部门协调机制

部门协调机制（精选10篇）

篇1：部门协调机制

药剂科与临床科室沟通协调工作制度

为了认真贯彻执行《中华人民共和国药品法》、《处方管理办法》，维护广大人民群众的根本利益，调整医院药品收入结构，建立科学、规范、合理的用药机制，指导临床用药，增强与临床工作的互动，及

时反馈临床药物功效以及药物的不良反应，确保临床用药和药物安全

有效，结合我院工作实际，特制定药剂科与临床科室沟通协调制度。

一、药剂科每月到临床各科室至少一次，征求临床科室用药需求

及对药剂科工作改进的意见。

二、药剂科每月组织一次到临床各科室检查，检查内容包括麻醉

药品、一类精神药品、高危药品、急救药品等的使用、管理及药品的有效欺、存放是否符合规定等。

三、临床药师在工作中发现的问题及时与临床科室沟通、整改，指导临床合理用药。

四、临床药师与科室沟通内容：

1、对不合理处方点评中发现的问题：包括不规范处方、用药不

适宜处方及超常处方。

2、合理用药方面：围手术期预防性抗菌药物的应用、住院病人

药物使用分析、抗菌药物使用分析中发现不合理用药的，及时与临

床医师及科主任沟通、整改。

3、临床科室需要药物咨询服务等其他需要解决的问题。

五、沟通方式：

1、与各科室主任面对面沟通；

2、与临床各科室医生面对面沟通；

3、与各科护士长面对面沟通；

4、与个别护士和患者面对面沟通。

六、沟通原则：

诚实守信、互相尊重、达成共识、持续改进。

篇2：部门协调机制

多部门、多科室抢救治疗协调机制

严重多发伤、复合伤、疑难病例的发生率及死亡率、伤残率居高不下，已成为当今一个重要的健康和社会问题。我院通过强化管理、制定流程、统一指挥、规范操作，基于多学科医师组成的多发伤、复合伤、疑难病例急救队伍，制定了救治协调机制。

一、医院成立了严重多发伤、复合伤、疑难病例院内多部门、多科室紧急救治协调领导小组。负责协调、指挥、决策，组织医疗救护，协调抢救设备、药品、救护人员的调配，紧急情况下向上级有关部门汇报请求支援，负责信息发布及秩序维护和后勤保障。

组长:黄志华

副组长：叶青

领导小组成员:医务科、护理部、院感办、药剂、设备、总务及各临床、医技科室主任。

二、专业分组及职责：

（1）协调督导小组：由院长牵头，由院委会、办公室、宣传等部门负责人组成。

主要职能：负责全院应急人员的调配；对外协调、宣传、信息发布及思想政治工作；各项规章制度及应急预案执行情况的检查、督导。

（2）医疗护理服务：业务副院长牵头，由医务科、护理部、各临床科室主任及护士长（含急诊科）组成。

主要职能：负责意外伤亡事件抢救的组织实施、转诊，对危重伤员进行及时有效的抢救及手术；负责全院参加应急的医护人员调配及医疗、护理质量管理，外派医疗队等。

（3）感染管理及疫情信息组：分管院感、公共卫生的副院长牵头，由护理部、院感办及公共卫生科负责人组成。

主要职能：负责疫情上报；全院公众场所、各科的常规消毒及发现传染病后的特殊消毒及中末消毒，重点是发热诊区、急诊科、放射科和检验科；加强员工保健及密切接触者的管理。

（4）后勤保障工作：分管总务、保卫、药械的副院长牵头，由供给保障部、总务科、保卫科、药械科负责人组成。

主要职能：供给保障部负责各种后勤物质及防护用品的供应，工作人员的饮食、休息及其它后勤保障工作；药械科负责各种急救所需的医疗器械及急救药品的供应；工会办负责各种捐献物资的管理及一线工作人员的生活、慰问；保卫科负责院内安全保卫工作。在应急工作的过程中保障医院的工作秩序，保障工作人员及医院的人身及财产安全。

三、协调的方式方法：

篇3：论秘书部门的协调工作

(1) 地位上的代表性。

秘书部门是党委的从属机构, 对内参谋服务, 对外代表党委处理日常工作。在工作方式上, 接受领导授权处理相关政务、事务。在未授权之前, 秘书部门可以主动反映有关情况, 提出合理化建议。在明确授权后, 秘书部门才按协调程序展开工作, 并在工作中主动向领导汇报阶段性工作进展, 协调进程中遇到的问题, 提出进一步建议, 得出领导新的指示要求。秘书部门的地位从属性决定了协调工作带有一定的被动性。但是如果一味地被动, 就是工作的严重失职, 必须主动做好协调工作。那就是在自己的职能范围内, 超前研究新情况, 把握新动向, 为领导提出前瞻性建议对策, 把矛盾化解在萌芽状态, 把服务工作超前做好。想领导之所想, 急领导之所急, 争取主动当好领导参谋。

(2) 根本利益的一致性。

共产党的宗旨就是全心全意为人民服务。秘书部门代表党委行使协调职能与代表群众或部门解决问题化解矛盾是一致的。尤其是“三个代表”重要思想的提出, 为秘书部门搞好协调工作提供了巨大的精神动力。为党委服务与为广大人民群众、广大基层部门服务是完全一致的, 秘书部门没有私利。

(3) 协调内容的多样性。

秘书部门为党委服务主要体现在二个方面:政务服务和事务服务。政务服务就是为领导出谋划策, 当高参, 就要发挥秘书部门善于钻研问题, 协调专业调研队伍, 发挥调研网络等方面的积极性, 形成大调研格局, 群策群力, 保证领导决策的科学性。领导一旦决策之后, 要协调各方面力量, 付诸实施, 并及时反馈情况, 完善决策, 推动工作。

