不利的事情。识别项目受益人的过程应尽早展开，团队成员都应该有一份项目潜在受益人及其职责的清单。要努力让受益人了解到项目可能带来的所有益处。只有在看到项目的价值和了解到采取行动的紧迫性以后，人们才会支持组织的变革。同时，团队成员要经常与受益人交流，避免产生不必要的问题。

充分交流有助于避免问题的产生。最重要的交流，就是项目经理经常与有关的团体和部门进行的各种非正式会晤。另外，要详细规定对状态报告的要求，明确这些报告将提交给哪些人，明确各部门的人员将分别获得什么样的信息。有的经理不希望其他部门的同事过多分享本部门的商业信息；有的经理如果收到的信息比别人少，也会很不满意。必须处理好这些关系，在部门之间寻求平衡。报告通常要指出项目计划存在的不足，要明确谁来进行调整，何时进行调整，调整过程中上司和项目经理各具有多大权限等等。经过协商得到的协议，应以文档形式记录下来，为解决纠纷提供信息。

项目的财务分析

项目经理要清楚自己在项目费用控制中的职责。一旦获得项目资金，项目经理必须仔细控制项目的运作，使整个项目的花费不超过项目资金的总额。对未来将要使用资源的分配过程，称为预算。预算可以看作对未来发生费用的预测，包括直接劳动力预算、辅助性服务预算和采购物品预算。没有人能够准确地预测未来，因此，预算过程的关键是追踪实际费用。控制实际费用的常用方法有：费用报告、费用审计、差额报告、差额表、差额图。

项目经理要仔细研究差额数据的变化趋势。理想的情况是，差额只出现幅度很小的正向、负向波动。如果项目时间进度也控制得很好，那么，可以说项目预算相当成功，近乎对费用的准确预测。对每项预算(直接劳动力预算、采购物品预算等)的差额，要分别进行评估。项目差额报告是基础信息，说明了项目资源的利用现状，须定期对报告进行分析。多数项目可按月或按周提交报告。预算差额分析包括趋势、超支、节支等。

收益成本分析与项目费用需求分析一样，可繁可简。但是要注意，这类分析如果由财会部门的专家来做(或者由专家审核、得到专家的认同)，高层经理会更容易相信。因为财会部门对成本和收益的估计，一般比质量部门或其他部门所估计的可信度要高得多。所以，最好在项目有关部门的协助下，由财会部门进行收益成本分析。

收益成本分析中的常见问题是，进行准确的成本估计要比收益估计容易得多。通常在预算中，就能够相当明确地列出各项成本。成本计算建立在企业现有资源的基础上，而收益计算则恰恰相反。收益是对未来事件的预测，这些事件可能发生，也可能根本就不发生。而且收益通常是以数量为单位，而不是以货币为单位，这就使得成本与收益的比较存在困难。例如，某个项目增加了若干名接听“热线电话”的员工。项目成本很容易估计：雇员数和雇员工资已知，亦可得到设备、工作场地、管理费用的数据等。但收益的确定就困难得多。可能有数据显示，平均接通时间有所改进，但改进的具体数量和改进的可能性都只是预测。即使接通时间的改进幅度可以量化，但它对顾客满意度的影响还有待估计。而顾客满意度与收入之间的关系，也需要估计，当然，尽管存在着许多困难，聪明的管理者还是能够意识到这些因素之间存在着必然的因果关系，这是收益成本分析的基础。为了补偿收益估计的不确定性，只有具有了较高的收益成本比，才能促使管理者下决心实施该项目。

由此可见，并非6西格玛项目的财务分析比以往的质量项目计算更容易，只是6西格玛要求必须计算财务收益，而且，只有那些成本收益比达到管理者目标并被认为是重要的项目，才会被选择实施。

总之，6西格玛作为提升企业竞争力的一项重要且有效的手段，得到国内外企业界的普遍重视。6西格玛是基于项目的方法，它的基本行动单元是一个个6西格玛项目。项目要由组建的项目团队来完成。在当前层次结构的组织环境中，项目实施与管理特别要注意交流与沟通，包括与项目受益人的交流、与项目有关部门的交流、与相关团体的交流等等，有时非正式会晤会起到更佳的效果。项目的财务分析是6西格玛所特别强调的，是6西格玛的主要评价标准之一，但收益分析难于界定的固有性质，决定了处理的难度。

