供电公司三集五大经验总结

2024-04-13

供电公司三集五大经验总结（精选11篇）

篇1：供电公司三集五大经验总结

供电公司三集五大经验总结

目前，“三集五大”体系的改革正在如火如荼的开展着，“三集五大”是大家智慧的结晶，更是我们长期摸索与实践的结果，它不仅可以充分挖掘企业的潜力，提升工作管理效率，更关系到公司的可持续发展，影响重大而深远。是适应电网发展方式转变，建设国际一流企业的必由之路。

回顾过去，开发区供电分公司一直保持着为之骄傲的成绩，但在骄傲之余，也要认清形势，现在“三集五大”体系正处于建设时期，作为基层单位，公司目标的实践者，我们只有不断更新知识，更新观念，时刻保持自身的先进性，提升个人素质，才能更好的为大局服务，发挥出更大的作用，努力实现公司“一强三优”的宏伟目标。

开发区分公司作为基层单位，我们需要时刻学习新知识，接受新思想，提升自己的素质，真正负担起自己的责任，全体员工一起，为推动“五大“体系建设，实现新跨越做好了以下工作：

首先，提高认识，统一思想。坚定不移的认真贯彻落实省公司三届四次职代会暨XX年工作会议各项部署，以“三个建设”为保障，坚持解放思想、变革创新、科学发展，继续深化“两个转变”，加速推进坚强智能电网建设，深入研究“五大”体系，确保安全稳定，深化基础管理，加强信息化应用，提升能力素质，深入结合本单位实际情况，为加快“一强三优”现代公司建设，推动公司和电网发展取得新成绩、实现新跨越发挥出应有的作用。一方面，认真学习和领会公司政策，加强组织相关培训，深刻认识“五大”体系的重要意义。明确形成以“五大”为特点的新体制新机制，是公司深入贯彻落实科学发展观，推进改革创新，服务经济发展方式转变的具体实践，是适应电网发展方式转变，加快建设坚强智能电网的迫切需要，是深化公司发展方式转变，建设国际一流企业的重要举措;同时，准确把握“五大”体系建设的思路、原则、目标和任务。另一方面，要深入结合实际，在充分认识“五大”体系建设的重要性和必要性的基础上，进一步发挥党政各级组织的积极作用和党员先锋模范作用，引导员工增强大局意识、责任意识和忧患意识，把思想与行动统一到公司党组织决策部署上来，积极支持改革，主动参与改革，努力存进改革;明确责任分工，价款建立工作标准体系，加强员工培训，为“五大”体系顺利推进、规范运转提供支持与保障。

其次，重视提升执行力。执行力是领导干部贯彻落实上级战略决策、方针政策和工作部署的操作能力和实践能力。在管理实践中，制度是领导者开展工作的基础，所以要强化和提高领导的执行力首先要完善规章制度。只有制定完善的制度规范，并进一步强化制度约束的严肃性，才能有效的提升决策的执行力和执行效果。监督，是体现和提升领导执行力的一个非常重要的环节，完善的制度还需要配合有效的监督约束机制，才能有效提升领导的执行力。

最后，稳步推进，水到渠成。根据公司“三集五大”体系建设实施方案，开发区分公司认真组织学习，结合实际，制定实际操作方案;在推行过程中做好每个环节的风险分析，制定风险管控措施，其实把问题消灭在萌芽状态，确保了“五大”体系改革顺利、有序进行。

“三集五大”建设是一个庞大的系统工程，在以后的工作过程中，我们必须以高度的责任感，以追赶式发展的心态，以落后就会被淘汰的紧迫感不断学习，吸取不同层面的知识以及实践经验，并学以致用，坚决贯彻上级部门的布置，克服困难，在实践过程中不断取得突破。

篇2：供电公司三集五大经验总结

浅谈我对公司“三集五大”发展战略的理解

“三集五大”是在国家电网公司发展战略中提出的，实施两个转变：转变公司发展方式，转变电网发展方式。按照集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设要求，实施人力资源、财务、物资集约化管理，构建大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系，实现公司发展方式转变，其目标是变革组织架构，创新管理模式，优化业务流程，整合五大业务模式，统筹公司内部资源，有效利用社会资源，加强总部管控能力，压缩公司管理层级，缩短管理链条，建立纵向贯通、横向协同、权责清晰、流程顺畅、管理高效的“五大”体系，大幅度提高公司管理水平和运营效率。

面对国家电网公司推动“三集五大”体制变革之际，为适应企业发展的需要，通过对“三集五大”发展战略的了解和学习，不仅是解放思想、更新观念、提高业务能力、提升理论水平的机会，也是为了适应企业发展的需要，不断提高个人业务素质和履职能力的一次学习，当中确是受益匪浅，感触颇深，下面简要阐述一下我对公司“三集五大”发展战略的些许浅见。

纵观国有企业改革的历史，体制机制的改革从来都是一块“硬骨头”，绕过它，也许可以做一些细微的改变，维持若干年表面上的“风平浪静”，但如果积弊日深，一旦爆发，将大大影响公司发展进程，并且错失企业发展的最佳良机。

“三集五大”是国网公司集体智慧的结晶，更是我们长期摸索与实践的结果，其深远意义将在两个时间段内得以体现。实施“三集”管理，要力争用1～2年时间，在全公司推行统一的管理模式、管理标准、业务流程，建设统一的信息平台，不断加大资源重组整合和集约调控力度，提高人、财、物核心资源的集中度和调控力，最大限度发挥规模效益。构建“五大”体系，要力争用3～5年时间，围绕公司规划、建设、运行、生产、营销等主要业务领域，全面推进管理体制和工作机制创新，变革组织架构、创新管理方式、优化业务流程，实现企业管理由条块分割向协同统一、分散粗放向集中精益方式的根本性转变。

“三集五大”作为转变公司发展方式的核心，将借助变革组织架构，创新管理方式，优化业务流程，全面提高发展的质量和效率，实现国有资产保值增值。人财物集约化管理工作启动较早。目前，公司已基本形成总部、网省公司两级人财物管理体系和工作机制，管理的集中度和调控力有了明显提升。下一步，针对“人”的方面，重点是全面推进企业组织架构、劳动用工方式改革；针对“财”的方面，重点是全面推进“六统一、五集中”管理；针对“物”的方面，重点是建立健全公司统一的物资标准体系和物资管理体系。

较之于“三集”，“五大”的远景更为复杂与宏大，其目标与成效也更为人们期待。大规划，重点是理顺公司规划管理主体，实施规划集中管理，按照统一规划、分级管理的要求，明确各级职责分工，建立覆盖公司所有电压等级和各专项、各层级的统一规划体系。强化规划与计划的有机衔接、电网规划与经济社会发展规划的有机衔接；大建设，重点是优化完善现有电网建设组织管理模式，建立公司总部为决策主体、网省公司为项目法人主体、网省公司以下为项目执行主体的电网建设管理体系，实施统一的建设标准、管理流程和技术规范，强化安全、质量、进度和造价控制；大运行，重点是在确保安全的基础上，对现有电网调度和设备运行集控功能实施集约融合、统一管理，促进各级调度一体化运作，完善相应的工作制度、业务流程、标准体系和技术手段；大检修，重点是加强业务整合，优化配置公司检修、运行维护资源，按照专业化方向，推进设备巡检、维护、操作等一体化管理，积极探索利用社会资源、提高检修维护效率的新模式；大营销，重点是优化现有营销组织模式，拓展面向智能化、互动化的服务能力，加快用电信息采集系统建设，科学配置计量、收费和服务资源，实现计量检定配送、95598服务等业务向省级集中，构建营销稽查监控体系，推行统一的业务模式、服务标准和工作流程。

