团队问题及解决

团队问题及解决（共6篇）

篇1：团队问题及解决

团队问题

1． 亲和力下降比较厉害，业务员相互抱怨多 2． 领导之间的合作出现相互抱怨

3． 把行业的认识比较消极信念不坚定，欲望和梦想比较低沉，心态不正的比较多 4． 业务员之间神秘感（从事行业的时间、发展），做的不够周到受到消极 5． 业务员的家长应该还在胶南潜伏在负面很大 6． 只有一个课堂开课，老朋友做课堂的机会较少

7． 因业绩老朋友状态，亲和力下降导致势气低落消极*** 8． 新朋友考察行业的时间，售前明显拉长，领导之间依赖性加强 9． 家中骨干之间的树立不够。矛盾摩擦加剧 10． 跟领导业务员相处的原则

1． 坐课堂的机会少，课堂非常乱，老师的形象和素质差，树立领导和包装领导不够，老朋友分享把握不了重点，吸烟常见，睡觉，神秘感

2． 领导的分享，在分享前了解新朋友的状态，针对性解决，以情感，以事激人，让新朋友能够受一定的启发，而不是一无所获，是煎熬根本就是不想听

3． 要进步对课堂管理条列进行由领导到业务员进行背诵，并以其来约束业务员在课堂的行为，也是一种思想的动员

4合理分工奖罚并用，杀鸡敬猴以警效

1． 团队神秘感做的不好，业务员感觉情字淡化

2． 上线的一批抱怨声，空虚心理，感恩的心缺乏，而且不在少数，心态明显不正，会明显影响团队的发展和补单量

3． 售中特别长，业务员私心越来越重，信念不坚定 4． 团队中的经典传统传承越来越少，（用集体力量解决新朋友的问题

洗袜子的传统

故事笑话越来越少

睡前按摩聊天）

5． 专业知识掌握的时间越来越长，业务员每天都感觉无所事事，学了但不记的更谈不上理解和运用，带售后的本身方法和责任心不够，领导缺少嘱咐，业务员跟本不理解学习的意义和对其行业的作用

6． 负面意识淡化，居安思危，引以为鉴，对老业务员在邀约的人心和配合工作做的不够，要时时怀一颗感恩之心

7． 90后和读书少的比例增加，小孩子气融，并且团队的综合素质会下降，要注意提升其素质和形象

8． 调家后领导与业务员的沟通较少，家的荣誉感不强

意见

1． 领导和业务员一起背记业务员行为规范，让其规范起来约束自己，执行力一定要高，改变业务员的素质（思想）

2． 售后特别是对刚上线一批的售后集体解决问题，让其在茫然期找到方向，坚定信念，加大补单力度

3． 把背记的行为规范和管理条例售后进行总动员，让其明白团队在相信和尊重他们，我们是正规的人性化，执行力高的公司，并学会售后和团队大型举动的反馈和收集

4． 领导之间多沟通交流经验，大胆采纳和推广，沉淀更多更好的经验，领导要明白及时解决自家老朋友的困难和心态

5． 从上个月出了几件事帅杰 付丽 博士 小林进拘留所，小志家新朋友受伤的事，对新老朋友的安全意识负面意识一定要学会总结经验教训，要时时提醒自己鞭策自己传达给业务员，警惕性 安全性

6． 十一高峰期的到来当务之急调整业务员的综合素质，调整他们的心态，做好思想整理，让团队由助理到领导到业务员形成一个高战斗状态

带寝入门

一．如何管理好寝室产生业绩

1． 新领导带寝必须安排一个能撑家的1-2个人在心里上与他们一起带寝。一定要经常与其推心置腹的商量家中的事情，并在公开场合是多树立他们，多问其建议，多让其参与管理而不是经常让其带朋友。并要了解其困难给出一些实际的帮助，重点是帮其邀约，多用其在前3天的观察、分享和管理。懂得放权、行权 2． 有潜力的人：要因地因时因人进行培养，让其快速成长和改变

a)在他所感兴趣和钦佩的领导家 b)前三个月

c)多与其交流多让其听话快速缩短落差茫然期，从其本身所具备的条件（观察力、学历、年龄、推荐人的能力去鞭策）多是引导性的语言而不是指使和强制性灌输，当然带售后售中是实践。

3． 寝室领导做好两件事情

a)分析新朋友的问题并与撑家的一起商量解决问题达到一个好的效果。组合：领导+撑家的+带朋友

b)补单：多与补单人员交流，带其解决好家族问题，并且与家族长辈说的话都一样，只是与家中不同成员发生的事情不同：责任+事例+社会现实。教了他以后让他再去教其他人。领导+成家的+补单老朋友+工作的具体内容+适当的场景配合。

c)让撑家的人多去管理家人：开会是解决问题的直接方式：表扬优势，规划方向，批评与自我批评，开心+激情+团结

4． 领导在醒后到起床前十分钟脑袋最清醒是能够理清新朋友每天的思路，想想今天最重要的解决什么问题

5． 领导能力的区别具体体现在：揣摩心理（每天的变化），分析问题的全面性和解决问题的能力，此种能力的培养是需要时间和经验，那对于刚带寝领导就不想也应该给课堂领导和有经验领导全面反应问题多积累解决问题之法，切忌单干，因为每个人的朋友都流失不起。个人的荣誉永远比不上团队的，能在起初多借鉴团队的力量达到其成功的结果更是一种境界和能力的展现。作为课堂领导也应该每天都问其状态机解决问题方法在给出必须的补充。

6． 要有一种任何新朋友都有类似的以前状态朋友的意识：首先让自己不要放大问题，并给自己信心，因为你们新朋友的问题以前都遇到过并解决过，必有解决之法。7． 作为领导要非常清楚整个团队领导的实力和老朋友的优势，并找到他们最适合的位置，安排好他们所发挥的效果。在解决新朋友的问题上马上对对应人进行搜索。8． 领导都想树立起自己的威望和影响力：

a)一定要懂得他是一个过程和时间段，不可能一开始就很强 b)必须在帮老朋友留下朋友和老朋友留住朋友

c)找到一个激发自己能力点：骂朋友，骂到他心里服气，在走的那一刻用手握着你表示忏悔。

9． 每天对自家的新朋友要及时聊天，如果在八点还没有到场是一定要自家人上或另外安排人上必须解决当天问题，特别是前两天反应大的和转变观念阶段时。血的教训。10． 刚带寝的领导在聊天时会经常容易相信新朋友的话儿过于自信和心软，本家领导也要酌情讨论 11． 遭遇负面时领导一定要清醒三个步骤：新朋友的安排、刚上线状态不好的老朋友的安排、寝室重要东西。各尽其职有秩序的撤离，快、准、好。遭遇负面是最能体现一个团队的纪律性、反应性。要经常给你灌输一种意识，团队是有秩序的而不是一遇到事变就一盘散沙，这样的团队会让很多人有想法且容易散，并且要做好引导。12． 对与新朋友：

