税务绩效文化研究

税务绩效文化研究（精选6篇）

篇1：税务绩效文化研究

税务绩效文化研究

绩效管理，是运用绩效管理理论和方法，建立符合税收工作规律和特点的管理模式，以“四纵三横四系”为总框架，以“工单”全程驱动为总机制，以绩效信息系统为总支撑，对全面工作、全部机构、全体人员实施联动考评。绩效管理主要包括绩效计划、过程管理、绩效考评、结果运用四个环节。

现在大多税务机关都认识到了绩效管理的重要性，也花了很大力气去引进和完善绩效制度，可绩效体系运行的效果，却还待进一步提高。除去其他因素的影响，这实际上是因为忽略了一个很重要的因素——绩效文化的作用。

各种文化强调考评观，那么绩效文化也是需要考评的。“脱谷为糠，其髓斯存，神之谓也；山蹇不崩，唯石为镇，骨之谓也。”——绩效文化，便是税务机关进行绩效管理的“神、骨”，其内涵和外延，决定了税务机关绩效管理工作的长期发展。

税务绩效文化应当体现在三个方面，一是目标，一是过程，一是结果。从目标方向上来看，主要强调战略意识，促进人人目标与组织目标一致。从过程来看，主要强调差异意识，促进人尽其能；从结果来看，差异分配才是公平，没有差异是不公平的，促进按绩效分配。推行绩效管理对税务机关来说是一次变革。“堂下烛客新，佛前老僧同”，制度虽然完善了，但制度执行者还是原来那批人，这些人的思维习惯、做事方式也并没有转变，如此，绩效管理效果便会大打折扣。所以绩效管理要取得成功，必需在税务机关内形成绩效文化。

那么，什么是绩效文化呢？

一、绩效文化要体现着“以人为本”的思想

前段时间，从微信上看到索尼前常务董事天外伺朗的一篇文章——《绩效主义毁了索尼》，初看到这篇文章，个人觉得很诧异，看完全文之后，我也基本了解，原文是2007年1月份的一篇文章，差不多快七年了，那时绩效管理还在不断摸索不断改进，因为没有完全理解和掌握绩效管理的理念和方法而导致适得其反的例子很多，索尼高管的这篇文章迎来很多附和。

我们必须将眼光放得更广一些来看待绩效管理，无论是从绩效管理体系自身的理论架构以及实践经验都证明，绩效管理是提升组织绩效的最有力的工具。但受几千年传统文化的影响，崇尚“面子”、保持“一团和气”的中国，在推行“以人为本”的绩效文化时显得艰难。

（一）主要存在以下问题

首先是面子问题。中国人爱面子是天下闻名的，如果一件事让他在实利上吃了亏，但却有相应的精神上的好处，即 有了面子，那么他大抵是会高兴的。反之，如果丢了面子，即使得了实利的好处，心里也会残留一个疙瘩，若是这个面子丢大了的话，似乎到了终老都会耿耿于怀。

为了照顾面子问题，考核主体往往将问题归咎到客观原因上，因为这样子即使员工表现再不好也不会丢面子。工作中崇尚“老好人”文化：为了不得罪人，大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价，免造成情感上的主观伤害。还有，在实施绩效考核时也不像西方那样的正式和公开，相对更加隐藏。在公布评估结果时，也只是公布较好的结果，对于较差和不合格的评估结果，往往为了顾及面子而不予公开。

其次是“中庸”之道。很多管理者更愿意充当“好好先生”，在绩效考核时更多地采取折中的处理方式，因而使得绩效评估结果趋于平均化，要把员工分出个三六九等比较困难，这也是绩效管理制度中规定绩效考核结果等级分布成为一纸空文的主要原因。

曾经有研究表明，在中国文化环境中，如果最高奖项连续三年被某位员工获得，那他一定会被嫉妒所包围。此后，在这个团队里，他将找不到太多的合作伙伴。因为业务大部分是要通过团队协作来完成的，总是激励个人，反而损害了团体协作氛围。

第三是认识问题。认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病。很多单位启动绩效管理项目的时候，对 绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力。有些单位盲目采用末位淘汰制，使绩效考核得到员工的抵制。

事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证单位发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。

（二）怎样解决这些问题呢？

只要我们迎难而上，构建“以人为本”的绩效文化体系，广泛宣传绩效管理的意义、作用和方法，使管理者与员工明白，绩效管理不是学生的考卷，它首先是一种管理思想，要上升到绩效文化的高度来认识它，它能帮助我们提高工作绩效和管理能力，最终受益的是单位和员工。

首先，绩效管理应当成为“以人为本”理念下检视人与单位融合的最佳工具和桥梁。单位的管理者通过发现员工的绩效表现状况来了解管理的效果。如果员工的绩效表现真的是受到人与单位融合程度的影响，单位管理者就可以适度地改 变管理风格或适时地调整计划，甚至进一步透过沟通和建议的方法去帮助员工适应、改进，使“人”与组织更为融洽。

其次，要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效管理还是绩效考核，并不会损害各级管理者和员工的利益，相反会促进个人能力素质的提高，这在日益激烈的职场竞争中是非常关键的。绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介，在绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支持，绩效考核结果反馈使下属知道自己的缺点和不足，从而个人能力素质和业务水平都会得到提高。

最后，还要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训，使绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作落到实处。

二、绩效文化要强调业绩导向。

税务机关要鼓励广大税务干部尽职工作，倡导税务干部主动付出，培育全体成员养成对绩效结果勇担责任的习惯，这就必然要求在单位内形成一种强势的业绩导向文化。当然，绩效文化不仅关注业绩达成的结果，同时也重视绩效改善的过程。

中国人历来是“不以成败论英雄”，但同时又说“胜者王侯败者寇”。乍一看，这两个观点似乎相左，但仔细分析，我们就知道两者并不矛盾。用单位管理的情况来类比，“胜者王侯败者寇”讲的是绩效考核结果的运用，即对于绩效优 秀的税务干部，单位一定是重点奖励。“不以成败论英雄”是指对绩效改善过程的重视，也就是说，对于主观上努力付出的税务干部，虽然由于不可控的因素导致绩效状况不佳，但单位也不应因此而“一棒子打死”，还是应该给予其改进的机会。

单位管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。

在绩效管理过程中，各级管理者都应从单位整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升组织运行效率的同时，逐步优化管理流程和业务流程。

绩效文化应当鼓励创新的行为，因为每一个管理者都经常会受到“但求无过”的思想支配。如果管理层把没有短处看成了长处，不敢于经常挑战创新和高目标，这样的单位绩效氛围可能会使具有创新精神的员工失望、并使士气低落。对于创新的过程而言，应允许发明创造者有犯错误的权利，因为在创新中犯错误标志着他正在不断地创新，由此带来新的成功机会也会比较大。创新的过程也应当做为员工的一项业 绩予以肯定。