篇2：精益6西格玛物流――质量和速度的完美结合

来自：六西格玛论坛 作者：杨跃进 [2003/11/03]

当谈到6西格玛管理时，常常会听到人们这样说：“要达到那么高的质量，企业是否要花费巨资？”“我们的质量水平与6西格玛差得太多了。要实现6西格玛，公司就得花费大量资金来更新设备或改进技术，这样做企业是否划算？”其实，这是对6西格玛管理的一种误解。成功的6西格玛管理为企业带来的是实实在在的经济效益。这一点已为摩托罗拉、联信、GE等“世界级”企业的实践所证明了。根据GE公司2000的报告：1999年GE公司的利润为107亿美圆，比1998年增长了15%。其中，实施6西格玛而获得的收益达到了30亿美元。下面就让我们从经济效益的角度来看一看，为什么6西格玛管理能给企业带来如此显著的回报。

在6西格玛管理中常常用到这样的术语—“不良质量成本损失COPQ（Cost of Poor Quality）”。它是指由于质量不良而造成的成本损失，或者说是由于我们没有“第一次就把事情做对、做好”而额外付出的成本。由于质量不良而造成的成本损失是十分惊人的，遗憾的是这部分成本往往不为人们所知。据估计，对于3-4西格玛水平的企业来说，COPQ可占到销售额的15-25%，而6西格玛企业的COPQ仅占销售额的1.5%左右。GE公司认为，该公司从3-4西格玛水平提高到6西格玛水平，其减少的COPQ可达80-120亿美元/年。各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比如图3-1所示。

图3-1：各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比

这些成本损失来自于哪里呢？让我们用“冰山图”（见图3-2）作一个形象的解释。

图3-2：各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比

COPQ可以分为直观的和隐含的两大类，就象冰山一样，露在外面的是我们通常统计的那些由于产品或服务不良而造成的成本损失。比如：报废、返工返修、保修费用等，也就是质量成本统计中通常作为内部与外部失效成本所统计的部分。对于一般的企业来说，这些成本损失占销售额的5-8%。但冰山还有隐藏在海面下的部分，这是我们通常不去统计或不为人们重视、但又实实在在地存在于企业中的成本损失，它常常是由于我们工作上的错误或缺陷而造成的。隐含的COPQ包括：未准时交付的罚金、错误的发货单引起的额外成本费用、由于设计生产周期延长而增加的成本、库存积压、紧急订货而多付的费用、工程更改不到位引起的报废返工费用、等等。正象冰山一样，这些隐含的成本损失要比露出的部分大得多。这部分的COPQ可高达销售额的15-20%。这些直观的或隐含的COPQ已经远远地超过了销售利润。根据美国著名管理咨询公司Imberman & Deforest 九十年代初所作的调查，一般企业的平均利润水平仅占销售额的1-4%。值得注意的是，6西格玛管理关注的不仅仅是直观的COPQ，而且包括了隐含的COPQ。因此，6西格玛管理关注的主题不只局限在降低生产过程的缺陷，不仅要消除产品与服务的不良质量，还要消除工作过程的缺陷，提高工作过程的质量和效益。要通过工作过程的改进和优化，降低这些直观的和隐含的成本损失，把“冰山”变为“金山”，使“更高的质量、更低的成本、更短的开发与生产周期、更好地满足顾客的要求”变为现实。

GE 公司将6西格玛管理应用于企业经营管理活动的各个方面，并取得了巨大的收益。比如：人力资源部用6西格玛管理方法改进人员的配置；财务部用其提高付款的及时性与准确性；工程部改进产品设计的可靠性和降低图纸缺陷；法律部改进合同的评审过程；制造部降低制造缺陷并且缩短生产周期；服务部缩短服务响应时间和维修时间；信息部提高信息系统的效率；??等等。其中，一个6西格玛项目小组完成了改进产品的交付周期的项目。他们了解到，顾客希望其产品交付期不超过10天，而实际上他们的产品交付期平均为33天，西格玛水平仅为-1.19。通过运用6西格玛方法，他们将交付期缩短为平均2.3天，西格玛水平提高到1.69。仅此一个项目每年为企业创造直接的经济效益50万美圆。另一个由律师领导的6西格玛项目小组改进了合同评审过程，促进了交易更快的完成，每年为企业节约成本100万美圆。GE通讯部门通过6西格玛管理项目，将其拥有的12颗卫星的利用率从63%提高到97%，每年增加收入130万美圆。在GE 公司中，这样的案例数不胜数。这也就是为什么6西格玛为GE公司带来了如此之高的成本收益和增长速度的一个重要原因。

