税务绩效管理文化

第一篇：税务绩效管理文化

税务绩效文化研究

绩效管理，是运用绩效管理理论和方法，建立符合税收工作规律和特点的管理模式，以“四纵三横四系”为总框架，以“工单”全程驱动为总机制，以绩效信息系统为总支撑，对全面工作、全部机构、全体人员实施联动考评。绩效管理主要包括绩效计划、过程管理、绩效考评、结果运用四个环节。

现在大多税务机关都认识到了绩效管理的重要性，也花了很大力气去引进和完善绩效制度，可绩效体系运行的效果，却还待进一步提高。除去其他因素的影响，这实际上是因为忽略了一个很重要的因素——绩效文化的作用。

各种文化强调考评观，那么绩效文化也是需要考评的。“脱谷为糠，其髓斯存，神之谓也;山蹇不崩，唯石为镇，骨之谓也。”——绩效文化，便是税务机关进行绩效管理的“神、骨”，其内涵和外延，决定了税务机关绩效管理工作的长期发展。

税务绩效文化应当体现在三个方面，一是目标，一是过程，一是结果。从目标方向上来看，主要强调战略意识，促进人人目标与组织目标一致。从过程来看，主要强调差异意识，促进人尽其能;从结果来看，差异分配才是公平，没有差异是不公平的，促进按绩效分配。

1 推行绩效管理对税务机关来说是一次变革。“堂下烛客新，佛前老僧同”，制度虽然完善了，但制度执行者还是原来那批人，这些人的思维习惯、做事方式也并没有转变，如此，绩效管理效果便会大打折扣。所以绩效管理要取得成功，必需在税务机关内形成绩效文化。

那么，什么是绩效文化呢?

一、绩效文化要体现着“以人为本”的思想

前段时间，从微信上看到索尼前常务董事天外伺朗的一篇文章——《绩效主义毁了索尼》，初看到这篇文章，个人觉得很诧异，看完全文之后，我也基本了解，原文是2007年1月份的一篇文章，差不多快七年了，那时绩效管理还在不断摸索不断改进，因为没有完全理解和掌握绩效管理的理念和方法而导致适得其反的例子很多，索尼高管的这篇文章迎来很多附和。

我们必须将眼光放得更广一些来看待绩效管理，无论是从绩效管理体系自身的理论架构以及实践经验都证明，绩效管理是提升组织绩效的最有力的工具。但受几千年传统文化的影响，崇尚“面子”、保持“一团和气”的中国，在推行“以人为本”的绩效文化时显得艰难。

(一)主要存在以下问题

首先是面子问题。中国人爱面子是天下闻名的，如果一件事让他在实利上吃了亏，但却有相应的精神上的好处，即

2 有了面子，那么他大抵是会高兴的。反之，如果丢了面子，即使得了实利的好处，心里也会残留一个疙瘩，若是这个面子丢大了的话，似乎到了终老都会耿耿于怀。

为了照顾面子问题，考核主体往往将问题归咎到客观原因上，因为这样子即使员工表现再不好也不会丢面子。工作中崇尚“老好人”文化：为了不得罪人，大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价，免造成情感上的主观伤害。还有，在实施绩效考核时也不像西方那样的正式和公开，相对更加隐藏。在公布评估结果时，也只是公布较好的结果，对于较差和不合格的评估结果，往往为了顾及面子而不予公开。

其次是“中庸”之道。很多管理者更愿意充当“好好先生”，在绩效考核时更多地采取折中的处理方式，因而使得绩效评估结果趋于平均化，要把员工分出个三六九等比较困难，这也是绩效管理制度中规定绩效考核结果等级分布成为一纸空文的主要原因。

曾经有研究表明，在中国文化环境中，如果最高奖项连续三年被某位员工获得，那他一定会被嫉妒所包围。此后，在这个团队里，他将找不到太多的合作伙伴。因为业务大部分是要通过团队协作来完成的，总是激励个人，反而损害了团体协作氛围。

第三是认识问题。认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病。很多单位启动绩效管理项目的时候，对

3 绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力。有些单位盲目采用末位淘汰制，使绩效考核得到员工的抵制。

事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证单位发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。 绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。

(二)怎样解决这些问题呢?

只要我们迎难而上，构建“以人为本”的绩效文化体系，广泛宣传绩效管理的意义、作用和方法，使管理者与员工明白，绩效管理不是学生的考卷，它首先是一种管理思想，要上升到绩效文化的高度来认识它，它能帮助我们提高工作绩效和管理能力，最终受益的是单位和员工。

首先，绩效管理应当成为“以人为本”理念下检视人与单位融合的最佳工具和桥梁。单位的管理者通过发现员工的绩效表现状况来了解管理的效果。如果员工的绩效表现真的是受到人与单位融合程度的影响，单位管理者就可以适度地改

4 变管理风格或适时地调整计划，甚至进一步透过沟通和建议的方法去帮助员工适应、改进，使“人”与组织更为融洽。

其次，要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效管理还是绩效考核，并不会损害各级管理者和员工的利益，相反会促进个人能力素质的提高，这在日益激烈的职场竞争中是非常关键的。绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介，在绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支持，绩效考核结果反馈使下属知道自己的缺点和不足，从而个人能力素质和业务水平都会得到提高。

最后，还要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训，使绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作落到实处。

二、绩效文化要强调业绩导向。

税务机关要鼓励广大税务干部尽职工作，倡导税务干部主动付出，培育全体成员养成对绩效结果勇担责任的习惯，这就必然要求在单位内形成一种强势的业绩导向文化。当然，绩效文化不仅关注业绩达成的结果，同时也重视绩效改善的过程。

