组织职能案例（共8篇）
篇1：组织职能案例
组织职能案例
案例１：一封辞职信
尊敬的钟院长：
您好！
我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已经有半年了，但我再也无法忍受这种工作了，我实在干不下去了。我有两个上司，他们都有不同的要求，都要求优先处理自己布置的事情。然而我只是一个凡人，没有分身术，我已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作要求，但看来我还是失败了，让我给您举个例子吧。
昨天早上 8：00，我刚到办公室，医院的主任护士叫住我，告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用情况报告，让我 10：00 前务必完成。而这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。分钟以后，我的直接主管，基层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我的两位护士上班。我告诉她外科李主任因急诊外科手术正缺人手，从我这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，但李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释，叫我立即让这些护士回到内科来，并告诉我一个小时以后，他回来检查我是否把这事办好了！像这样的事情举不胜举，每天都要发生好几次。
这样的工作我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！
李玲2009、5、20
【问题】
1.案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗？为什么？
2.要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议。
案例２：宏伟建筑设计研究院的组织结构
宏伟建筑设计院是一所甲级设计院，专门从事工业、民用建筑的设计、预算、城市规划设计以及土建勘察和施工监理。目前，该院下设有建筑设计室、结构设计室、设备设计室、岩土勘察设计室、技术室以及行政、财务办公室等部门，共有员工200余人，是一个自主经营、自负盈亏、独立核算的企业化管理单位，国家一级注册建筑师崔院长为法人代表。
宏伟设计院曾是当地唯一的以民用建筑设计为主的市甲级建筑设计院，人员素质高、专业水平堪称一流。在基建纷纷上马建筑市场火热的时期，它几乎垄断了当地及周边地区的所有大型建筑项目。员工的收入高，相互之间的协作愉快，整个设计院充满了活跃向上的气氛。
然而，市场经济下，由于基建下马，设计院的任务急骤减少。由于大型土建项目基本没有了，只有一些类似于住宅、办公楼这样的中小型项目，设计院的优势基本上发挥不出来。在当地存在着十几家大多数为乙级、丙级的中小型设计院和设计事务所，它们虽然没有资格从事大型项目的设计，但在中小项目的竞争上却具备相当的实力。市场竞争日渐激励，各设计院为了抢占市场份额纷纷压低取费标准，这样，小的设计院因自身费用低、灵活度大反而占据了优势。宏伟院却未能及时适应市场的变化，还一味依仗着技术力量强这张王牌坐等活源上门，很少主动去揽活，结果是设计任务渐渐消失，经济效益直线下滑，职工的工作热情消失。单位又因外欠款收不回，各种费用又高，入不敷出。设计院原本和气的各科室之间也变得矛盾重重。
1994年以前，宏伟的设计室分为四个综合设计室，每个室都配备了各专业的技术人员。技术实力相当，各科室可以独立从事工程项目的设计工作。四个室之间比效益、比速度、比技术水平，竞争气氛强烈。现今，院长却常常为分配任务时遇到的问题而焦头烂额。有一次，院里有两个项目，其中一个是三层框架结构的大型商场，另外一个是工厂的厂房。当时，设计一室和四室都有工程，崔院长决定把两个工程分派给二、三室，结果，二、三室的主任为争抢大型商场这个项目而争得面红耳赤。因为三层框架结构的大型项目虽然面积大，但结构非常规整、简单，可充分利用计算机出图，在较短的时间内可以便可完成设计任务，收取的设计费很高，用土话说是个“大肥活儿”。相比之下，厂房的设计工艺要求很高，结构复杂，修改返工的情况时有发生，工期拖得也相对较长，收取的设计费又低，真可谓是一件吃力不讨好的事。
为了改变这一状况，领导层决定对企业内部进行改革。经开会讨论并听取群众意见，决定将综合设计室改为专业设计室，划分为建筑设计室、结构设计室、设备设计室、岩土设计室和技术室五个专业室，设计任务由各室主任在室内分配协调，确定设计人员。
这样，每次的工程任务先下到建筑设计室，由建筑专业设计人员做方案，然后画出条件图发给结构、水暖和电气专业，各专业设计人员再碰头提出各自设计时需要的条件，以便相互之间能协调统一，工程须按预先定好的日期设计完成。一天，结构室的陈主任气冲冲地找到崔院长诉苦。原来，某工程预先定好一个月后出完全图，可建筑方案刚刚定完，施工条件图却迟未发下来。结构设计的计算量与出图量都很大，短时间内很难完成，即使加班加点抢进度完成，设计质量也难保证，结构设计一旦出现问题，便容易发生大事故。但因为不在一个科室，又没办法催。建筑室主任也觉得很难办，由于甲方的要求高，又是外行，想法也变来变去，致使建筑方案改了多次，搞建筑的刘工抱怨道“这外甲方真难侍候！”最后总算是在崔院长的敦促下建筑专业的条件图发到了各专业设计人员的手中。在设计过程中，搞结构专业的张工与刘工因为几个梁和柱的尺寸和位置争论不休，刘工埋怨张工把梁、柱的尺寸设计的过大，有些梁设计的位置不当，影响了建筑的造型和空间感觉；张工怪刘工做建筑方案时没有充分考虑到结构专业的设计要求，因而结构设计很难达到令建筑满意的标准。这时搞水暖设计的小宁又来找到刘工和张工，说建筑与结构的设计方案不利于水暖设备的安装，局部管线位置也很难确定，但三人经过仔细研究最终还是达成了一致意见。可谁知，等到各专业全部出完全图会签时才发现，小宁设计的管线需在墙、梁上开的洞口有些未能通知张工和刘工，刘工在画建筑施工图时发现条件图中所做的修改有些也未能及时通知另外几个专业的设计人员，结果每个专业都需要返工，特别是结构得重新上机计算，图纸的改动量非常大，令张工和陈主任非常生气，崔院长也为此事非常恼火。分配奖金时按既定比例分大家都有意见，尤其是张工，觉得自己出图量最多，返工量又特别大，又是别的专业造成的，理所应当提高比例，可刘工和小宁以及搞电气专业的小王觉得张工返工自己也有责任，不能全怪别人，结果几个人闹得都很别扭。最后，院长决定比原定的不变，院里再拿出额外一部分钱作为返工费按返工大小分给各设计人员，几个人才觉得平衡了，但相互之间总觉得有些尴尬。