与以往的质量运动相比，6西格玛管理主题突破了传统的生产制造过程，涉及到企业经营管理活动的各个方面。因此，有人说6西格玛管理不仅是质量改进活动，它更是实现企业经营业绩突破的发展战略。统计资料表明：如果一个3西格玛的企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平，直到达到4.7西格玛，无须大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。而当达到4.8西格玛时，再提高西格玛水平需要对过程重新设计（6西格玛设计），资本投入增加，但此时产品/服务的竞争力提高，市场占有率将得到明显的提高。对一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西格玛水平可获得下述收益：

利润率增长20% 产出能力提高12%—18% 减少劳动力12% 资本投入减少10%—30%

篇3：精益6西格玛物流――质量和速度的完美结合

关键词：全面质量管理,ISO 9000体系标准,六西格玛管理

1引言

质量大师朱兰说过“二十一世纪将是质量的世纪”, 一个企业要想基业长青, 必须要牢固树立“质量是企业的生命, 质量管理是企业的生命线”的观念。

本文重点论述在全面质量管理工作中, 需将ISO 9000体系标准和精益六西格玛管理进行有效结合, 才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

2全面质量管理的概念及作用

全面质量管理是组织以质量为中心, 以全员参与为基础, 目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。企业开展全面质量管理, 是确保企业获得长期成功的关键所在。

3 ISO 9000体系标准在组织实施质量管理中的作用

ISO 9000体系标准的实施, 利于组织提高其运作能力和管理水平;促进组织质量体系的完善, 提高组织的产品质量并实现质量目标;促进组织进行持续改进, 提高顾客的满意程度。持续改进不仅为企业的发展注入了活力, 同时也彰显出了ISO 9000体系标准的精华。

4精益六西格玛管理在组织实施质量管理中的作用

σ (西格玛) 是一个希腊字母, 是一种评估产品和生产过程特性波动大小的参数。精益六西格玛是一套系统的、 集成的业务改进方法体系。它通过系统地、集成地采用业务改进流程, 实现无缺陷的过程设计, 并对现有过程进行过程定义, 消除过程缺陷和无价值作业, 从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期, 达到客户完全满意, 增强企业竞争力。

5 ISO 9000体系标准与精益六西格玛管理在全面质量管理中的实施和创新

5.1全员实施管理

全面质量管理强调全员参与。产品或服务质量是企业各方面、各部门、各环节工作质量的综合反映。组织中任何一个环节、任何一个人的工作质量都会不同程度地直接或间接地影响着产品质量或服务质量。实行全员参与, 就必须加强质量教育培训, 提高员工的质量意识, 调动员工的积极性和创造性。ISO9000体系标准基本涵盖了一个企业所有人员的职责和工作标准, 而精益六西格玛管理在对员工培训教育的基础上, 开展了领航员、黑带、绿带的梯队建设。

5.2真正关注顾客

全面质量管理十分强调以顾客为中心, 但缺少具体的实施措施, 对顾客真正理解不够。ISO 9000标准要求以顾客为关注焦点, 提出了具体要求, 如与顾客有关的过程条款中, 在产品要求的确定、评审和顾客沟通等方面形成了标准。在精益六西格玛管理中, 以顾客关注的焦点最为重要。精益六西格玛改进和设计是以顾客满意所产生的影响来确定, 比TQM更加真正关注顾客。