三、绩效文化要重视协同成长。

绩效文化建立的过程，决定了“协同成长”的两个含义：协同合作和共同成长。绩效指标是方向，是箭头，学过物理学的人都知道，只有不同力作用于同一方向上的合力最大。而合力对物体造成的加速度也便相应最大。那么绩效指标方向同一，则单位前进的加速度也最大。那么，这个方向同样有两个层面，在纵向上，绩效指标由省级→市级→县区级→个人的逐层分解，实现组织目标和个人目标的有机整合，其目的是为了通过个人绩效达成，促成单位目标实现。这样单位和个人的目标相同，方向一致，便可以实现共同成长。所谓“上下同欲者胜”，便是如此。横向上，在设臵各部门绩效指标时，需重点思考如何通过科学地设定关联性指标，将处于“价值链”上不同环节的部门有效联合，从而促进单位核心业务流程的效率提升。要实现这一点，塑造团队合作的文化是关键，特别是要形成跨部门协同合作的良好氛围。同时，由于绩效管理植根于单位战略，所以“协同成长”不仅仅是短期行为，还应该是一个长期的概念。对税务机关来说，决不能“走一步是一步”，必须要有长期规划；对于个人，则不能过度计较短期得失，辛勤付出必然收获长远发展。两者都必需在长期目标与短期利益间找到平衡点。

绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个 人目标，为员工指明了努力方向。首先，管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。其次，在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。第三，在绩效反馈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。最后，通过一系列绩效管理手段，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升、协同成长。

四、绩效文化要重视有效沟通。

由于绩效考核的结果和个人的重大利益——薪酬、晋升等紧密挂钩，所以，如果其运行的过程过于刚性，将会对组织和个人都产生不利的影响。因此，绩效管理也需要有“润滑剂”，那便是沟通。庄子与惠子游于濠梁之上，庄子曰：“鯈 鱼出游从容，是鱼之乐也。”惠子曰：“子非鱼，安知鱼之乐？”庄子曰：“子非我，安知我不知鱼之乐？”这是有名的“濠梁之辩”，我们也可以把它看成一个典型的沟通问题。

绩效沟通要注意两点。一是深入互动：在绩效计划过程，绩效指标的确定，不是上级硬性指定，也不是下级自行制定，而是上级和下级通过深度沟通后，达成的一致意见。二是及时有效：工作过程中，上级要不断针对下级的绩效表现与其及时沟通，确定改善措施，辅导其绩效提升；考核周期结束，上级也要和下级沟通，分析其绩效结果产生的原因，制定其下阶段绩效改进的计划和措施。绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力，所以说绩效管理的过程，实际上是不断沟通的过程。

对于税务机关来讲，绩效文化既不是空洞的口号，也不是对时髦潮流的追赶，它应该是推行绩效管理的坚实基础，税务机关一定要不断审视自己的文化氛围状况，在薄弱环节上重点强化。要把绩效管理的注意力从具体的考核方法转移到文化层面上来，真正在单位内部构建绩效文化的氛围。绩效文化的建立，譬如禅师修行，必需一步一个脚印，绝不可能一蹴而就。有了理论基础和制度体系，还需不断实践完善，并且要有长期坚持的决心——“见地、修证、行愿”，一个都不能少。

篇2：税务绩效文化研究

目前，税务部门绩效管理是自上而下谈论、关注和推行推行的一个热点，而税务文化建设又是税务部门的一项长期工作。作为基层的税务部门，如何在科学有效的推行绩效管理过程中，推动和加强税务文化建设，进而反过来推动绩效管理工作，是我们基层税务部门面临的新课题，也是基层务税部门加强干部队伍管理，提高工作效率的一种有效途径。

一、绩效文化的组成

一般意义上认为文化的组成结构有四个方面，分别是物质文化、制度文化、行为文化与精神文化，当中精神文化是在人们长期的社会实践活动中总结演化出来的一种思维模式与价值观念，也是人类文化的核心组成。从绩效管理的一般演变过程分析绩效文化的组成，包含了物质、行为、制度与精神四个方面的内容。

1、绩效文化结构图

物质层。这是绩效文化最表层的一部分，属于一种物质表现形态存在形式的表层绩效文化研究对象，也是形成绩效文化精神层面与制度层面最基础与最本质的前提，借助工作、学习与生活的方式表现。物质层面的绩效文化其存在的目的是为了建设一个优秀的绩效管理气氛。

行为层。也就是绩效行为文化，其属于组织工作人员在工作、学习以及生活过程中出现的活动文化，在绩效文化中属于一个较浅显的一部分内容。其工作的中心是行为文化，也是组织工作的形态、作风与表现和人际处理关系的一种动态表现形式，其反映的是一种绩效文化的核心价值理念。

制度层。这在绩效文化中属于一个中间层级，主要是对组织与当中的成员行为出现的规范性与约束性的影响，其属于组织绩效有关的各种规章制度、道德要求与工作人员的行为准则之和。集中表现了绩效文化的物质层与精神层对组织和当中成员约束行为的一种要求，包含有组织领导制度、组织架构与绩效管理制度等等多方面的内容[1]。

精神层。简单的说就是绩效精神文化，其属于组织在长时间的实践过程中所得到的心理定位与价值取向，其所反映的是全体的工作人员一同追寻的目标与共同的认识，也是组织的道德观、价值观与绩效观的综合表现。绩效精神文化属于绩效价值观的中心内容，指的主要是组织等下上下一同保持的基本理念、价值标准、职业道德与精神风气等等，也是保持组织生存与发展的动力和源泉。

2、绩效文化功能

一是导向功能。以共同追求、共同价值为取向，明确全体干部职工发展目标、发展方向一致。

二是凝聚功能。通过绩效面谈、典型引导、人性关怀、反馈、组织绩效反馈等形式，把税务干部职工的信念、情操以及思想、行为等与整体融合在一起，形成一个有机的整体，增强对本职工作的自豪感、使命感和对所在单位的认同感、归属感。

三是激励功能。着眼于人的发展和完善，采取绩效评价奖惩等激励手段，激发工作人员的潜能，将绩效考评结果作为干部选拔任用、评先评优的重要依据。

四是优化功能。通过对目标管理、组织结构及流程、绩效评估等管理过程的优化，进一步完善决策、执行监督机制。对个人绩效和组织绩效考评结果实行双向控制，使绩效考评更加公平合理。

五是约束功能。以共同价值取向形成税务绩效特定的价值信念和道德规范，将职能转变、便民办税春风行动等工作举措纳入绩效管理中，逐步建立有利于转变职能、改进作风和优化服务的长效机制，通过个人规范、单个意识的形成，约束整体行为。

六是辐射功能。通过典型宣传、思路渗透、创先争优、真情奉献等活动，将其价值观、理想、信念、行为等辐射到干部职工的日常工作，对形成税务绩效文化产生积极影响

二、绩效管理与绩效文化之间的联系

绩效文化和绩效管理间互相促进，若说绩效管理是一棵大树，绩效文化便是树下的土壤，其借助绩效沟通与绩效信息，持续不断的为绩效供给养分。同时绩效这棵树上的树叶和果实又落到地上，改良土壤组成结构，为土壤增加肥力。只有在良好的绩效文化环境中，绩效管理才能够得到有效实施，绩效这棵大树才可能不断发展。