(4) 协调工作的艰难性。

秘书部门的工作是基础性的工作。幕后努力多, 台前亮相少。协调多凭耐心、细致的疏导沟通, 没有什么硬手段。在具体实践中, 协调需要随时准备“碰钉子”、坐“冷板凳”, 往往是一番苦心无人理解, 还会引来误会和埋怨, 甚至引起领导的不信任, 而陷于进退两难的境地。这就要求秘书人员要具备无私奉献的价值观念, 树立全心全意为人民服务的人生观和价值观, 一身正气, 兢兢业业, 任劳任怨, 乐于默默奉献, 甘当无名英雄。

2 秘书协调工作的原则

(1) 把握全局。

秘书部门处于中枢地位, 在一定意义上代表着领导行使各种职能。无论是参与服务, 还是管理事物, 都要心中有全局, 保证协调工作忙而不乱, 紧张有序。秘书要有大局意识, 中心意识, 一切围绕领导中心转, 一言一行都要为中心服务。尤其是当前形势复杂, 矛盾很多, 只有把握全局, 才能协调各种利益向一致的方向调整, 否则顾此失彼, 难以达到协调的预期效果。

(2) 尊重事实。

协调工作不能靠主观臆断。只有在充分掌握事实的基础上, 才能把握矛盾的重要方面, 准确找到协调工作的主攻点。现在世界丰富多彩, 各种组织、各种矛盾交织一起, 不作调查研究, 很难弄清来龙去脉, 协调起来也难以对症下药。因此, 要摸清事实, 尊重事实, 把事实与原则结合, 创造性开展协调工作, 把各种矛盾融合起来, 找到共同点, 形成亲和力, 消除离心力。

(3) 公道正派, 一视同仁。

公道正派, 是做好协调工作的灵魂。在协调工作中, 必须坚持按照党的政策、国家的法规办事, 做到以事实为依据, 以规章制度为准绳。不可人云亦云, 感情用事, 应在实事求是的深入调查基础上, 确定协调的性质, 得出解决问题的办法, 得出结果意见。

(4) 分层推进。

调协工作必须坚持按程序办事原则, 先办什么, 后办什么, 应有一定的程序规范, 要明确轻重缓急, 不能眉毛胡子一把抓。每一项工作必然存在着内在联系和前因后果。应该由表及里、由外及内, 抓住重点层层深入, 直至最终达到目的。

(5) 讲求时效。

现在形势发展很快, 工作时效性越来越深。协调工作必须讲究时效, 要以雷厉风行的工作作风去抓协调工作, 切忌推诿损兵拖拉。如果不讲究时效, 协调工作就会失去应有的价值, 严重的甚至会带来负面效应, 使矛盾激化、问题复杂化, 使工作陷入被动境地。

3 秘书部门协调的重点

(1) 对处理上下关系的综合性协调。

领导者在实际工作中, 既要与上级打交道, 也要与下级打交道。领导者同上下级的关系状态, 直接影响工作成效。对这种的复杂的关系, 必须全面优化, 不能顾此失彼。领导者若仅重视与上级的关系而忽视与下级的关系, 或者仅重视与下级的关系而忽视与上级的关系, 或两者两个方面的关系都存在问题, 都会给工作带来不同程度的损害。秘书部门既要协助领导与上级联系, 以要协助领导深入基层, 与下级保持密切的联系。发挥综合协调作用, 使上情、下情和领导者的决策管理紧密结合起来, 保证领导活动见效。从某种角度讲, 秘书部门在实际工作中协助领导加强与上级和下级的联系, 本身就能促进相互理解、相互配合, 以便于及时发现可能出现的种种失调和误解。

(2) 对内外关系的综合性协调。

秘书部门是对外沟通的门户和窗口, 在了解内部运转与外部环境变化方面有特殊的优势, 能够及时了解到外部公众、往来单位对本机关、本组织系统的反映和意见。在此基础上, 秘书根据内外各方面的情况, 对领导者提出有关建议, 就可以在优化内外关系方面, 发挥综合性参谋作用。秘书部门在接待来客、处理内外往来文书, 处理信访、收集外部环境信息等工作实践中, 能够促进自身较全面地了解外部环境变化以及外部公众对本组织系统的评价和意见, 加上秘书处于领导者身边, 对组织的状态也有较透彻的了解。因此, 所提出的有关协调内外关系的建议, 就会比较切实, 具有针对性。

(3) 协调各种利益的综合参谋。

在组织管理和领导活动中, 必须面对各种利益关系。秘书部门广泛的职能活动和内外交往, 特别是在信息、信访、调研、督查等方面工作中能够比较全面具体地各种利益需求和显现或隐现的利益失调与冲突, 而且对组织整体利益、长远利益、根本利益的理解和把握比较准确。在此基础上, 秘书针对各种利益失调和利益主体之间的矛盾问题, 提出的对策建议, 就具有综合协调作用, 其综合性协调的价值较高。

4 做好协调工作的方法

(1) 立足全局想事情, 搞协调。

协调工作实际是在单位大局的前提下, 各部门之间的利益和工作分配、安排。其根本目标就是维护整体的团结和统一。因此, 协调工作只能在全局观念的支配下, 使各方的认识、利益和力量达到平衡。不能违背协调的总原则去另搞一套。如果各自为政, 各行其是, 就会使整体利益受到损害, 协调工作也就失去了应有的意义。

(2) 增强协调工作的主动性。

首先, 要统筹计划, 超前准备。把领导在一段时间内的活动列出一个整体计划考虑。先协调什么, 后协调什么, 涉及到哪些单位, 哪些环节, 都要做到清清楚楚, 心中有数。同时, 对协调过程中可能出现的困难和问题也需要有充分的准备。其次, 要主动跟踪督促。由于协调进程中情况是不断变化的, 这就要求秘书人员要有较高的责任心和扎实的工作作风, 及时掌握情况, 跟踪督促, 才能使协调工作顺利进行。