5.3以数据和事实驱动管理

全面质量管理把质量信息管理作为基础管理, 在改进信息系统、知识管理等方面投入了很多注意力, 但很多经营决策仍然是以主观观念为基础, 没有固定的实施方式。ISO 9000体系标准在信息和数据分析的条款中做出了具体的描述, 给出了规范的解释。精益六西格玛把“以数据和事实为管理依据”的概念提升到一个新的、更有力的水平, 从分辨指标开始, 然后收集数据并分析关键变量, 使问题能够被有效地发现、分析和解决。

5.4全过程管理

全面质量管理要求对全过程进行管理, 但如何实施全过程管理没有具体的方案。ISO 9000标准中有要求, 在职责、 权限与沟通条款中把职责贯穿于其它标准条款中去, 对每个过程都进行规范。 精益六西格玛把过程视为成功的关键载体, 从企业的实际出发, 在整个过程中建立持续改进的管理模式, 发现问题并解决问题, 提升企业对市场环境的适应能力和市场竞争力。

5.5纠正预防

全面质量管理重视质量持续改进, 提出了QC小组活动的管理模式。其实, QC小组活动是不能够全面实施持续改进的, 它具有很大的局限性。ISO 9000标准中的纠正措施和预防措施是很好的持续改善形式, 特别是结合“双五归零”要求, 使纠正预防措施趋于完美。在精益六西格玛管理中, IC阶段 (改进和控制阶段) 提出了具体的操作方法, 如试验设计、流程设计、防错设计、检查表和控制图等, 综合利用工具和方法, 以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。

5.6质量责任体系

质量管理体系的建立和运行是质量管理的核心, 建立健全起全面的质量管理体系, 明确责任和目标, 对于做好质量管理有着积极的推动作用。建立质量管理体系可以使企业建立起以产品质量为核心、全员参与的产品质量监督管理体系, 我们依靠质量管理体系来对产品生产过程进行全过程地监督和控制, 确保了产品质量, 使企业的产品能够得到良好的口碑及市场认可度, 为企业的长远发展奠定良好的基础, 促进企业的发展。ISO 9000标准在这一方面并未进行强调, 但以此为基础使质量体系达标, 就会发挥其作用。精益六西格玛管理工作期主要强调明确责任、团队里的分工与合作, 以及领航员、黑带、绿带的梯队建设, 这些都需要在质量管理工作汇总, 将其落到实处。

参考文献

[1]马林.全面质量管理 (第二版) [M].北京:中国科学技术出版社, 2006.

篇4：精益6西格玛物流――质量和速度的完美结合

关键词：ERP,精益生产,六西格玛

1 引言

全球经济一体化的背景下, 企业需要面对来自世界各地的竞争者, 要想提高企业的竞争力, 除了利用市场的机遇之外, 还要增强企业自身的运营能力。精益生产、六西格玛、ERP是提高企业运营能力的有效管理工具, 分别在企业中进行了成功的运用, 取得了较好的效果。

精益生产、六西格玛、ERP有各自的应用条件, 其应用目标和应用效果不尽相同, 但也存在一定的协调性和互补性。是否能通过整合使得企业对于精益生产、六西格玛、ERP进行综合运用, 取得较佳的运营绩效, 是一个值得研究的问题。

2 精益生产、六西格玛、ERP简介

精益生产源于20世纪60年代日本丰田公司的生产实践。精益生产的“精”表示精良, “益”表示效益。精益生产就是及时制造, 消灭故障和浪费, 实现零缺陷、零库存。精益生产把顾客需要作为价值评判标准, 消除生产过程中的浪费, 通过结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的持续改进, 以最小的投入获得最大的产出。与传统的大生产方式不同, 其特色是“多品种”, “小批量”。精益思想包括一系列支持方法与技术, 包括利用看板拉动的准时生产 (JIT) 、全面生产维护 (TPM) 、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点, 力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。

六西格玛管理产生于20世纪80年代后期, 由美国摩托罗拉公司最早进行了成功的生产实践。20世纪90年代, 通用电气 (GE) 通过实施六西格玛管理取得明显的绩效, 随后六西格玛管理逐渐在全世界得到普遍接受和认可。六西格玛管理是建立在全面质量管理理论和统计理论基础上的, 是一种科学的定量管理。六西格玛管理的基本内容由六西格玛设计与六西格玛改进两个方面构成。六西格玛管理将所有的业务工作作为一种流程, 基于数据和事实, 采用量化方法分析流程中影响质量的因素, 并找出关键的因素加以改进, 以不断减少波动, 从而达到更高的顾客满意度。六西格玛管理采用项目管理的方式, 采用DMAIC流程分析技术———定义 (Define) 、测量 (Measure) 、分析 (Analyze) 、改进 (Improve) 、控制 (Control) , 来实现产品和服务质量的持续改进。