a)接的方式，晚上补，晚上回来补，负面大的一定有人去接最好是女孩子多到外面去玩放低警惕性，玩时多说家庭和以前做的事情和以前走过的日子，玩的疯狂放开点。

b)商量这个朋友最大从事这个行业的理由和最大不可能从事这个行业的理由（特别注意手机问题），从第二天就开始，不可能从事行业的理由在增加但要控制并且不断放大其理由，例如承受压力等

c)要善于用集体的力量去解决每天的问题和新朋友的心理想法，每天早上安排用游戏方式解决害怕、怀疑身份、观察新朋友、说出心理话、激发欲望，3-4天后就不是玩了，而是集体配合聊天，提欲望划梦想。

1． 助理配合，知道思想的正确引导，2． 对领导的管理和培养，特别是激情调动气氛 3． 几大根本：亲和力，安全，神秘感

4． 人员的匹配，没有运作费的，发现这种事情的原因 5． 处理的速度，对信息的传播 6． 业务员与领导之间的沟通，售后

自己位置的处理和调整，负面安全

1． 亲和力：具体细节

2． 树立领导，神秘感，梦想欲望

3． 领导的稳定：管理，倾听，学校执行售后 4． 骨干心态的纠正：发展，倾听，解压

5． 业务员的调整：人品，素质，责任，感恩，落差与空虚，身体，精神与物质分开 6． 及时要处理的事情：慧杰小组的事情，运作费，过年的事，新朋友的状态，人员名单电话号码

分享主题

1． 抵抗消极，树立信心

2． 建立强烈的成功欲望（野心、上进心）和梦想（梦想的解释）3． 突出行业所学和改变的作用：精神和物质两手抓，两手都要硬 4． 突出吃苦（天将降大任，磨练锻炼）与坚持、承受 5． 消回家，消工作，个人收获 6． 突出亲和力，情

7． 中心：激情，幽默，调动气氛，快乐充实，时间

8． 特色：***，历史，哲学，现实，生活，体育，新闻，敢为人先——竞争的*** 即使你想离开行业，可谋发展，那么接下来的时间，就要尽可能的掌握更多技能。不要计较别人的态度，为掌握幸福做好准备

激情来自崇高的理想，来自强烈的责任心，来自浓厚的兴趣。选你所爱，爱你所选，坚持走下去。

1． 把行业所学的激情、坚持、归零、平常、包容的心态进行应用。

a)没能力，没信心 b)自己做不起来 c)想得多

d)怕吃苦，适应不了环境 e)速度快

f)比较熟悉的梦想 2．

团队问题2010-10-15——11-15 1． 交流与情字淡化

2． 带朋友越来越工作化，而不是交朋友

3． 普遍存在懒散付出不到位，相互抱怨明显，亲和力明显降低，玩独字，神秘感，时间观念

4． 普遍存在年龄越小，想法和想放弃行业的人越多，落差期越长 5． 时间观念越来越差，执行力越来越低

6． 一年以内成功的人越来越少，心态不正的人很多 7． 断层现象，会做的一层与刚上线的一层形成明显***，之间意见和抱怨明显 8． 皮肤病神秘感

9． 发展难的一批越来越困难，10． 学习进度。

1． 好消息进行全团队典型宣传通告，按课堂解决方案

2． 售后，每个月要进行，调整业务员心态，在围绕比较急切的问题进行重点的纠正，全方位的纠正缩短落差期，加快成功的速度

3． 各位领导对家人状态一定要做到了如指掌，及时有效解决家中比较急切人的心态，并常常加以关注和聊天

4． 领导重视顾问团的作用特别是在代领导管理寝室家庭成员的方式方法。作用上进一步加强（有行动的，有骂的，有交流谈心的）一定要互相配合，把一个家的气氛*** 5． 领导做寝，老朋友做寝，一定要加快其学习的进度，在上线后4周内必须对六大板块知识进行讲解（分阶段，深浅，方法）让其明白自己在这里的工作身份和在家中的位置优势定位。

6． 付出多的注意重视，宣传典型和榜样。让领导帮助配合其邀约 7． 皮肤病的治疗，8． 本周五前安全措施由领导负责。

1． 见成功者，见谁，梦想——不要说地点 2． 时间：进场时间，分享时间 3． 人群：业务员只见老朋友。4． 安全与负面

5． 倾听心里，让其发泄

激励，收获：物质、改变、人脉。

责任：公司高层、家庭、心爱的人、希望的人 感恩，机会

助理分享来源与生活——家庭、婚姻、工作

课堂领导

1．安排工作：人员调度，神秘感（上下手、去课堂认识的，运作费，心态不正）。课堂调动气氛，卫生，课堂的讲课气氛

2．协调各领导过个关系，熟悉各领导的性格，了解整个新朋友状态，清楚老朋友的聊天优势及状态

3．安排第一二堂课，见成功者，售后

4．更加严格的要求自己，团队由你们掌握，聊天集思广益，讲课 5．负面业绩：补单，上线的情况要掌握到手

1．

篇2：团队问题及解决

1、你们公司目前的团队建设存在哪些问题？

2、面对这些问题，你会怎么来改善和优化？

解答：

1、存在团队执行力不强，战斗能力较弱的现象。

现象：在我公司的业务团队是以独立核算的业务部门形式存在的，虽然年初对各个部门已经下达了明确的绩效指标，但是面对同样的市场环境、同样的公司资源，团队之间的反差极大，较差的团队中成员责任感不强，做事马马虎虎，敷衍了事，工作质量不高，还有的组织纪律性涣散对上级的决定和要求不求甚解，不认真执行，有些事情不天天督促就干不下去，等等这些不良习惯的存在，使得团队的目标不能及时按要求完成，工作质量也大打折扣，不仅降低了工作效率，还影响了企业的经济运行。改善优化方法：

这个问题存在内部和外部两方面原因。解决之道也要从内外两层分别着手：

一、针对团队内部进行的调整：首先要调整或督促团队负责人承担起应有的责任；其次要将团队成员的职责落实到位，通过指标层层分解的方法，使人人有指标事事有着落；第三要处理好团队内部的利益分配问题，避免产尘矛盾。