(3) 加强学习, 掌握协调艺术。

新形势、新任务层出不穷, 不学习就跟不上时代步伐, 就会丧失协调能力。搞好秘书部门的协调工作, 必须具有坚实的马克思列宁主义基本理论和丰富的专业知识。

通过学习和实践, 协调工作要达到这样一种境界:政务要严谨, 事务要周到, 左右要沟通, 上下讲实效, 内部要团结, 外部造环境, 形成一种团结, 拼搏进取, 高效的工作氛围。

摘要：秘书部门作为党政机关的综合办事部门, 是承上启下、沟通左右的桥梁和枢纽, 具有十分重要的地位。该部门的一个主要特点就是承担着大量的协调工作。协调能力的强弱直接关系到领导决策的落实效果, 关系到单位工作的质量和效率。因此, 认真研究协调工作的特点和规律, 对正确处理好各种关系, 进一步开创秘书工作的新局面, 具有重要的现实意义。

篇4：部门协调机制

一、行政管理协同机制不完善

对物业管理种种违法违规问题的查处，往往需要规土、房管、城管、公安和工商等众多职能部门以及各街道（镇）和村（居）组织的协调配合。但由于各部门、各组织职责交叉，部分区（县）在执法过程中相互推诿，效果不够理想。

在小区管理中，物业企业是为业主提供房屋及其附属设施公用部分管理服务的市场主体，有些政府部门却把很多社会管理的责任强加在物业企业身上，对其指导少、批评多、要求高。有些街道办事处（乡镇）、居委会在业主委员会组建中没有充分发挥作用，组建工作中众多要求、过程和环节缺少基层群众工作组织适时引领等不足之处，不同群体的利益诉求和意见表达难以平衡。

目前，仍有一些部门的行政管理止步于小区之外，综合管理工作合力尚未完全形成，尤其是违法搭建、“群租”、“居改非”等难点问题只有相关部门通力合作，互相配合，才能将矛盾降低到最小限度以致彻底化解。

以“居改非”为例，“居改非”审批和相关经营证照审批分属规划、工商、劳动、卫生、公安等部门，但是，由于管理衔接不够，对擅自“居改非”执法没有形成合力，难以从源头上予以控制。另外，执法成本较高，违法成本较低，流动性大，取缔后的“回潮率”较高。

对违法建筑的管理同样涉及多部门和组织，然而目前大量存在的现实情况是，各职能部门在社区层面的协同机制尚未能有效运作，基层管理力量难以整合。有的部门只审批不进行事后监管，有的执法部门又由于从审批部门那里得不到任何信息资料而无法实施有效监管，而有的部门根本不与综合执法部门配合，造成工作脱节，各自为阵，协同作战的运行机制没有建立起来，给违法搭建行为留下了大量的管理真空区。

二、健全各部门联动机制，形成综合治理合力

1.明确职责分工，完善条块结合的协作机制

物业纠纷的综合性较强，除涉及到房管、规划、市政、城管、工商、公安、环卫、消防等行政管理部门外，还与属地管理部门街道办事处（镇人民政府）以及居民委员会等基层自治组织相关。上海市已于2011年4月1日正式实施修订后的《上海市住宅物业管理规定》，结合总结近两年的实践经验，应进一步明晰各部门的监管职责，建立“两级政府，三级管理，条块结合，以块为主”的物业管理监督管理体制，加强基层力量建设，夯实物业管理工作基础，既为依法处理物业事务提供职能保障，又有利于从源头上避免因公权力不作为、乱作为而引发的矛盾。

一是依法理顺“条与条”间的差别管理权限、构建有效联动的工作机制。针对经常发生的用水、用电、用气物业服务纠纷，依法明确市政公共服务部门、物业服务企业与房管部门的职责分工，形成公用设施产权界定清晰、物业纠纷预防到位、部门间沟通高效、依法稳妥处置的良性局面。

二是依法加强“条块结合”的沟通、协调，落实既分工明确又配合顺畅的职责权限。建议上海市房管局加强与区（县）政府、区（县）房管局，与街镇之间的沟通、协调力度，明确各方对住宅物业工作的监督、指导与管理的分工、协作内容与方式。

三是工作层面上进一步发挥“以块为主”的属地管理综合优势，及时、妥善地化解物业矛盾。建议区（县）房管部门、街镇、社区党组织、居委会之间要在工作层面上形成有效的属地协调与管理机制，加大对业主大会、业主委员会和物业管理企业的指导、监督力度。建议居民委员会，在街镇和区（县）房管部门的指导下，对本居民区内的业主委员会、物业管理企业及社区民间组织的活动进行监督和指导，引导业主通过多种方式表达利益诉求、增强自治功能、化解自我管理中的矛盾。

2.明确具体主管部门，健全联动执法机制

一是在治理“群租”的工作中，由市政府明确一个具体的主管部门，按照“谁主管谁负责”原则，赋予具体的执法权，建立专业的执法队伍、执法力量，使规范和治理“群租”问题既有法律法规支撑，又有具体的主管部门，还有专业的执法力量。特别要防止以“属地管理”为名推诿、失职和不作为，严肃查处失职行为。规范和治理“群租”工作，是一项政策性较强的工作，需要有专门的执法队伍履行职责。

二是在整治“居改非”问题上，主要责任部门在区（县）房管部门，但单靠区房管主管部门显然力量比较单薄，而且工商、规划等部门又是平级部门，再加上职责互相交叉，响应速度显然不够，有时还会出现互相推诿现象，所以建议各区（县）政府成立工作领导小组，在区层面组建联合执法小组，建立联合执法机制，由区领导统一指挥，明确房管、规划、工商、卫生等职能部门的职责，做到对物业及时报告发现的“居改非”行为及时查处。