眼下，崔院长为宏伟院的前途伤透了脑筋，整个外部的大环境形势十分不利，内部又纷争四起。如果你处在院长的位置，你将会做什么？
分析讨论题：
1、请根据文中的描述绘制出宏伟设计院改革前后的组织结构。
2、如果你是院长，你会采取何种组织结构？
案例３：谁拥有权力
王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年
轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。
然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。
【问题】
1.王华明和严高工的权力各来源于何处？
2.严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？
3.这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向
总经理提出你的建议以改善现状？
篇2：组织职能案例
“休斯顿，川奎特基地，„鹰号‟已经着陆了。”这句话永远铭刻在全世界所有在1969年7月20日观看第一次人类登月的人们的记忆里。这一成功盛举背后的场面是令人难以置信的。因为看起来十分理想的顺利飞行，实际上，按照计划几乎面临着一场巨大的灾难。
把三个宇航员送入太空，其中两个驾驶太空飞船，然后着陆在月球上，这需要非常详细而周密的计划。从能量巨大的Slaturn V火箭倒计时和起飞，到太空飞船的精密操作，每个细节都做了周密计划，技术专家和飞行控制人员都是这样考虑的。当尼尔·阿姆斯特朗和巴兹·阿尔顿开始驾驶小型极易损坏的“鹰号”太空飞船向月球表面降落的时候出了差错。突然警报响了——一个„1202‟报警声音。在指挥中心从地球上监控“鹰号”下降的一个人回忆说，“我不太清楚„1202‟到底是什么。”离月球表面着陆只剩下8分钟的时候，除了史蒂夫·比尔斯，一个26岁的技术专家，指挥中心没有一个人知道“1202”意味着什么。整个太空项目组只能等待，看比尔斯是否放弃月球着陆。比尔斯最后决定，问题是由于飞船上的计算机信息太多不能处理而引起的，只要计算机不完全关闭，他们就能成功地在月球上着陆。尽管响了警报，指挥中心还是按计划向“鹰号”发出了继续着陆的信号。当“Eagle”离月球表面只有5000英尺，且以 100英尺/秒的速度飞向月球时，另一个问题发生了。指挥中心的计算机引导飞船进入着陆区，但是当尼尔·阿姆斯特朗从飞船窗口看月球表面的时候，他没有看到任何事先研究月球表面时所能认出的东西。计算机制导系统正引导他们进入一个岩石地带——与事先计划的完全不同。着陆在像大众汽车那么大的岩石上，精密的月球着陆器将会粉身碎骨。在离月球表面350英尺时，尼尔·阿姆斯特朗没有与休斯顿指挥部说一句话，就直接手动操纵飞船寻找着陆地点。指挥中心的工程师和技术人员只是坐着而不能给以任何帮助。当阿姆斯特朗离月球越来越近，他能看到的还是岩石。
同时，在休斯顿，计算机显示“鹰号”着陆油箱里的燃料已经很少了。那天指挥中心的一个成员回忆说，“从那时起，我们什么忙也帮不上。我们能做的只是告诉他们还剩下多少燃料。”指挥中心的决定是如果“鹰号”不能在60秒之内着陆，登月行动即告失败。25秒，20秒，阿姆斯特朗离月球表面只有100英尺了，这时他找到了一个着陆地点，如果他能及时降落到那里的话似乎是安全的。那时，指挥中心异常的寂静，什么声音都听不到。紧接着，通信系统中传来尼尔·阿姆斯特朗平静、镇定、冷静的声音：“休斯顿，川奎特基地，„鹰号‟已经着陆了。”
案例证明，即使在太空行动中，最聪明的管理者和技术人员已经做了最出色的计划，也不能总是按照计划行事。
篇3：构建学习型组织发挥工会职能
一、构建学习型组织是发挥工会职能的客观要求
企业转产转制是一个复杂的过程, 特别是大、中型企业, 由于诸多因素影响, 使这一过程更为错综复杂。维护职工合法权益是工会组织的基本职责。在企业转产转制与市场机制接轨的复杂情况下, 要解决和开辟职工就业途径已成为当务之急, 为此工会组织职工学习新技术、学习新知识, 转变观念, 增加就业机会就要认真学习更新知识, 就必须构建学习型组织。一是努力学习掌握党的方针政策和市场经济理论。学习党的方针政策, 最重要的就是全面领会“三个代表”重要思想和精神实质, 学习掌握市场经济理论。二是努力掌握相关法律法规知识, 用法律武器武装自己。近年来, 中央和地方政府相继出台了《职工代表大会条例》、《劳动法》、《工会法》、《厂务公开条例》、《集体合同协商制定办法》等法律法规。这不仅是我国政治生活和法制建设的重大进步, 同时也为工会工作提供了可靠的法律依据。只有用法律武器武装起来, 我们才能更好地为职工说话办事, 维护和保护职工的合法权益。三是认真学习安全生产和企业管理知识, 参与企业活动。对转产转制企业的工会干部而言, 了解和熟悉企业的新产品、新技术、新工艺, 安全生产及企业经营管理方面的新知识, 在干中学, 在学中干, 工会干部应以身作则, 尽快使自己成为行家里手, 从而达到有效参与, 切实维权之目的。
二、强化培训, 提高职工整体素质和就业能力是工会组织的重大责任
开展职工教育培训, 是工会组织的一项传统工作, 在新形势下, 这项传统工作被赋予了新的更加重要的内容。一方面, 随着经济全球化、知识化、信息化时代的到来, 提高劳动者的整体素质, 是一项重要而紧迫的战略工程。另一方面, 在就业竞争十分激烈的情况下, 提高职工的知识文化水平和职业技能, 增强职工的就业竞争能力, 是工会组织维护职工就业权和发展权的重要职责。因此, 努力抓好职工的教育培训工作, 提高职工整体素质和就业能力是工会组织的重大责任。一是建立健全组织机构, 明确责任制定规划。由于各个企业情况不同, 职工教育培训工作的管理比较复杂。在当前形势下, 工会组织应积极主动地参与此项工作。会同有关部门尽快建立健全职工教育组织机构, 明确分工, 明确责任。二是努力建设一支过硬的老师队伍。充分发展才干队伍, 选 (聘) 有较高技术水平的专家教授开讲座实施培训。三是尽力扩大、增加职工教育培训的资金和设施投入。当前诸多企业工会因经费所限, 职工教育经费普遍偏低, 远远不能满足需要。对此, 工会组织应积极通过多种渠道, 努力增加资金来源。在培训设施、设备方面工会在积极争取企业党政扶持的同时, 应充分发挥文化宫、俱乐部、图书馆等阵地作用, 努力创造职工培训工作的良好环境和条件。四是职工培训要严格管理、严格考核。管理者必须以高度负责的态度, 真正培训出合格的人才。