中国人历来是“不以成败论英雄”，但同时又说“胜者王侯败者寇”。乍一看，这两个观点似乎相左，但仔细分析，我们就知道两者并不矛盾。用单位管理的情况来类比，“胜者王侯败者寇”讲的是绩效考核结果的运用，即对于绩效优

5 秀的税务干部，单位一定是重点奖励。“不以成败论英雄”是指对绩效改善过程的重视，也就是说，对于主观上努力付出的税务干部，虽然由于不可控的因素导致绩效状况不佳，但单位也不应因此而“一棒子打死”，还是应该给予其改进的机会。

单位管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。

在绩效管理过程中，各级管理者都应从单位整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升组织运行效率的同时，逐步优化管理流程和业务流程。

绩效文化应当鼓励创新的行为，因为每一个管理者都经常会受到“但求无过”的思想支配。如果管理层把没有短处看成了长处，不敢于经常挑战创新和高目标，这样的单位绩效氛围可能会使具有创新精神的员工失望、并使士气低落。对于创新的过程而言，应允许发明创造者有犯错误的权利，因为在创新中犯错误标志着他正在不断地创新，由此带来新的成功机会也会比较大。创新的过程也应当做为员工的一项业

6 绩予以肯定。

三、绩效文化要重视协同成长。

绩效文化建立的过程，决定了“协同成长”的两个含义：协同合作和共同成长。绩效指标是方向，是箭头，学过物理学的人都知道，只有不同力作用于同一方向上的合力最大。而合力对物体造成的加速度也便相应最大。那么绩效指标方向同一，则单位前进的加速度也最大。那么，这个方向同样有两个层面，在纵向上，绩效指标由省级→市级→县区级→个人的逐层分解，实现组织目标和个人目标的有机整合，其目的是为了通过个人绩效达成，促成单位目标实现。这样单位和个人的目标相同，方向一致，便可以实现共同成长。所谓“上下同欲者胜”，便是如此。横向上，在设臵各部门绩效指标时，需重点思考如何通过科学地设定关联性指标，将处于“价值链”上不同环节的部门有效联合，从而促进单位核心业务流程的效率提升。要实现这一点，塑造团队合作的文化是关键，特别是要形成跨部门协同合作的良好氛围。同时，由于绩效管理植根于单位战略，所以“协同成长”不仅仅是短期行为，还应该是一个长期的概念。对税务机关来说，决不能“走一步是一步”，必须要有长期规划;对于个人，则不能过度计较短期得失，辛勤付出必然收获长远发展。两者都必需在长期目标与短期利益间找到平衡点。

绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个

7 人目标，为员工指明了努力方向。首先，管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。其次，在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。第三，在绩效反馈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展;对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措;在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。最后，通过一系列绩效管理手段，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升、协同成长。

四、绩效文化要重视有效沟通。

由于绩效考核的结果和个人的重大利益——薪酬、晋升等紧密挂钩，所以，如果其运行的过程过于刚性，将会对组织和个人都产生不利的影响。因此，绩效管理也需要有“润滑剂”，那便是沟通。庄子与惠子游于濠梁之上，庄子曰：“鯈

8 鱼出游从容，是鱼之乐也。”惠子曰：“子非鱼，安知鱼之乐?”庄子曰：“子非我，安知我不知鱼之乐?”这是有名的“濠梁之辩”，我们也可以把它看成一个典型的沟通问题。

绩效沟通要注意两点。一是深入互动：在绩效计划过程，绩效指标的确定，不是上级硬性指定，也不是下级自行制定，而是上级和下级通过深度沟通后，达成的一致意见。二是及时有效：工作过程中，上级要不断针对下级的绩效表现与其及时沟通，确定改善措施，辅导其绩效提升;考核周期结束，上级也要和下级沟通，分析其绩效结果产生的原因，制定其下阶段绩效改进的计划和措施。绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力，所以说绩效管理的过程，实际上是不断沟通的过程。

对于税务机关来讲，绩效文化既不是空洞的口号，也不是对时髦潮流的追赶，它应该是推行绩效管理的坚实基础，税务机关一定要不断审视自己的文化氛围状况，在薄弱环节上重点强化。要把绩效管理的注意力从具体的考核方法转移到文化层面上来，真正在单位内部构建绩效文化的氛围。绩效文化的建立，譬如禅师修行，必需一步一个脚印，绝不可能一蹴而就。有了理论基础和制度体系，还需不断实践完善，并且要有长期坚持的决心——“见地、修证、行愿”，一个都不能少。

第二篇：浅议基层税务机关绩效管理

侯俊斌 陈小刚李胜

税务部门的绩效管理，是为了实现税收管理的目标，对税收工作及干部职工的业绩、效率和效益，用科学的方法进行考核评价的管理活动，目的是通过绩效管理体系，加强领导与干部职工的双向沟通，调动税务干部的主观能动性和工作积极性，实现税务系统整体管理水平的全面提高。因此，如何完善基层税务部门绩效管理，使基层税务部门的管理更具有针对性和客观性，对于促进基层税务机关的发展十分必要。