三是在整治违法建筑中，进一步加强市、区（县）政府对违法建筑拆除工作的组织领导，落实专职工作人员、专项工作经费、专门执法装备和专有工作场所，实现“拆违办”实体运作。明确街道（镇）为区域内违法建筑整治工作责任主体，负责辖区内违法建筑的日常巡查、发现和举报；负责拆违中帮困安置、居民就业、矛盾化解、宣传教育等托底工作；负责重点、难点拆违案件联动整治的牵头协调工作。建议各区（县）政府逐步建立拆违工作“联网、联勤、联审、联动”四联机制。建立拆违工作信息平台，在违法建筑查处过程中，与相关协同配合部门进行及时、准确的沟通，实现平台联网。落实规土、房管、城管、公安、工商等部门派驻专职人员充实各区（县）“拆违办”，进行合署办公，实现部门联勤。区（县）“拆违办”应介入工商、环保、消防、卫生、文化、烟草、食品药品监督等管理部门审核（验收）环节，对利用违法建筑从事经营活动的，不予办理相关经营证照，实现证照联审。对正在搭建的违法建筑，由三大主体同时到场，进行现场认定、取证并发出“当场拆除违法建筑决定书”，进行快速处置，实现执法联动。

3.整合管理模式，完善物业纠纷处理机制

一是整合纠纷来源渠道，提高处理效率。当前，市房屋局收到的物业纠纷主要通过信访、962121物业服务热线、媒体等不同途径反映。三者并行处置的模式，极可能造成处理程序上的重复。因此，有必要对现有三种纠纷来源途径进行整合，共享不同渠道信息，建立统一的处理平台，即：收到通过信访、962121热线、媒体不同途径反映的物业纠纷后，由统一的处理平台合并派单、处置、回访、督办、统计，再分别反馈，以减少重复处理，达到行业监督和行政监督效果。

二是坚持分类处理，充分发挥962121热线的快速服务与处置作用。应发挥行政程序、司法程序等的优势，按照国务院《信访条例》规定，厘清物业信访事项的受理范围。对物业服务类事项纳入962121热线平台处理程序，按照快速处置原则进行办理，为小区居民提供更快捷更优质的服务；对在履行物业服务合同中产生的民事争议，协调不成，通过协商、民事诉讼等途径解决；对违反法律法规强制性规范的行为，通过行政处罚或刑事程序处理。

篇5：消毒隔离工作多部门协调机制

为更好地落实医院消毒、隔离各项工作制度，最大限度地预防和减少医院感染事件的发生，保障医疗安全，特制定院内部门科室之间的管理协调机制：

一、成立消毒隔离领导小组：

在医院感染管理委员会下，设立消毒隔离领导小组。组 长： 副主任： 组 员：

办公室设在医院感染管理科。各科室成立医院消毒隔离管理小组（感控小组），形成医院消毒隔离小组—感染管理科—科室的三级管理网络。

二、消毒隔离领导小组职责：

1.负责制定全院各部门消毒隔离制度；

2.定期对全院各类医护人员进行消毒、灭菌、无菌操作和隔离技术的教育培训及考核； 3.监督指导医护人员认真落实各项消毒隔离、防护制度，发现问题及危险因素认真分析，针对问题协助查找原因，提出整改措施，追踪评价。

4.每季度召开一次小组会议，研究、协调和解决有关医院消毒隔离管理方面的问题。遇到问题随时召开，充分发挥小组的领导、决策与协调能力。

三、各部门职责： 1.护理部职责

（1）负责监督、指导护理人员严格执行手卫生规范、消毒、灭菌、隔离、职业防护、一次性医疗用品管理制度；

（2）协助医院感染管理科对全院护理人员进行预防、控制医院内感染有关知识的培训；（3）各护理单元设立医院内感染监控护士，检查督促本部门消毒隔离工作；（4）协助医院消毒隔离小组开展多重耐药菌医院感染控制。2.医务科职责：

（1）协助组织医师和医技人员参加消毒隔离知识的培训；

（2）监督、指导医师和医技人员严格执行手卫生规范、无菌技术操作规程、抗感染药物合理应用、一次性医疗用品、职业防护的管理制度；（3）协助医院消毒隔离小组开展多重耐药菌控制

3.科室医院消毒隔离管理小组（院感管理小组）职责：（1）结合实际，制定本科室相关制度，并落实到位；（2）负责监督本科室医师合理用药和合理使用抗菌药物；

（3）负责监督本科室人员严格执行无菌技术操作，落实消毒隔离和标准预防各项措施；（4）按规定进行消毒灭菌效果和环境卫生学监测，符合有关标准要求；（5）组织本科室人员积极参加预防和控制医院感染知识的培训；（6）保持病房整洁，做好病人、陪客、探视人员的管理；

（7）护理人员必须遵守消毒灭菌原则，根据物品的性能选用适当方法进行灭菌，必须了解消毒剂的性能、作用、使用方法、影响灭菌或消毒效果的因素等。4．检验科职责

（1）负责医院感染常规微生物学监测；

（2）开展医院感染病原微生物的培养、分离、鉴定、药敏试验及特殊病原体的耐药性监测，定期总结、分析、向有关部门反馈。5.医疗设备、耗材科职责：

（1）负责消毒器械的维护管理；

（2）为医务人员提供合格的消毒药品与防护用品，按照相关规范索取和保存证件 6.总务科职责：

负责组织医院废弃物的规范收集、运送、登记、暂时保存管理及无害化处理工作。

医院

篇6：医院内外各科室多部门协调机制

为了贯彻落实《突发事件应对法》、《突发公共卫生事件应急条例》和《xxx医院突发公共卫生事件应急预案》进一步加强院内外卫生应急工作协调配合，加大联防联控力度，及时、有效地预防和应对突发公共卫生事件，建立以下协调机制。