篇4：组织职能案例
摘 要：高校肩负着教学、科研和社会服务三大职能，支撑这些职能的是高校的众多基层学术组织。基层学术组织兼顾学习与创新，为整个国家的科技和产业进步提供动力。因此，如何最大化发挥基层学术组织的作用非常重要。当下，基层学术组织普遍存在组织形式松散、结构单一、定位不明确的问题。本文旨在就如何优化基层学术组织的组织形式，科学确定职能定位的角度作一些思考和研究。
关键词：基层学术组织；组织结构；职能定位
高校基层学术组织是一个学者的集合，是高校学术系统的最小组织单位，也是构成整个国家科学研究事业的细胞。对基层学术组织的组织形式研究是一个管理学的命题，随着时代的进步，管理学也经历了多次突破和变革，各种先进的理论和方法层出不穷，但基层学术组织的组织形式却鲜有改变和提高。我国的高校起步较晚，其组织架构大多借鉴前苏联的体系和模式，且缺乏创新，此方面的研究已经大大落后于发达国家，绝大多数高校都是沿用“院─系─教研室”的三级结构。基层学术组织是创新创意和重大科技进步的孵化器，良好的組织结构、运行规则能够“让智慧擦出更多的火花”。基层学术组织要追求专业、高效和高质，而不能一味追求数量。每一所高校要根据自身的特点，结合学科的优势科学地确定一个目标，给基层学术组织一个准确的定位，这样才有利于最大化地发挥和释放广大科研工作者的热情，让他们沿着适合自己的道路不断探索。关于定位，要多一点实事求是、脚踏实地，少一点盲目跟风、不切实际。
一、基层学术组织的组织形式
长期以来，我国的高校沿用“院─系─教研室”的三级结构，教研室作为最基层的学术组织，从最初的以教学为主要任务逐渐发展为教学科研并重。组织的形式也不仅仅局限于教研室，而进一步发展出研究中心、协同创新中心甚至更高的国家实验室等形式。虽然形式多样化了，但是从始至今，高校学术组织的管理模式和管理层级基本没有什么变化。大多数高校的基层学术组织遵循自上而下数级的管理体制，这一点已经严重影响了学术组织创新的积极性和效率，过度的行政化使得学术组织的前进和发展方向变得模糊。所以，基层学术组织要想发展、要想突破，首先要解决的是“权利”归属的问题。目前高校的掌权者，或者说实际决策者可能并不是某一领域的专家，即便是专家学者，其所决策的也并不全是其所擅长的领域。这就造成了广大的基层学术组织虽然是最贴近研究领域的主体却无法决定其发展什么的问题。大学的过度行政化，管理层级的繁杂使得“屁股决定脑袋”的事时有发生。去行政化，把科研的自主权交给基层学术组织本身是非常迫切的问题。我们希望看到的是，由各自领域的专家来决定各基层组织和基层研究机构的的发展方向和发展内容。在获得了自主权之后，至少可以带来两点优势：（1）减少了管理的层级，使得决策能够更加高效、及时和准确。（2）改变了以往一条线的多层结构，使得管理层级扁平化，有利于各专业的交叉，各领域的交流，形成一个教学科研的网状结构。结构和组织形式的优化是学术组织发展壮大、做出成果的关键前提。
我国高校基层学术组织的设立目前还存在着过于独立和单一的问题，这当然是一个历史问题，却严重阻碍了学术的发展和进步。我们目前的组织形式基本以最简单的本科专业来划分，某组织内的学者也多有相似的研究方向和科研背景，而此种组织形式已经不能适应当前科学发展多学科深度交叉的特点。在学术组织的组织形式发展改革过程中，我们是否应该也要解放思想，打破常规的以单位或者以专业的组织形式，多发展发展以研究课题为导向、以项目为导向、跨专业建立学术组织呢？以课题或者以项目为导向，可以集合各专业的科研力量，对某一课题进行集中公关，该组织的生命周期与项目相同。对基层学术组织的组织形式没有必要标准化和量化，以项目为导向，或者以人为导向，能够极大地激发广大科研人员的积极性。组织可以是因某一课题而成，也可以由某一位学者召集。形式的多样扫除了科研本身的制度障碍，交流顺畅了，带来的是百花齐放、百家争鸣的科研景象。
高校的过度行政化对科研的发展是一种戕害。几千年来，我国社会的官本位思想严重，且根深蒂固，校园这方净土也不能幸免。高校的管理者首先要搞明白一个问题：行政管理是要建立一套规章制度，一套运行规范，让高校的所有活动在规范下运行，而不是为了行政而行政。行政管理者要管好自己的手，要理解自身的职能，行政管理的本质是服务，为高校的各组织的运行服务，并监督运行情况，而并不是去干预、去替大家做决定。国外的高校许多学术组织拥有非常大的自主权，他们可以决定人事任免，根据组织内的级别和分工拥有各自范围内的权限；他们还有财政自主权，可以编制自己的科研预算并决定如何使用。更多的自主权让基层学术组织在科研当中具有跟大的选择性和灵活性，这也是我国基层学术组织的发展方向。
此外，长期的计划经济思想使得我们在高校建设方面也受到影响，基层学术组织追求大而全，追求教学与科研并重。实际上，教学和科研是对立统一的，基层学术组织要有所侧重，有所区分。学术组织是偏向教学还是偏向科研，应该有个侧重，两者的科研方式、组织形式及发展方向都是有区别的。
二、基层学术组织的定位
关于基层学术组织的定位，前文已有所提及。定位首先要与高校的定位相统一，同时兼顾各学科发展情况，突出特色学科的特点。我国的大学分成四类：第一类是技术教学型大学，以职业技术学院为代表，主要培养在第一线工作的高级技术人才；第二类是教学型的大学，以培养本科生为根本任务的高校为代表，其中许多是近几年从专科学校升格为普通本科院校；第三类是教学科研型大学或称应用型大学，主要培养应用技术的高层次开发人才；第四类是研究型大学，以研究生教育为主，以培养高层次人才为目标。与此对应，高校在发展基层学术组织的时候要结合学校特点。所谓术业有专攻，要走一条适合自己的，并且能够促进高校发展的科研道路，这也是各基层学术组织建立的初衷。培养技能型人才的高校要重视“理论联系实际”，要注重学以致用；基层学术组织一定是学习型的，并应该非常关注对现有技术的研究和改进；教学型的大学同样要将教学放在一个重要的位置，同时对于自身的优势专业也要加强理论研究和创新，基层科研组织的设置以学习型为主，重点和优势学科要加强理论研究；教学研究型大学要注重产学研的结合，这个层次的学校接近生产实际同时具备较强的科研能力，需要花更多的精力划分基层学术组织的职能；研究型大学是科学进步和突破的主要力量，需要承担许多科技发展重大课题，专业、学科深度交叉，这个层次的大学需要更为灵活的组织形式，赋予基层学术组织更大的自主权。围绕某一专家或某一课题都可以设置学术组织，各学术组织相互介入，相互合作。