二、是要从公司层面进行调整：首先是要审视计划指标是否合理，分析该团队绩效较差的原因，针对问题对症下药，其次要加强员工素质教育，开展培训，不仅要培训业务知识对文化品德教育同样不能放松，第三要对该团队的人员结构进行分析，核查人员配置是否合理，针对有问题的情况要及时作出调整，人少加人人多减人、不合适换人。

2、团队成员间缺乏融洽和谐的氛围，产生内耗削弱了企业整体的竞争力。

现象：当今社会人与人之间缺乏信任、互相戒备的现象，同样也会出现在企业团队内部。团队成员都不愿敞开心扉，承认自己的缺点和弱项，最终导致成员之间缺乏信任、部门内耗严重，从而影响了团队的绩效。

改善优化方法：

针对这个问题我们也从两个角度来审视和修正。

一、团队领导和成员之间。团队的领导必须与成员坦诚相见，用自身的人格魅力来影响和带动团队成员，要在成员、下属面前要敢于表露缺点和不足，只有这样他的下属才会像他一样展示真实的自己，也有利于团队领导知人善任，做到“让合适的人做适合的事”。

二、团队成员之间。在团队中成员们必须相互坦诚相见，勇于承认自己的不足，虽然大多数人很难做到这一点，但是团队成员互相信任，是好的团队所必须的，在团队建设中一定要注意这个问题，才能使团队有更广阔的前景。

3、团队成员学习能力较弱，个别成员文化素质偏低。

现象：我公司员工整体素质较高，目前入职学历条件正在从本科向硕士过度，但在业务部门由于属于辅助行为，对文化素质等要求较低（现场岗位使用本科生也是大材小用，对学生也是一种屈才），但是在使用过一些低学历员工之后，发现此类员工存在，组织纪律涣散、学习能力较差、发展空间低等问题、改善优化方法：

针对上述现象已作出针对性调整：

1、停止招录大专以下学历员工。

2、按照公司人才发展远景规划要求，拟定政策对现有员工队伍提升学历的进行鼓励，特别是对现有低学历人员要求其限期考取更高一级学历，从时间费用上给与支持。

3、对业务类部门岗位进行整合，提高岗位技术含量，针对一些低端、基础性、非业务重点岗位实行服务外包。

4、对确实能力、纪律均较差的员工根据绩效考核成绩，进行约谈，限期整改，如再次违纪情况，将按照公司规章制度严格处理。

4、团队骨干培养进展较慢，年轻干部难以迅速成长壮大。

现象：公司骨干员工培养机制还有提升空间，目前的骨干成长缓慢尤其是业务部门的年轻骨干力量较为薄弱，虽然这与我公司的贸易形势、业务特点有关，但业务团队——就是各个独立核算的业务部门，对人才培养的投入不够也是不争的事实。

改善优化方法：

看似这个问题从大的角度来讲属于人才建设方面，但是从具体的培养部门来说也有团队过分注重经济目标忽视管理水平、人才培养等软性指标。因此必须从公司层面出台相应的调整办法。我们做了如下步骤

1、首先建立青年骨干名册，设立入门条件，规定成长目标、学习情况等信息，将人才梯队建设做为人力部的一项重点工作。

2、与青年骨干分别约谈学习计划、成长目标，写入其本人的计划中，面膜执行考核。

3、将培养骨干员工的目标写入部门绩效考核目标，与团队负责人的利益挂钩。

经验分享：团队建设是一项长期而艰巨的任务，我公司也在不断摸索前进，而存在的问题也在逐步完善，要做好这个问题下面还简单说几句个人在这方面的想法，共诸位卡友探讨，我认为做好团队建设，重点要从以下几方面入手：

1、明确团队目标。目标不明确将导致不能建立有效的人员组织架构；目标过高不利于团队成员的积极性；目标过低又容易引发绩效政策的公平性。

2、选好团队负责人。一个好的领导的模范示范作用是明显的，领导素质越高、领导能力就越强、团队战斗力就会更强，在工作中必然会产生积极的化学反应。

3、建立沟通机制。要在企业内部建立长效的沟通机制。畅通的沟通渠道和信息交流可以使团队成员更加融洽，有利于团队工作的开展，具体可以采取信息公开、职代会（员工民主参与管理企业的途径）等方式方法。

4、建立有效的激励机制。通过激励机制挖掘员工潜力、调动员工积极性、提高生产经营管理的效率，需要注意的是承诺的奖励一定要及时兑现，以免对部门公信力造成不利的影响。

5、了解员工的需求。一定要了解员工的需求必须从员工的真正需求和渴望出发，制定部门目标时可以进行适时的调整，最终通过绩效目标的建立实现将员工的利益与企业利益形成高度的统一。

篇3：团队问题及解决

团队是为完成某一阶段业绩所组成的正式群体, 它不同于个人和整体单位的工作绩效。团队精神是指一种团结一致、互帮互助, 为了一个共同的目标坚毅奋斗到底的精神, 优秀的团队精神最强调分工合作。分工是尊重每一个个体, 合作是对群体力量的充分认识。职工凝聚力是企业发展的源泉和集体创造力源泉, 只有步调一致, 凝聚力的作用才能有效发挥。本文就国有企业在团队建设中存在的一些问题作详细分析。

二、国有企业在团队建设中存在的问题

国有企业因其企业性质, 在市场竞争中比小公司具有更多的优势, 其有着自己独特的管理特征。但相对而言, 国有企业也正因这些优势的存在, 在管理上遇到一些问题, 主要表现在:

第一, 人与事分工不合理, 导致工作环境氛围不协调。国企在人员结构安排上不够合理, 高层次中高素质人员相对缺乏, 低层次人员有严重过剩, 管理人员和经营人员的素质与能力通常不符合岗位的要求。管理上出现管理人员管事不管人, 一些管理者自认为自身业务能力较强、对别人不放心也不愿分权给其他有能力胜任的其他人员, 造成整个企业在人与事分配上不明细。也常遇到一些人, 有嫉妒心理, 天天想着怎么去尽破坏与打压, 而忘却了提升自身能力。这些都导致了工作环境不协调。

第二, 员工激励手段单一, 没能充分调动员工积极性。国企中由于人员相对较多, 所以在对员工绩效评估上缺乏准确性, 在薪酬调整和奖金分配上往往也缺乏依据, 这样影响了员工工作改进和自身能力的提升。激励手段单一, 缺乏长效激励, 造成一些员工宁可满足于现状, 也不愿意挑战自己, 严重与市场经济脱节。