一、绩效管理概述

绩效，最早来源于经济方面的定义，主要以可计算的利润来表达。随着社会经济和企业管理发展的需要，绩效的含义逐渐拓展为“组织对资源的有效、高效及安全的运用，与运营和功能的有效性相关”。绩效可以指效率，也可以指工作结果或者产出。从字面意义看，绩效表现为一种产出结果的状态，如是否有效、是否令人满意等。政府绩效，就是政府管理活动产生的结果、效益，体现政府的管理职能、实现政府管理意志的管制能力和效能，是管理效率和管理效益的结合。其内涵既包括“产出”的绩效，即政府提供公共服务和进行社会管理的绩效表现，又包括“过程”的绩效，即政府在行使职能过程中的绩效表现。政府绩效管理的主要目的，是希望耗费最小的公共资源包括物质资源、人力资源以及其他政府可支配资源，实现最大的公共效益。

绩效管理体系的构成是一个循环的过程，其循环周期分为四个阶段：绩效计划、绩效实施与管理、绩效评价、绩效反馈。绩效管理体系循环一个周期就意味着本单位为实现目标进行了一次战略实施的过程。每循环一个周期就离总体目标越近了一步，最终通过各个战略任务的完成来实现总体的目标。绩效管理的目的是为了保证整体绩效的提高，因此，这决不是对干部个人的控制，也不是为了对出现差错的惩罚，而是为了改进绩效，提高工作效率，所以说绩效管理不仅看重绩效的实现，更看重绩效实现的过程。

二、目前基层税务机关绩效管理中存在的问题

(一)对绩效管理的认识存在偏差。不少基层税务机关仍然将“绩效管理”单纯理解为“工作考核”，理解为“论功行赏”，仅将其作为工作奖惩的依据，弱化或根本忽视了绩效管理中监控、评价、反馈等重要管理环节，使绩效管理只停留在目标管理的表面而没有实现过程管理。较目标管理而言，过程管理更侧重对过程的监控，更关注流程的标准化和执行的规范化，能较好地弥补目标管理的缺陷，真正推动绩效改进。

(二)绩效指标的设定还不尽合理。在绩效指标设定时，绝大部分基层税务机关只是机械沿用上级税务机关的考核指标进行考核，缺乏根据自身实际情况作绩效指标设计的意识，导致绩效目标、绩效计划“随大流”，缺乏有效监控与管理，从而优势环节优势不显，薄弱环节继续薄弱，无法实现绩效目标提升的可

持续循环。

(三)绩效管理的评价体系还不完善。一方面考核内容越来越细，岗位责任界限越来越模糊，工作推诿扯皮、不负责任现象仍然存在。另一方面单纯考核了工作项目和工作完成情况的质量，而对工作人员承担工作的数量没有纳入考核，使得考核陷入了工作干的越多扣分越多、干的少扣的少，不干工作不扣分的怪圈。

(四)绩效管理的管理软件还有待完善。尤其是基层税务机关无法利用管理软件得出“标杆”考核指标，不利于下一步绩效管理目标的设定和工作的持续改进。

三、加强基层税务机关绩效管理的几点建议。

(一)提高认识，正确理解绩效管理工作，树立绩效改进的理念。从绩效管理的本质来说，绩效管理就是让被管理者不断的发现自身与完成绩效目标的差距，并持续改进。绩效管理制度注重得是对工作人员绩效的指导和改进，即体现以评促改的原则。工作人员会对照年度计划的执行结果，完成工作的原因，存在的问题和改进措施，建议等内容纂写自身的述职报告。反馈信息则通过信息反馈系统反馈给工作人员，工作人员及时进行对照，对自身的缺点进行改正。

(二)合理设定绩效指标。绩效管理的第一要务就是要“树立正确的工作目标”，通过工作目标的牵引来实现工作的方向问题。个人绩效目标的制定应当采用“角色-任务模型法”，即根据

公务员个人的岗位职责和组织任务制定自己的工作目标。设立指标的过程中，一是合理设定组织任务;二是完善岗位目标责任制，按照具体岗位设置职责，每个人遵循“在其岗，谋其政”的基本原则;三是在确定岗位和工作质量时应充分考虑工作难易程度和临时性工作。

(三)加强绩效沟通。绩效沟通是贯穿与绩效管理始终的一个重要工作，而且，在一个组织中绩效管理的成败直接决定于绩效管理沟通的好坏。首先设定绩效目标应广泛征求各方面的意见，特别是一线工作人员的意见。其次绩效指标生效一段时间后，要对工作人员进行初步考评，并提出改进的意见和建议。第三经过期末考评如发现该公务员的工作存在问题，由上级和该工作人员进行协商，形成整改方案。

(四)、强化结果应用。一是利用奖惩制度来巩固考评结果。二是考核要同职务特点紧密相联，一切提拔、任命等人事决定应以考核为基础。三是将考评结果与干部教育培训挂钩。针对公务员在考核中发现的问题和不足，认真分析原因，制定改进措施，并按照缺什么补什么的原则，有针对性地培养教育。通过绩效结果的运用，充分调动税务干部的工作积极性，最大限度地挖掘税务干部的潜力，形成争先创优，力争上游的工作格局。

第三篇：税务机关绩效管理调研报告

以下提供一篇调研报告给大家参考!