高校对整个国家科教文化的推动，决定了高校基层学术组织的研究具有重要的作用，而改革是一个任重道远的过程。在这个过程中，高校首先要明确自身定位，其次要有改革的勇气，更要有改革的决心。对于高校行政管理者来说，革命是革的自己的命，他们要能够释放出手中的权利，赋予基层学术组织自主权，并为其做好服务和监督是改革成功的最大红利。需要看到的是，在具备了改革的眼光和决心的同时，我们要清醒地认识到，相关的规范以及规章制度还存在着很大的缺陷。基层学术组织的运行能否焕发活力，能否在正确的道路上不断向前，需要我们的制度指引、规范约束。高校基层组织的发展和进步是国家发展和进步的希望所在，广大的高校工作者和社会各界因该对此给予广泛的关注和更多的支持。
参考文献：
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[4]朱博群，冯景新.美国高校内部管理模式及其对我国的启示[J].长春工业大学学报（高教研究版），2009（1）
[5]胡成功.五国大学学术组织结构演进研究[J].东北师大学报，2005（5）
篇5：组织部职能
职能：本着全心全意为同学服务的宗旨，组织、领导全系内要求：积极参与每一场活动策划与组织，胜不骄，败不馁，作用:
各团支部学生开展系内工作和活动。配合团总支的各项工作，主要负责组织与策划与组织院系内各项学生活动，院内团籍管理，团费收缴工作；以及指导学院内各班团支部的学生团员工作等等。要为成功找方法的部门，它需要的是踏实与坚持、谨慎、冷静。不仅可以锻炼一个人的毅力，还可以让你做的每一件事更加完善、完整，增强你的自信心，让你时刻保持冷静地大脑，具备一定的统筹能力和组织能力，机械工程系团总支组织部
篇6：第七章组织职能
教学目的：明确教学要求：弄清组织工作的内容、组织结构设计的程序、了解和熟悉组织结构的主要形式。
教学重、难点：组织设计及组织变革。
教学内容： 组织概述、组织设计、组织变革等。
本章学习要点：
1．组织工作的内容
2．组织结构设计的程序
3．如何进行部门划分？
4．如何确定管理幅度？
5．认识组织结构的主要形式。
6．非正式组织在组织管理中的作用
7．理解集权与分权的相互关系。
8．正确处理直线职权和参谋职权的关系
第一节组织概述
一、组织的含义
作为实体本身的组织，是人们为了实现某一共同目标，经过分工和合作，建立起不同层次的责任和职权制度后而构成的人的集合。它一般泛指各种各样的社会组织和企事业组织。组织必须具备以下要素：
1．组织必须具有共同的目标。
2．必须有分工与协作。
3．要有不同层次的权力与责任制度。
4．激发员工自愿效力。理想的组织内部关系，在于使成员自愿为组织贡献力量。
二、组织的功能
1．组织的凝聚功能。
2．组织的协调功能。
3．组织的制约功能。
4．组织的激励功能。
三、组织工作
1．组织工作的定义
组织工作作为一项重要的管理职能，是指通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效的协调工作的过程。
2．组织工作的内容和任务
（1）组织设计。
（2）组织联系。
（3）组织运行。
（4）组织变革。
第二节组织设计
一、组织设计的任务
组织设计的任务是要绘制组织结构系统图和编制职位说明书。
组织结构系统图简称组织结构图，是描述组织的所有部门以及部门之间关系的框图。职位说明书是描述组织中某一具体职位的书面说明。
二、组织设计的原则
1．目标可行原则
2．有效性原则
3．管理幅度原则。管理幅度是指一名领导者能够直接而有效地指挥下级的人数。管理幅度以多大为宜，在很大程度上制约着组织层次的多少，并与组织层次成反比。
4．统一指挥原则
5．权责对等原则
6．协调原则
7．双向沟通原则
三、组织设计的程序
1．确定组织目标。
2．确定业务内容。
3．部门化和层次化。
4．配备职务人员。
5．确定职责和职权。
6．联成一体。
四、组织设计的内容
1．部门划分
（1）职能部门化。是按工作内容的相同或类似性进行归类。这是应用最为普遍的部门划分方法。
（2）工艺部门化。是以工作程序为基础组合各项活动，划分部门的一种方法。
（3）产品部门化。产品部门化是把某种产品的设计、制造、销售管理工作划归在一个部门负责，该各部门对其拥有一定的职权。
（4）区域部门化。这是按地理区域划分部门的方法。
（5）顾客部门化。这是以顾客或顾客群为基础来划分部门的方法。
2．管理层次划分
管理层次划分即根据管理幅度的限制，确定组织纵向层次的设置，使得组织最高管理者可以通过职权等级链的来控制和协调组织活动。
要有一个适当的管理幅度，主要取决于以下几个因素。
（1）管理者的能力。
（2）下属的成熟程度。
（3）工作的标准化程度。
（4）授权程度。
（5）工作条件。
（6）工作环境。
五、组织结构
1、影响组织结构的因素
就企业来说，影响组织结构形式的主要因素有：①行业特点；②生产规模；③生产技术的复杂程度和专业化水平；④市场需求的变化；⑤企业的地理分析；⑥企业的管理水平。
2、组织结构的体系
设计科学合理的组织结构，其目的是建立一个现代化的组织系统，即结构体系。包括：决策子系统、指挥子系统、参谋子系统、执行子系统、监督子系统和反馈子系统。
3、组织结构的主要形式
（1）．直线制
直线制是一种最早期也是最简单的组织结构形式。其结构图如图6—1所示。这种组织结构的优点与不足。它适用于规模较小、生产技术比较简单的企业。
（2）．职能制
职能制组织结构，在组织内各级管理部门除直线主管外，还建立了相应的职能机构。其组织结构如图6—2所示。
这种结构的优点与不足。它在理论上具有一定的指导意义，但在管理实践中并未得到广泛的推广应用。
（3）．直线一职能制
这种组织结构形式实际是直线制和职能制的有机结合，是当前国内各类组织中最常采用的一种结构形式。其组织结构如图6—3所示。
这种结构形式的优点与不足。
（4）．事业部制
事业部制是一种“集中政策、分散经营”的形式，是一种高度集权下的分权管理体制，其结构如图 图6—4 所示：
这种结构的优点与不足。它一般适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。
（5）．矩阵制
矩阵制又称为目标规划制。这种类型的组织结构实际上是在直线职能制的垂直机构的基础上，再增加一种横向的领导机构所组成的。该结构形式如图6—5 所示。
矩阵制组织结构的优点与不足。它非常适用于横向协作和攻关项目，可用来完成涉及面较广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。
（6）．委员会制
委员会是执行某方面管理职能并实行集体决策、集体领导的管理者群体。委员会对于处理权限争议问题和确定组织目标是比较好的一种形式。
委员会的优点与不足。
本章学习要点
1．为何要进行组织变革？
2．组织变革的动因有哪些?