第三, 技能落后, 缺乏创新。国有企业中, 在技术和经营上一直还保持传统方式, 缺乏创新。尤其是基层员工可能抱有打工者心态, 觉得我干一天你付我一天的工资, 我加班你付加班费, 我只要完成就行, 并不需要很高的效率, 所以需要加强企业培训和员工教育。

三、国企团队建设存在问题的解决对策

第一, 明确职责, 加强协调。国企团队往往由于职责不明确, 分工不合理, 整个团队缺乏共同目标, 无法形成合力, 使得整个团队名为团队, 实则各自为战, 共同目标不明确。团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果。

团队需要通过成员的共同努力产生积极的协同作用, 而不是个人孤立起来。在团队中, 每一个成员都处在一种特殊的团队文化之中, 主要体现在行为方式和规范上。团队建设就是在组织中营造一种协作的机制和环境氛围, 构造协作的交流平台, 鼓励成员在这个平台上共享知识、经验和学习能力, 企业应设置不同岗位, 选拔不同人才, 给予不同待遇、培养和肯定, 让每一个成员都拥有特长, 表现特长, 分工明细, 员工间相互配合, 让他们在工作中体会自己的兴趣和到价值。

第二, 建立激励机制, 树立共同目标。团队的建设需要企业从基础的员工激励开始。制定切实可行的制度, 有效激发员工工作动力, 搭建理解和沟通的平台。同时应举办丰富多彩的活动, 增强团队成员的凝聚力。强化员工的绩效考核, 把每个部门的客户投诉率、客户满意度作为一种绩效的引导, 使员工通过自己的努力获取报酬。逐步完善岗薪制充分体现按劳分配的原则, 使对公司有贡献的员工能得到更多的实惠, 更加激励其工作的积极性。

第三, 主动培训、完善管理。企业培训已成为持续不断地学习和创新的手段和工具。要根据管理人员的特长、特点、调整适合其发展的岗位, 造就复合型人才, 以适应当前激烈竞争的需要。企业内部要着手培养员工从技术型人才向复合型人才转变, 提高管理方法的精细程度, 从抓内部管理起, 狠抓队伍建设, 对整个公司框架进行梳理, 进行扁平化管理。加强对员工的教育让他们学到新知识、新技术, 合理地帮助员工设计自己的职业生涯规划, 创造机会增加员工的未来收益, 使员工主动产生集体利益高于个人利益的荣誉感。这样既提升了企业精神和企业文化的传递, 也使员工在职业道德方面得到了新的提升, 这样才能源源不断创造出新的奇迹。

四、团队建设实施的注意事项

国企因为有着自己特殊的企业性质和企业文化, 所以在团队建设实施上管理者不能随心所欲, 应注意以下三点:思想整合上要保持高度统一;行动整合上要注重集体利益;要注重人情化的管理。

五、结束语

总的来说, 国企的团队改革首先要对国企单位的组织机构进行突破, 实施扁平化管理, 减少管理层级, 增加管理幅度, 适合现地化市场需求, 建立功能性团队单元。其次在团队改革管理上要注意对职工的吸引与培养, 让每一个员工在团队中争取有发挥优势的舞台。再次要注意倾听群众心声, 准确了解职工所要所为, 才能有措施完善的基础。最后是团队的改革必须围绕市场进步化尺度。团队要以完成目标任务为己任, 通过团队内各成员的特色角色定位, 配置以相应资源来发挥其在团队中价值, 使人力资源能力发挥及至, 为国企团队培养后续人才提供条件。只有这样团队有生命力, 职员有归宿感, 单位才有市场上的持续竞争力。

参考文献

[1]、王磊.论国有企业团队建设[Z].

篇4：团队问题及解决

【关键词】问题解决型团队；建设

一、电机事业部问题解决型团队建设的现实意义

问题解决型团队建设的根本目的，就在于如何建立各种机制，凸显和发挥全体员工的积极性，通过培训和学习，不断改善员工的心智模式，有利于全面提升各项工作的标准化程度，不断提升员工和团队发现问题解决问题的能力，使得事业部在研发设计、技术革新、流程改造、现场管理、成本控制等方面得到全方位提升，从而增强企业的市场响应能力和技术影响力，提升企业的核心竞争力，进而改善企业的组织文化。

二、问题解决型团队的内涵

问题解决型团队，这一概念最早是由美国管理大师斯蒂芬·罗宾斯提出的。在问题解决团队中，成员针对如何改进工作程序和工作方法相互交流看法或提出建议。问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。

问题解决型团队通过科学问题解决思想、方法的应用，注重问题解决过程中的系统化、精细化和专业化的“三化”融合，尽可能少地消耗资源，降低成本，实现企业高品质的生产以及高效率的管理，保证企业的可持续发展。

三、问题解决型团队的建设目标

问题解决型团队建设的终极目标是提高员工解决问题的能力。具体包括提升员工主动解决问题的意识、掌握解决问题的方法、通过调整运行机制等。

1.树立员工主动解决问题的意识。员工在一线工作，最了解问题所在，但是，却并没有形成主动解决问题的意识。原因有几个方面，一是缺乏主动解决问题的意识；二是缺乏解决问题的能力；三是缺乏激励员工去解决问题的制度与机制。事业部需要通过问题解决型团队建设来激发员工解决问题的热情。

2.全员掌握解决问题的基本方法。要解决问题，责任心、资源、能力、方法一个都不能少。使全体员工都能掌握解决问题的基本方法，这是解决问题的基础。发现问题的能力、解决问题能力的培养，是事业部的责任。建设问题解决型团队要组织全员性的学习、培训，要能够掌握这些方法，一旦掌握了这些方法，我们的员工具备初步的能力，就能及大地推进问题的解决。当员工去学习的时候，发现自己知识水平与事业部的要求之间存在较大差距，也能激发员工求学的热情。

四、问题解决型团队的结构、机制与路径

1.问题解决型团队的系统结构。问题解决型团队是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体，是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。