下一步随着“三集五大”建设的具体实施，其在基层实际生产工作中的效果也不断显现出来。对人员素质的要求也会越来越高，同一个人兼具几个专业的业务技能也会显得很平常，其工作效率会大大提高，在处理故障时也能够有更加全面的分析和判断，这种情况的出现会有效的解决结构化缺员的矛盾，成为建设坚强智能电网的重要保障。

由此可见，“三集五大”体系建设是充分挖掘企业潜力，提升工作管理效率,适应电网发展方式转变,建设国际一流企业的必由之路。作为国网公司的一份子，理应增强自身的责任感和使命感，深刻认识“五大”体系建设工作的必要性，为“五大”建设的成功加砖添瓦。我们必须以高度的责任感，以追赶式发展的心态，以落后就会被淘汰的紧迫感不断学习，吸取不同层面的知识以及实践经验，并学以致用，坚决贯彻上级部门的布置，克服困难，在实施过程中不断取得突破。

我还深深体会到企业中的每一个岗位都很重要，它就像一台机器中的螺丝，只有将每一个螺丝拧紧，这台机器才能稳定、快速的运转。比如信通公司，有信息运维中心、通信运维中心、技术发展部、综合管理部等，信息运维中心又有着调控班、综合业务班、6186客户服务中心、平台运维班等方向，每个人都有着自己的职责和任务，只有大家共同努力，心往一处使，劲往一处用，才能把一个电力系统信息与通信业务做好。企业的发展离不开每位员工的辛勤努力，所以我们才要更加努力地干好自己的本职工作，为企业的发展添砖加瓦，奉献青春。

在接下来的“十二五”期间，基层单位作为公司目标的实践者，作为基层单位的一名普通的一线生产人员，是国网公司大战略目标之下的具体实践者，要交出令人满意的答卷，实属不易。在此情况之下，我们只有不断更新知识，更新观念，时刻保持自身的先进性，提升个人素质，才能更好的为大局服务，发挥出更大的作用，做出更卓越的贡献。

篇3：供电公司三集五大经验总结

2012年9月4日,吉林公司按计划完成试点供电公司—吉林、松原供电公司“三集五大”信息系统适应性调整工作。目前,除吉林公司计划统一调整系统外,所有系统的组织机构、角色权限已设置完成,业务流程已调整到位,2家试点单位的各项业务应用在新模式下正常运转,进入信息系统磨合改进阶段。

信息系统适应性调整是“三集五大”体系建设的重要支撑和保障,为保证信息化支撑“三集五大”体系建设工作优质高效开展,吉林公司成立了信息化支撑“三集五大”总体工作组、管控组、专业组等组织机构,制订了调整工作方案,编制了工作联系单和工作量确认单,建立了例会制度和跨部门、跨单位沟通机制,确保有效推进吉林公司信息系统适应性调整工作。

吉林公司于今年7月20日启动了吉林、松原供电公司“三集五大”信息系统适应性调整,严格按照时间节点推动各项工作,加强信息报送,通过周例会、专项会议、周报、月报、工作联系单等多种沟通方式,有效地保证了系统调整工作的进度和质量,确保各信息系统按照新业务流程上线运行。本次调整共涉及17个在运信息系统,在历时45天的调整过程中,共组织召开管控组例会7次,调整工作推进会4次,协调解决问题137个,下发工作联系单2份,培训关键用户156人次,累计调整组织机构2 103个、角色权限3 268个、系统功能19个、业务流程257个、业务数据157 950条。

篇4：供电公司三集五大经验总结

国网冀北玉田县供电公司（以下简称玉田县供电公司）是隶属国网冀北电力有限公司的全资子公司。该公司始建于1958年，属国有中一型企业。2010年4月以前按照国家关于县级供电企业实行属地化管理的相关政策，玉田县供电公司（当时名称为玉田县电力局）企业管理体制机制是在计划经济条件下，按照行政管理区划、适应电力就地平衡发展方式而形成的粗放式管理。企业经营方式、管理模式等由企业根据经营需要自主确定。2010年9月份，国资委正式批复唐山10个县公司归口管理。但由于历史原因，当时刚上划县级供电企业的管理层级多、链条长，导致核心资源配置效率降低，管理成本增加，“自转”现象突出，执行力衰减，已难以适应电网日新月异的发展需要，制约了电网的科学发展。2012年4月，玉田县供电公司被国网冀北电力有限公司确定为“三集五大”体制改革县级试点单位，玉田县供电公司按照唐山供电公司的总体部署，充分利用有利条件，结合自身工作实际，超前谋划，稳步实施，推进“三集五大”体系建设，全面加强组织领导、宣传引导、机制建设和统筹保障，推进企业实现管理效率、经济效益、服务水平全方位提升。

目前，玉田县供电公司用工总量为1248人。玉田境内拥有冀北公司管辖唐山西500千伏变电站1座，变电总容量150万千伏安；唐山公司管辖220千伏变电站4座，和平、虹桥、郭家屯、后湖，由南向北贯穿玉田全境，变电总容量156万千伏安；110千伏变电站9座，呈辐射状分布于玉田县各负荷中心地区，变电总容量91.6万千伏安；玉田县供电公司管辖35千伏公用变电站22座，用户变电站12座，变电总容量95.13万千伏安；2013年实现售电量40.54万千瓦时。多电压等级变电站的合理布局，5300千米各电压等级供电线路，为玉田电网提供了坚强的网架支撑。

一、实施背景

由于近年来国家电价政策的调整，表损、贴费的停收，加上县级供企业改革的滞后，县级供电企业（特别是之前由地方政府代管的县级供电企业）步入有史以来包袱最为沉重、困难最大的时期。主要表现在：第一，机构庞大，人浮于事。作为县一级的供电企业，玉田县供电公司全年有约40亿千瓦时供电量，但用工人数却高达到1000余人，按照上级公司有关县供电企业的定员标准，玉田公司仅为500余人，需要分流的职工人数达四、五百人，严重超员、超编。近几年划入国网公司后，虽然上级把控了职工准入的门槛，但由于以前人员数量庞大，且没有进行任何形式的人员分流，使得僧多粥少，所以职工的收入难以逐年增加。第二，玉田县供电公司作为长期地方税收大户，税收任务繁重，不管企业有无利润，地方政府每年下达的包干税收数目却有增无减。第三，职工队伍总体素质偏低。近20年来，由于对电力企业性质的定位不准，公司新入的人员，一部分是子女顶替或照顾上岗的，一部分是复转退伍军人安置的，甚至包括社会待业人员。所以职工构成年龄偏轻、素质偏低。导致高素质人才匮乏，尤其是管理、技术人员青黄不接、缺档断档。作为资金密集型、技术密集型、管理密集型的电力行业，这样的职工队伍已严重束缚企业发展。第四，财务监理控体系不完善。上划以前，县供电企业的财务、经营活动的监督基本是“两不管”，县有关部门认为县供电企业或将垂直上划，例行的检查主要以“拿钱”为目的。而省公司很难对县级供电企业的财务经营活动真实监督。所以，县供电公司的财务经营活动基本以自我管理为主，随意性较大，这也是县级供电企业财务管理的软肋所在。

面临诸多情况，玉田县供电公司要走出困境，从根本上解决过去体制内存在的问题，必须加快改革创新，建立适应公司科学发展的组织架构和新型管理模式，破除制约“两个转变”的体制机制障碍。推进“三集五大”体系建设，整合优化公司业务管理体系，加强核心资源管控，实现集约化、扁平化、专业化管理，是破解公司发展难题、推动公司向现代企业转型的根本要求。