3．组织变革一般采取哪些方式?
4．组织发展的趋势主要表现在哪些方面?
5．组织变革的步骤是什么?
6．组织变革会遇到哪些障碍因素？如何才能克服？
第三节组织变革
一、组织变革的性质
1．组织变革的概念
组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变，以适应外部环境变化，更好地实现组织目标的活动。
2．组织变革与组织发展的关系
组织发展是指以变革的方式改进组织行为、提高组织效率的过程。组织发展是目的，组织变革是手段。组织发展的目的要通过组织变革来实现。
3．组织变革与稳定的关系
组织变革的关键是实现既达到组织发展的目标又不干扰正常的组织运行。实现组织变革的计划程度越高，则变革的不确定性与不稳定性也就越低。
4．组织变革的目标
（1）使组织更具环境适应性。
（2）使管理者更具环境适应性。
（3）使员工更具环境适应性。
二、组织生命周期理论
1．组织成长过程的五个阶段
（1）组织创立阶段。（2）组织聚合阶段。
（3）组织规范化阶段。（4）组织成熟阶段。
（5）组织成熟后阶段。
2．组织成长过程的危机
（1）成长危机。（2）自主性危机。
（3）控制性危机。（4）硬化危机。
三、组织变革的动因
1．组织变革的外部动因
（1）科学技术进步的影响。
（2）宏观社会经济环境变化的影响。
（3）环境资源变化的影响。
（4）竞争观念和市场变化的影响。
（5）国际环境变化和突发性事件的影响。
2． 组织变革的内部动因
（1）组织规模变化的要求。
（2）组织本身任务或性质变化的要求。
（3）技术条件变化的要求。
（4）克服组织低效率的要求。
（5）保障信息畅通和快速反应的要求。
（6）提高整体管理水平的要求。
（7）组织成员自身因素变化的要求。
四、组织变革的方式和内容
1、组织变革的方式
（1）．按照工作对象的不同，组织变革可以通过三个主要方式进行，即以机构设置为中心进行变革、以任务和职能为中心进行变革、以人员为中心进行变革。
（2）．按照变革的程度与速度不同，组织工作变革可分为激进式变革、渐进式变革和统发展式变革。
（3）．按时变革的侧重点不同，组织工作变革可分为战略性变革、结构性变革和流程性变革
2、组织变革的内容
（1）．扁平化组
组织结构的扁平化是指组织通过精简管理层次、增加授权、扩大管理跨度等措施减少组织层次的过程。其目的是提高组织的运作效率，增加组织的灵活性与适应性。
（2）．柔性化组织
组织的柔性化，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。
（3）．虚拟企业
虚拟企业是在经济全球化、信息化、知识化的形势下演变而来的—种动态网络联盟企业。虚拟组织的灵活性和优势互补使之具有高出—般组织的效益，但其松散性、临时性使得组织处于不稳定的运行状态，有较高的风险。
（4）．激励型组织
激励型组织结构创新的方向主要有：（1）分享制。（2）人本化。(3)团队。
五、组织变革的步骤
1、确定变革问题
2、诊断组织状态
3、选择变革重点
4、分析限制因素
5、制定变革方案
6、全面实施变革
7、评估和信息反馈
六、组织变革的阻力及其克服
1、组织变革的阻力因素
1．个人阻力。(1)个人惯性。(2)安全心理。(3)经济利益。
2．群体阻力。
群体阻力是一种社会性的阻力。组织变革的群体阻力主要来自非正式组织。社会阻力有时也来自社会相关团体和利益相关者，如政府主管理部门、投资者等。
3．组织阻力。
组织阻力主要来自组织内部的组织结构、群体的惯性、原有权力关系的势力、专业知识更新的压力、人际关系的影响等。
7.4.2组织变革阻力的克服
克服阻力的一般途径有：
1．增加透明度，达成共识。
2．相互尊重，增进信任。
3．加强培训，提高适应性。
4．启用人才，排除阻力。
5．注意策略，相机而动。
本章小结
1．组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变，以适应外部环境变化，更好地实现组织目标的活动。这种变革包括组织的各个方面，如组织行为、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。组织变革是手段，组织发展是目的。
2．像任何机体一样，组织也有其生命周期。一个组织的成长过程分为五个阶段，即创立
阶段、聚合阶段、规范化阶段、成熟阶段、成熟后阶段。每一个阶段后期都将会面临某种危机和管理问题，均需组织变革或采取, 一定的管理策略化解这些危机，才能达到组织不断成长的目的。
3．组织变革与发展受内外因素的影响，内因是变革的动力，外因是变革的条件。
4．组织应视其具体情况来选择变革方式和内容。按照工作对象的不同主要分为以机构设置为中心的变革、以任务和职能为中心的变革和以人为中心的变革；按照变革的程度与速度不同可分为激进式变革、渐进式变革 和系统发展式变革；按变革的侧重点不同可分为战略性变革、结构性变革 和流程性变革。
5，随着经济全球化、科技进步和信息技术的飞速发展，当今组织呈现出扁平化、柔性化、团队化、人本化、学习型组织等新的发展 趋势。
篇7：市委组织部职能
机构职能
市委组织部是市委主管组织工作和干部工作的综合职能部门。
（一）研究和指导党组织特别是党的基层组织建设，探索和指导各类新的经济组织中党组织的设置和活动方式，研究和提出党内生活制度建设的意见，协调、规划和指导党员教育工作和党建理论研究，主管党员的管理和发展工作。
（二）提出各县（区）和市直各部门以及其他列入市委管理的领导班子调整、配备的意见和建议，负责市管干部的考察和办理任免、工资、待遇、退（离）休审批手续，指导领导班子的思想政治建设，负责各县（区）、乡镇和市直机关科级干部的备案审查和宏观管理工作，承办相关干部的调配、交流、挂职及安置事项。