问题解决型团队的系统结构呈倒金字塔形。当一个工作团队致力于一个目标而努力时，需要每个成员都用最大的力量去完成自己所分担的任务。个人的能力总是需要用工作团队的力量来补充，个人的成绩将在工作团队中进一步完善和扩大，个人的错误也会被团队所纠正。更重要的是，团队可以发现任何个人无法发现的真理，解决个人无能为力的问题。团队能面对不断出现的新问题，以合作精神来处理与商议解决这些问题的途径与方法。在其系统中，可以分为三层。在高层管理者中设立公司革新部门专职领导岗位，一般称为CIO，由事业部总经理兼任，或者由事业部总经理授权的部门主管担任，他主要负责在运行层面包括过程、管理活动、系统和技术等方面推动问题解决和变革，也包括在涉及整个企业意识形态方面推动变革；其次各管理部门协同工作，进行业务指导、技术服务、资源支持和部门发展的策略建设等。企业组织单位、部门和岗位的设置，不是把一个企业组织分成几个部分，而是企业作为一个服务于特定目标的组织，必须由几个相应的部分构成，它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同的部分，这种关系不能倒置。最后，部门员工形成若干工作团队，包括即个人、工作项目组成员、部门发展成问题解决型团队。其中以各种工作团队作为核心单元，团队与班组既可以重合，也可以根据问题的特点，从各部门抽调组成临时性的工作团队。这种结构是倒金字型的结构，结构特点是职能部门在下，工作团队在上，职能部门对各种工作团队形成强大的支撑，而不是以管控为主。这种结构如下图所示。

2.问题解决型团队的运行机制。问题解决型团队的运行，离不开一套行之有效的流程和机制。问题解决活动包括界定、测量、分析、改进和控制等五个阶段。

界定机制：识别过程中存在的问题，确认问题，识别需要改进的产品或流程，明确改进的原因，选择改进的区域，将问题改进界定在合理的范围内，决定要进行测量、分析、改进和控制的主要特性。问题界定的是否清楚，是所有问题成功解决的必要保障之一。

测量机制：进行问题评估和定量化，制定期望达到的目标和衡量标准，识别影响因素。在对问题的评估和定量化过程中，测试计量的量值准确和统一是至关重要的。它是确保技术标准的贯彻执行，保证问题最终解决的重要手段。

分析机制：首先应该评价现有问题的有效性和效率。收集数据并进行分析，采用优先顺序选择特定问题并确立改进目标；分析问题原因：识别并验证产生问题的根本原因。

改进机制：改进是企业管理的重要部分，它致力于增强企业满足顾客需求的能力。应该对问题改进做出相应的规范和标准，详细说明在整个组织范围内所采取提高活动和过程的效果和效率的措施。

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控制机制：建立良好的内部控制环境，信息反馈到位。

五、问题解决型团队建设的保障措施与改进对策

事业部问题解决型团队建设需要事业部领导高度重视，统一思想，全面规划，从组织结构、职能转变到流程优化；从人员队伍建设到“解决问题”文化培育，从信息系统完善到激励机制设计等方面进行全方位措施保障，保证事业部问题解决型团队建设的顺利、深入推进。

1.加强领导，成立问题解决型团队建设领导小组。领导成员就问题解决型团队建设的必要性和重要意义统一认识，就具体建设路径与措施达成共识，成立电机事业部问题解决型团队建设工作推进领导小组，下设问题解决型团队建设推进办公室、以及由各职能部门、车间一把手组成的推进委员会。领导小组负责全面指挥、协调问题解决型团队建设推进的各项活动，研究解决问题解决型团队建设推进过程中的各种矛盾和问题。

2.加大培训，培养问题解决型员工。问题解决型员工是具备主动解决问题的意识，工作充满激情并善于思考，能敏锐捕捉并解决妨碍目标达成的主要矛盾，有较强业务能力、务实精神，在工作中能主动提出解决问题的方案，并且能够亲自把方案付诸行动的人，即问题解决型员工。问题解决型员工的主要特点是善于把握工作重点、善于解决问题的主要矛盾、善于总结和创新。大力加强问题解决型员工队伍建设是问题解决型团队建设的根本。

3.营造创新环境，培育“解决问题”文化。企业文化是企业在一定的社会背景下在从事生产实践过程中形成的为企业员工所共同认同的价值观、道德观和行为准则的总合。企业文化对员工行为的约束、引导和塑造具有重要的作用。问题解决型团队的建设和有效运行首先需要培育“解决问题”文化。事业部要鼓励员工树立知识共享的价值观，让员工达成共享知识、贡献知识的共识，认为把自己的知识拿出来与大家共享是个人价值的体现，是光荣而快乐的事。

4.优化组织结构，转变管理职能

在当今市场竞争日益激烈的情形下，以问题解决为战略的企业需要有机结构的灵活性，而组织结构柔性化、网络化和虚拟化正是基于问题解决型企业战略考虑。

组织柔性化是问题解决型团队结构优化的第一个趋势。这种柔性化对于问题解决是很重要的，尤其是这种柔性化以制度的形式构成组织文化的一部分时，它会改变员工的心智模式和行为模式，激发他们的问题解决意识和创新热情。为此，事业部在管理过程中适当注入人性化的因素，比如推行弹性工作制、工作轮换、职务丰富化等制度等。

组织网络化是问题解决型团队结构优化的第二个趋势。在整个问题解决活动的开展过程中，需要多个部门共同协调，只有相互协作，从整体利益出发，才能真正实现问题的解决活动的开展。网络化正好打破了传统组织固定的职能划分，组织在内部和外部都呈现一种新的联合。

组织虚拟化是问题解决型团队结构优化的第三个趋势。虚拟团队是区别于传统组织的一种以信息技术为支撑的人机一体化组织。其特征以现代通讯技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，实现传统组织结构、职能及目标。在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。成员通过高度自律和高度的价值取向共同实现团队共同目标。事业部充分融入组织虚拟化的概念，通过信息技术将事业部内部成员、甚至与组织外部成员联成临时的网络组织，扩大组织的实际边界，丰富企业的信息、知识、技术和人才，提升组织问题解决的能力。

篇5：团队问题及解决

学习心得体会

自从加入XX公司后，公司一直坚持不定期的提供各式各样的学习材料给我们。通过阅读和学习这些资料，除了知识不断得到积累外，自己的心态也在一天天的转变，做人做事也变得一天天的成熟。虽然自身所在的XX部是XX型团队，与销售业务没有直接联系，但团队管理问题上一通百通，近期学习了公司微信下发的《销售团队管理：常遇到的18个问题及解决方法》后，作为一名部门管理者，就文中所提到的若干团队管理问题和技巧并结合目前部门实际情况，在此分享下自己的一些学习心得及对今后团队建设管理上一些新的认识:

一、学习心得体会

问题一：新员工受到老员工的排挤，如何解决？

问题原因：企业及任何一个组织都是由人构成的，组织绩效的高低一定程度上取决于组织中成员之间关系是否融洽、配合是否紧密。任何企业中新老员工之间必然存在着某些冲突，或大或小，或多或少，这是客观存在的。究其原因，主要有两类：

一类是客观原因，新老员工客观上的特征差异决定的冲突。这些特征上的差异导致了这些矛盾和冲突。客观原因产生的冲突是不可避免的，如何正确看待这些冲突，积极采取一些可行的措施加以控制和引导，冲突是可以减少的。

另一类是主观原因，指企业管理中一些不尽科学的制度、管理方法，导致了新老员工间的冲突。比如：过高的年功工资、论资排辈、过度依赖老员工或引进人才等等。如果改进这些制度和方法，主观原因产生的冲突是可以避免的。

问题解决措施：

1、建立健全规章制度，从制度入手减少冲突；

2、加强企业文化的建设与发展，减少观念上的冲突；

3、在管理的各个环节，密切注意因新老员工不同特点可能带来的冲突，使他们优势互补；

4、建设学习型团队，通过倡导不断学习与相互减少冲突；

5、完善人事工资管理方式，消除新老员工主要在薪酬、职务提升两方面的冲突；

问题二：如何做好部门的绩效考核？

提到如何做好部门的绩效考核就需要先了解什么是绩效考核，绩效考核的目的，绩效考核工作是企业对员工工作绩效优劣的评价反馈，目的是提高全体员工的绩效，从而达到提高组织绩效的目标。

绩效考核举措：

1、多角度考核，评价被考核者绩效的最佳人选应该是被考核者的直接上级，因为直接上级对工作目标、工作标准、被考核者的行为最了解，但直接上级也会受到信息不全面、标准主观化等限制，给评价结果带来误差。所以推荐采用多角度考核的方式，以直接上级为主，其他岗位人员（包括外部人员）为辅的考核方式。

2、考核周期的设定，绩效考核主要是对员工工作表现的考核，所以一定是周期性开展的工作，针对企业不同的情况采用不同的周期。如果周期太长，评价结果会带来严重的“近期误差”，而且周期太长不利于员工绩效改善的目的，甚至部分人才流动较快的行业或企业，还没有进行考核，人才已经流失了；如果周期太短，一方面工作量很大，另一方面许多工作表现的绩效无法体现。所以一般情况下，进行月度考核相对比较合理，部分稳定发展的企业可以进行季度考核。

3、考核内容设计，考核内容由考核项目、考核要点、标度组成，考核内容的设计一定要结合根据企业实际情况确定客观、量化的绩效指标。通过企业关键业绩指标（KPI）方式是比较有效的。KPI可以使部门管理者明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，不同的部门、岗位和人员要用不同的考核表格。

4、绩效面谈，绩效面谈要达到的两个目标，即：一是部门管理者把员工的绩效情况反馈给他们；二是员工和部门管理者共同确定员工下一步要达到的绩效目标和改善计划。所以绩效面谈是达到改善绩效的重要步骤，部分负责人一定要认真对待面谈的步骤和相关内容，用一种员工比较容易接受的方式进行。

5、评价结果修正，由于大量绩效指标不是量化的，所以部门管理者的评价结果难免会带来主观上的误差，为了尽量减少主观误差，必须对主管的评价结果进行修正，修正的方法有几种：

（1）职能部门直接对某些指标进行评价，如奖惩结果的考虑等。（2）由更高的上级根据评价内容和被考核者反馈意见对评价结果直接进行修正。

（3）根据部门考评结果修正部门内员工的考评结果，原则是部门内员工得分的加权平均应等于部门得分。

问题三：如何才能带动起员工的积极性？

企业进行员工激励的目的，是要激发员工的内在动机，调动员工的积极性和创造性，为企业的有效生存和发展做出贡献。激励源自员工的内在动机，如果完成一项工作的结果对员工很有吸引力，那么该结果就是一种激励因素。员工的需求受他们所处的环境、他们的信仰和价值观、家庭、教育、工作经验等的影响，也就是说激励因素是因人而异，因时、因地不同的。常见的激励因素有：工作安全感、满意的薪酬、丰厚的福利待遇、工作具有挑战性、安全无乱的工作环境、员工参与决策、晋升的机会、融洽的人际关系、工作被承认、个人成就感、自我实现。除了薪酬之外还应有如下几种带动员工积极性和激发员工斗志的方法：

1、精神激励，精神激励包括满足员工工作的胜任感、成就感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等方面对员工起到隐性的作用。企业管理者在没有弄清员工抱怨原因之前，就盲目提高物质待遇如加薪、晋级等以图平息**，虽然提高物质待遇可以暂时弥补员工对精神待遇的不满，而造成管理上的冲突.久而久之,公司的薪酬管理还有可能陷入恶性循环。由于“精神激励”具有隐蔽性的特点，经常被管理者所忽略，在谈到待遇时，人们往往倾向于物质待遇，但精神待遇作为人的一种本能的心理需要，它并不会因为忽略而消失。因此管理者一定不要吝啬自己的赞美和对员工的肯定，一定要走进工作第一线与员工一起完成工作目标，这样才知道员工工作状态以及工作成果。激励员工主要的责任必须落实在部门管理者身上，逐步深入的了解自己部门员工，对工作出色的员工及时给予赞美、表扬。

2、工作激励，企业可以根据员工的特点尽量把员工放在他所适合的位臵上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。

因此，企业实行激励机制的最根本的目地是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。

问题四：工作环境和氛围上要留住团队人员，怎么留呢? 良好的工作环境是企业员工的核心职业诉求之一。工作环境的硬件条件固然重要，但不是重点，重点是工作软环境——人文环境和工作氛围。影响企业人文环境的主要因素包括企业机制、规章制度、文化和管理者的价值观、领导风格等。部门的人文环境还与员工关系、上下级关系及团队的管理风格、工作作风和所营造的工作氛围有关。

如果团队要留住人员应努力营造一种“积极进取、平等开放、宽松和谐、互敬互信、互助互谅、责任共担、协同共赢、成果共享”的部门工作氛围。其本质源于团队定位、企业文化和部门工作作风，也与管理者的个人价值观和管理风格有关。一种比较健康的职场氛围有助于增强群体凝聚力和归属感，使员工乐于成为其中一员。员工在这种工作氛围中相处融洽、也能够保持良好的工作状态，工作成效也较好。因此，在日常工作中，如果发现不利于这种工作氛围的情况，就得及时纠正。如不主动帮助忙不过来的同事处理应急事务；发现同事工作差错没有及时补救；不与工作关系密切的同事商量就自行其事，影响工作成效；出了问题推诿责任；不乐于与同事分享工作经验；做出成绩后不在意同事的相助之谊；以为技术高超，就轻视同事；自恃“功高”过于张狂；过于计较个人荣誉等。