二、具体做法

一是优化资源，构建良好工作平台。被上级公司确定为试点单位后，玉田县公司第一时间成立以党政负责人任组长的“三集五大”体系建设领导小组，组建8个专业工作组和综合协调机构。在局域网设置专题网站，建立工作联络、信息报告、工作督办、风险防控、标准制度和宣传交流等多项机制，形成纵向贯通、横向协同的工作格局。建立集中办公人员、综合协调办公室人员、领导小组人员三级协调机制，采取日控制、周通报、月总结方式，落实体系建设进度和工作要求，形成了齐抓共管、全员参与的工作格局。在机构调整、人员调配、资产业务移交过程中，坚持“领导在现场指挥、工作在现场落实、问题在现场解决”的工作方式，确保了新模式高质量的全面导入。

二是系统规划，奠定扎实工作基础。优化业务管控模式，系统设计了“1+1+7+7”的方案体系框架，即1个总体方案、1个调配方案、7个专业子方案， 7个保障方案，确保了“三集五大”体系建设内容的全面覆盖。针对资产业务移交工作，提前确定移交单位、人员“一对一”的移交策略，建立了覆盖各业务和各岗位的监督机制，确保了划转资产清晰、业务不乱、流程不断。合理界定业务边界，梳理业务流程，修编公司本部规章制度、管理标准和工作标准，打造了标准健全、流程清晰、执行有力、运转高效的工作局面。

三是管控超前，化解安全稳定风险。“三集五大”体系建设，涉及面广、政策性强、任务艰巨。工作的推进，首先要统一广大员工的思想认识。玉田县公司多次召开党政领导班子会议、各部门负责人会议组织学习引导广大干部员工认清形势、转变观念、顾全大局，统一思想和行动正确对待改革中的利益关系调整，既理解支持改革，积极参与改革，又主动适应改革。开展以政策宣讲、文件解读、典型宣传为主要内容的系列活动。制定风险防控措施，编制维稳预案，建立审计、监察、新闻宣传全程监督和跟踪报道工作机制，确保了电网设备、人身以及廉政、资金全方位安全和队伍稳定。对梳理出的业务，责任明确到人、时间精确到天，做到事前策划、事中控制、顺利交接。

四是全程把握工作进度，扎实推进体系建设各阶段工作。精心编制各项方案，积极营造建设氛围。积极制定《县公司“三集五大”体系建设实施方案》，明确“三集五大”各体系及配套机制的主要任务、进度安排及节点计划，落实保障措施。充分利用网站、报纸、宣传手册等载体密集宣传，组织全员开展“三集五大”体系知识考试，营造了浓厚的工作氛围。endprint

五是深化管理，压缩管理层级。在“三集五大”体制改革以前公司机关本部设职能管理部门14个，“三集五大”体制改革以后，公司设置10个职能部门，通过减少管理层级，管理效率大大提升。成本控制机制更加完善；全面实施财务管控标准流程，规范了财务管理行为；明确各级财务机构业务职责及范围，明晰了财务管理界面。物资资源利用效率提高，加强物资集中采购管控，实现物资集中采购比例100%；深化物资计划管理，建立与“五大”专业项目储备库联动机制，统筹采购计划与项目实施计划。

六是强化执行，落实“三集五大”体系建设各项保障。为尊重历史（过去县公司历来没有生产岗与管理岗之分），防止职工在退休年龄上产生攀比问题，制定了“两条基本原则”，即一是坚持原则上不安排属工人身份的女性职工进入管理岗位，二是坚持在体制改革过程中职工各种福利待遇不降低。做到了“三个坚定不移”，即坚定不移地抓好安全稳定，将“三集五大”体系建设安全稳定纳入全局安全风险责任考核体系，实行属地化管理，层层签订安全稳定责任书，落实民主管理，畅通沟通渠道，正确把握改革的力度、企业的发展速度和员工的心理承受程度，及时发现隐患、化解矛盾，确保安全管理不留死角，员工队伍基本稳定；坚定不移地抓好业务衔接，正确处理“三集五大”体系建设与完成年度各项任务目标的关系，与电网建设、安全生产、营销管理、标准化建设等日常工作同安排、同部署、同考核，做到重点突出、缓急分明、协同推进；坚定不移地抓好优质服务，认真执行国网公司新“三个十条”，以“共产党员服务队”为载体，实施了“安全用电进社区”、捐资助教、驻企跟踪等特色服务，把优质服务融入到“三集五大”体系建设的全过程，着力打造国家电网品牌形象。

七是开展自我评估诊断，促进新业务磨合改进。扎实开展 “三集五大”体系各项工作自评，全面、客观开展自我诊断分析，将专业评估工作任务层层分解，责任到人，并按“边诊断、边改进”的原则逐步整改新模式体系运转过程中存在的问题。

三、实施效果

（一）人力资源集约化

玉田供电公司已按照省公司批复要求，完成了机构设置和人力资源配置工作，公司中层干部、管理专职、技术专职以及班组人员现已全部到位。调整后，公司设置10个职能部门，其中本部职能部门8个，业务支撑和实施机构设置2个，组织机构精简率28.6%。实现了“三集五大”体系范围内用工总量比实施前同口径缩减22.3%，成果显著。

（二）财力集约化

一是完善了财务标准体系。财务资产部共废止玉田公司规章制度10项，并按照要求严格执行上级公司下发的规章制度。

二是深化了会计核算。以公司《财务流程标准化手册》为抓手，强化财务管控流程；大力夯实会计基础工作；统一会计核算科目体系；强化了往来款项管理，使往来款项管理变为常态化管理，提高集团对账率。

三是深化了预算集约调控。强化了财务预算与业务计划、综合计划之间的协同，可以根据业务规划与计划，流畅地做好财务预测。

四是完善了风险在线监控。建立健全了“事前预警预防、事中在线稽核、事后检查整改”三道防线，通过开展“回头看”、内部轮岗，完善了全面风险管理体系，为公司持续健康发展提供坚强保障。

（三）“大建设”方面

截至目前，玉田县供电公司“大建设”体系运转正常，主要工作是认真做好基建工程安全质量监督管理。协调各相关部门，做好35千伏及以下基建过程管理。

（四）“大营销”方面

大厅服务人员推行“333”工程：即客户来有迎声，问有答声，走有送声；一个“请”字，一把椅子，一杯水；不说一句外行话，不错办一个业务，不说一个“不”字，同时针对重点客户、重点项目，特事特办，急事急办，转变角色，真正把客户或群众的事当作自己的事去办，让老百姓切实感受到优质服务给他们带来的真诚、温暖、贴心和满意，处处体现了我们以服务争取市场，以服务赢得客户的全新理念，力争实现客户与企业效益的双赢，为电力企业树立了良好的窗口形象。

营销部对传统业扩管理方式进行大胆改革，着力构建公平、公正、高效、透明的“阳光业扩工程”服务体系。首先是实现业扩流程管理服务“一站服务、一口对外”。专人对客户业扩工程施工全过程进行组织、协调、设计、监督、验收等工作，全面满足客户业扩项目的需求。其次是积极开辟业扩报装“绿色通道”。对县内重点工程项目，努力做到“三个提前”、“四个优先”，即提前介入、提前规划、提前服务，优先设计、优先施工、优先验收、优先送电。同时，密切关注全县重点工程项目的实施进度，主动为客户提供专业指导和技术服务，努力形成“基建为生产服务，检修为运行服务，后勤为一线服务，全员为客户服务”的“大服务”格局，尽全力为县域经济发展保驾护航。