绩效管理是运用科学的方法对下一层级组织实际业绩及价值效能进行评价、衡量和奖惩的重要手段，是管理者与被管理者之间的有效沟通，也是管理者引导和激励被管理者取得优异成绩而实现组织目标的管理措施。将绩效管理理念引入并运用到税收管理领域，实现税收工作效率的最大化，既是新时期税收管理现代化的需要，也是是推进税收事业不断发展的重要课题。

一、基层税务机关实施绩效管理的必要性

市国税局多年来先后致力于税收目标管理、税收征管质量管理、ISO质量管理等方面的尝试和实践，在考核的内容上，实现了以征管质量为主体考核内容到税收综合工作全面考核的过程;在考核的标准上，实现了由定性考核为主到定量考核为主不断细化完备考核项目的过程;在考核方法上，实现了由单一的工作组实地考核到采取实地考核、网上考核、日常监控多维考核的过程;在考核深度上，由简单地对照分值项目扣分的粗放型考核评价到发现问题与网上、实地、日常监控比对后研究扣分的精细化过程;在考核面上，由市局对区县单向考核到对区县、市局机关处室，区县对税务分局和办税服务厅的“双轮驱动、全覆盖”转变。应该说，每一次管理实践和考核方式都在总结成绩，汲取教训，评价工作，反馈信息，整改问题，加强管理方面发挥了重要作用。

国税机关作为国家重要的经济管理职能部门，以“为国聚财、为民收税”为神圣使命，完成组织收入目标和严格高效执行各项税收法律法规是税务机关的根本任务。但是受制于传统行政管理模式制约，国税机关管理效能难以得到有效发挥。从宏观层面看，长期把税收收入完成数及一些静态指标作为衡量工作绩效的主要尺度，标准单一且呆板。从微观管理层面看，一是实施传统的下达任务、计划和指标式行政管理模式，管理者与被管理缺乏有效沟通，管理者“推动工作难”、被管理者“执行难”;二是长期计划管理惯性形成的“大锅饭”和平均主义，人力资源活力无法有效释放。加之绩效考核指标体系和考核办法不尽科学合理，在考核项目的设置上，内容太多、太细，淡化了税收工作的目标;三是考核忽视了地区之间的差异和工作的个性化特征，不利基层因地制宜发挥创造开展工作;考核过程不够透明，扣分理由不公开，基层对“暗箱操作”意见大，对考核结果不甚服气;考核工作统一设定项目、评分标准和办法，束缚了基层工作的创新。要突破传统管理模式对国税工作绩效提升的桎梏，必须立足工作实际，引进以“目标管理”和“过程控制”为核心的绩效管理理念和行为模式，应用通畅的网络和成熟的业务应用系统信息化平台，构建符合国税部门实际的绩效管理模式。

二、市国税局在绩效管理方面的尝试

市国税局结合多年来对绩效考核工作的不懈探索和具体实践，确立了“双轮驱动，无缝隙、全覆盖”的绩效考核管理体系。

(一)机关与基层绩效管理“双轮驱动”，逐层渗透实现三个覆盖。我们将全市国税系统的绩效管理工作定位于“基层机关两条线”。对基层单位，主要针对市局考核管理的各县区国税局和直属单位，制定了《市国税局绩效管理考核办法》和《2010年考核指标及评分标准》，参照关键业绩指标(KpI)、平衡记分卡的理念和工具，年初根据省局要求，并结合各个目标的重要程度设置了160多个权重不等的税收执法、行政管理和服务质量绩效评估指标，然后将它们按工作职责分解分配到各处室进行责任控制和监管落实。考核手段主要分为网上监控考核、信息交流监控考核、民主测评考核、实地抽查考核、利用社会评价等;考核方法主要有日常考核、综合考核、党组综合评价、特别加减分和一票否决等;办法对绩效考核结果奖惩进行了明确，与经费奖励和公务员评优挂钩。各区县国税局也制定了对各税务分局、办税服务厅的绩效管理办法，开发并运用相应的考核软件，通过设定权重和系数进行相应考核管理。对机关部门，我们尝试突破机关绩效管理指标难确定、考核难操作、容易得罪人的瓶颈，制定了《市国税局机关处室工作创新和绩效管理考核办法》，年初下发《市国家税务局机关年度工作目标及任务汇编》，机关部门考核以设定的目标和任务为基础分，并确定为阶段性工作和随机性任务、创新工作项目、民主评绩、党组成员评议、上级表彰进行加分，年末确定各部门绩效考核的得分。初步形成了“确保制定目标，鼓励创先争优，倡导积极和谐”的机关绩效管理机制。实现了绩效管理“三个覆盖”，即覆盖包括税收征管业务和内部行政管理在内的所有税收工作，覆盖领导层、中层和一般干部在内的所有人员，覆盖包括决策、实施、落实和监督在内的所有工作环节。

(二)绩效管理以信息化为依托，考核评价以信息数据为依据。我们今年开发了《市国税局绩效管理考核系统》，搭建了集部门责任明确、系统资源共享、流程化操作运转和绩效指标评估“四位一体”绩效管理信息化平台。18个考核责任部门依托绩效考核软件按职能划分对被考核单位的工作项目作动态性监控和评价，评估依据主要是综合征管软件、公文处理系统、税收执法管理信息系统等应用业务软件系统和各级国税局内部网站工作平台，绩效考核软件每月按部门提取的自动生成数据对应打分，经考核办审核、分管领导审批、网上公示、被考核单位申辩确认、考核信息发布、督查整改和信息反馈等流程操作运转一次。月考只发现和通报存在的问题，不生成考核结论，年末对全年数据考核生成年度绩效评估的结论。为了公平公正评价工作绩效，通过引入数学回归模型，根据各县区局所属分局数、职工数和纳税户数的不同，计算出相应的系数，有效解决了“业务量大的失误多，失误多的扣分多”的弊端，把实际情况不同的各被考核单位合理地放到一个平等的考核平台上进行。基层税务分局和办税服务厅的绩效评估软件，也将纳税户、工作量、工作难易程度设定为系数，并将工作场景、工作态度、纳税人评价等指标具体化，力求做到公平公正。真正实现了“抽象考核”到“具体考核”的转变。初步实现了管理精细化、工作规范化、办事流程化、考核自动化、监督常态化。