和谐、愉快的人文环境容易令人快乐工作，所以善待员工、营造良好的工作氛围，能使团队将所需要的人留住。

二、团队管理的认识

团队的管理必须围绕如何充分发挥团队成员的作用去进行。作为部门管理者，结合学习公司下发资料的心得体会，针对今后团队管理有了一些新的认识：

(一)建立团队必须制定共享的团队目标。目标是团队存在的理由，是团队运作的核心动力，关系到团队全体成员的利益，能很好地鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。所以要建立高绩效的团队，首要的任务就是确立团队目标，让目标引航。

(二)培育团队精神。团队精神是团队的灵魂，是团队成员为了实现团队利益和目标而互相协作，尽心尽力的意愿和作风。团队精神包含三个层面的内容：

1、团队的凝聚力。团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现为团队成员强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到忧虑。

2、团队的合作意识。团队的合作意识是指团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点。团队成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性的差异；彼此间形成一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺；相互帮助和共同提高；共享利益和成就、共担责任。良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就无法取得优秀的业绩。

3、团队士气。团队士气是团队精神的一个重要方面。为团队目标而奋斗的精神状态对团队的业绩非常重要。所以，在管理中，要始终关注员工士气的高低，以提高工作效率。要充分发挥员工的特长，让员工对工作产生兴趣。员工对工作热爱、充满兴趣，士气就高，因此，团队的管理者应该根据员工的智力、能力、才能、兴趣以及技术特长来安排工作，把适当的人员安排在适当的位臵上。

(三)处理好团队内部的人际关系。良好的人际关系是团队运作的润滑剂。人际关系的主要特点就在于它具有明显的情绪色彩，是以自己的感情为基础来建立的。不同的人际关系带给人们的情感体验不一样，亲密的关系会使人愉快，而对抗的关系则会让人烦恼。

(四)创建学习型团队。只有每个成员拥有真正的技能才能实现团队的目标。在团队的发展中犯错误是不得避免的，应该认为错误是学习所付出的成本，而不是作为惩罚的原因，这是鼓励发展和革新。因而要不怕犯错误，勇敢的去探索，去挖掘，去学习。当今社会发展日新月异，正如“逆水行舟，不进则退”的道理，团队必须不停的学习，用科学的知识来武装自己的头脑，这样团队才能发挥其最大的潜能。

(五)要积极创造良好的沟通渠道。在实际工作中，阻碍团队工作顺利开展的最大障碍就是缺乏有效的沟通。沟通之所以重要，是因为沟通无所不在，沟通的内容包罗万象，如开会、谈话、对下属进行考核、谈判甚至指挥工作等都是在进行沟通。管理者相当多的时间都是用在沟通上，对于各种事务都需要沟通，才能最终制定解决的方案。缺乏沟通这个桥梁，团队的任何建设都将毫无意义。

(六)合理激励，创造争先创优的气氛。在工作中，作为员工并不是都一贯表现出工作主动，任何人都可能由于心境、心绪、家庭、工作不顺利出现懈怠。如需要付出额外努力的时候表现不合作，不愿自愿做额外的工作。迟到、早退或旷工，而没有合理的解释，不能按时完成工作，不能按要求的标准去做。工作出现问题时总是埋怨别人等等，所有这些都预示着团队成员在士气或工作意愿方面出现了一些问题。而唯一的药方就是对他们进行合理的激励，激发员工愿望，增加工作动力。

(七)给予员工支持。信任很难建立，管理者要努力去赢得员工信任，就必须通过显示诚意和全力支持成员来培养信任，作为一个团队的管理者，要从假定自己值得信赖并会被信任开始做起，诚实、守信、并公正待人，信任通常都会随之而来。要想给予员工支持，具体来说分两个方面：

1、要深入调查，充分了解员工的工作动机，观察员工的工作。作为管理者，在检查员工的工作过程中要仔细观察哪些因素能使员工愿意或不愿意工作，他们喜欢怎样的工作方式，然后采取对策。

2、要根据员工的特点，进行详细分类，对症下药,有针对性地给予激励和帮助。

通过这次对《销售团队管理：常遇到的18个问题及解决方法》的学习，使我学到了许多实用的理论知识，但学而不用等于白学，学而致用才是本次学习的目的。今后还需将所学知识用到实际工作中，根据实际情况，不断总结经验，加强团队的建设和管理，提高自身及团队成员的素质，为企业的美好未来作出自己的贡献。

篇6：行动学习法团队解决问题流程

为了寻找一套真正能提高团队解决问题能力的方法，笔者在 6月19日在自己单位给一个8个人的团队,以“如何在两周内成功召开职业素养年会”为问题目标，和8月10日在江西新余一所做新教育的学校给一个7个人组成的年轻教师团队，以“如何让家人理解并支持自己的工作”为问题目标，分别开展行动学习法提高团队解决问题能力的培训实践取得了很好的效果，实施的流程分为以下的四步：

第一步、组建团队

组建团队时人员的确定可根据企业的工作需要，跨部门合作也行，同部门合作也行，主要是基于问题的类别和性质，如果是管理工作建议跨部门每个部门都有人参加，如果是技术改进、或新产品研发同部门合作好一些。每个小组人数建议在4到8人左右，少于4人则观点太少，创造性减弱，多于8人可能出现每个人观点表述不充分。需要更多的时间。实践中我选的团队分别是7-8人。

人员确定后，基于问题解决的行动学习小组需要确定以下的人员：

（1）、问题解决小组成员时间控制员

时间控制员的任务和职责是保证讨论议题在议定的时间内，防止走题，监控时间并提醒大家时间。

（5）、问题解决小组成员 – 结果演示员

结果演示员的任务和职责是代表本组向其他组作演示汇报。第二步，找出问题，澄清问题，把问题变成目标

1、找到问题

行动学习是从问题开始的，找出问题比解决问题更重要。一般有三种模式第一种由行动学习的发起者提出问题，第二种由小组成员通过研讨提出问题，第三种发起人和小组成员共同提出问题。小组成员提出问题或通过混合模式提出问题，能够激发小组成员的参与积极性；发起人提出问题时，发起人必须对小组推荐方案执行做出明确的承诺，小组成员才有动力。通常确定问题的方法可以采用小组成员各自写出自己工作中遇到的急需解决的问题三个，每人挑选其中一个在小组内讲述问题，全部阐述完毕后由大家共同挑选一个作为本次行动学习的问题。这样，行动学习的问题达成了团队的共识，成员们参与积极性大大提高，在提问题的过程中小组成员会察觉这个问题并不只有我一个遇到而是大家都遇到了，团队融合度也提高了，为后面的群策群力解决问题打下良好的基础。