（五）“大检修”方面

首先，实施运维一体化后，变电运维班组可同时开展设备巡视和维护性检修工作，在确保安全和质量的前提下，可显著提高设备巡检效率。并且进一步加大技术改造，推进无人值班站建设。其次，相比“大检修”体系实施前，通过实施专业化检修和集约化运维，积极开展工厂化检修和现场轮换制检修，预计每年主设备可使现场停电检修时间大大减少；通过全面深化状态检修，变电设备和配网设备全部纳入状态检修范围，极大地节约了人工成本费用，修旧利旧，提高设备使用寿命，节约基建投资。公司实现安全生产标准化达标建设一级企业目标。安全监察质量部主任张耀武发明研制的“实用新型变压器标示牌”，获唐山供电公司五小创新成果一等奖，同时获冀北供电公司优秀奖，并获取国家专利。

（六）“大运行”方面

玉田调控分中心相关专业岗位配置合理人员配置到位，各相关专业由上级公司垂直进行管理和指导，使得各专业的工作更为流畅和正规，在技术方面上级公司也可给予县级公司很大的支撑和帮助。各变电站进行集中监控后，对设备异常发现及时对电能质量的调整到位了，事故查找的时间也大幅缩短。各项规章制度和工作流程相应执行上级标准，使广大调控人员知道该干什么，该怎么干，充分发挥了员工的主观能动性。根据工作实际情况，编制出事故处理记录、停电信息记录等一系列便于工作的表格，使调控人员工作起来得心应手。

力求做到五个突出：突出规范基础信息，积极组织继电保护、通讯、自动化等各专业部门开展系统信息优化工作，从信息提取、规范标准、梳理核准等多个环节确保电网上传信息的准确性；突出做好监控资料管理，将变电站现场规程、一次系统图、最小载流元件等基础资料由各变电站分散管理转变为统一监控集中管理和资料网络管理，确保数据齐全、分类归档、便于查阅；突出优化监控界面，按照要求对35千伏变电站一次系统图、信号进行进一步规范、优化，在满足运行监控人员的监视要求的基础上，使其更加简洁、清晰；突出闭环管理，针对备用间隔信号、正常运行信号常发等问题，采用“检查整理—分析处理—验收总结”的闭环管理模式，实现异常信息排查处理准确、及时；突出建设成效，通过开展“问题解决措施集锦”、“效率效益效果分析”、“典型业务流程运营效果评估”、“典型案例分析”等工作，充分展示“大运行”建设工作亮点。

篇5：供电公司三集五大经验总结

为加强后勤工作管理对非招标物资、物品购置管理，适应企业管理的需要，现制定工作流程：

一、实施范围：

达不到公司招标规定，需采购的物资、办公及其他物品。

1、非招标采购物资物品单项价值一万元以上的，由物资物品购置单位提出申请，经分管领导、公司经理批准后，组织监督部门人员招标或议标采购。

2、非招标采购物资物品单项价值三千余以上、一万元以下的，由物品购置单位提出申请，经分管领导、公司经理批准后，组织监督部门人员招标、议标采购或现场监督购置。

3、非招标采购物资物品单项价值三千余以下的，由分管领导、公司经理指定方式购置。

4、租赁、土建施工、装饰装修等事项参照实施。

二、监督人员：

由公司部有关部门及物品购置单位、需求单位推荐产生。

三、监督要求：

1、监督人员必须全部参加整个招标议标或现场监督购置全过程。

2、监督人员在招标议标或现场监督购置结束后，在《XX 1

县供电公司物品购置招标议标监督登记表》上签字认定。

3、报销时一律附原始的《XX县供电公司物品购置招标议标监督登记表》（第三联），此表由监察审计部提供并存档。

4、不准分化购置项目，采取分批、分阶段购置的办法，躲避招标议标或现场购置监督。

四、实施时间:

本办法自发布之日起执行。

篇6：供电局三集五大体系建设汇报材料

供电局三集五大体系建设汇报材料 “三集五大“体系建设是贯彻落实国家电网公司战略部署、深化“两个转变“的重要实践。宁夏供电局高度重视，按照国家电网、宁夏公司要求和统一部署，以“集约化、扁平化、专业化“为目标，坚持“人等我做、人做我优、人优我成“的工作思路，坚持“不立不破“、“先完成，后完善“的工作方法，排除主客观不利因素，超前开展、统筹谋划、稳妥高效推进“三集五大“体系建设。目前，该局已如期完成“三集五大“体系建设前期准备、新模式导入阶段工作，全面转入磨合改进阶段。在“三集五大“建设过程中，该局全体干部职工凝聚共识、开拓创新，统筹推进，以“加减乘除

“法，高质量完成“三集五大“体系建设任务打下了坚实的基础。

“加“：开展“一对一“交流成效显著情况在一线了解、问题在一线解决、决策在一线落实。为积极稳步推进“三集五大“体系建设，针对改革难点和热点，该局积极跟踪、超前摸底、加强调研、深入研究。加大“五大“体系建设宣传力度，召开启动会、座谈会等形式进行政策宣讲、文件解读；电子大屏滚动播放“三集五大“知识幻灯片，制作了“五大“体系专题宣传展板，举办“建设和弘扬统一的企业文化“和“三集五大“体系知识宣贯考试；创新开展了干部职工“一对一“交流活动，通过与基层员工一对一交流，了解员工思想动态，及时化解不稳定因素，并根据员工个人的特长和意愿，制定了具体到每个员工的岗位编制表，为后续“三集五大“体系建设人员有序调整打下了坚实的基础，达到以扎实的思想政治工作护航“五大“体系建设的目标。截至7月底，共召开43次会议协调解决“三集

五大“体系建设相关问题，共编制“三集五大“体系建设工作简报13期，开展答题3024人次，制作“五大“体系专题宣传展板36块，征集论文50篇。

“减“：精简组织机构压缩管理层级 “三集五大“体系建设完成后，初步实现了业务和资源集约化、组织机构扁平化、管理模式专业化的目标。机构精简率为%，全民制业务用工总数由1043减少到841人，主业科级及以上干部由77人减少到63人，班组由原来的81个减为64个，用工效率提升率为%。

“乘“：人财物集约化管理取得新成绩为加强人财物集约化管理，该局乘势而上，全面推行建设量化积分的全员绩效管理体系，建立健全执规考评、履职考评、卓越绩效考评相结合的考核、激励约束机制。财务“六统一、五集中“工作取得实质进展，核心财务资源进一步集中调控和优化配置。物资招标、比质比价采购程序更加严格规范，积极应用电子商务平台，提高了物资采购供应效率。

篇7：供电公司三集五大经验总结

题

摘要：电力企业实施“三集五大”体系改革后，供电企业的人才培训面临新的问题。本文从“三集五大”给供电企业人才培训带来的问题入手，分析了相应的解决途径，希望对我国电力企业的人才培训具有一定的借鉴性意义。

关键词：供电企业 “三集五大” 人才培训问题

如何更好地适应“三集五大”体系改革后人才培训的新环境和新要求，将供电企业人才优势发挥最大化，成为当前电力企业人才培养的重点问题。因此，我们需要从“三集五大”体系改革后供电企业人才培训面临的问题实际入手，从“三集五大”体系改革的相关要求出发，制定合理有效的解决措施。