(三)将考核置于阳光下晒干水份，充分听取被考核单位意见建议。我们以确立一个让大家都“接受和服气”的绩效考核办法为目标，这就要求我们必须把“公开透明”作为首要突破口，确保绩效管理考核走出“黑匣子”，在“阳光”下进行操作。考核软件的开发运行，使绩效考核工作从目标制定、过程实施、考核结果反馈、被考核单位申辩调整以及考核结果公布等都能够直观地反映到每位干部面前，有力地保障了各类打分依据充分，很大程度上解决和避免了以往考核工作中存在的考核部门与被考核单位之间存在的“暗箱操作”、“私下沟通”的问题及“相互扯皮”、“协调涂改”现象，也随时对工作中存在的问题及过失进行提醒和敦促改进。从被考核单位的角度看，软件针对考核部门打分，设置了不同周期的申辩调整，在每次考核信息发布时，被考核单位的扣分项用红色显现，点击可直观地看到扣分原由和所扣分比例，如发现考核单位扣分依据不充分、扣分不准确、扣分不公平等情况，可在申辩窗口提出申辩理由申请调整，考核办须即时作出回应，申辩理由充分的经扣分部门和分管领导重审，及时作出调整处理;申辩有异议的，经扣分部门组织重审后维持“原判”的，可信息反馈栏作出详细解释说明。此举最大限度地尊重和维护了基层单位的意见与权利，也激活了基层单位自觉投身绩效管理的积极性与主动性。

三、关于在基层税务机关实施全面绩效管理的几点思考

(一)处理好三个关系，在推进中求深化

一是处理好绩效纵向管理与横向管理的关系。纵向各级国税机关层层设定绩效考核指标，横向本级国税机关明确各部门各岗位的绩效指标，使纵向的层级要求与横向职责互动统一起来，各部门根据绩效指标设定将横向互动工作责任落实分配到每个具体岗位，融入到每项具体工作中，形成既相互制约又相互配合的“网格状”和“链条式”绩效管理机制。

二是处理好绩效实现与绩效控制的关系。按照层级管理、下管一级的原则，建立由点到线、由线到面，贯穿上下，辐射左右的全方位绩效考核评价体系。纵向由上一级国税机关通过综合征管软件等信息平台对重点环节、重点部位的信息数据进行监控和考核，横向各级国税机关考核职能部门对机关各科(处)室所承担的绩效指标随机监控，打破以往定期组织检查和事后监督的模式，实现更加严密、科学过程控制，有效化解了管理者与被管理者之间的矛盾。

三是处理好组织力与执行力的关系。绩效管理组织力是连接绩效战略和执行力的桥梁，是绩效战略得到实现的重要保证，执行力则是绩效战略设想变成现实的能力。绩效管理的组织优为重要，组织得力、组织有效、组织客观，会激活绩效管理的各个子系统，调动基层实施绩效管理的积极性和创造力，从而产生绩效管理的凝聚力。

(二)在四个方面推陈出新，在创新上求突破

一是始终围绕国税部门的重点目标与核心工作，每年开启新的绩效管理思路。管理是一个大课题，况且我们不段面临着应对和解决新情况、新问题的新挑战，不能陷入将绩效考核等同于绩效管理的误区，而要在绩效指标科学、绩效评价公正、绩效反馈通畅、绩效成果应用等方面进行探索和完善。

二是始终瞄准重点工作和重要指标，每年定新的考核办法和考核方式。一套相对稳定或一成不变的办法容易使组织者和执行者产生管理疲惫，一种相对稳定或一成不变的考核方式容易造成被考核者迎合或照模造具。革新办法会使组织者和执行者有清新感，增加学习力和探索力。

三是始终以调动工作积极性为出发点，每年调整新的绩效管理考核评价体系。为了显现绩效评价的公正性和公平性，管理者习惯把评价体系设定为多元式，但事与愿违的是多元评价中经常会至少有一元大家意见最大。毕竟绩效评价标准不像经久留传的度量衡，不断调整会产生一种“轮动公平”效应。

四是始终要密切结合当地国税工作实际，每年为基层国税工作留有充分的创新发挥的空间。上级机关绩效考核指标制定过细，势必会影响和束缚基层机关的能动力，进而影响基层机关的创造力，也可能不自觉地促使基层机关造假舞弊。我省地域辽阔，各地国税工作环境相差甚大，过于细腻且缺乏灵活性的绩效管理指标在一些比较特殊的地区只能是一纸不公正的待遇。

(三)把握好五项原则，在实效上下功夫

一是自上而下。建议由省局出台粗线条的绩效管理办法，对税收工作一定要达到的宏观目标作一确定，各地再结合实际进行细化和发挥。二是突出重点。针对税对税收工作的主要内容与核心目标，违绕组织收入、税收执法、征收管理、纳税服务等绩效提升的难点和问题，着力提高行政执法和纳税服务的整体效能。三是简便有效。要将管理过程的复杂问题简单化，将考核项目的设置从繁琐的绩效表单、形式主义中解脱出来，提高绩效管理的可操作性。四是全员互动。要形成从上级机关、考核单位到被考核部门，领导干部、中层干部到基层税收管理员全员参与互动的绩效管理格局，走出绩效考核只管被考核部门和被考核部门领导的误区。五是以人为本。在绩效管理过程中实施人性化沟通，尊重基层干部的正当权益和诉求，听取干部对绩效问题的反映、说明、申诉。

第四篇：沟通是税务机关绩效管理成功的桥梁.