一、领导小组

组长：xxx

副组长：xxx

秘书长：xxx

成员：xxx

各职能部门负责人及各科主任、护士长

办公室设在医务处

二、具体分工

1、应急管理具体负责部门：医务处

负责人：xxx2、院内外协调：xxx负责，必要时院领导协助

3、院内各部门、各科室间协调：

（1）医疗护理组：由医务处、护理部部牵头、各临床科主任及护士长负责

（2）感染管理: 由医务处、护理部、院感办及疾控中心负责

人组成。

（3）后勤保障组：由后勤服务中心、药学部、保卫科、设

备科、工会负责人组成。

三、医院协调领导小组的职责：

1、负责迅速了解、收集和汇总各种灾情，向医院救灾指挥

部及上级救灾指挥部报告并及时传达、贯彻、落实上级救灾部门和医院救灾指挥部的决策；

2、负责指挥协调及时向上级政府、组织报告灾情及救灾应

急方案和救灾中发生的重大问题，并贯彻传达上级主管部门的命令；

3、指导抢险救灾，协调解决各种灾害事件的应急和救灾中

急需解决的问题，及时掌握灾情、震情、火情、险情、及其发展趋势。

4、统一把震情、火情及各种灾情报道口径；协调临近区域的救灾工作和灾害预报应急事项

5、组织有关会议、接待和协调工作，安排指挥部人员值班

及处理灾害信息咨询等事宜。

四、协调的方式方法：

不得相互推诿或拖而不办。当出现交叉与重叠时，或某项申请需要多个科室负责协调时，医务处应牵头与其他科室共同协办管理，必要时由医务处负责各科之间的管理协调。在管理协调出现困难时，由协调领导小组研究解决。在院内、外和院内各部门、各科室间的协调重要的是建立起畅通的信息沟通渠道，互通信息，加强联系，遇到困难时应及时向医务处或协调机制领导小组

篇7：病案室与多部门协调机制1

病案室与多部门协调机制

为促进医院电子病历系统的建设，解决执行过程中的突出问题，在病案质量管理委员会领导下，由医务科、护理部、院感科、临床检验科、影像学科、信息科等部门负责人组成协调专家组成员，解决电子病历系统在临床应用中遇到的需多学科、多部门协作的工作。1.由主任委员主持会议，如主任委员不能参会，可由主任委员指定副主任委员主持，会前各副主任委员根据所在医院分管的工作范围，布置安排相应委员收集资料，归纳分析后做出议题。2.参会委员尽可能全部参加，部分议题范围确实局限，可按相关成员选择参会人员。

3.医务科负责审核通过各科临床所需的各种记录模版、标准医嘱套餐，定期检查病历模版使用情况，分析统计电子病历的质控指标，临床使用中发现的问题的原因及分析、提出改进意见，质控临床病案的质量。

4.护理部负责审核通过各科护理表单、三级表单、告知表单，定期检查、质控各科临床电子病历的质量。

5.临床检验科、影像学科确保临床临床上完成的各项检查在电子病历中能及时看到结果，并对发现的问题给予整改。

6.信息科负责对完成的临床电子病历进行收集、整理、存档，并对电子病历系统进行信息维护，优化系统。

7.凡电子病历执行中遇到需多学科协调的问题，报请病案质量管理委员会讨论，院办公会形成决议后执行，由医务部、护理部具体安排落实，各部门服从安排完成协调。

篇8：如何协调部门与员工的绩效考核

绩效考核的范围很广, 目的是在投入员工成本的同时获得相应的效率报酬。并且通过此方法达到验证人员能力, 促进其提升自我, 使整个单位拥有积极向上的良好势头。员工的工作能力是企业能动效率的重要体现, 但是员工的表现能力和整个团队的表现能力不存在必然关系, 应当将两种绩效考核分别对待, 并促进二者功效的互助提升。

1.1 团体和个人的绩效不能等同, 并不是团体绩效好则能够说

明个人绩效也好, 同样, 不是个人绩效过关则整个团体也保证合格, 因此, 单纯的人员绩效考核的繁荣进行可能掩盖着整体工作不协调, 设备跟不上, 组长能力不足问题。实际上因小失大。掩盖一些缺陷。尤其是几种绩效方式和结果相互矛盾冲突的时候, 但是不能否认二者间的促进关系, 因此不能单纯肯定一面否定另一面, 将二者有序的结合才是正规渠道。

1.2 绩效考核同样要求科学和公平。

绩效成绩不理想的原因有人员本身能力差, 领导者领导无方, 而显示出较为低劣的成绩。另外, 用人的不公平和偏袒也会引起故意增加工作难度, 或降低难度等问题, 这是有害于绩效工作的公平开展的。带来更多不利的隐患。因此一定要注意。

1.2.1 一些单位考虑到人员内部的和谐或不愿引起特殊的争

端, 仅仅将绩效考核作为一种形式, 考察内容较为基础简单, 考察方法也不算严格, 部门与部门之间的成绩差异不大, 而完成标准也不高, 因此一些人员产生惰性, 消极应对考核。

1.2.2 考察的动力性因素不强, 仅仅是得到一个数据而已, 是实

际效益上并没有巨大的差异, 从心理上和实际利益上都无法拉开距离。考核的意义也就不大。

1.2.3 作为员工, 其看待企业效益的方式往往较为片面, 是从自

身的利益为出发点的, 一旦企业效益与自身的利益没有办法互通或挂钩, 宁愿选择消极工作来获得心理上的平衡, 绩效工作也是这样, 如果绩效无法显示出自身的能力或者自身能力较差而未收到关注, 则会出现不努力工作。因此, 从另外方面讲, 绩效考核过程是一个对于员工进行中试的过程, 对于其工作成效的认可, 有很大的促进意义。