ERP是管理思想与信息技术共同发展的结晶。企业资源计划 (Enterprise Resources Planning, ERP) 是指建立在信息技术基础上, 以系统化的管理思想, 从供应链视角为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统一般由若干相互协同作业的支持子系统构成, 常见的有财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等系统。ERP作为功能强大的管理信息系统, 能帮助企业实现业务流程自动化, 为企业提供全方位、系统化运营管理平台, ERP系统中渗透着先进的管理思想与方法, 能帮助企业建立符合市场经济体制要求的现代管理模式, 从而全面整合企业的资源, 大大提高企业的竞争力。

3 精益生产、六西格玛、ERP整合的可能性

鉴于精益生产是一种具有广泛适用性的非量化持续改进管理方式, 六西格玛的重点在于企业局部的定量持续改进管理, 而ERP针对企业资源的全面管理, 所以本文首先研究精益生产分别与六西格玛、ERP整合的可能性, 在此基础上再研究六西格玛与ERP整合的可能性。

3.1 精益生产与六西格玛整合的可能性

精益生产与六西格玛都是对流程进行持续改进。在应用六西格玛方式进行量化管理时, 引入精益生产方式这种非量化管理, 可以增强员工的技能和主动性, 在完成六西格玛管理的同时, 在目视范围内进行精益生产, 对于六西格玛是一个有益的补充。这样精益生产与六西格玛相互取长补短, 可以持续改进企业的管理。所以精益生产与六西格玛可以进行整合。

3.2 精益生产与ERP整合的可能性

精益生产可以广泛应用于生产和非生产的流程, 持续提高企业的管理水平。ERP作为企业的运营方式, 其绩效与企业管理水平呈正相关关系。所以精益生产可以通过提高企业的管理水平, 提高企业ERP系统的运行水平, 进而提高企业运营效率。所以精益生产可以与ERP进行整合。

3.3 六西格玛与ERP整合的可能性

六西格玛提供了企业业务流程优化的系统方法, 是对企业管理的动态改进。ERP是运用信息技术和管理思想, 对业务流程的暂时固化, 提高组织内部对各种资源的合理配置, 提高企业的运营效率, ERP系统建立后有一定的稳定性。虽然在平时六西格玛的动态性与ERP系统的稳定性存在一定的矛盾, 但在企业需要对ERP进行升级或改进时, 可以应用六西格玛系统, 通过量化方式, 实现对ERP系统局部的评价, 提供优化所需的信息。所以六西格玛可以与EPR进行整合。

另外, 六西格玛与精益生产一样, 可以通过提高企业的管理水平, 提高ERP系统运行的绩效。

由以上分析可知, 精益思想与六西格玛结合可以发挥更大的作用, 而精益思想与六西格玛可以提高ERP运作的水平, 所以精益生产、六西格玛、ERP是相容的, 可以进行整合。

4 精益生产、六西格玛、ERP整合可能存在的问题

4.1 精益生产与六西格玛整合存在的主要问题

在知识来源上存在一些差异:六西格玛管理下成员的技能是通过系统学习而得来的, 精益生产下小组成员的技能多是边干边学。

在组织保障上存在一些差异:精益生产是以车间小组的形式, 通过快速反应达到改善目标, 小组成员需要有较强的主动性, 掌握多种技能, 根据条件变化临时承担不同的角色。六西格玛管理需要有一定的组织架构, 组织内部不同层次的成员需要担任职责较为固定的不同角色。

在实施手段上存在一些差异:精益生产需要掌握5S管理、目视化、设备自主保全体系等多种技能和知识。而六西格玛需要掌握定量的统计方法和工具来实现企业业务流程的改善, 如测量系统分析、统计过程控制、方差分析、实验设计等。成员的技能是通过系统学习而得来的。