（三）研究制订干部队伍建设的意见，组织落实培养选拔中、青年干部和后备干部、妇女干部及党外干部工作。
（四）从宏观上研究和指导党的组织制度和干部人事制度的改革，制订或参与制订组织、干部、人事工作的重要制度。
（五）综合指导党的机关，人大、政协机关，群众团体和民主党派机关参照执行（管理）国家公务员制度的工作。
（六）负责组织、干部工作的检查督促，了解反映犯有严重错误干部的审查和调查工作等。及时向市委反映重要情况，提出建议。
（七）主管干部教育工作。制订干部教育工作的规划，对各县（区）和市直单位的干部培训工作进行协调、指导、检查，组织市管干部和一定层次干部的培训。
（八）参与制订知识分子政策。负责知识分子工作的检查、指导、综合、协调。负责市管优秀专家和拔尖人才的选拔管理。
（九）负责全市计算机干部信息，多媒体干部音像资料收集、管理及报送工作。
（十）负责退（离）休干部工作的宏观管理。
（十一）承办市委和上级组织部门交办的其他事项。
科室职能
内设机构及职能：
（一）秘书科
主管本部机要、秘书、信访、文印、文书，负责本部会务组织、文电处理、文件审核及归档、督办检查和机关保密工作，负责本部的人事、工资福利、劳动保险、医疗、计划生育及本部退休人员管理、慰问工作，负责本部的财务、物资、房产、车辆、卫生管理和接待等工作，办理部领导交办事宜。
（二）调研科
负责全市党的组织建设和干部工作有关方针、政策的综合研究，调查了解市管各级领导班子和干部队伍建设的情况，为部领导决策提供意见和方案，承担干部人事制度改革的综合研究和宏观指导，协调、指导全市组织部门的调研信息工作，主办部刊《惠州组工通讯》，负责组织、干部工作的宣传报道以及本部信息、资料收集、综合、上报和反馈工作，承担部领导交办的文稿草拟和其他工作。
（三）组织科
研究和指导农村党组织的建设，研究和提出农村党员队伍建设的意见，协
调、规划、检查、指导农村党员教育工作，主管农村党员的管理和发展工作，承办我市出席全省党代表大会的代表选举和市党代表大会的有关组织工作，指导县（市、区）、乡镇召开党代表大会并做好换届选举工作，检查督促县（市、区）党委定期召开民主生活会。内设党员电教中心，负责组织、指导、检查、督促和规划全市的党员电化教育工作，围绕市委的中心工作组织或自行制作有教育意义的党员电教片，并组织好党员电教片的引进、交流、复制播放和收看工作。做好党刊征订通讯发行工作，督促广大党员学好党刊，用好党刊。
（四）企事业组织科
研究和指导企事业、机关、街道、学校、科研等单位及其它各类新经济组织的党建工作，党员的发展、教育和管理工作；负责国有企业（资产经营公司、授权经营公司）领导人员职务的考察、任免和出国（境）的政审工作；负责市直有关单位党内职务的任免；负责全市党费收缴、使用和管理工作；负责全市组织史的收集、编审和上报工作。
（五）干部科
负责考察各县（市、区）、市直党政群机关、事业单位局级领导班子和县（市、区）委组织正副部长；对领导班子的调整、配备和市管干部的任免、工资、待遇、退（离）休等问题提出意见和建议，并办理有关手续；办理市委协助省管干部和省管干部的职务任免及工资、奖励、待遇、退（离）休的呈报、审批和向省委组织部备案等工作；综合协调党政群、事业单位干部宏观管理和培养、选拔优秀年轻干部及后备干部、妇女干部、党外干部的工作；了解和指导县以上党政群、事业单位领导班子的思想政治建设，提出加强领导班子思想政治建设的建议；负责各县（市、区）、乡镇和市直党政机关、事业单位正科级干部的任免备案审查，承办党群、人大、政协、法院、检察院等机关科以下干部的调动、交流及安置事宜；综合指导全市党的机关，人大、政协机关，群众团体和民主党派机关等参照试行（管理）国家公务员制度的工作；办理我市省管、市管党政群、事业单位干部因私事出国（境）和因公派驻境外工作人员的政审和报批工作。
（六）干部培训科
负责研究制订干部培训工作的规划，协调、指导、检查县（市、区）和市直单位干部培训工作，负责省委党校及省以上有关部门举办的干部培训班学员的选调工作，组织市管干部及后备干部和一定层次的中青年干部的培训；负责由党校系统举办的学历教育的审批工作。
（七）干部信息管理科
负责组织规划、指导、协调全市组织系统计算机技术的应用、推广和管理信息系统建设工作；负责计算机干部信息多媒体干部音像资料的收集、管理及报送工作；负责组织系统计算机网络建设工作；负责干部管理信息系统、党内基础信息系统建设工作；负责干部统计及党内统计工作；负责市管干部及市直单位正科干部、党群系统副科以下干部档案管理工作和全市干部人事档案工作的宏观指导。
（八）干部监督科
研究和加强对选拔任用干部和市管干部的监督工作，负责了解反映犯有严重错误干部的情况，承办部领导交办的有关干部问题的审查和调查核实工作，负责审理市管干部和部分老同志的党籍、党龄、参加工作时间以及其他历史遗留问题。
（九）人才工作科
落实“党管人才”原则，贯彻执行中央、省关于人才工作的路线、方针和政策；协调、指导全市人才工作和人才队伍建设。会同有关部门研究制订全市人才工作和人才队伍建设的政策和规划；对人才工作情况开展调查研究，提出加强人才工作和人才队伍建设的意见和建议；协调、指导、督促全市人才工作的开展；建立和健全人才培养、吸引、管理和使用的工作机制和管理制度；协调实施高层次人才培养工程，包括优秀企业家培养、高层次专业技术人才培养、高技能人才培养，具体负责直接联系一批优秀企业家和各类优秀专家；负责市管优秀专家、拔尖人才的评选、管理和服务工作，指导县（区）优秀专家、拔尖人才的管理工作；协助做好享受国务院特殊津贴人员和省管专家的推荐申报、协管工作；协助组织有关部门进行人才开发的交流与合作；协助组织有关部门加大对人才的宣传，负责开展“惠州市创业人才奖”评选活动；协助做好省选派科技副县长到我市挂职的接收和管理工作；承担市人才工作协调小组办公室日常工作；承担市委和市委组织部交办的其他工作任务。