产业与科技论坛 2008年第 7卷第 8期 I ndustrial &Science Tribune 2008. (7 . 8 沟通是税务机关绩效管理成功的桥梁 □ 冷秀华

【 摘

要 】 税务机关绩效管理的每个环节都离不开沟通。 加强沟通 , 有利于建立起税务机关上下级之间的信任和税务人员的工作

信心 , 有利于形成支持绩效管理的文化基础和心理基础 , 有利于形成绩效管理的理念导向 , 【 关键词 】 沟通 ; 绩效管理 ; 税务机关 【 作者简介 】 冷秀华 (196712~ , 女 , 国家税务总局党校副教授 ; :

近年来 , 作用 。 念 、 特权思想 、 、 , 影响了绩 效管理的思想基础 ; ” 式的重考核轻管理 、 忽视沟通的做法 , 导致基层税务人员工作被动对付和抵触情 绪的滋长 。 如果这些问题不能有效解决 , 绩效管理体系设计 得再好 、 运用的评价技术和手段再先进也无法实现税务组织 的战略目的和管理开发目的 。本文认为加强沟通管理 , 可以 使组织目标 、 制度初衷 、 绩效要求等在领导和员工之间达到共 识 , 形成 “ 上下同欲 ” 的格局 , 搭建起上下级之间共享绩效管 理成果的桥梁 。

一 、 加强沟通交流 , 形成支持绩效管理的文化基础和心理 基础

绩效管理理念本身来自西方 , 国内无论是企业还是政府 部门在引入绩效管理模式时 , 都会遭遇文化与管理理念的水 土不服 , 由此引起组织与员工的不适 , 造成员工对绩效管理的 抵触心理 。 一般而言 , 有来自税务人员对未来不良预期而产 生的抵制 , 有来自税务组织运行惯性和群体惯性等造成的抵 制 。 原因是显而易见的 :绩效管理所提倡的绩效理念与行政 机关中一些传统的特权思想 、 官本位思想 、 不思进取等价值观 是冲突的 ; 绩效评价结果所要求的强制分布和利益分配的差 异化与残存的 “ 不患寡而患不均 ” 的思想是相左的 ; 绩效管理 要求的理性管理行为与行政机关中传统的工作思维定势和管 理者的 “ 老好人 ” 做法是不相容的 。 绩效管理应该是一个全 员参与 , 并且自觉自愿参与的管理体系 。只有让员工知道绩 效管

理对他们的益处 , 并设法让他们积极参与到绩效管理的 整个过程 , 绩效管理才能发挥巨大的作用 。 如果不顾及人们 的认识和情感 、 不考虑行政机关的现状 , 急功近利地强推绩效 管理制度 , 把它简单化地看作是一个领导决策 、 下级执行的问 题 , 则会遭遇更多的心理抵制或阳奉阴违 。

我们认为 , 税务机关实施绩效管理之前 , 应广泛宣传 、 深 入发动 , 赢得多数员工心理上的认同和支持 。 首先由领导者 管理者召开各层次座谈会 , 宣传绩效管理的目的和重大意义 :旨在通过构筑一个客观 、 科学而公正的绩效评价体系 , 实行科 学管理 , 促使全体人员恪尽职守 , 努力工作 , 争创佳绩 , 实现税

务组织的目标和追求 ; 确立重绩效 、 重能力的用人导向 , 引导 公平竞争 , 激励全体税务干部提高素质 , 发掘潜能 , 发展自己 。 其次利用税务机关主办的报纸 、 刊物 、 网站 、 宣传栏等信息平 台 , 介绍发达国家行政部门绩效管理的成效 , 介绍我国各地行 政机关尤其是兄弟单位绩效管理的先进做法和成效 。 再次组 织广大税务人员参与讨论传统的公务员人事考评机制的弊 端 , 发动大家畅谈目前本单位绩效考核方面的问题 , 建立多种 形式的意见反馈渠道 , 鼓励献计献策提出绩效评价的构想 。 如此 , 税务人员在沟通 、 互动中逐渐浸染绩效文化 、 接受绩效 概念和绩效管理的观念 , 增加危机意识 , 从而获得思想上的共 鸣 、 心理上的认同和情感上的亲近 。

与此同时 , 通过走访面谈 、 问卷调查等方式征询各级领 导 、 管理阶层和税务干部对于绩效管理实施方案的意见 , 既让 大家对方案有较完整的认识 , 又为进一步优化方案奠定基础 。

二 、 开展内部培训 , 形成绩效管理的理念导向

理念决定思路 , 思路决定出路 。在推行绩效管理体系的 过程中 , 应对领导者 、 管理者和全体税务人员开展相关培训 , 正式地 、 全方位地沟通理念 , 形成绩效管理的正确导向 。

(一 绩效管理重“ 提升绩效 ” 的理念 。 绩效管理不是领 导权威管制的工具 , 而是沟通组织目标与员工个人目标 、 工 作标准与员工实绩 、 激励机制与绩效评价等的方式 , 其真正 内涵是全面提升绩效 。但在一些税务机关的实践中表现出 来的多是“ 秋后算账 ” “ 扣分罚钱 ” 的考核理念 , 所以要通过 培训消除和澄清全体人员 (既有作为被考核者的员工 , 更有 作为评价者的管理人员 对绩效管理的误解和模糊认识 , 使 人们理解绩效管理不是管理者对下属挥舞的“ 大棒 ” , 也不 是为“ 老好人 ” 式评估员工绩效披上的美丽外衣 , 而是基于 特定的价值取向 , 运用科学的标准 、 方法和程序对税务机关