绩效文化和绩效管理制度。绩效制度和绩效文化之间互相渗透，彼此之间一同促进绩效的有效提升。绩效制度文化和绩效管理制度之间重叠的部分，有着彼此的侧重点与各自的组成内容，可是二者之间的最终走向是一样的，都是为了能够完成组织的战略目标[2]。绩效管理要想发挥真正的价值，必然需要在加入合理绩效管理的过程中，重视培养绩效文化，将绩效文化的约束能力发挥，从而更好的将管理制度中的缺陷弥补。

税务单位绩效管理的体系之中，绩效制度起到的是保障性总用，重视的是外界的监督与调控，属于税务组织提倡的文化底限，简单的说就是要求每一位税务工作人员都需要严格执行各项规定的制度与决定，比如岗位的调配或者奖惩措施等等，这些全部都是税务范围发展的正确性战略指导方针，借助各种有效制度的运行，为每一位税务工作人员传达明确的组织需要的内容，并且在一定程度上影响着税务绩效文化的发展脉络。绩效管理制度形成之后，便会依照其运行规律指导与决定税务组织的操作行为。针对此，需要借助正当的利益驱动，调动税务工作人员的工作积极性，约束税务人员的行为。

绩效文化和绩效管理环境。绩效文化要求税务单位将绩效管理的关注重点从具体的管理环境优化转移至绩效文化建设之中，真正的在组织体系内部制造浓厚的绩效文化气氛。这种高绩效的文化气氛形成之后，势必会在税务组织当中形成一股强大的凝聚动力，让税务共组人员出现一种优越感与自豪感，并且其会自行积极主动的加入到绩效管理过程之中，绩效考评中争优创先，从而得到精神上的激励与满足，并且获得绩效提升的原始动力。并在这个过程中，借助绩效文化方式辨别整个体系的宣传与包围圈，这项要求势必也是会得到社会大众一致认可的，能够大大的减轻来自行政执法单位的压力，有效提升纳税人和公众人士对税务单位的满意程度，为税务单位的深入发展形成一整套良好的社会发展环境。

三、绩效管理与税务文化建设结合的可行性

（一）绩效管理与税务文化建设的愿景、目标一致

绩效管理就是通过落实建立的一系列指标来推动工作。愿景是形成良好导向，促进内生动力，激发队伍活力，提升工作站位，引导广大税务干部养成认真负责、敬业担当的工作习惯，自觉把个人价值的实现和税收事业的发展进步紧密结合。

税务文化建设就是在继承和弘扬先进文化的实践中，以共同的目标、共同的价值取向为基础形成的管理理念、制度体系和行为准则的总和。税务文化建设紧紧围绕税收中心工作，服务经济发展大局，激发广大税务人员的荣誉感、成就感和归属感，努力实现集体发展与个人发展的有机结合。其途径就是将文化建设渗透于整个税收管理活动之中，形成具有税务特色的先进管理文化，充分尊重个人特性和要求，充分关注个人创造性、能动性和集体创新力、竞争力的整合，打造富有创造力、充满人性化的新型税务文化。所以，绩效管理与税务文化建设并不矛盾，取向一致。

（二）绩效管理与税务文化建设二者相辅相成

绩效管理实际上是一个“牛鼻子”和“龙头”，牵起和拉动是基层税务部门的全面管理，带动的是全方位的工作。因此，需要将各项管理制度进行协调平衡，需要从文化渗透入手，进行全方位、多元化宣传，积极打造绩效文化，树立单位上下共同的绩效观。若把税务部门绩效评价体系比做一台机器，税务文化就是润滑剂。它具有很强的渗透力和引导、激励的作用，可以使绩效指标和标准成为每一个部门和税务人员均能理解的共同语言，从而对其行为产生事前引导作用，消除排斥心理、引导接受并指导行为。

绩效管理不仅仅是一种管理模式和方法,而是一种绩效导向的管理思想。绩效管理在运转中传达的是一种基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念,可以说绩效管理是躯体,绩效文化是灵魂。是否拥有绩效管理所依赖的文化基础是绩效管理成效高低的深层次原因。因此塑造基于绩效管理的税务文化,对于基础税务部门更好地履行“聚财为国,执法为民”的神圣使命,加强税务人力资源管理具有十分重要的现实意义。税务文化对广大税务干部价值观念的形成、服务理念的树立及行为方式的选取等方面都具有潜移默化的影响。税务文化建设是一种文化塑造过程，仅有正确的理念还不够，还需要有力的措施和明确的步骤推进方能产生成效。而现在正在推行的绩效管理无形中正是税务文化建设的有力推手。

四、绩效管理与税务文化建设结合的积极作用

GE的前CEO杰克・韦尔奇认为,“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用,是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”这位管理巨头的话揭示了GE的企业文化背后的共性――绩效,这是成功企业的价值主张。

对于基础税务部门而言，改进工作是推行绩效管理的目的。注重动态管理、过程监控和持续改进，是绩效管理有别于以往目标管理的一大特点。发现问题和解决问题是绩效管理工作的核心，通过痕迹管理和实时监控，及时纠正、持续改进，达到工作成效持续提升和整体工作的提高，是其任务目标。要实现绩效管理，首先要解决好价值认同的问题，这是实施绩效管理的基础。

笔者认为必须要将绩效管理上升为一种税务管理文化来对待。税务文化建设必须以全员参与为基础，有全体税务人员的认识度和参与感。同样，绩效管理是考核主体与被考核者间的一个沟通和互动的过程，也需要全体税务人员的认识度和参与感，必须提高基层税务人员参与绩效管理的能动性。一是对市级税务局考评中在同一岗位评分结果靠前的，可考虑授予“岗位标兵”、“岗位能手”等荣誉称号，或在公务员年终考评时直接定为“优秀”等次，体现物质奖励与精神奖励并重的原则；二是对考核靠前的或评分上升较快的，可以考虑优先给予参加相应培训和学习考察的机会，将干部的培养与自身的工作态度达成关联，使其知识水平和工作能力得以持续提升；三是可考虑将职务升迁、晋职晋级和绩效考核得分挂钩，使职务提升与工作实绩之间形成直接的关联关系；四是对考核靠后或居末者，要进行相应的问责，体现奖勤罚懒、奖优罚劣的原则；五是把单位集体绩效与个人绩效有机结合，一定程度上将本单位的绩效与个人绩效进行适当的“捆绑”、挂钩，逐步形成“人人有事干、事事有人担”的全员覆盖的责任体系。通过以上结果的运用，要逐步形成一种竞争向上、争先创优的激励氛围，让能干事、会干事、干成事的干部有所为、有其位；让无为者感到有压力，迫使其去想事、去做事，牢固树立“指标就是指向，岗位就是责任”的意识，实现价值上认同、思想上渗透、行为上引领，以充分调动税务干部的工作积极性，最大限度地挖掘税务干部的潜力，激发基层税务人员的荣誉感、责任感和使命感，基层税务部门绩效管理的有效运转,不只是技术和方法的跟进,而是要通过构建税务绩效管理把绩效管理思想及模式等内化为税务人员自己的思想观念和行为准则, 促使我们对当前的税务文化建设进行深刻思考和重新布局,从而建立起绩效管理体系的精神支柱。