一、“三集五大”体系改革后供电企业人才培训面临的问题

“三集五大”体系改革后供电企业人才培训面临新的问题，集中体现在培训方式相对单

一、培训内容专业性不强、缺乏行之有效的培训评估机制。

1.培训方式单一。培训方式单一是供电企业在“三集五大”体系改革后人才培训面临的一大问题。首先，大部分供电企业的培训观念存在误区，较多的供电企业认为所属员工的专业性技术基本能够适应新形势下的发展要求，不需要经常性地对员工进行专业性的培训，然而，当前我国电力事业发展迅速，新技术、新的管理方法层出不穷，需要及时更新员工的专业性知识。

2.培训内容专业性不强。培训内容专业性不强也是供电企业在“三集五大”体系改革后人才培训面临的一大问题。当前，大多数供电企业人才培训的内容集中于管理和理论上，对于技术性的培训较少，缺乏有效的实践环节，学员不能将所学到的理论性的技术知识与实践相结合，丧失了培训的目的。

3.缺乏行之有效的培训评估机制。建立健全长效的培训评估机制是人才培训管理的一项重点内容，然而，当前我国大多数供电企业在人才培训上缺乏行之有效的培训评估机制，对于人才培训的结果和效果评价体系相对单一，往往只采用笔试的形式测验人才的培训效果，甚至还存在作弊现象。相当一部分培训人员经过培训之后自身的专业性技能根本得不到明显的提高，一定程度上浪费了培训和教育资源，不利于供电企业人财物的集约化管理。

4.高素质的专业化人才相对较少。高素质的专业化技术人才数量较少也是供电企业“三集五大”体系改革后人才培训面临的问题。“三集五大”体系改革后，电力企业面临着“大规划、大建设、大运行、大检修、大营销”的局面，如何尽可能地发挥人才资源优势，促进电力企业的稳定有序发展是我们的一项重要工作。然而，当前，我国供电企业内部缺乏高素质的综合性专业技术人才，不利于供电企业的良好有序发展。

二、“三集五大”体系改革后供电企业人才培训面临问题的解决途径

1.积极构建完善的人才培训模式。积极构建完善的人才培训模式是解决好“三集五大”体系改革后供电企业人才培训面临问题的基础和关键。要实现供电企业人才培训的常态化，积极拓宽供电企业人才培养渠道，完善相应的人才培训管理模式，坚持理论与实践紧密结合，全面提升供电企业人才的综合素质。

2.积极扩大人才培训规模。为了更好地适应“三集五大”体系改革后“大规划、大建设、大运行、大检修、大营销”的发展模式，需要进一步扩大人才培训规模，提高整个供电企业人才的整体素质，要进一步降低供电企业人才培训门槛，使得每一位供电企业员工都能享受到培训教育，从而更好地投入到电力事业发展中，为电力事业的发展做出更大的贡献。

3.完善人才培训评估机制。完善人才培训的评估机制也是解决供电企业“三集五大”体系改革后人才培训面临问题的重要措施。要将对供电企业培训人员的培训效果评估落实到日常的培训过程中，改变原有的相对单一的教育评估机制，实现多指标化评估，以评估人才的实际操作能力为重点，以评估人才的专业性理论知识为辅，实现培训评估的量化考核，增强人才培训评估机制的科学性和合理性。积极构建人才培训评估反馈机制，将适时评估的相关数据信息及时反馈给培训管理人员，根据反馈信息有针对性地调整人才培训的目标和管理措施，进一步增强培训的针对性和有效性，为人才提供切实可行的培训计划。

总之，“三集五大”体系改革后加强供电企业人才培训成为一项重要的工作。为了切实增强新环境下供电企业人才的环境和技能适应性，切实解决好供电企业“三集五大”体系改革后人才培养面临的问题，我们需要进一步创新培训方式方法，改变培训观念，积极构建完善的供电企业人才培训模式，扩大人才培训的规模，以不断适应供电企业“大规划、大建设、大运行、大检修、大营销”的发展特点，为我国经济社会的可持续发展创造良好的环境。

参考文献

[1]张宇风，李晓凤，江玉梅.基于“三集五大”改革形势下的供电企业人才队伍建设[J].价值工程，2012（21）：46-48

[2]张谦.在“三集五大”改革后如何深化员工技能培训工作[J].科技创新与应用，2012（30）：78-79

篇8：供电公司三集五大经验总结

1 精心组织, 蓄势待发

该公司“三集五大”体系建设, 按照集约化、扁平化、专业化方向, 统筹考虑、科学设计, 精心组织、稳妥实施, 变革组织架构, 创新管理模式, 优化业务流程, 深化人财物集约化管理, 积极稳妥推进“三集五大”体系建设, 全面提高公司发展质量、管理效率、经济效益和服务水平。

在“三集五大”体系建设过程中, 该公司突出“三个强化”, 实现思想认识到位。一是强化学习。根据潍坊供电公司部署, 及时开好党委会、中层干部会、部门职工会“三个会议”, 学习省集团公司、市公司文件, 深刻领会会议精神, 准确把握“五大”体系建设内涵和实质。二是强化宣贯。实行领导分管部门制度, 由分管部门组织宣贯“三集五大”体系建设文件、规定。同时, 召开中层干部、老职工“三集五大”体系建设座谈会, 统一干部职工的思想认识。三是强化宣传。通过网站、工作简报以及发放宣传手册等形式, 宣传“三集五大”体系建设的意义, 使“三集五大”体系建设要求真正入脑、入心。

该公司坚持合法合规, 实现规范操作到位。一是方案编制规范。坚持编完一个、讨论一个、修改一个、审核一个、通过一个, 圆满完成了体系建设的18项操作方案的编制工作, 顺利通过省集团公司、市公司的批复。二是操作程序规范。所有“三集五大”体系建设操作方案全部由职代会审议通过。三是机构和人员调整规范。坚持“公开、公平、阳光操作”的原则, 坚持“三不”原则, 即不降岗级、不降级别、不降待遇, 严格按照省集团公司、市公司的要求进行调整, 全部人员到岗到位, 确保后续工作秩序不乱, 人心不散。四是业务移交规范。认真开展移交工作, 注重细节, 严格签订移交计划书, 确保资产、业务以及安全责任全部规范移交, 各项业务无缝衔接。

把握工作重点, 实现磨合改进到位。一是坚持“先立后破、不立不破”的原则, 开展标准制度修订工作, 消除业务流程和专业管理的“空白”, 确保新模式下各项工作有章可循。二是开展专业间、岗位间的职责界定工作, 组织编写机构说明书28份、岗位说明书165份, 进一步理清管理界面, 杜绝管理空白。三是全面开展自我评估诊断, 通过调研、巡视、督导、检查等多种形式, 查找体系建设过程中存在的问题, 扫除建设“盲点”, 确保磨合改进质量。四是加强总结提炼, 体系建设各专业部门积极总结创新管理经验, 并持续巩固建设成果, 确保高质量、高标准完成体系建设。

2 步步为营, 稳步推进

“三集五大”改革覆盖全局, 涉及全员, “牵一发而动全身”。该公司以“突破重要领域、打通关键环节”为重点, 全面启动新模式导入工作。围绕机构人员调整、资产设备移交、业务流程交接、管理界面划分阶段, 严控与上级方案的吻合度、实施过程的协同度和管理要素的匹配度, 严守电网安全、队伍稳定和优质服务硬约束, 采取过渡期新老模式双轨运行、业务交接双方责任共担等方式, 保证改革稳步推进。