（十）市委党代表联络办公室
主要职责（1）负责市党代表大会常任制试点工作的组织实施、经验总结和情况综合上报工作，为市委搞好党代表大会常任制试点工作当好参谋助手；（2）负责组织协调代表团和党代表巡视、视察、调研等活动，协同市有关部门做好市党代表大会及年会的筹备工作；（3）负责搞好与党代表的日常联系，协同各代表团对党代表进行日常管理和业务培训；受理党代表的来信来访和提出的议案，收集党代表的意见、建议并向市委汇报；（4）办好《党代表通讯》，及时向党代表通报市委的重大决策部署和重要活动情况，发挥市委与党代表之间的桥梁和纽带作用；（5）负责代表、委员的增补与罢免等具体业务工作；（6）搞好与上级业
务部门的沟通联络，加强与外地党代表大会常任制试点单位及研究部门的工作交流，完成市委和上级部门交办的其他工作任务。
篇8：组织—实施现代管理的重要职能
一、人力资源的管理过程
人力资源管理的目的在于通过人力资源规划、招聘或解聘、甄选、定向、培训、绩效评估、职业发展和劳资关系,努力为组织选配合适的人员并保持员工高绩效水平。
人力资源管理过程分为以下步骤:一是人力资源规划;二是招聘与解聘;三是甄选;四是定向;五是员工培训;六是绩效评估;七是职业发展;八是劳资关系;九是对人力资源管理面临问题的关注。
第一,人力资源规划。是管理当局为确保在适当的时候,为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员,并使他们能够有效地完成促进组织实现总体目标的任务的这样一个过程。通过人力资源规划,可以把组织的目标转换为需要哪些人员来实现这些目标。
评价现有人力资源,要完成调查报告这项调查,能够帮助当局管理评价组织中现有的人才与技能。评价现有人员还要做职务分析,职务分析对决定各项职务合适人选提供依据。通过观察法、面谈法、问卷法、举行技术研讨、每天活动记事写实法进行职务分析。占有了这些资料之后,管理当局就可以着手拟定“职务说明书”和“职务规范”。这是招聘和挑选任职人员的重要文件。
未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。对现有人员能力和未来需要做全面客观评估之后,测算出人力资源的短缺程度和将会出现超员配置的领域。然后,把这些预计与未来人力资源的供给推测结合起来,便可以拟定出面向未来的行动方案。
第二,招聘与解聘。根据职务分析获得的信息来指导招聘。“招聘”是指安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。招聘是要形成一大批工作的潜在候选人。常见的渠道有:内部提升、广告应征、员工推荐、就业代理机构、学校分配中心和临时性支援服务等。如果在人力资源规划中指明存在超员,管理当局就要减少组织中的劳动力的供应,这种变动行为称作“解聘”。解聘员工通常做法是:解雇、临时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工作周、提前退休,借以减少组织中劳动力的供应。
第三,甄选。甄选是一种预测行为,它设法预见聘用哪一位申请者会确保组织工作的成功。
甄选手段必须与预想的职务类型相匹配。“工作样本法”更适合于低层次的职务。“测评中心法”更适合于管理职位。
第四,定向。一旦选定了某项职务的候选人,他就需要被介绍到工作岗位和组织中,使之适应环境。这一过程称作“定向”。
第五,员工培训。一项职务的要求变化了,员工的技能也要随之变化和改进。据统计,在美国,单是工商企业每年就投入了300亿美元的费用,用于提高工人技能的培训。员工培训,采取两种方式进行:一是在职培训,包括职务轮换、预备实习、师徒关系;二是脱产培训,包括课堂讲座、电影录像和模拟练习。
第六,绩效评估。绩效评估是对员工的工作绩效进行评价,以便形成客观公正的人事决策过程。绩效评估结果,是组织做出有关人力资源决策的重要依据,如确定报酬、奖酬、晋升、留聘或解雇、人事规划等。
绩效评估有6种方法:一是书面描述法。以书面形式描述一个员工的所长、所短、过去的绩效、潜能以及需要改进提高的领域等;二是关键事件法。列举、区分有效的和无效的工作绩效的关键行为;三是评分表法。就是按某一增量尺度对绩效因素做出评分;四是行为定位评分法。对员工从某项职务预效因素中衍生出的具体工作行为做出评分;五是多人比较法。将一员工同其他员工进行比较;六是目标管理法。按照明确、可实证和可衡量的目标来评价员工。
第七,职业发展。职业,在通常的意义上,它指一个人的生涯、专业或终身的工作历程。在人力资源管理的场合,职业,被定义为“一个人在其一生中所承担职务的相继历程”。
职业生涯包括5个阶段:一是探索期;二是建立期;三是职业中期;四是职业后期;五是衰退期。一个人如果选择了管理生涯,就要掌握取得成功的要领。
第八,劳资关系。在设立工会的组织中,人力资源必须解决好工会与组织的管理当局之间的关系。这是在国有企业,尤其是在私营企业和外资企业的管理中,必须注意正确处理的重大问题。
第九,人力资源管理当前面临的问题。罗宾斯从西方国家的实际出发,在《管理学》中所阐明的劳动力队伍多样性的管理、双职业夫妇和性骚扰等三个问题,也可以为我国企业家实施人力资源管理工作提供借鉴。