五、绩效文化观念下的税务单位绩效管理创新渠道

开展文化制胜的绩效管理战略。绩效管理的内在动力是绩效文化，假设把绩效管理有效运行的各项组成体系、操作制度、单位设置等各项客观要素称作硬要素，那么各种和人的思想、观念、意识等等有关的文化要素则是软要素，绩效文化对工作的结果、运行的过程以及未来的发展方向等有较高的重视，在绩效文化的影响作用下，税务单位饿绩效管理需要始终贯彻坚持整体评估、潜能开发的观念，不但要重视工作的结果，还要重视绩效考核结构的实际使用，同时也不能够忽略绩效过程，保证个人职业与组织战略之间的统一性目标。绩效文化会慢慢的对绩效管理的主客双方造成影响，对绩效管理的成败起着决定性的作用。所以税务单位的绩效管理创新需要开展文化取胜的制度，有效的建设和绩效管理相适应的各种高绩效性文化内容。

重视良好组织绩效文化的培育。绩效文化的出现和发展不是随意形成的，而是在特定的组织环境下出现的，怎样的组织环境便会造就怎样的组织文化，建设良好的组织绩效文化是开展绩效管理的一项有效基础，税务单位能够借助心理契约或者实际的管理参与行为，打造一项高绩效性的文化构成气氛，将传统行政过程中领导决定一切的局面打破，打造一个和谐、共有的创新管理机制，有效的激发税务工作人员工作的热情。

加强税务工作人员的职业素质教育。绩效文化的角度下，人属于影响事业发展的一项决定性因素，人们的各种综合素质与工作能力的强弱对组织绩效的高低会造成直接影响。工作人员的职业化程度也是绩效文化的一项主要外在表现。税务单位需要建立起高绩效的组织，首先离不开税务工作人员的专业技能支持，因此有效提升税务工作人员的职业素养与工作能力是十分必要的。

篇3：基于绩效管理的税务文化塑造

文化是组织的灵魂, 绩效文化是绩效管理的灵魂。塑造基于绩效管理的税务文化就是要建立税务绩效文化。绩效文化是一种以评判政府治理水平和运作效率为核心的文化价值观, 是行政文化在新时代的发展, 它将起到稳定或变革政府绩效管理体系, 规范、引导和调整政府绩效管理行为, 变革政府绩效管理方式的引导作用, 它的存在是政府绩效管理存在的精神之源、动力之源。税务绩效文化是指税务组织基于长远发展的愿景和战略考量, 建立、完善绩效管理体系, 让税务干部逐步确立起组织所倡导的共同价值观, 逐步形成以追求高绩效为核心的优秀税务文化。它潜移默化地影响着税务干部对绩效活动目标和价值追求的认同, 会导致良好的绩效管理效果。与此同时, 绩效管理的有效运行又会强化绩效的理念和负责而有效的行为, 为绩效文化的形成提供制度保障。

一、绩效管理需要绩效文化基础

绩效管理不仅仅是一种管理模式和方法, 而是一种绩效导向的管理思想。绩效管理在运转中传达的是一种基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念, 并由此形成组织中管理者与被管理者之间的新型关系, 即把原先监督与被监督的关系改变为帮助、辅导和督促组织成员提升绩效的关系。可以说绩效管理是躯体, 绩效文化是灵魂。只有管理者对这种思想充分理解, 绩效管理才会在组织中真正发挥作用;如果对这种思想没有充分理解, 而把绩效管理当做一种管制手段, 那么即使工具和方法再完美, 它对组织的实际发展、尤其是战略目标的实现都未必有益。

西方政府的绩效管理有其适宜的绩效文化基础。始于美国的新公共管理运动, 就是以市场经济为背景对政府部门进行绩效评估, 促使政府产生高的绩效结果和行为。政府绩效评估在西方国家的兴起与发展有其深厚的文化历史因素。一方面, 西方国家具有崇尚民主、平等、自由的文化土壤, 行政人员都愿意彰显自己的能力、个性, 期望组织能客观公正地评价自己的价值, 所以他们能够积极参与绩效评估体系制定、评估指标选择以及评估活动的开展, 政府绩效管理得以积极推行并且取得了成功。另一方面, 政府再造运动从根本上改变了对政府行政能力的要求, 各国政府不仅提出了许多管理的新方案, 在管理体制、机构设置、资源分配等方面也提出了许多新原则、新观念和新措施, 促使政府各部门及其公务员树立浓厚的绩效意识, 从而孕育了至少包含了绩效观念、公共利益至上意识、服务理念、民主参与理念、法治理念和现代契约精神等内容的行政文化。这些管理理念和价值取向建构了西方政府绩效管理运行的文化环境即绩效文化基础, 并由此形成不断发展的动力源泉。

绩效管理在企业的运行具有良好的文化生态。绩效文化来源于企业文化, 企业倡导的是以绩效为导向的文化, 这种文化表现为“优胜劣汰”、“注重业绩”、“动态平衡”等主要特征, 符合绩效管理的思想, 因此绩效管理在企业运行良好。比如新IBM文化的内核就是“高绩效文化”, 董事长郭士纳认为, “最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”;GE的前CEO杰克·韦尔奇也认为, “我们的活力曲线之所以能有效发挥作用, 是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”两位管理巨头的话揭示了GE的企业文化与IBM的企业文化背后的共性———绩效, 这是成功企业相同的价值主张。

税务组织绩效管理的有效运转, 不只是技术和方法的跟进, 更重要的是需要我们对现有文化现状进行深刻思考, 重构以高绩效为导向的税务文化基础。

二、税务组织绩效管理的文化阻碍

文化对一个组织的影响是强大的, 优秀的文化是组织发展的牵引力, 不良的文化则是组织发展、管理制度实施的障碍。事实证明, 绩效文化对组织成员具有很强的渗透力和引导、激励的作用。绩效管理所强调的理念、所主张的价值观, 在西方和企业的文化土壤中能够生根, 因此绩效管理在西方和企业运转良好、成效显著。东方文化系统以稳定为导向, 其亲情价值取向、中庸之道的思维习惯、“树大招风”的传统观念等在当前的税务文化中如影随形。受传统行政文化中浓厚的“官本位思想”、“人治”思想、封闭保守思想的影响和市场经济的冲击, 部分税务干部价值观是扭曲的, 加上尚未形成组织共同的价值取向, 致使“拜官主义”、“拜金主义”、“唯上主义”、“好人主义”、“不求有功、但求无过”较为流行, 存在“员工为利干, 干部靠钱管, 有钱事好办, 无钱玩不转”的“个人利益至上”、“公共责任缺失”的状况。以上这些不良的组织文化极大地影响了税务组织绩效管理的效果。