4.2 精益生产与ERP整合存在的主要问题

精益生产是一种拉式的生产方式, 面对的是复杂多变的市场需求, 主要是针对小批量、多品种的生产, 要求进行持续的改善。ERP是一种推式的管理方式, 要求将业务流程按照ERP的设计进行标准化, 具有相对的稳定性。精益生产的持续改善与ERP的相对稳定性存在着一定的矛盾。

精益生产在目视化范围内进行管理, 如企业的某一车间, 可以获得较好的绩效。而ERP管理的范围越大, 越能体现其绩效, ERP的视角是供应链。

4.3 六西格玛与ERP整合存在的主要问题

六西格玛采用项目管理的方式进行局部的管理, ERP是对企业所有资源的管理。

六西格玛是通过量化工具对于流程进行持续的改进。ERP是企业通过整体设计, 获得企业绩效的革命性突破和提高。

5 精益生产、六西格玛、ERP整合的主要环节

5.1 精益生产与六西格玛的协调

精益生产多用于目视范围内、凭经验可以加以改进的对象, 六西格玛可以对更大范围、不易被感官感知的流程进行科学的改善, 所以可以取长补短。如果进行持续改进的范围小、量化要求不高、流程简单、成本约束大、时间要求紧, 应选用精益生产方式。如果关注的是产品、服务、流程质量问题的系统、科学解决, 则应优先选择六西格玛, 并辅以精益思想提高应用效果。精益生产与六西格玛的结合拓展了持续改进的应用范围, 可以有效提高企业局部的效率, 同时实现利润最大化和顾客满意的目的, 提升企业的竞争力。

5.2 六西格玛、精益生产与ERP的协调

精益生产和六西格玛强调要进行持续改进, 而ERP则有相对的稳定性。但ERP的稳定性要建立在企业的日常管理有效的基础上, 精益生产和六西格玛对于企业日常管理的不断提高和改进, 使得ERP系统在企业高效的管理下得以正常运行。

另外六西格玛的量化工具, 可以衡量ERP的局部运行绩效, 帮助ERP系统进行局部的改善。

应用六西格玛方法控制产品质量时。六西格玛系统可以从ERP的质量子系统中获得有关质量数据进行分析;六西格玛的统计方法, 也可以整合到ERP的质量子系统中, 进行质量管理。

6 精益生产、六西格玛、ERP整合的保障

6.1 领导的承诺与参与

对精益生产、六西格玛、ERP进行整合, 领导的支持和参与是关键, 因为员工通常对于变革呈现一定的惰性, 而且变革必然会触动一些人的利益, 这些都会使变革遇到阻力。在高层领导承诺和参与下, 可以有效对精益生产、六西格玛、ERP整合制定清晰的愿景和富有挑战性的目标, 为实施精益生产、六西格玛、ERP整合提供充足的资源, 营造有利的实施环境, 制定富有感召力的激励政策。

6.2 员工对精益生产、六西格玛、ERP整合的理解和认同

人是组织的要素, 是实施精益生产、六西格玛、ERP整合的主体, 人的参与有赖于其对这一整合的理解和认同。对精益生产、六西格玛、ERP整合的理解和认同, 既包括对实施目的、意义等的理解和认同, 也包括对掌握精益生产、六西格玛、ERP基本知识的理解、认同和学习。

6.3 以顾客需求为中心

顾客满意是精益生产、六西格玛、ERP整合的主要目标之一。精益生产、六西格玛、ERP整合要取得实质性成效, 就必须把以顾客为中心作为重要指导思想, 持续关注和了解顾客的需求。

7 结束语

经济、技术、社会的发展, 使得企业的管理方式不断发展, 精益生产、六西格玛、ERP作为先进的管理方式, 分别在企业的管理中起到了重要的作用。在满足顾客需求的目标指引下, 精益生产、六西格玛、ERP可以进行有效的协调和整合, 提升企业的效率, 使企业持续健康发展。

参考文献

[1]秦波, 皮晓燕, 等.精益生产环境下ERP的应用研究[J].电子商务, 2010 (8) .

[2]阮喜珍.ERP与六西格玛的集成[J].中国管理信息化, 2008 (15) .