劳动力队伍多样化,要求管理者拓宽招聘渠道,给不同性别、年龄、种族、残疾人乃至同性恋者以应聘的机会。在甄选过程中不存在歧视等。
双职工的数量在不断增加,人力资源管理的政策必须考虑这一趋势,帮助双职业夫妇解决好面临的特殊问题。
二、变革与创新的管理
假若不发生变革,管理者的工作将会相对容易很多。然而变革是组织的现实,不可回避。对付变革,是每个管理者工作中不可分割的部分。
(一)变革过程的两种不同观点
在现实经济生活中,有两种截然相反的观点:一是“风平浪静”观;一是“急流险滩”观。
1. 风平浪静观。在很长时间里,“风平浪静”观一直统治着管理的实践者和研究者。“风平浪静”观认为,变革是对组织平衡状态的一种打破。组织被视为稳定的、可预见的,只是偶尔的危机才扰乱了它的秩序。
2.“急流险滩”观。同前一种观点相反,这种观点认为,变革是持续的、不可预见的、管理者必须面对不断出现的、近乎无序的变革。
“急流险滩”的比喻并非是一种夸张的假设。在当今充满激烈竞争的环境中、成功越来越属于那些灵活应变的组织。例如,惠普公司台式电脑产品的执行副总裁迪克哈克·伯恩,就为自己树立了革命性变革缔造者的形象。在他的监督下,惠普公司以3495美元的价格推出了一台激光打印机。人们认为这种打字机应当以10万美元或更高价格出售才能获得利润。但由于采用了新技术,大大降低了成本,激光打印机完全打乱了行业竞争。惠普公司占据美国激光打印机70%的市场。动荡多变的时代要求革命性、激进式的变革,而不是改变性、渐进式的变革。因此,越来越多的组织,竞相寻找那些能提出并成功地推行急剧变革的管理人员。
(二)组织的惯性与变革阻力
作为变革推动者的管理者,应当有动力去推动变革。但变革对管理者,也对非管理者构成一种威胁,促使其反对改革现状,形成惯性。
变革的阻力。人们反对变革,是基于这样三个原因:不确定性、关心个人得失以及认为变革不是为了组织的最佳利益。变革使已知的东西变成不确定或模糊不清。反对变革第二个原因是害怕失去既得利益。人们对现有体制投入得越多,反对变革的阻力就越大。因为他们担心失去现有的地位、收入、权势、友谊、个人便利或别的看重的福利。这就使得老年员工比年轻的员工更反对变革。
阻碍变革最后一个原因是认为变革并不符合组织的目标和最佳利益。他们认为一种新的操作程序或革新,将会造成生产效率和产品质量的下降,因此反对这种变革。
(三)管理变革的方法
管理者变革的选择方案基本上有三种,即:结构变革、技术变革和人的变革。
管理者通过改变组织的复杂性、正规化和集权化程度,或者进行职务再设计而变革结构。例如,把几个部门的职责组合在一起,或精简某些纵向层次、拓展管理跨度。结构设计从职能型向产品分布结构转变,或者形成一种矩阵结构设计。另一个选择是修改组织的酬偿制度,提高对员工的激励力度。
管理者通过改变工作流程、方法和设备而变革技术。管理者通过改变员工的工作态度、期望、认知和行为而变革人员。就是通过敏感性训练、调查反馈、过程咨询、团队建设和组队发展等,建立起人际间更有效的工作关系。
(四)管理变革中的新问题
组织文化变革、推行全面质量管理和处理员工压力,将成为管理者领导其组织进入21世纪需要关注的关键问题。
1.管理当局推行组织文化变革。首先应当从现有文化分析入手;接着采取措施使人们更清楚地看到组织的危机;任命新的高层管理者;重组关键职能;创造出新的故事和典礼来代替原有的、反映旧文化的仪式;改变组织的人员甄选和社会化过程及绩效评估与奖酬制度、以反映新的文化价值观。
2. 管理者可以通过适当的组织结构、技术和人力资源来推行全面质量管理,它要求的组织结构必须是分权化的,纵向变异程度低,管理跨度大;技术必须是充分有弹性的,以支持持续的渐进变革;员工队伍必须能投身于现实组织的质量目标和持续改进活动中。
3. 激发创新。“不创新,则灭亡”这是现代优秀管理者的格言。在全球竞争的动态环境中,组织要成功地参与竞争,就必须创造出新的产品或提供新的服务;就必须采用当代最先进的技术。创新,是指形成创造性思想并把它转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。换言之,是指富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。有三类因素可以激发组织的创新力。
(1)结构因素。一是有机式结构对创新的正面的影响。因为纵向变异、正规化和集权化程度低,有机式结构可以提高组织的灵活性、应变力和跨职能工作能力,从而使创新更易于被采纳;二是拥有富足的资源能为创新奠定基石。组织资源充裕,就保证管理当局有能力购买新成果,敢于投下巨资推行创新并承受创新风险损失;三是单位间密切的沟通有利于克服创新的种种潜在障碍。
(2)文化因素。富有创新力的组织,通常具有某种共同的文化。充满创新精神的组织文化,通常具有下列特征:一是接受模棱两可。过分强调目的性和专一性,束缚人的创造能力;二是容忍不切实际。这种容忍,往往带来问题的创新性解决;三是外部控制少;四是容忍冲突。鼓励不同意见的纷争;五是注重结果甚于手段;六是强调开放交流。组织时刻监控环境的变化,随时做出快捷反应。
(3)人力资源因素。在人力资源因素中,有决定意义的是:一是高培训和发展投入;二是对员工的高工作保障、鼓励员工无所顾及地去闯;成为革新能手;三是有创造性的员工。其个性特征是:高度自信,有持久力,精力旺盛,敢于冒风险。
摘要：组织是具有一定职能的,组织的职能对于企业实施现代经济管理是不可或缺的。组织的职能可以帮助企业管理者实施现代化管理,更好地实现企业目标和任务。发挥好组织的职能可以对人们的生产经营活动进行合理的分工与协作,合理地配置和使用企业的资源,正确有效处理人们相互关系的管理活动。