绩效管理需要实事求是、客观公正地评价组织成员的业绩、能力和态度, 而税务管理者在绩效考核评估时却难过“人情关”;绩效结果需要差异化地加以运用, 体现“干多干少、干好干坏不一样”, 而税务人员“不患寡而患不均”的心态依然作祟;绩效管理强调“绩效导向”作为人力资源管理开发的依据, 而税务组织缺乏职业生涯规划的绩效考量, 晋升复杂且通道单一;绩效管理需要针对绩效的持续沟通, 而税务组织领导者与税务人员之间存在“权力距离感”, 沟通不畅;绩效管理关注组织战略目标, 关注“顾客满意度”, 而税务机关急功近利于短期业绩指标和创优指标, 公共利益至上意识、纳税服务理念跟进不够。凡此种种, 绩效评估、强制分布、360度考核、目标管理等西方绩效管理工具在税务组织或流于形式、或遭遇障碍就不足为怪了。

三、税务绩效文化的塑造路径

基于西方政府和企业的绩效管理都是与组织成员的文化背景和认知模式等密切相关, 都有绩效文化基础的这样的一种事实, 税务组织在引入并实施绩效管理时就必须构建绩效文化, 以保障绩效管理系统顺畅而有效地运行。绩效文化的概念目前在中国尚无统一定义, 我们认为, 税务组织的绩效文化是税务文化的组成部分, 是通过对绩效管理的倡导和实施所形成的顾客满意的思想、服务思想、承担责任的思想、强调效率和效益的思想等为基础的价值观念、行为准则以及道德观念等的总和, 它们将会对税务组织的绩效产生强大的推动作用, 能够带动税务人员树立与税务组织一致的目标, 营造出积极的工作氛围。因此, 要成功实施绩效管理系统, 就必须致力于建立与税务组织绩效管理系统相融合的绩效文化。绩效文化不是自然形成的, 需要理念的倡导、良好氛围的营造和绩效管理制度的保障。

(一) 倡导绩效文化应有的基本理念

税务组织的绩效文化作为一种行政文化, 它具有的基本理念是整个行政文化的核心和精髓, 是税务文化发展的导向, 是税务文化价值的体现。税务组织与其他政府组织一样, 应构建以“经济、效率、效能、公平”等理念为核心的共同价值取向, 形成一种健康的行政文化。

1. 顾客满意理念。

满意是税务组织追求绩效的评价尺度。就税务组织而言, 其顾客有两类:一类是任务顾客, 为上级税务机关和政府;另一类是条件顾客, 即社会公众和纳税人。辞海中对“满意”的解释为“满足自己的愿望, 符合自己的心意”。满意是人的一种感觉状况水平, 是在比较人的期望与现实状况后的感觉。顾客是否满意直接反映他们认识的税务工作实际状况与他们的期待值之间的差距, 直接关系到税务组织的生存改进与发展。顾客满意理念要求从顾客尤其是从纳税人的角度出发, 站在纳税人的立场上, 从外部考核税务工作、管理服务水平, 要把纳税人满意不满意作为税务工作好坏的衡量标准。深圳国税、南京地税等税务机关运用平衡记分卡进行绩效管理, 围绕顾客维度, 设计了电子化税务服务、纳税人对服务的体验、上级机关和地方政府的满意度等作为评价指标, 较好地体现了这一基本理念。

2.服务理念。服务是税务组织追求绩效的前提观念, 因为只有以服务为前提观念时才会为了实现顾客利益而追求绩效。国家税务总局提出新时期治税思想要由“监督打击型”转向“管理服务型”, 伴随着税务组织角色和工作职能由原来的“监督打击”向“管理服务”转变, 提高税收征管效能、提高服务效能和加强组织基础资源能力建设成为税务组织绩效管理驱动的主要目标。税务组织在明确自身公共服务定位的前提下, 要以绩效思想为核心, 确立纳税服务供给的内容、方式、标准和制度, 保障纳税服务的质量, 提高纳税服务的效益。许多税务机关推出的一窗式服务, 一站式服务, 一门式服务, 延时服务、预约服务、绿色通道、零距离服务就是这种理念的良好体现。

3.责任理念。责任是税务组织追求绩效的支柱信念。负责任地工作是税务组织的一种基本价值理念, 它要求税务组织及其公务员履行职责和社会义务, 完成组织目标和任务, 保障纳税人的需求公正且有效地实现。所以税务机关绩效管理中既要保证管理人员及其行为对团队负责, 对评估结果负责, 又要提高税务人员的工作自主性, 做到“在职有为”;既要保证管理和服务的质量, 又要提高管理和服务的效率, 只有在效率保证的条件下, 绩效才能得以改进;建立执法责任追究制度, 从而保证税收执法责任的有效实现。

4.等级差别理念。等级差别是税务组织追求绩效的必然结果。税务人员由于能力、态度的差别导致绩效的差别, 绩效差别导致职位、职务的差别, 职位、职务的差别导致回报和机会的差别, 并且这种差别还比较大。有差别, 就能实现差异化管理, 体现奖惩, 引入竞争机制, 促进优秀人才脱颖而出。税务组织要把这种理念传播到组织上下, 使每个工作人员都能够接受, 并能以极大的热情投入到工作中去。

(二) 营造良好的绩效管理文化氛围

营造良好的绩效管理文化氛围, 是塑造税务组织绩效文化的前提。绩效文化的产生与发展是处在一定的组织环境之中的, 有什么样的组织环境就孕育出什么样的组织文化。

1.加强宣传。绩效思想的推广与传播要紧紧围绕四个基本理念, 展开“立体攻势”。经常灌输高绩效文化的好处, 说明调整某项政策、实施某种管理制度的背景和原因, 让税务组织从上到下充分认识到绩效管理的重要意义和作用, 并积极开展对绩效管理的学习和培训的活动。借助内部网络平台组织文化沙龙, 进行专题讨论。举行演讲、辩论赛等活动全面动员, 形成税务人员对追求优秀绩效的认同。由此为绩效管理系统运行打下坚实的文化基础。通过一定的组织活动和宣传教育, 把广大税务人员的思想意识、价值观念、行为方式引向优秀税务文化的主流。

2. 树立标杆。

在税务组织内树立清晰的价值判断, 明确什么是先进的, 什么是落后的, 什么是应该倡导的, 什么是应该摒弃的。把荣誉和先进赋予那些服务观念强、团结协作意识好、责任感强的人员, 大张旗鼓地表彰优秀, 弘扬正气, 形成乐于进取、积极向上的氛围, 使服务、协作、责任、敬业等成为税务组织的主流文化。

3. 完善沟通。

在部门和科室里对税务人员定期进行一对一的绩效沟通, 通报考核结果、加强绩效分析, 对优秀的不吝表彰、对落后的令其明确差距、认识不足, 并提出真诚帮助。形成人人关注绩效结果、人人在意绩效结果、人人期待优秀绩效的局面。

我们已经看到一些税务组织的绩效文化对绩效管理的有力影响。比如, 南京地税在多年的发展历程中沉淀出了良好的执行文化、诚信文化和改进文化。现在, 南京地税正逐步建立以自评为主的评价机制, 共同努力建立“真实的绩效、真实的评价、有效的改进”这样一种绩效文化。真正做到尊重人、相信人, 切实防止“考评与被考者对立情绪”的产生, 切实建立“确定绩效、评价绩效、提升绩效都是我自己的责任”的心智模式, 防止“考评抗拒效应”的产生。所有这些都为南京地税实施现代绩效管理体系, 推行公务员考核创造了良好的文化氛围。