企业能够获得成功的一项重要元素就是各单位, 或企业和企业间能够相互配合, 符合大的利益共赢。从小了说, 员工间不仅需要独立能力, 还要配合完成工作, 否则利用一人之力来完成所有工作是不可能的。因此应当科学对待考核工作, 将总体考核与部分考核配合利用。

2 企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

2.1 一些单位在整体和部分的考核问题上尚有偏差理解, 认为

对于个人的考核重要, 并可代替所有的考核工作, 而忽略了作为整体的考核工作。

2.2 只有部门绩效考核。

此方式是对于上述工作的反向极端。认为人员的考核面临的工作多, 状态复杂, 而程序啰嗦, 效率不高, 即使得到数据, 后续工作也跟不上, 达不到提升积极性的效果, 面临的任务也较沉重, 因此尤其是工作忙而人手少的时候, 对人员考核工作故意放松, 或者害怕内部人员的关系因此紧张, 争风吃醋, 对考核方式和内容作出质疑, 引发更多的人事纠纷。

2.3 部门、员工绩效考核都有, 但不能协调工作, 配合不紧密。

两种工作不发生任何关系, 找不到二者间的联系。也没有针对性的处理措施, 并且一些单位的考核数据虚假, 或者无效, 使得考核达不到促进工作的效果, 反而带来对企业人事部门的不信任。

3 协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

3.1 正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系

团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体, 团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果, 是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标, 通过持续开放的沟通过程, 将组织目标分解到各个部门, 形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员, 团队绩效目标是跨部门的;部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务, 是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为, 团队绩效强调协作以集体绩效为主, 而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。

3.2 部门、员工绩效关系处理方法

3.2.1 进行员工多纬度绩效考核, 协调部门绩效与员工绩效的关系。

员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效 (管理人员) 、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括:协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况, 从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况, 也倡导了企业积极的绩效文化。

3.2.2 将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。

进行部门绩效考核时, 对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后, 将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来, 从而协调部门绩效与员工绩效的关系。

3.2.3 部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。

部门绩效考核在年底进行, 将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时, 部门考核结果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果, 按20%比例计入员工年度最终考核结果。

3.2.4 建立积极、协作企业文化。

企业文化的发展能够聚拢人心。人力管理的最好方式也是利用人的自主动力来获得工作的动力, 文化能够在企业利益和个人利益之间搭建起一个桥梁, 缓和单纯的利益关系, 能够形成和谐, 互助的劳作关系, 人员之间有依存感。并能够共同为了一个目标努力, 最终是为人自身服务, 人员间的竞争也会遵守底线和原则。

4 总结

本文说明了部门绩效考核与个人绩效考核的关系, 在对个人任务绩效、管理绩效 (管理人员) 、能力、态度考核时, 也注重考核周边绩效的, 并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中, 使个人绩效和部门绩效均获得明显提升, 激发员工工作热情, 最终实现员工和企业共同价值的创造。

参考文献

[1]付亚, 许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社, 2003.[1]付亚, 许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社, 2003.

篇9：部门协调机制

财务部门尽管只是高职院校内的一个职能部门，但是由于财务行为涉及到高职院校内部每一个职能部门和各系部、各学科的切身利益，财务部门与其他部门之间的经济联系十分广泛，由于各种原因会导致双方出现不协调乃至冲突。这种不协调乃至冲突如果不能引起足够的重视，不仅影响到财务部门与其他部门之间的合作关系，而且会在财务部门负责人与其他部门负责人之间形成一定的隔阂，对整个工作产生副作用。尽管财务部门与其他部门之间的不协调乃至冲突不完全来源于财务部门，但也应从财务部门自身寻找原因，调整财务人员的思维，运用新的思路认识、协调和处理与其他部门的冲突。

一、高职院校内财务部门与其他部门之间的冲突表现及原因

（一）财务部门与其他部门之间在管理目标上的差异

高职院校这个整体在实际工作中已被划分成不同功能的各个职能部门和系部、学科等，各个职能部门和系部、学科在组织设计时就已确定了目标和各自的职责，各个子目标的组合就构成了高职院校的整体目标。但在执行过程中，各个职能部门和系部、学科的工作行为会自然不自然地经常以本部门的利益为中心，主观上很可能会忽视高职院校的整体目标和整体的财务管理制度。当财务部门的判断与各个职能部门和系部、学科的认识不一致且经双方协商仍难有成效时，其他部门与财务部门之间就很容易出现相互隔绝的现象，致使财务部门与其他部门之间产生冲突。

（二）财务部门与其他部门之间对同一事项在认识上的差异

由于财务部门与其他部门的人员在站位、专业及对财务管理制度的理解不同等，往往会导致双方在同一事项认识上存在着很大的差异。如，实施财务预算管理、下达预算控制指标后，其他部门的人员认为控制总量即可，但财务部门的人员认为在财务预算管理的初始阶段，既要控制预算总量，也要实施预算分项目控制，以确保预算资金的合理使用；再如，各系认为可以从“就业费”中向有关人员支付“劳务费”、“就业讲座费”和“ 就业通讯费”等，但财务部门的人员认为学院已向各系从事学生就业工作的有关人员支付了岗位薪酬，“就业讲座费”和“就业通讯费”等就属于他们的岗位职责，而“劳务费”的发放部门为人事部门等等。由于彼此认识上的差异，致使财务部门与其他部门的意见一时之间难以协调，也可能引起财务部门与其他部门之间的冲突。