2012年8月6日, 该公司召开“三集五大”体系建设推进会, 全面启动“三集五大”体系建设;8月7日, 组织开展宣传发动、人员培训、支撑保障准备, 建立健全安全稳定风险防控机制, 层层签订安全稳定责任书, 制定风险防控预案;8月8日, 完成“三集五大”全部18项操作方案的初稿编制;8月11日, 方案报潍坊供电公司“三集五大”办公室组织集中审核, 现场修改问题, 形成上报稿报省集团公司;8月23日, 该公司召开“三集五大”体系建设专题职代会, 全票表决通过“三集五大”体系建设18项操作方案;8月24日, 完成人力资源信息系统适应性调整;8月27日, 完成业务、资产、设备、安全责任移交工作;8月29日, 比潍坊供电公司规定时间提前1天完成机构、岗位说明书编写;8月30日, 完成省集团公司县供电企业工作标准的修订上报工作;9月1日, 完成“三集五大”体系建设自验收工作, 形成工作报告, 向潍坊供电公司提交验收申请;9月3日, 该公司“三集五大”体系建设顺利通过潍坊供电公司综合验收。

3 整体推进, 亮点纷呈

3.1“三集”管理效益显著

(1) 机构人员更加精简高效。随着“三集五大”体系组织机构设置完成, 人员迅速到岗到位, 一个机构更精简、人员配置更优化的队伍逐渐形成。该公司人力资源部主任柴传烈说:“在整个调整过程中, 组织机构由15个减少为7个, 精简率达到53.3%。业务用工总数由299人精简为186人, 用工效率提升率达到37.8%, 实现了机构设置扁平精简、管理定员精干高效、用工效率显著提高的目标。”

(2) 财务集约化管理更加规范。坚持以“六统一、五集中、三加强、三保障”为主线, 按照“深化应用、提升功能、实施管控、精益高效”的目标要求, 全面拓展财务管控的宽度、高度、深度和细度, 财务管理的现代化水平不断提升。目前, 该公司物资集约化管理已按照新模式运转, 采购管理运作机制、供应管理运作机制、质量管理运作机制已步入正轨。

(3) 物资集约化管理更加科学。该公司围绕“一强三优”现代公司战略目标, 以物资需求为导向, 以保障物资供应为目标, 深化物资集约化管理, 着力构建“统一管理、分级协调、协同运作”的物资供应体系, 打造了领先的供应链管理体系。

3.2“五大”体系发挥作用

(1) “大规划”体系按照“三强化、三提升、四个一”大规划运维模式, 以集约化、扁平化、专业化为方向, 突出规划引领, 强化计划管控, 着力构建了规划“三级编制、两级评审”, 可研管理“三级评审、两级管理”, 综合计划“一级决策、两级管控、三级实施”的“大规划”体系, 实现了各专业相互协调, 各类规划计划有机衔接, 提升了公司发展水平和电网运营效率。

(2) “大建设”体系按照“总体设计、效率优先、安全稳定”的原则, 构建与潍坊供电公司发展战略相适应, 满足坚强智能电网建设要求的组织机构、管理方式和业务流程, 实现建设管理纵向协同统一、集中精益方式的根本性转变。

(3) “大检修”体系构建“一部一工区”式的生产组织架构, 成立安全运检部 (检修工区) , 下设线路运检班、变电运维班等10个专业班组, 实现了35 kV及以下电网设备检修专业化和运维一体化管理。

(4) “大运行”体系根据省集团公司“大运行”体系建设操作方案模板, 编制完成公司“大运行”体系建设操作方案, 按时间完成各阶段工作。梳理完成调度操作流程、监控操作流程、调度自动化系缺陷处理等七大核心业务流程, 使业务流程运作更加顺畅。自动化专业通过梳理调控业务需求、规范变电站接入信息、优化数据处理流程等方式, 实现了信息的优化处理。

篇9：供电公司三集五大经验总结

【关键词】“三集五大”；供电企业；内部审计

随着我国电力领域“三集五大”管理体系的全面建成和推进，对整个电力领域产生了深刻影响。供电企业从运行模式到人员培养、内部审计等方面都受到了影响，需要对供电企业的工作模式和部分工作环节进行调整和整改，力求使电力系统各个环节的工作更好适应“三集五大”体系，全面提高供电系统的综合水平。下面对在“三集五大”体系的影响下供电企业内部审计工作进行一个分析和介绍。

一、“三集五大”内涵

“三集五大”是国家电网公司在“十二五”规划期间提出的一个总体发展规划，具体提出要按照集约化发展、集团化运行、标准化建设和精益化管理这“四化”来发展，构建大规划、大运行、大营销、大建设、大检修，实施人力资源、财务、物资集约化管理体系，这即所谓的“三集五大”，通过这些总体的规划设计，促进电网公司发展方式的转变。“三集五大”体系是国家电网公司面对自身发展中存在的问题，以及国家政治经济大环境的要求对内部进行的一个整体改革，通过“三集五大”体系的具体实施，全面提高电网公司的发展效率和质量。

二、供电企业内部审计面临的问题

在“三集五大”管理体系公布后，对电力系统各部分提出了更高的要求。对于供电企业中的内部审计也有新的要求，“三集五大”中“三集”的一个方面就是财务的集约化管理。所以基于此供电企业传统的内部审计就存在与“三集五大”不相符的问题，面临着一系列新的挑战。内部审计面临的一个重要问题就是审计力量不足，以往的供电企业内部审计需要审计的方面窄，审查的力度小，不存在审计力量不足的问题。但是在“三集五大”体系下，内部审计人员有一定的配置标准，要求实际供电单位的监察部门和审计部门合并，设置2-3名专职审计人员，县级供电企业不单独设置专职审计岗位。这就充分显现出了审计力量不足的问题，有限的专职审计人员要面临着大量的内部审计工作，增加了每个审计人员的工作任务。另一个问题是审计人员的综合素质需要得到提高，在“三集五大”体系要求下，供电企业内部审计的领域、对象、环节等在不断扩大和日趋复杂，传统的审计人员的素质已经不能满足当前审计工作的需要，对审计人员的职业敏感性、综合判断能力、业务操作技能、组织协调能力都有更高要求。所以为了适应新形势有必要对审计人员的专业素质加以培训。另一方面的问题是审计面临的审计任务日益繁重，上边介绍到的审计人员不足的问题，审计人员少加上审计内容多，这就加重了审计人员的审计负担，使审计工作变得繁重。在现在的电网领域，涉及到的国债资金多、项目分散、供电企业服务链延长等，这些新情况对具体的审计都会造成一定的困难，加重审计工作。

三、基于“三集五大”内部审计的应对措施

上边介绍到在“三集五大”背景下供电企业内部审计遇到的新问题，对于这些问题，并且从“三集五大”这个背景出发，应该采取有针对性的解决措施，对遇到的问题给予及时解决，进而提高供电企业内部审计水平和质量。

1.改革内部审计机构设置，整合内部审计资源

上边提到的供电企业内部审计的首要问题是审计力量不足的问题，对于这个问题可以对供电系统内部的审计机构进行改革，整合内部审计资源。在“三集五大”体系下，只在市级供电企业设置专业的审计人员，在县级及以下不设置审计人员。为了更有效地解决审计力量不足的问题，可在做审计项目时，临时抽调各专业部门的业务骨干人员，保证在较短的时间内能够高效率高质量地完成审计任务。这样的做法既缓解了专业审计人员不足的问题，同时为各专业人才的交流提供了一个更好的平台，这是解决审计力量不足的一个有效措施。

2.提高审计人员的专业水平

面临着日益复杂的审计状况，当前审计人员的素质已经不能满足当前的需要，需要对审计人员进行再培训，使其能胜任“三集五大”背景下的审计工作。供电企业可以定期组织审计专家来对审计人员进行培训，对审计的新方法、新情况加以介绍，另外也可以组织审计人员到上一级供电单位进行考察学习，通过实地的考察亲身了解新的审计内容和方法，在原来的岗位上加以运用。也可以输送审计人员在专业机构进修，使审计人员有计划、有系统的进行再学习，全面提高其审计素质。