(三) 加强绩效文化的制度建设

绩效文化的建设必须经历一个由表及里、制度固化的过程, 通过构建税务绩效管理制度把绩效管理思想及模式等内化为税务人员自己的思想观念和行为准则, 从而建立起绩效管理体系的精神支柱和灵魂。

1.税务组织要在评价制度中体现高绩效的价值追求。税务组织的高绩效就是上述基本理念在组织使命和目标直至每个税务人员工作职责上的体现。绩效文化必须与组织的价值评价体系和价值分配体系形成有机的联系, 价值评价体系的关注点和报偿体系的激励点, 必须转移到高绩效结果以及高绩效行为上, 将考核评价与个人能力发展相结合, 将绩效结果与人事决策、培训体系相结合, 多元激励、回报优秀绩效, 求得绩效文化与绩效管理制度的良性循环。

2.税务组织要在监督约束与奖惩机制中强化责任感与使命感。我们主张进行严格的绩效结果和绩效行为的评估, 对组织绩效定期督查, 对个人绩效“下考一级”, 制定相应的评估机制和奖惩机制, 强调“在职有为”, 让管理者及其下属承担起各自的责任与使命, 把工作压力转换为动力, 作出令“顾客”满意、政府满意的工作业绩和表现。

3. 税务组织要在沟通机制中彰显绩效改进思想。

任何一种制度的实施, 在很大程度上取决于组织成员真正理解和认同这项制度的价值, 如果税务组织实施绩效管理, 却将税务人员推到抵触和不合作的对立面, 造成上下级相互的不信任, 真正的沟通就无法建立。因此, 在确定绩效指标、实施绩效管理、运用绩效考评结果、进行绩效改进提升等各个环节需要建立沟通机制, 保持平等、开放的沟通, 使得上级对下级经常指导、提供帮助、创造成功条件, 下级对上级信任、尊重、支持配合, 形成合作、双赢的良性互动关系。因此沟通机制的建立, 有利于改变传统管理中重检查、督促不重指导、沟通, 重结果不重过程的弊端, 有利于创造鼓励人人努力提升绩效和能力的氛围, 绩效管理顺畅循环, 绩效改进思想得以贯穿始终。

摘要：文化是组织的灵魂, 绩效文化是绩效管理的灵魂。塑造基于绩效管理的税务文化就是要建立税务绩效文化。绩效文化对绩效管理的成败起着根本性的作用。与此同时, 绩效管理的有效运行又会强化绩效的理念和负责而有效的行为, 为绩效文化的形成提供制度保障。税务绩效文化不是自然形成的, 需要理念的倡导、良好氛围的营造和绩效管理制度的保障。

关键词：绩效管理,绩效文化,税务组织

参考文献

[1]方振邦.战略与战略性组织绩效管理[M].北京:经济出版社, 2005.

[2]刘旭涛.政府绩效管理制度、战略与方法[M].北京:机械出版社, 2003.

[3]唐检云, 李美华.政府绩效评估的文化基础分析——一种基于中西方公共行政文化差异的视角[J].江西农业大学学报:社会科学版, 2006, (1) .

篇4：税务部门绩效评价研究

关键词：绩效评价 内容选取 指标设计 税务部门

税务部门为了贯彻党中央和国务院的绩效管理精神，于2013年出台了《国家税务总局关于实施绩效管理的意见》，并上线运行了国家税务总局绩效管理信息系统，这些举措目的是提高税务部门工作效率，落实工作责任制从而倒逼职能转变。相比于其他公共部门和企业，税务部门有其自身的特点，因而本文在遵从一般公共部门绩效评价的基础上，研究税务部门该如何评价其绩效，并运用A市国税局绩效评价为案例进行分析，探讨当前税务部门绩效评价存在的问题。

一、公共部门绩效评价研究

目前公共部门绩效评价的研究集中在：①绩效评价的价值理念。价值理念是一定时期评价绩效时所持的基本价值判断标准，在不同环境下评价者采用的道德标准、评价角度具有差异性，其已逐渐由最初追求效率为导向转变为以结果为导向[1]，不仅追求效率，而且还注重效果、公平。②绩效评价的准则。绩效评价准则是指导指标体系设计的原则性指南。在以效率为价值取向时期，用以评价绩效的标准主要采用3E准则（经济性、效率性和效果性）。以结果为导向的绩效评价价值理念，接受了新公共行政学派提出的社会公平价值观，从而认为需要遵循4E法则（在3E基础上增加了公平性），由效率延伸到对公平的追求。③绩效评价的指标。为使绩效评价顺利开展，需要建立科学的评价指标体系。从已有的研究来看，以“投入、产出、结果（Input-Output-Outcome，简称IOO）”指标评价较多，一些研究在此基础上进行了改进，即在投入指标前增加了一定的情景条件，例如逻辑框架法模型，在结果指标基础上增加了回应性、民主等指标，形成了绩效系统的“资源、投入、产出、结果及影响”的思维分析框架。

对于税务部门，近些年来有越来越多的学者研究税务部门的绩效评价指标体系，如陈军、杨海光[2]，以及佘镜怀、李亚民[3]采用平衡计分卡来构建税务组织、税务稽查的绩效指标体系，而樊勇[4]采用的是3E准则来评价税务行政效率。上述研究表明：公共部门绩效评价试图建立“资源、投入、产出、结果、公平影响”指标链，众多学者做了先验性的探索，但对于税务部门而言，如何协调投入、生产效率和结果分配三个环节的结构性关系研究尚未出现，这三个环节的协调可以体现效率与公平并重的价值观。

二、税务部门绩效理论模型构建

（一）税务部门绩效的内涵

税务部门属于公共部门的重要组成部分，其绩效要体现以一定的投入成本带来的社会总效益，在评价时，一般会选取IOO三类指标来衡量，在一定程度上既能够反映公共部门的成本投入，也能反映效率、效果等社会目标，因而被广泛应用。逻辑评价法（Logic model）就是其一个重要体现，其核心是“如果”在一定情景下提供了条件，“那么”就会产生一定的结果，其主要逻辑链条包括两个：一是在特定情境下，保证一定的资源投入，并通过一定的管理活动，就会预计产生相应的产出；二是在产出一定的情况下，其带来的结果以及结果对整个社会的影响。通过该模型链条，可以将服务的投入与最终的结果相联系。在该逻辑框架结构中，关键需要理解IOO三个指标，结合税务部门的特定情景和环境，即税务部门的基本使命在于做好纳税服务工作，因而可以将税务部门的投入视为“硬件”投入和“软件”投入两个方面，前者主要包括办公场地、设施、人员等，后者主要是对纳税人、客户的各种宣传、教育、指导等；税务服务的产出主要是指上述投入所带来的服务水平，如服务了多少客户和纳税人等。税务部门的结果，是指上述服务投入和产出所带来的直接效果，如纳税额。

