基于六西格玛的项目可行性评估研究及其应用

六西格玛管理方法是20世纪80年代后期美国摩托罗拉公司创立的一种质量改进方法, 它以项目的策划和实施为主线, 以数据和运用统计技术为基础, 以满足顾客需求为导向, 以零缺陷和卓越质量为追求、以科学程序为模式、以取得经济效益为目的的一种质量管理和改进方法。这些年来, 六西格玛管理方法在摩托罗拉、通用电气、联合信号等得到了成功应用, 给顾客和股东带来了极大的收益。无疑, 六西格玛管理模式正在被世界上越来越多的企业所接受和认可。

在项目管理中运用六西格玛, 要求项目的改进必须紧密联系顾客需求和企业经营战略。通过综合运用项目管理学院 (PMI) 提出的项目管理知识和定义—度量—分析—改进—控制 (Define-Measure-Analyze-Improve-Control, 简称DMAIC) 的六西格玛改进流程, 可大大提升项目的成功几率。在实施一个项目之前, 进行项目确认分析是非常重要的。本文运用六西格玛项目评估方法对将要实行的项目进行分析, 为评估项目可行性提供了科学依据。

1 项目可行性评估的必要性

项目可行性评估是项目实施的首要环节, 项目投资决策者主要应根据可行性评估的结果, 作出是否应该投资和如何投资的决定。由此可见, 项目可行性评估是投资决策的依据。在开始具体的项目策划之前, 应该正确评估该项目成功的机率有多高。项目的评估既是一门艺术也是一门科学。许多项目的失败, 其主要原因就是没有仔细挑选合适的项目。如果项目的选择过于草率、松散, 则整个项目实施过程的努力也将无功而返。

可行性分析既包含了定性的分析, 也是定量的分析。它通过对项目各项指标进行评分并计算整个项目的得分来进行定量分析。同时可行性分析对于评分标准的选定又是定性和主观的, 因为它需要对各项内容的评定进行解释并判断项目成功的概率、实施成本以及团队责任等。对于项目严密的评估将帮助项目团队对项目做出更准确的判断。

2 基于六西格玛的项目评估方法

评估的数字 (权重、分数、可接受的项目时间以及资金节省等) 是基于工作经验和与专家探讨得出的个人判断。当项目团队相信这些数字合理时, 就可以放心地对各项指标进行评估。每项指标的得分范围从0到9, 各项权重的总和等于1.00, 因此对于一个项目而言, 最高的加权分数可能是9。

六西格玛项目部门或过程优化组织可以将各个备选项目的评估表汇总到一起。根据各个项目的总分, 将其按照从高到低的顺序进行排列, 从中选择优先实施的项目。

注:在项目获得批准之前, 任何得分为0的指标都必须注意。

3 六西格玛项目评估标准说明

3.1 赞助人

已确定直接赞助人, 责任明确, 提前做好时间安排和计划得9分;确定直接赞助人, 责任明确, 有时间安排但没有具体的计划得3分;赞助人同意项目特许任务书的陈述得1分;没有确定直接赞助人, 或赞助人不同意项目特许任务书的陈述不得分。

3.2 股东利益

(1) 外部顾客。

整体顾客满意度或忠诚度的提高是切实的, 并具有统计意义得9分;主要顾客满意度的提高是切实的, 并具有统计意义得3分;顾客满意度的某个方面得到了提高, 并具有统计意义得1分;顾客满意度的增长不明显或没有增长不得分。

(2) 股东。

实际的净收益 (预算或竞标模式改变) 大于50万美元得9分;实际的净收益在15万到50万美元之间得5分;实际的净收益在5万到15万美元, 或成本降低50万美元得3分;实际的净收益至少有5万美元, 或成本降低在15万到50万美元之间得1分;项目获得财政收益, 但节余少于5万美元, 成本降低少于15万美元, 或无明显财政收益不得分。