（三）财务部门与其他部门之间在各自定位上的差异

其他部门尤其是系部、学科认为自己处于高职院校的核心地位和中心位置，其他部门（当然包括财务部门）应该也必须围绕他们的需要来开展工作，即“中心定位论”，财务部门要及时、高效、优质地按他们的要求提供服务。在这种思想指导下，系部、学科的人员到财务部门办理借款和报销事项时，总是要求“快速”，且不管不顾早上刚上班现金不足或者即将下班等特殊情况。财务部门为开展其它工作一般会规定一个报销时间，但其他部门（包括系部、学科）都要求即来即报。财务部门一般也将自己定位于服务部门，但财务的特殊性注定了其必须拥有的监督性，这是其他部门对财务部门最容易产生不满情绪的一个原因。由于财务部门与其他部门之间在各自定位上的差异过大，产生不协调乃至冲突也就在所难免。

（四）财务部门与其他部门之间的职责划分不清引发的冲突

主要表现在：1.财务部门与审计部门之间的职责划分不清。如有的高职院校将审计关口前移，实行先审计后财务报销的办法；重大合同执行过程中审计签批后要求财务付款；审计部门安排还款计划后交由财务执行等等。2.财务部门与学工（或教务）部门之间的职责划分不清。如校内合作办学费用的收取问题，财务部门根本不知道与何单位合作、如何分成等。3.财务部门与基建、后勤（管）部门之间的职责划分不清。如校园一卡通的建设及使用应该归属哪个部门管理等等。这种理应划分明确却含混不清的现象，很容易导致财务部门与其他部门之间发生冲突。

（五）不正当的部门至上引发了财务部门与其他部门之间的矛盾

在新校区建设中，财务部门在融资过程中起到了独特的作用，一时之间，财务保障对高职院校能否持续、健康地发展起到了至关重要的作用。因此，财务部门也很容易相对过于“自大”起来，自傲于其他部门，引起其他部门对财务部门的不满意和不配合，财务工作环境不理想。

总之，财务部门与其他部门之间的冲突，不仅会造成各部门之间关系的不协调，而且会给整个高职院校财务工作带来反面影响。因此，协调好财务部门与其他部门之间的关系，对于更好地发挥财务管理在整个高职院校的作用；财务部门与其他形成系统合力共同贯彻执行高职院校的各项财务管理制度以及发挥高职院校系统的整体效应具有十分重要的意义。

二、财务部门协调与其他部门冲突的建议

在高职院校内部，财务部门与其他部门之间的关系在很大程度上是财务部门负责人与其他部门负责人之间的关系问题。财务部门负责人与其他部门负责人能否顾全大局，其人际关系是否融洽，对部门之间的关系影响很大。因此，对财务部门的负责人来说，要想处理好与其他部门之间的关系，就要自觉加强与其他部门的配合与协调，创造良好的财务工作环境。

（一）要做好沟通工作

这既是财务部门负责人做好部门工作的需要，也是处理好与其他部门之间的关系的第一步。沟通是双向的，也是多方面的，财务部门负责人与其他部门负责人的沟通，主要应当从目标上、思想和信息上加强沟通，进而取得共识，这是协调财务部门负责人与其他部门负责人关系的基础。

1.在目标上沟通。（１）强调整体目标，使他们认识到各部门对整体目标的作用以及相互配合、协调的重要性，力争把部门利益与共同的目标联系起来，进而增强各自对高职院校目标的关切感，减少部门间不必要的冲突。（２）要在具体目标上取得沟通和共识。财务部门负责人与其他部门负责人在目标的确立方面，要相互理解和支持；在目标的实施方面，要相互帮助；在目标的冲突方面，要相互调整和适应；在目标的成功方面，要相互鼓励和总结。

2.在思想上沟通。财务部门负责人与其他部门负责人不能单纯以本部门的利益得失考虑问题，而应当从各部门利益的互相联系上考虑问题，包括设身处地地替其他部门着想，达成彼此可以接受的意见，以防止思想认识上的片面性。同时，财务部门负责人与其他部门负责人在思想观念、思想方法、思维方式上也是互有差异的，由此而形成的观点上的争鸣和分歧，可以通过平等地交流、启发，缩小认识上的差距，以达到统一认识。对于因工作关系所引起的思想误会、隔阂，财务部门负责人与其他部门负责人之间应严于律己，宽以待人，必要时多作自我批评，求得互相谅解。

3.在感情上沟通。感情上的联络和加深，对财务部门负责人与其他部门负责人来说是很重要的。很难设想没有任何感情交流的部门领导之间在工作上可以配合融洽。要增加感情上的沟通，除了目标思想上的认同外，还可通过工作交流、参观访问、公共关系活动等不断加深，从而创造一种和谐共事的工作环境。

4.在信息上沟通。沟通也是传达交流情报信息的过程。财务部门与其他部门之间的矛盾与隔阂，都可以从信息沟通上找到原因。一般而言，凡缺乏沟通的部门，信息传递肯定不畅，极易造成部门之间的不了解、不理解和不协调，甚至造成冲突，既影响工作，又影响团结；凡主动沟通的部门，必然信息流畅，往往容易赢得对方好感，取得信息，形成部门之间的良好关系。

（二）要倡导相互帮助

财务部门负责人与其他部门负责人之间在强调自己部门工作的地位和作用时，不能贬低其他部门的地位和作用。工作的配合与支持不能仅是单向的企求，而应成为双向的给予。财务部门负责人与其他部门负责人之间互相支持，是圆满完成各项工作任务的前提。一个各部门之间相互支持配合的高职院校，才是有力量的高职院校。各部门之间的相互支持，体现在具体的工作之中。当某一部门工作遇到困难或阻力时，财务部门主动去排忧解难，是一种支持；当某一部门工作取得了成绩或出了问题，财务部门给予热情的鼓励或提出诚恳的批评，也是一种支持。财务部门与其他部门之间的相互支持，是避免冲突、消除矛盾、友好相处的重要条件。