（二）税务部门绩效的三个维度

进一步分析IOO指标内在关联，可发现其体现了现代政府施政的3E基本原则，即经济性（Economy）、效率性（Efficiency）和效果性（Effectiveness）。①经济性，指获取一定投入的成本耗费程度，表明资源投入是否节约，并还需分析资源的投入是否足够，因为没有足够的投入就不可能有足够的服务，可用政府投入水平来表示。②效率性，是产出与投入之比，即：产出/投入，表示政府一定投入所带来的一定产出水平，在研究中，通常采用效率来衡量。③效果性，是结果与产出之比，即：结果/产出，表示单位产出达到的预期效果程度，如纳税人的满意度，体现了税务部门的外部绩效。因而，可将我国税务部门的绩效评价划分为上述三个维度，从投入、效率和满意度等来反映税务部门的总体状况。

三、A市国税局绩效评价的案例分析

（一）A市国税局绩效评价的现状

A市国税局属于县级税务部门，截至2015年5月有在编80名税务工作人员，分布于13个科室，并于2014年成立绩效办公室，负责全局的绩效政策制定、考核等工作。到目前为止，A市国税局做的工作如下：

1、确定绩效考评的内容

这是绩效评价的核心，具体而言包括了六类内容，分别是：（1）“改革发展”类，包括上级税务局及地方党委政府有关税收工作部署，本级国税机关年度重点工作任务。（2）“依法行政”类，包括税收法制建设及依法开展税收征管、税收执法、提高行政效能等方面的重要工作。（3）“队伍形象”类，包括干部队伍建设、党建工作、党风廉政建设等方面的重点工作。（4）“满意服务”类，包括围绕服务大局、服务税户、服务基层，改进服务措施、提升服务质效、接受服务监督评价等方面的主要工作。（5）“加分项目”，是指年度内因工作争先创优取得突出成绩、经验或做出重要贡献等情形予以加分的项目。（6）“减分项目”，是指年度内因违反工作纪律、机关管理规范、发生重大责任问题以及职务犯罪等情形予以减分的项目。

2、确定绩效评价指标

依据上述绩效评价内容设计评价指标，具体包括两部分指标，分别是各科室的个性指标以及共性指标。个性指标共109个，涉及到所有科室，如监察室的考核指标之一是如何做好民心网诉求工作。共性指标分为一级指标2个（行政效能、党风廉政），二级指标5个（政务管理、信息安全、工作纪律、廉政建设、机关党建），三级指标29个。

（二）A市国税局绩效评价存在的问题

对于A市国税局而言，相比于之前是一个很大进步，因为其已经在工作中逐渐运用了绩效管理的思想，强调对各科室和各工作的考核。但从本文所构建的理论框架而言，A市国税局的绩效评价工作还存在一些不足：（1）绩效评价内容侧重于效果性，忽视经济性与效率性。如考核内容涉及到的“队伍形象”、“满意服务”等，是典型的效果性准则，而对于税务部门如何来提高经济性和效率性的内容缺乏考虑。（2）绩效评价指标侧重于产出和结果类，忽视投入类指标。这是公共部门绩效评价的一个共性问题，即关注的是工作的产出、结果和影响，而不计成本或投入，包括人员、资金等方面的投入成本。（3）绩效评价指标不够细化。共性指标分为一级、二级和三级指标，分类明确，容易掌握，相比较而言个性指标设计不够细致，其指标的考核以文字描述为主，没有量化不利于考核。

税务部门绩效评价工作是当前公共部门职能转型的必然要求，本文在公共部门绩效评价的理论研究基础上，构建出税务部门绩效评价框架，认为税务部门绩效评价要注重经济性、效率性和效果性，并注重从投入、产出、结果等指标来衡量绩效。在此基础上，运用A市国税局的绩效评价为案例，发现其在绩效评价的内容上过于重视效果性，而忽视了经济性和效率性，在指标上忽视投入类等问题，这些方面表明当前税务部门的绩效评价是以结果为导向，忽视了过程导向，即没有重视投入成本、效率等。上述研究可以为税务部门绩效评价的改革提供相关借鉴。

参考文献：

[1]包国宪，周云飞.中国政府绩效评价：回顾与展望[J].科学与科学技术管理，2010（7）：105—111

[2]陈军，杨海光.基于BSC的税务组织绩效考评指标体系构建[J].会计之友，2014（15）：67—70

[3]佘镜怀，李亚民.公共部门绩效评价指标体系的设计方法[J].税务研究，2014（4）：84—87

[4]樊勇.税务行政效率评价方法的发展及评析[J].中国行政管理，2012（6）：31—34

篇5：税务绩效的自查报告

报 告 以来，我站在市局和万子湖乡党委政府的正确领导下，全体职工齐心协力，认真深入贯彻落实“党的群众路线教育实践活动”，以全面提高畜牧水产业健康快速发展，提高经济效益和社会效益为目标，积极推进畜牧水产业的结构调整，严格开展动物防疫等工作，较好的完成了市局下达的各项目标任务，现对照市局《绩效考核管理办法》，自查总结如下：

一、生产发展工作

20，我站本着“少开会开短会”的原则，结合春秋防动员会议，采取“以会代训”的方式对村级动物防疫员和生猪养殖大户进行了2次集中培训，结合国家基层农技推广补助项目实施对生猪规模养殖户开展技术培训班2期次，参加人数15人次，共印发养殖生产技术资料5期45份。畜禽生产方面，全年发展生猪1.18万头，出栏0.73万头，存栏0.4万头;发展牛羊0.3万头，出栏0.2万头，存栏0.16头;发展家禽4.9万羽，出笼3.21万羽，存笼1.71万羽，畜牧业总产值达5350万元。建设常年存栏200头以上生猪规模养殖场6个，如万子湖村唐文兵的母猪“自繁自育”养殖场。水产养殖方面，现有外湖水产养殖面积24000亩，产量2880吨;精养鱼塘1720亩，产量1290吨;网箱放养水面318亩，发展网箱10605口箱，产量3550吨;全年总产量7720吨，总产值5350万元。精养鱼塘继续

推行了常规养殖生产主养草鱼，科学合理安排养殖密度，按80:20的放养模式进行养殖生产;在发展名特优水产品养殖生产方面，南方大口鲶、翘嘴白鱼、黄颡鱼、青鱼、甲鱼等5个品种的养殖面积比上年有较大幅度增大，基本都形成了一定的规模，如明朗山村的网箱养殖青鱼和南方大口鲶等。为解决畜牧水产品的销售问题，我们利用国家商务部商网农产品产销对接平台发布供求信息1500余条。

二、动物防疫工作

全年共接种各类动物疫苗累计103186头(羽)，其中猪口蹄疫11472头，猪瘟11472头，高致病性蓝耳病11472头，禽流感33286羽，鸡新城疫33205羽，牛羊口蹄疫2279头。围绕动物防疫工作，我们主要抓好了以下工作：