3.加强内部审计监督

在“三集五大”背景下，对内部审计工作也要加强监督。供电企业内部，企业的相关审计负责人应该对整个审计工作负全责，如果内部审计没有有效的监督，可能会使审计工作流于形式，起不到内部审计的作用。另外上级电力单位也要加强对下级供电单位和企业的审计工作的监督，定期组织人员对下级单位进行视察，及时了解下级单位的审计工作。在纵向上强化监督。通过对内部审计工作的监督可以有效提高内部审计的有效性，同时也可以提高供电企业的透明度，避免供电企业出现重大经济问题。

四、结束语

“三集五大”管理体系是国家电网提出的一个重要规划，对国家电网辖下的各级供电单位和企业具有重要指导作用。供电企业的内部审计工作也需要与“三集五大”体系相协调，通过对内部审计中出现的问题进行及时调整，及时解决内部审计中出现的问题，使整个内部审计工作更加高效，为供电企业的健康发展保驾护航。

参考文献：

[1]宋红梅.“三集五大”体系下供电企业内部审计的作用、挑战和对策[J].江西电力， 2012，（05）：25.

篇10：供电公司三集五大经验总结

摘要：供电所作为供电企业的基层窗口单位，是直接面向广大用电客户服务的前沿阵地，其服务水平和服务态度直接影响着广大用电客户对电力行业的整体评价。本文结合笔者供电所工作经历和当前“三集五大”工作实践，对如何做好供电所管理工作进行了个人观点阐述。

0 引言

从事基层供电所管理工作，尤其是“三集五大”新模式下，要求我们及时学习上级文件精神，掌握一定的管理理论水平，并且还需要我们在具体的供电所生产经营工作中，亲身参与岗位实践，用心思考每一件具体事务，通过学干结合，形成在工作中总结，在总结中进步，达到不断适应供电所发展形势的需要，在执行上级决策和供电所发展前景谋划中，逐渐得心应手，游刃有余。安全生产是前提

安全生产是电力企业的坚强柱石，是企业得以存在和发展的前提。在安全生产中起决定因素的是公司安全管理机制和全体员工普遍的安全意识。“三集五大”体制改革后，安运部统筹管理安全与生产，这样有针对性的结合，既有利于生产工作的顺利开展进行，也有利于安全管理制度和监督制度的制定和落实，强化了对一线生产员工的安全教育和对生产现场的安全管理，对推动安全生产，安全教育，安全宣传，建设“大安全”“全方位”的安全管理体系和良好安全氛围大有裨益。笔者曾经参加过用电安全宣传活动和高低压线路巡视工作，体会到部分员工和客户能够明白安全的重要性，但却总认为安全离自己很遥远，这是一种错误思想，犹如掩耳盗铃。因此落实安全生产的组织措施和技术措施，实行规范化操作、标准化作业就尤为重要。

1.1 严格执行公司安全生产制度，坚持实行派工单派工。

加强对施工现场的管理，尤其是小现场的管理，并将安全责任落实到人。负责人要富有责任心，对施工现场的勘察和施工准备工作要做细致，在生产中坚决杜绝习惯性违章，对于违章者要坚决给予考核，达到足以教育全体成员的目的，使人人都不能越违章的雷池一步。

1.2 加强电力线路和设备的安全运行管理，坚持做到每月定期巡视和恶劣天气的特殊巡视。电力线路和设备是公司的资产，是企业向客户传送供给电力能源的物质载体，是安全稳定可靠供电的前提保障，有很重要的经济效益和政治意义。因此建议实行巡视责任制和维护责任制双重保障机制，每一次巡视，巡视人员要将巡视结果进行书面报告并签字，日常维护人员亦同，如果出现事故，则很容易对责任人进行考核。

1.3 加大安全用电宣传力度，必要时可以在某些村，某些单位建立安全监督互动人员联系点。

因为根据本人统计，在我所在的供电辖区内，很多线路设备故障是由用电单位，建筑施工大车司机违规操作用电和撞杆，挂线造成的，作为外部人员的麻痹大意和违规，我们必须加强监督，未雨绸缪，尽力减少甚至避免发生。基础管理是根本

没有制度，不成方圆。作为县供电企业的派出机构和基层单位，供电所承担着较为繁重的供电，抢修，售电，收费，降损等工作，如果不能坚定忠实的执行公司基本制度，就不可能形成正常的生产经营秩序，那么所有的工作都将一团乱麻，无从谈起。因此基础管理的根本在于怎样坚定、彻底地落实公司制度上。具体有以下措施：

2.1 对公司制度及时进行公示，并坚持重复组织学习。

“三集五大”体系改革，公司部室进行了重组，因此供电所应强化各专业班组与部室间的互动及相关业务的协同，切实提高管理效率。安全制度，巡视制度，考勤制度，库房与废料回收制度，信息保密制度，值班制度等等也相应发生了不同程度的变化，这就要求供电所必须通过各种专业形式进行不间断的学习，与上级协同，这样既增加了大家对制度的了解，也从气氛上使大家对制度得到重视。尤其在一些基础资料整理上，供电所更应该及时对各部室专责进行沟通学习，建立健全明目类别，避免做无用功。

2.2 实现全过程闭环管理，建立完善的考核评价机制。

考核既是一种制度，也是保障其他各项制度得以贯彻实施的手段。每个供电所遵循着同样的公司制度，但是有的供电所各项工作扎实高效，各项工作取得较好成绩，而有的供电所工作则拖泥带水，整体工作氛围不佳。这就是在落实各项制度上出现了差异。要促使均衡化发展就必须加大考核力度。考核不能有两套标准，考核也不能因远近好恶而对人有所不同，考核的基本前提是奖罚分明。

2.3 “三集五大”体系的确立和在供电所的实行，应以同业对标管理工作为主线，一切工作应以同业对标为模板。

一个有远景战略规划的供电所，应该以同业对标评比工作为契机，将此作为供电所突破发展瓶颈，谋求标准化建设的重要机会，使供电所各项日常管理工作能够在同业对标中找出不足和差距。同业对标工作不走形式，不搞三分钟热度，强化过程管控、对口责任划分明确，制定详细的工作计划，建立执行督办工作机制、逐步形成一支业务精通、结构合理、素质优良的供电所专业人才队伍。应该坚持在同业对标工作中，实现供电所标准化、制度化，以此促进供电所全面工作的迅速提升。营销经营是动力

接收客户的业扩报装，业务变更进行电力销售并回收电费，努力降低线损指标，提高企业效益，接收电力故障抢修任务提供稳定正常的电力能源是供电所日常工作的主要方面。在实际工作中笔者体会到，要做好营销经营工作，尤其是最近几年SG186营销业务系统的应用和计量装置，售电系统采用新科技以来，对人员素质要求越来越高，对工作的标准化，信息化要求越来越高。试就以下方面进行论述：

3.1 按照SG186营销业务系统的要求，对用户申请用电，变更用电等业务进行网上操作。

这样有助于规范用电秩序，方便对用户资料和用电情况进行管理。适应了“三集五大”体系建设中大营销模式的运行，但是这也要求着作为供电所业务受理人员必须有较高的业务技能和职业操守，必须加强培训，保证录入信息的及时和录入数据的准确。同时明确各级承办人员的职责，避免推诿和责任不清。