的效率 、 效能 、 依法治税 、 服务质量 、 纳税人满意程度等方面 进行分析判断的过程 , 帮助组织实事求是地发现个体在工 作中的长处 、 短处 , 以扬长避短 , 从而在后续的工作中有所 改进 、 获得提高的过程 , 帮助税务组织发现绩效问题提升绩 效水平的过程 。

(二 绩效管理重“ 人本管理 ” 的理念 。绩效管理应建立 在尊重人 、 相信人 、 鼓励人的基础上 , 通过各层各级的管理者

・

032・ © 1994-2008 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. http://ki.net

第五篇：国家税务总局关于实施绩效管理的意见

税总发〔2013〕130号

各省、自治区、直辖市和计划单列市国家税务局、地方税务局,局内各单位:

为深入贯彻落实党中央、国务院关于推进政府绩效管理的部署要求，进一步提升税收工作站位、增强税务部门公信力和执行力，税务总局研究决定实施绩效管理。现提出以下意见。

一、充分认识实施绩效管理的重要性和紧迫性

绩效管理是创新政府管理方式的重要举措。新世纪以来，党中央、国务院对政府绩效管理提出一系列要求。党的十八大报告提出“创新行政管理方式，提高政府公信力和执行力，推进政府绩效管理”。十八届三中全会审议通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》强调“严格绩效管理，突出责任落实，确保权责一致”。新一届国务院工作规则明确规定“国务院及各部门要推行绩效管理制度和行政问责制度”。自2011年国务院批准试点以来，目前已有20多个国务院部门、近30个省(区、市)政府以不同形式开展绩效管理或考评工作。推进政府绩效管理工作，既是党中央、国务院的战略部署，也是建设创新型、法治型、廉洁型、服务型政府的大势所趋。

我国正处在一个深刻变革的伟大时代。税收工作在推进国家治理体系和治理能力现代化，实现民族复兴“中国梦”的征程中处于重要地位。税务部门作为国家重要经济管理和税收执法部门，实施绩效管理，是适应政府管理改革大势的迫切需要，是服务经济社会发展大局的内在要求，是带好税务系统百万大军的有效抓手。特别是在新的历史条件下，税务干部队伍面临许多风险考验，亟待创新管理理念方式，激发干部队伍动力活力，进一步提高工作效能效率。

实施绩效管理，是税务部门开展党的群众路线教育实践活动的重要成果。通过制定考评指标、落实工作责任倒逼职能转变、工作改进，又通过评价工作业绩、强化结果运用切实体现干与不干、干多干少、干好干坏不一样，提振税务干部精气神，释放税收工作正能量，树立税务部门良好社会形象。各级各部门和广大税务干部要把思想统一到税务总局党组的决定上来，增强责任感和主动性，扎实做好绩效管理。

二、实施绩效管理的指导思想、基本原则和目标规划

(一)指导思想

以邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观为指导，贯彻党中央、国务院关于推进政府绩效管理的部署，按照税务总局当前和今后一个时期的工作方针，落实开展党的群众路线教育实践活动“三个三”要求，以绩效为导向，以提升站位、增强税务公信力和执行力为目标，创新驱动，风险防控，持续推进税收事业跨越发展。

(二)基本原则

统一领导，分级管理。绩效管理工作在税务总局党组统一领导下开展。税务总局负责绩效管理顶层设计和总体规划，并对税务总局各司局和省税务局实施绩效管理;税务总局各司局和省税务局向下延伸，形成下管一级、分级实施的绩效管理工作格局。

结合实际，探索创新。坚持一切从实际出发，总结国内成功做法，借鉴国外有益经验，遵循税收工作规律，勇于推进绩效管理理论和实践创新。已经实施绩效管理的单位要继续深化，起到示范引领作用;尚未实施绩效管理的单位要积极探索，按照税务总局要求主动开展绩效管理工作。

科学合理，客观公正。科学设计绩效管理制度，合理设置考评指标和考评标准，注重过程管理，建立规范的绩效管理工作流程和运行机制，做到考评数据信息完整准确、考评方式方法合理管用、考评结果公开透明，自觉接受监督，公开、客观、简易、方便地进行操作。

重点突破，整体推进。从全局出发，把解决当前突出问题与完善制度体系结合起来，统筹机关、系统考评，兼顾国税、地税发展，注重激励、鞭策结合，正确处理考评单位、被考评单位之间的关系，明确工作重点、优先顺序、主攻方向，整体推进税收工作持续健康稳定发展。

(三)主要目标

围绕提升站位、增强税务公信力和执行力的“一提双增”目标，打造一条索链、构筑一个闭环、形成一种格局、建立一套机制，激发干部队伍动力活力，提高税收工作效能效率，努力开拓税收事业更加广阔的前景。一条索链是“工作项目化、项目指标化、指标责任化”的工作索链;一个闭环是“绩效管理有目标、目标执行有监控、执行情况有考评、考评结果有反馈、反馈结果有运用”的管理闭环;一种格局是“纵向到底、横向到边、双向互动、环环相扣、层层负责、人人向上”的责任格局;一套机制是落实重大决策部署的快速响应机制、税收工作持续改进的评价导向机制、树立税务队伍良好形象的内生动力机制、促进征纳关系和谐的服务增效机制。

(四)三年规划

按照“一年试运行、两年见成效、三年创品牌”的规划，扎实推进绩效管理工作。

2014年是“绩效启动年”。主要建立绩效管理的制度框架，上线运行绩效管理信息系统，对税务总局各司局和省税务局试行绩效管理，各司局和省税务局探索向下延伸，在试行中及时总结经验、充分发现问题、积极探求对策，为正式实施绩效管理、开展考评、运用结果奠定坚实基础。