1、抓好了防疫法规知识宣传技术培训。一是加强宣传造势。我们悬挂宣传横幅5条、张贴标语17条、发放《万子湖乡动物防疫接种告知书》35份，《犬狂犬病防控宣传资料》220份、《病死动物无害化处理技术要点》55份、《中华人民共和国动物防疫法宣传资料》450份，我们制作《万子湖动物防疫站一村一员工作联系公示牌》16块装订到了各村和生猪规模养殖户墙上，继续强化国家《动物防疫法》、《重大动物疫情应急条例》等动物防疫法律法规的宣传，为动物防疫工作营造良好的社会环境。二是组织开展技术培训。春秋季集中免疫前，我们本着“少开会开短会”的原则，结合春秋防动员会议，采取以会代训的形式对村级动物防疫员和规模养殖户开展了一轮动物防疫技术培训，培训内容应包括强制免疫操作规范、疫情普查、消

毒、副反应处理等技术以及疫苗管理与使用、牲畜耳标佩带、免疫档案建立等内容，为完成各项目标任务提供有力技术保障。

2、抓好了动物防疫检疫监管。一是抓好规模养殖场防疫监管。对规模养殖场，我们统一使用《益阳市规模场养殖档案》和执行动物防疫制度，实行一场一档管理，签订《20春秋防工作目标责任状》36份、《年犬狂犬病防制工作目标责任书》18份、《2014年动物血吸虫病综合治理工作目标责任书》18份、《动物防疫及食品安全责任状》12份、《生猪养殖质量安全承诺书》12份;技术责任人加强日常监管，做到监管率100%，督促养殖场落实各项措施。二是强化了产地检疫监管，严格落实产地检疫申报制度。为进一步提高产地检疫受检率，我们于5月19日对规模养殖户下发了《关于及时申报生猪产地检疫的通知》。全年共检疫生猪709头，收取检疫费1418元。

3、强化牲畜“瘦肉精”等违禁添加物监管

切实加强对养殖场(户)的监管。实行分片负责人包村包上养殖场(户)的监管机制。对辖区内规模养猪场确定监管领导和监管责任人，实行登记备案，并挂牌公示。监管责任人对责任场所开展日常监管，督促建立健全养殖档案、投入品购入使用台账;建立安全承诺制度和出栏保证制度，承诺不使用“瘦肉精”等违禁物质，保证所销售的活畜不含有“瘦肉精”;建立兽药用药管理制度和兽药休药期制度;开展“瘦肉精”抽检，实行检疫检测同步，对出栏活畜按3%比例或每

批次1头进行“瘦肉精”抽检，通过各项规章制度的贯彻落实，规范了养殖行为，取得了明显效果，如9月18日，益阳市畜牧水产局来我乡对6个生猪规模养殖户的生猪进行了“瘦肉精”抽样检测，现场提取尿样18个，检测结果均为阴性。

4、抓好了消毒灭原和病死动物无害化处理。一是抓好消毒灭原。我们督促生猪规模养殖户建立健全了防疫与质量安全管理制度，完善消毒设施，扎实开展消毒灭原工作。结合强制免疫实施，指导生猪规模养殖户进行了一次集中消毒灭原和驱虫保健。二是抓好病死动物无害化处理。我们按照全市专门部署，印发了《病死动物无害化处理技术要点》到村级动物防疫员和规模养殖户，指导并监督养殖户做好病死畜禽无害化处理工作。全年共处理病死猪360头。如9月26日晚18：:30时分，我们接到小河咀村支书何卫华报告，声称浩江湖湖面有4袋死鸭子，臭气熏天，严重影响周边群众生活，第二天一早就派人进行了深埋处理。

5、抓好了人畜共患病防控。一是加强宣传教育，提高人员防护意识。对养殖户、官方兽医、村级动物防疫员等人畜共患病高危人群，我们开展了健康教育和技术培训，普及人畜共患病防控知识，努力避免发生人员感染。二是突出H7N9禽流感防控。我们按照《湖南省H7N9禽流感剔除计划实施方案》要求，加强疫情监测，强化流通监管，严格查证验物，全乡没有发生疫情。三是做好血吸虫病、狂犬病、布病、结核、炭疽病等人畜共患病防治工作。我们与各村级动物防疫员签订了动物血吸虫病和犬狂犬病防控责任书，进一步加大犬只免疫、家畜

血吸虫病查治和传染源管控的工作力度。

6、抓好了肉及肉制品市场的安全监管。根据《沅江市关于深入开展肉及肉制品专项检查工作的通知》精神，一是加强宣传。张贴标语5条、悬挂横幅2条、发放通知9份。二是排查生猪规模养殖户6户，未发现违法经营病死动物及其产品、乱抛乱弃动物尸体、添加“瘦肉精”等违法行为。

三、渔业资源保护工作

1、召开了春季禁渔工作动员会议，乡政府召开了专题春季禁渔工作动员会议。

2、全乡悬挂横幅标语11条，散发宣传资料207份。

3、制定发布了《万子湖乡春季禁渔实施方案》，以确保工作的顺利圆满完成。

4、在禁渔期间，指挥所相关领导下到洲岛码头宣讲相关禁渔政策35余次。

四、质量安全工作目标

篇6：广东省税务绩效感言

――广东省国税局财务管理处处长 刘尔

绩效管理在制度层面体现着组织价值观和文化理念，在文化层面则影响着干部职工的思维模式和行为习惯。绩效管理既要外化，形成一套科学合理的工作标准和考评指标体系;绩效管理又要内收，引导干部转变作风、统一思想，激发工作热情，形成对绩效管理的价值认同，沉淀成一种绩效文化，为组织的长久发展创造无限的源泉动力。

――广东省国税局稽查局局长 张巧珍

创新管理方式，实施绩效管理，既是中央要求所定，又是税收发展所需，更是基层实践所向。经过前一阶段的实践探索，整个税务系统实施的绩效管理已逐渐发展为燎原之势。事实证明，绩效管理既是剔除“庸懒散奢”机关病的利刃，又是治疗“干多干少一个样”顽疾的良药;既是引导税收工作的指挥棒，又是激发干部活力的催化剂。实施绩效管理，可以在干部队伍中有效营造创先争优的良好氛围，有力推进税收现代化进程。

――惠州市国税局局长 林树山

实施绩效管理对基层纷繁复杂的工作进行了系统的归纳和分类，使每一位基层工作人员的职责更清晰，工作任务更具体，工作指标更明确。通过对日常各项工作的有效管控，达到奖勤罚懒、激励创新的目标，更好地调动干部职工的积极性和创造力，保证基层贯彻落实上级的各项部署更到位、工作更高效。

――阳江市阳西县国税局局长 李一枝

创新才能进步，改革才有出路。绩效管理这一创新的管理方式，既是税收工作所需，又是基层实践所向。总局四大类79项指标的细化考核，犹如基层工作开展的指挥棒，督促基层税务机关成为依法行政强征管、创新进取谋发展、以诚为善优服务、践行职责树形象的参赛者，在绩效管理这条宽阔的赛道上奋力奔跑、奋勇争先!

――东莞市国税局长安税务分局局长 何汉良

1.被评为优秀员工的获奖感言

2.员工年终获奖感言

3.老员工离职感言

4.大学生工作感言一句话

5.优秀团队获奖感言怎么写

6.员工年终获奖感言

7.优秀员工代表发言稿4篇