在培训实践中，第一个问题“如何在第20周成功召开年级职业素养年会？”是由发起人提出的。发起的背景是这样的，自己所在学校领导临时决定要求在一个500多人的年级召开一个职业素养年会，由于已是期末，老师们工作很多，准备只有两个星期，时间很紧。而负责这次活动的部门只有8个人，大家都觉得不可能在这个时候，这么短的时间完成这个工作。我是这个部门的负责人，该如何来完成这次任务呢？如果是以往的做法，我会自己出一个方案，各个老师按方案执行。但是会出现执行不到位，同时也由于是一个人想的方案，会有很多考虑不到的地方，所以要做很多补救工作，老师们也怨声载道，效果很不好。而这一次我选取了这个问题来开展行动学习，旨在提高团队解决问题的能力。

第二个问题“家人不理解自己的工作，我无法和他们沟通。”是在学堂培训中由其中一个学员发出的。因为大学毕业后，家长们都希望自己的孩子去一个大企业做事，而自己的孩子却选择了一个小的，还在摸索中前进的新教育机构做老师，家长已经为这个大学生付出了很多，所以都不支持自己孩子的选择。但这些年轻老师们却喜欢这个职业，决心要在这里做事，由此产生了矛盾冲突。这个问题已经影响到了这个老师的生活和工作，但在后面的澄清问题部分，发现这个问题是在做新教育的这些年轻老师们都遇到过，如果不解决问题同时对机构的发展也不利，于是大家集体同意选这问题作为本次行动学习的问题。

2、澄清问题

在找到需要解决的问题之前，需要明确要解决的问题是什么？一般由陈述者陈述问题，小组其他成员质疑问题，问题内容包括厘清问题的现状，产生问题的根本原因，问题解决的目标和效果。很多时候，大家提出问题仅仅是说出这个问题的现状，例如XX产品的合格率很低。这是一个问题的现状，那么团队可以这样发问对问题澄清，产品现在的合格率是多少，问题解决后我们计划达到的合格率是多少？产生合格率低的原因有哪些？哪些是主要原因，这个产品的合格率低造成的危害有哪些？解决这个问题的关键部门有哪些？。。。

澄清问题的过程同时是一个反思和质疑问题的过程，在这个过程中需要注意的是：一要停留足够长的时间，以确保问题本身的界定是科学的。促动师师必须有意识的放慢思考的节奏，避免小组成员直入主题，过早形成方案；通过问题的澄清，让团队进一步对问题产生的原因、现状、目标有更清楚的认识，达成一个共同的理解。二要识别出以偏概全看问题，注意多角度分析问题，站在企业个各个部门，个人与企业的角度反思问题。三是关注每人真正所想但没有讲出来的东西，一般问题的研讨之所以缺乏效率的，往往是由于参与者不愿意将自己的真实的想法讲出来，每个人由于公司政治等原因，在研讨中都有所保留。行动学习就是要创造这样一种气氛，让每个人必须讲出自己内心的真实想法，这些平时很难听到的内容，往往大大提高反思的质量和效率。为后面解决问题的流程放下包袱，打开思路。四是反思过程要有开放和坦诚的心态，反思过程要有效果，每个人都必须有开放的心态，有勇气接受一切的质疑，愿意重新思考自己的心目中对问题的假设；同时，也要有勇气提出质疑，将帮助小组其他成员反思和提高作为自己的责任。

3、把问题变成目标

只有把问题描述变成目标才能引领团队明确工作的方向，避免过度纠缠于现状，甚至出现互相指责，把解决问题的过程变成了问题的责任追究的过程，最后问题没解决，反而制造了新的问题和矛盾。例如上一个问题用目标成果描述可以是：我们如何在3个月内实现产品合格率从81%上升到93%。而这两个单位的培训中，第一个问题开始讨论时是“我们两周的时间不能召开一个500人的职业素养年会?”最后变为“如何在两周内成功召开2012年级职业素养年会？”，第二个问题由原来的“家人不理解自己的工作，我无法和他们沟通。”变为“如何让家人理解支持自己的工作？”。

第三步，团队共创法找解决问题的方法。团队共创法是参与的科技(Technology of Participation, ToPTM)方法之一。创始於文化事业学会(Institute of Cultural Affairs, ICA)於1960年到1970年之间，在研究过程中融合脑力激荡、德尔发技术，加上全形(Gestalting)的概念，所创新出来的团队方法。

团队共创法可以在简单的主题上运用，也可以在复杂的主题上运用。简单的例如某专案团队需要脑力激荡思考下周必须完成的任务有哪些，复杂的可用于公司改造的策略规划流程中。它是有效形成团队共识的方法，团队可透过此方法对任何主题达成某个程度的共识，并在最后呈现出来。有效邀请参与的架构藉由将主题叙述为明确的焦点问题，透过个人的脑力激荡、小组分享、组合意见、最后全体参与共同讨论等方式，一步一步将不同的意见汇聚成为共识。流程的设计让团体不但有机会做多元的思考，并且能藉由讨论筛选出有价值的想法。每一步骤的焦点清楚，让参与者能够集中精神参与，相较于传统的大团体讨论方式，相对上所需时间缩短很多。团队共创法主要有五大步骤：

1.内容介绍: 介绍团体所需知道的，关於本次共创会之内容，以准备好开始。

2.脑力激荡: 个人的脑力激荡以及小组分享，以筛选出有价值之想法。3.组织群组: 各小组将想法呈现在众人面前，并依直觉将想法组织成群组。

4.命名群组: 藉由为群组命名的过程，探讨各群组内卡片之间的关联性，在对话过程产生共识。

5.行动模型:根据群组命名之间的关系确认决议。

在这个环节组织中准备好行动学习卡，粘贴胶带，行动学习智慧墙，促动师营造轻松，舒适的学习氛围和环境，调动团队成员积极的发言，发挥团队智慧，达成共识。

第四步，执行行动计划方案