3.2 降损增效在电力企业是一个很突出的问题，因为电力能源在传输过程中有自身损失和人为管理损失两个原因，所以降损工作时刻不能放松。而供电所降损工作的难点则在于，在执行这一工作使命的时候，出现了供电所与下属电工之间的矛盾，也可说是10KV和0.4KV两者之间的线损矛盾，二者在同一环境，同一目标中却不能完全一致。在逐渐地实现了10KV远程网络负控监测的基础上，10KV线损管理工作相对来讲较为容易，然而与此同时，部分低压台区线损却无法下降甚至不能完成指标，这与部分农电员工不能转变观念，与时俱进，业务不精有关。所以若想改变这种现状，需要加大对各村低压台区责任人的教育和监督，成立专业专门的稽查小组，定期进行营业普查，形成完善监督体制。优质服务是生命

优质服务是企业的生命线。作为电力企业的窗口单位，直接向广大客户展示着电力企业的光辉形象，是国网公司进行“三集五大”体系改革的目的之一。因此供电所在受理每一笔业务，每一次充值，每一件事故抢修工作中，都是一次优质服务的升华。尤其要做好社会关注度最高的业扩报装、故障抢修等业务，提升公众满意度。国家电网公司将电力的优质服务定位成“国家电网的生命线”，更加说明了这个道理。优质服务是无止境的，所以供电所每位员工的努力也应该是无止境的。

4.1 供电所营业班、配电班农电工文化素质较底，知识面窄，业务技能不够全面，加之由于供电所对其监管工作不到位，使其长期形成了较为粗暴的服务态度和粗放的管电模式，往往以电谋私，以权压人，根本谈不上优质服务，甚至有时随意将客户打发给供电所，造成矛盾扩大，不利电力企业形象。因此加强对各班农电工的监管和教育，将其纳入供电所日常管理工作中，建设统一的稳定的跟得上服务形式的员工队伍和团队文化，并按照“三集五大”要求，进行优化业务流程，规范业扩报装手续，做到方便客户，贴近客户才能真正的实现优质服务。

4.2 感恩思想是人的一种基本修养，也是社会文明的一项标志。

打造一支懂得感恩的供电所团队，使人人常怀感恩报企之心，使人人保持平和的心态，热爱企业，热爱集体，热爱岗位，自觉地尊重别人的劳动，设身处地为他人着想，增强企兴我荣的责任感，增强全体员工凝聚力，这是提升供电所整体形象的最根本方法，也是最持久的方法。因此教育员工，关心员工，使之感受到这种恩情的温暖，才会从根本上形成积极热情的工作氛围，推动优质服务不断进步。总结

篇11：供电公司三集五大经验总结

一、“三集五大”体系建设总体思路和主要目标

指导思想：按照集约化、扁平化、专业化方向，变革组织架构，创新管理模式，优化业务流程，全面推进“大规划、大建设、大运行、大检修、大营销”体系建设，深化人财物集约化管理。

基本原则：总体设计、效率优先、安全稳定、与时俱进。把提高公司发展质量和效率作为改革出发点与落脚点，在国家电网公司总体方案框架内，结合公司实际，优化设计，有序实施，及时改进，持续完善，防范和化解风险，确保电网安全和队伍稳定。

主要目标：统筹人财物核心资源，优化五大业务模式，压缩管理层级，缩短业务链条，主营业务进一步向省地两级集约。建设电力调控中心和运营监测（控）中心，实施电网安全运行业务在绩集约管控，实现公司重要运营指标实时在线监控。

二、“五大”体系建设主要任务

大规划

压缩管理层级，构建省地两级运作的“大规划”体系。突出规划引领、强化计划管控，变革组织架构、创新管理模式、优化业务流程，形成包含各专业、贯彻各层级、覆盖全经营区

域、涵盖各电压等级，内容完整、机构健全、职责明确、流程顺畅、标准统一、信息全面、集约高效的规划计划工作机制。

地（市）供电局负责编制35千伏及以下电网规划，评审35千伏及以下电网可研，评审10千伏及以下客户接入方案。业务支撑机构为省经研院和地市经研所。

大建设

压缩管理层级，构建省地两级运作的“大建设”体系。统一电网建设管理流程、技术规范和建设标准。

地市供电局负责10至110千伏电网项目、220千伏扩建电网项目和建设过程和管理。负责10千伏配电网项目设计评审和工程结算监督。业务支撑机构为省经研院、送变电工程公司和地市经研所。

大运行

压缩管理层级，构建省地两级运作的“大运行”体系。将变电设备运行集中监控业务，纳入调度控制中心统一管理，实现调控合一。

地（市）调度控制中心负责330千伏非枢纽变电站、35至220千伏变电站设备集中监控、输变电设备状态在线监测与分析，负责城区配网和县域电网调控运行。业务支撑机构为省电科院。

大检修

实施检修专业化和运维一体化。强化电网设备实物资产和设备全寿命周期管理，建立按层级运维检修电网设备的生产体系，全面深化状态检修。

地（市）供电局负责110千伏及以下电网设备实物资产管理，负责35至110千伏电网（含城郊区35千伏以下）设备运维检修；县供电局负责10千伏及以下电网设备的运检检修。业务支撑机构为省电科院和省、地、县检修公司（中心）。

大营销

强化大客户服务、新型业务运营、稽查监控和营销政策技术研究等业务功能，提高供电服务能力、市场拓展能力和业务管控能力。实施95598客户服务、计量检定配送、大客户服务等核心业务省级集约，建立24小时面向客户的营销服务运行系统，统一协调组织实施客户业扩报装、故障抢修、投诉举报等业务。

地（市）供电局负责城郊区10千伏及以下客户、县域10千伏专线和报装容量1000千伏安及以上客户供电方案审批，35千伏及以上（含城郊区35千伏以下）客户其它营销业务执行，所辖全部客户电费核算和账务处理；县供电局负责10千伏及以下其它客户供电方案审批，10千伏及以下客户其它营销业务执行。业务支撑机构为省电科院和地、县客户服务中心。

支撑机构和业务公司

组建省检修公司，下设石嘴山、吴忠、中卫、固原4个分部，下设6个地区分部。地（市）供电局层面，组建地（市）检修公司，负责地（市）供电局电网运维、检修等工作。组建地（市）经研所，负责编制35千伏及以下电网规划，评审35千伏及以下电网可研和10千伏电网项目初设，以及工程结算监督等工作。

三、统筹“三集五大”整体建设

（一）人力资源集约化管理

以提高效率、效益为导向，以“三定”（定编、定员、定岗）“三考”（考勤、考绩、考试）为抓手，以高端人才培养和优化人力资源配置为重点，以深入推进“六统一”为主线，以激励约束为保障，按照集中、规范、高效的原则，建立完善制度标准规范、专业分工协作、调控监督有力、机制运转高效的人力资源集约管控体系。

（二）财务集约化管理

以“六统一、五集中、三加强、三保障”为主线，按照“深化应用、提升功能、实时管控、精益高效”的目标要求，以全业务链过程管控为抓手，深化全面预算管理，实施集中核算，加强资金、资本集中运作，强化“五大”业务流程与财务集约

化协同衔接，提高财务管理现代化水平。

（三）物资集约化管理

深化“三个机制”（集中采购机制、供应保障机制、质量管控机制）建设，提升“四种能力”（资源统筹、集中采购、质量管控和供应保障能力）。不断扩大集中采购范围，优化采购模式，依托电子商务平台实现公司系统所有采购活动的一级管控。

（四）整合利用系统资源

有效整合和充分利用公司系统的专业队伍、产业单位、集体企业等内部资源，结合主辅分离、主多分开和规范集体企业管理，组建建设、检修等业务类公司。