(3) 员工或内部顾客。

所有员工的满意度有实际且具统计显著性的提高得9分;员工满意度的主要方面有实际且具统计显著性的提高得3分;员工满意度的某个方面有实际且具统计显著性的提高得1分;员工满意度的提高不明显, 或项目对员工满意度没有影响不得分。

(4) 其他 (收益) 。

收益丰厚得9分;适当的收益得3分;可接受的收益得1分;不明显或没有收益不得分。

3.3 除团队外其他资源的使用

当有需要时, 可以随时获得所需资源得9分;对于所需的资源, 使用受到限制或没有使用优先权得3分;无法肯定获得所需资源得1分;无法获得所需资源, 或对资源的使用有极为严格的限制不得分。

3.4 黑带工作评分

计划回报远远超出需要的回报得9分;计划回报超出需要的回报得3分;计划回报接近需要的回报得1分;计划回报与需要的回报不相称不得分。

3.5 项目输出

完整定义了项目是创建新的过程、产品或服务还是对原有过程进行改善得9分;定义了项目是创新还是改进得3分;没有什么项目输出或输出定义错误得0分。

3.6 项目完成时间

项目在3个月内完成得9分;项目在3到6个月内完成得3分;项目在7到12个月内完成得1分;项目超过12个月才能完成不得分。

3.7 团队成员

吸收合适的团队成员, 确定时间安排和具体的计划表得9分;吸收合适的团队成员, 确定时间安排但没有具体的计划表得3分;吸收合适的团队成员得1分;没有招收团队成员或无法获得团队成员不得分。

3.8 项目特许任务书

项目特许任务书的所有要素都完成并得到接受, 项目与输出之间联系清楚得9分;项目特许任务书获得认可, 只需进行小修改得3分;项目特许任务书需要进行大量的修改不得分。

3.9 六西格玛方法评估 (DMAIC或类似的方法)

项目必须的六西格玛方法。需要黑带/绿带的相关技能得9分;六西格玛方法对项目实施有帮助, 但不是必须的。可能需要黑带/绿带的技能得3分;不需要使用六西格玛方法。不需要黑带/绿带的专业技能不得分。

4 实际应用

某汽车制造公司生产一款三厢经济型级别轿车, 2004年销量约占全国该级别车型销量的14%, 其颜色销量比例如下:

根据对全国2005年三厢经济性级别轿车总销售量数据的分析, 该公司销售部门发现红色汽车的销售比例为2%左右, 而在公司生产的该款车型中目前并没有红色系列。为了在2005年激烈的经济车细分市场中提高该车型的竞争力, 取得更好的销售业绩, 该公司销售部提出2005年在该款车型中增加红色车身外装色项目。

对这一项目使用六西格玛项目评估表格进行评估, 结果如下:

经过分析, 该项目得分较高, 因此公司实施了该项目。在项目团队的共同努力下, 项目取得了成功。该公司推出该款车型的红色系列后, 其红色车型销量达到全国同级别、同色系销量平均比例, 销售台数增加了约1000台, 利润达到了500万以上。

5 结语

本文结合项目管理知识和六西格玛改进流程方法, 引入了六西格玛项目管理表格对项目可行性分析进行评估, 该表格可从项目的赞助人、利益相关方、资源的获得等9个方面对项目实施全面的评估, 并将各评估项的得分进行加权, 最终获得一个总分。根据这个得分, 项目投资者就可做出是否应该投资和如何投资项目的决定。

文中列举了某汽车制造企业“增加车身颜色”项目的案例。通过运用六西格玛项目评估表格对该项目进行了可行性评估, 评估所得的分数表明该项目具有较高的可行性。而项目实施的成功也证明了该分析是正确的。这一案例表明利用六西格玛项目管理表格进行项目可行性评估有利于企业的项目实施决策。

摘要：本文结合项目管理知识与六西格玛改进流程方法, 使用基于六西格玛管理的项目评估表格对企业项目进行可行性评估, 并利用该工具对某汽车企业案例进行了分析。结果表明, 可行性评估有利于企业的项目实施决策。

关键词：六西格玛,项目管理,可行性评估

参考文献

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