（三）要维护财务部门与其他部门之间的合理竞争

由于财务部门与其他部门在高职院校中处于不同的地位，具有不同的功能，部门之间既具有共同的利益和目标，也有各自不同的利益和目标，因此必然存在竞争。高职院校内部各部门的地位和功能既反映了相应的权力和义务，也反映了相应的责任和作用。这是高职院校内部各部门在协作过程中存在竞争的客观基础。在高职院校内部，竞争是一种最活跃的因素和力量，具有使高职院校不断向前发展的功能。这种功能既可以使高职院校发生进步性变化，将作用充分发挥出来，也可以使高职院校发生破坏性变化，造成高职院校的不稳定，产生内耗。合理竞争要求财务部门与其他部门之间形成一种正常的竞争关系，最大限度地发挥积极性和创造性，共同努力，实现高职院校的整体目标。

财务部门与其他部门之间出现矛盾冲突时，如果涉及范围小，可以采取“协商解决法”。即由财务部门与其他部门之间彼此通过协商解决冲突。协商时双方都要把问题摆在桌面上，开诚布公，阐明各自的意见，把冲突因素明朗化，共同寻找解决途径；如果冲突涉及面比较广，则可以采用“仲裁解决法”。所谓仲裁解决法，即由高职院校领导出面调整，进行仲裁，使冲突得到解决。这是财务部门与其他部门之间经过协调仍无法解决冲突时才使用的方法。这里要求仲裁者必须具有一定的权威性，一般由财务部门与涉及部门的分管领导担任仲裁者。如果仍无法解决，就需要提交高职院校院长协调与解决。无论最后的结果如何，财务部门负责人与其他部门负责人都必须毫无保留地去执行，而且还不得因此再发议论而进一步影响财务部门与其他部门之间及两个部门负责人之间的关系，以不同岗位的合力共同完成好高职院校的千秋事业。

（四）要提高财务部门负责人的人际交往与沟通能力

财务部门负责人与其他部门负责人的交往需要交往能力作支撑，如何才能提高财务部门负责人与其他部门负责人的人际交往与沟通能力呢？1.财务部门负责人要尊重其他部门负责人，把握分寸和关键。这是财务部门负责人与其他部门负责人交往的基本态度，既体现出财务部门负责人的道德修养，又遵循了交际过程中的平等原则。财务部门负责人无论是与院领导或其他部门负责人还是自己的下级、其他同事交谈，都应善于倾听别人说话，这是一种基本的礼貌，这会让说话的人觉得你很尊重他本人及其意见，有助于相互间建立融洽的关系，彼此接纳。善于倾听别人说话的财务部门负责人决不会因为自己想强调一些细枝末节、修正对方话中一些无关紧要的部分而随便打断对方的话。一个经常打断别人说话的财务部门负责人，实际上是一个个性激进、礼貌不周、很难和同事沟通的人，同时也是人际关系不和谐的人。2.财务部门负责人对其他部门人员的不合规行为要予以宽容并善解人意。在高职院校内部，财务部门负责人与和自己意见有分歧的同事交往是在所难免的，因此要保持开放的态度，不能固执己见。要有耐心听取其他部门人员的想法和看法，即使这些想法和看法有些怪诞甚至无理，也要尽量设身处地站在对方立场上思考问题，找出产生这些想法的主、客观因素，分析自己与对方的差异，寻找双方沟通的结合点，建立对话渠道，达到相互谅解。3.要言行一致，实事求是。“言行一致”往往是衡量财务部门负责人品行的根本尺度。因此财务部门负责人与其他部门的人员在交往过程中，必须信守承诺。在处理具体财务事项时，要实事求是，客观公道，热情周到，待人和蔼，用语文明。以言行一致树立财务部门负责人的形象，充分得到其他部门人员的信任和赞赏，被同事视为可以安全交往的对象。言行一致既能对同事的行为产生示范效应，也增强了财务部门负责人与同事沟通的亲和力，从而拓展财务部门负责人的交往空间。4.要心胸开阔，广交朋友。财务部门负责人在与同事交往的过程中要心胸开阔，不能心存偏见而拒绝与某些自己不喜欢的同事打交道；也不能过分功利，总是掂量与某人交往是否值得。应该对高职院校内部的人际交往充满信心，相信朋友都将会在不同的工作岗位上理解、配合和支持自己的工作，从而为自己和财务部门的其他人员营造出和谐、友善的财务工作环境，更好地做好财务工作。

篇10：部门协调机制

医疗风险管理跨部门间协调与讨论机制是医院医疗质量管理部门在医院安全管理过程中，通过制度建设，形成有利于部门内部有关机构和单位之间密切配合、有机结合的协调机制；为进一步完善协调和协作机制，提高医疗质量管理整体效能，特制定本制度。

一、高度重视

在院办公室及医务科统一协调下，医院主要部门，包括医务部、护理部、质控办、院内感染科、药剂科、医保科、党委办公室、行政办公室、总务科、医学设备科、消防科、保卫科等，应打破“部门墙”，克服部门间沟通障碍，做好部门间不同意见的正确处理，各部门负责人要掌握跨部门沟通原则，进一步完善沟通制度，轻松建立信赖关系，赢得共识。

二、主要做法

1、按照各部门分工，做好各自的职责范围内工作，认真进行检查、监督、管理并记录，发现医疗安全方面的重大问题集中讨论，认真总结，找出问题根源，并制定最终解决方案，避免问题再次发生。

2、医院质量与安全管理委员会负责督导管理职能部门，制定质量与安全管理方案和实施指导、检查、考核、评价、反馈等质量管理活动，对全院医疗、护理、医技、设备、后勤、财务保障质量实行重点监管。