2015年是“绩效推进年”。主要结合各级税务机关岗责体系建设，进一步完善绩效管理制度，优化考评指标体系，升级改进信息系统，全面推进纵向到底、横向到边的各层级绩效管理，总局、省局、市局、县局四级联动，努力做到管理科学、措施完善、手段先进、运行高效。

2016年是“绩效提升年”。主要促进绩效管理体系更加完备、制度机制运行更加稳健，加强实践创新和理论研究，努力创建富于税务特色、具有示范效应、发挥引领作用的政府绩效管理模式。

在实现3年规划的基础上，总结提升，再接再厉开创绩效管理工作新局面，坚定不移推进税收事业取得新跨越。

三、遵循绩效管理规律，确保有序规范实施绩效管理

实施绩效管理，要按照制定绩效计划、实施绩效监控、开展绩效考评、运用考评结果和加强绩效改进的基本流程推进。

(一)科学制定绩效计划

根据党中央、国务院的决策部署、税务总局工作安排以及本单位工作要点等制定绩效计划。绩效计划按照可量化、可衡量、可实现的要求，细化分解为考评指标。考评指标坚持定量指标为主，定性指标为辅，应从时间、数量、质量等维度，参照上级要求、历史数据，确定考评标准，体现正确工作导向。数据来源以完成工作的各项原始记录和自动生成的计算机数据为依据，做到可采集、可监控、可查验。

(二)全面实施绩效监控

把绩效管理的过程作为自我管理、自我诊断、自我评估达到自我改进、自我提升的过程，强化过程控制和动态管理。各级各部门要建立重点工作任务和关键指标的日常监控机制，掌握工作进度和重点指标完成情况，发现问题及时纠偏，确保绩效计划得到有效执行和全面完成。

(三)严格开展绩效考评

绩效考评是绩效管理的重要内容和核心环节。要科学制定绩效考评工作方案，合理确定考评方式方法。被考评单位要对绩效计划和绩效指标完成情况开展自查自评，定期提交绩效报告，将计划绩效与实际绩效进行分析对比，查找问题和薄弱环节，制定绩效改进措施。上级考评单位应加强绩效考评工作指导，通过绩效考评，发现问题，提出改进工作、加强管理、提升绩效的意见和建议。

(四)有效运用考评结果

绩效考评结果是改进工作、加强管理的重要依据，要坚持正向激励为主，运用于干部问责、公务员评先评优，不断拓展运用范围。要将考评结果与领导班子和领导干部考评、干部选拔任用紧密挂钩，加大结果运用力度，对绩效不佳的单位和个人实行行政问责，严肃追究行政责任。

(五)重点抓好绩效改进

绩效管理的根本目的在于促进工作绩效不断持续改进和提升。各级各部门要针对绩效考评反映的情况和问题，结合绩效计划，纵横比较分析，查找问题，分析原因，制定整改措施，对各项管理制度、业务流程存在的不足进行完善和优化，并纳入下一绩效计划。

(六)注重绩效工作沟通

绩效沟通是绩效管理的灵魂和主线，它贯穿于绩效管理工作始终，渗透于绩效管理各环节，是区别于传统考核的重要标志。考评与被考评单位加强沟通协调，分别就绩效计划、指标设置、过程管理、绩效考评、绩效改进等环节内容，进行深入广泛交流，形成工作共识和价值认同，确保绩效管理工作良性运转。

四、凝心聚力，密切协作，积极稳妥推进绩效管理工作

实施绩效管理，是一项重大任务和系统工程，要发扬钉钉子精神，稳扎稳打，步步为营，务求实效。

(一)加强组织领导

税务总局成立绩效管理领导小组，下设办公室。各省税务局要树立全局“一盘棋”思想，严格按照税务总局要求，建立健全领导体制和工作机制，成立绩效管理领导机构，设立办事机构，配齐配强绩效管理工作人员。组织开展工作，既要注重整体设计，又突出重点，分步实施，积极稳妥地推进。

(二)严格责任落实

绩效管理在税务总局党组统一领导下开展。税务总局党组抓司局省局，司局省局向下延伸，各尽其责、各司其职、共谋发展、共创佳绩。各级各部门主要领导要亲自抓、分管领导要具体抓，一级抓一级，一级带一级，抓重点，抓关键，远近结合，纵横结合，点面结合，责任到岗到人。对开展工作不力的要按规定问责，促进工作有效开展。

(三)广泛宣传培训

实施绩效管理，不但需要各级税务部门和税务干部广泛参与，也需要社会各界和广大纳税人理解支持。要坚持正确的舆论导向，广泛宣传绩效管理的重大意义和主要措施，积极引导干部对绩效管理的预期，凝聚共识，增强信心，稳定人心，营造良好舆论环境。要加强绩效管理工作人员培训，增强业务操作技能，逐步建立一支覆盖全国税务系统的绩效管理专业干部队伍。

(四)强化科技支撑

运用现代科技手段，增强绩效管理信息化程度，充分发挥信息保障、技术支撑、业务引领的作用，不断提高绩效管理工作质量和效率。税务总局开发运行绩效管理信息系统。各级各部门要把绩效管理信息系统与税收综合征管信息系统、税务综合办公信息系统等有机衔接，深度利用信息系统，积极实行计算机考评，切实增强绩效管理的客观性、透明性和公正性。

国家税务总局 2013年12月10日