各商业银行考核体制尚待完善

各商业银行考核体制尚待完善（共1篇）

篇1：各商业银行考核体制尚待完善

各商业银行考核体制尚待完善

http:// 2012年03月20日 14:35 《零售银行》

Part 2 行业现状

建行 :雾里看花-买单制光环下的些许隐忧

“买单制更有激励作用、更合理。”这是行内对建行考核体制的总体评价，这似乎也符合建行一直以来所示人的改革者角色。

那建行的绩效考核是否全部是按照买单制来进行？如是那么又是如何一个买单制？买单制是否真的起到了有效激励员工的正面作用？

以上都是很多对建行考核制度“雾里看花”者常想去探讨的问题。而作为拥有着众多条线、众多部门、众多岗位的国有大型银行来说，其考核体系并非简单一个买单制所能够完全概括的。

买单制非简单意义上“产品数量*产品奖励标准”

以最关切员工自身利益的薪酬体系为例，建行员工的薪酬体系主要由三部分构成，即基本工资、岗位工资与绩效工资(如下图)

建行员工薪酬体系构成

其中基本工资是体现生活保障功能，由人力资源部参照员工内部职等体系核定，其总量分配不受人数限制。而岗位工资则是体现员工的岗位机制，其总量分配是受到部门人员定编数所限制的，不足部分由部门绩效工资来做一个补充。

而众说纷纭的买单制则是处于绩效工资这一范畴之中，实际上，其绩效工资也分为了业绩考核绩效、战略产品绩效以及专项激励绩效三大部分，但是就不同岗位来说，其买单制的组成部门又有着不同的差别。

以个人客户经理的绩效考核为例，个人客户经理的绩效工资主要分成三大部分来进行，首先为基础考核绩效，其次为业绩考核绩效、最后为考评奖励绩效。其中三者的比例分别为30%、60%、10%，其中基础考核绩效与个人客户经理等级挂钩，体现上营销业绩；业绩考核绩效与个人客户经理销售业绩挂钩，体现本营销业绩，占全部绩效工资的60%左右；考评奖励绩效与个人中间业务收入完成情况挂钩，体现考核期间业绩排名，占全部绩效工资的10%左右。

其中绩效考核绩效为实质意义上的买单制比例，但并非卖多少就拿多少的方式，即非产品数量*产品激励标准的模式。其中产品激励标准中不同产品其计算口径以及激励标准都不一样，这里不做赘述。但其业绩考核绩效=(产品销售数量X产品奖励标准X计划完成系数X营销分成系数)，这比很多简单认为是单笔买单制的业内人士多了一个计划完成系数与营销分成系数，首先根据每个人的中收完成率不同，其所参考的计划完成系数也不一样，完成率越高的系数越高，反之亦然，其意义就在于激励大家更多的达成业绩指标，而营销分成系数则有些兼顾“大锅饭”的性质，以某地级市分行为例，其在营销分成系数上规定，由客户经理独立操作的为65%，需网点其他员工配合操作的为50%-65%，剩余10%用作考评奖励绩效，剩余部分纳入所在网点绩效总额，由其他岗位人员进行营销分成。(如下图)

员工产品销售绩效

因此单从个人客户经理的绩效考核上，我们可以看出，买单制所牵涉到的利益分配更多的还是兼顾到了平均主义原则，但即使这样，其在激励员工销售积极性上也取得了不少的正面作用。

网点专业分工不明下的买单制隐忧

诚然，在这种最大限度贴合员工销售产能的考核方式，再加上建行的零售业务上的不断创新，相比其余几大行，建行员工在销售的积极性上要高出一些，但领航财富管理在一线的咨询工作中，也开始逐步发现其带来的些许隐忧。

网点销售流程难以真正建立

相对于中行的全员客户经理制，建行在网点层面的人员分工上有着更加明晰的要求，但这些要求也仅限于要求，并未有着绩效考核上的规范，这也会导致网点的很多员工为了过分的追求绩效，而忽视了自己在网点整体销售环节上的真正角色。

如建行的个人业务顾问(也就是低柜)其上一级的晋升通道为个人客户经理，但由于个人业务顾问在网点现场进行办公，所接触的来往客户更多，因此就会造成很多情况下个人业务顾问所销售的业绩多余个人客户经理的现象，加上目前的正面激励销售产能的体系下，很多的个人客户经理更加情愿去做个人业务顾问。

笔者就曾经在一个建行的大型网点遇到这样一个现象：该网点的一名个人业务顾问一个月的营销收入甚至超过了网点经理，更无需提个人客户经理了。在这种情况下，要求个人业务顾问将一些高净值的客户转介至个人客户经理，便成了空谈。

同理，在柜员层面也是这种状况，因此在这样的背景下，要推行更加合理的销售流程，并配套以合理的转介制度便难上加难。

缺乏客户经营过程管控机制

以上的买单制考核机制，更多意义上是一种对结果的激励机制，相反对于行员在客户经营上的过程监控则缺乏有效的措施。如在这样的激励机制下，对一名个人客户经理是否优秀更多意义上考量的标准在于其结果，即卖了多少产品，诚然数量是一个很重要的指标，但非唯一的指标。在这种情况下，很多的行员为了追求高收益、高绩效，就会在销售环节中出现只找容易销售的熟客来经营，并在客户服务上也仅以销售为唯一的目的，而忽视了在真正的客户经营上，应该更多地是提供给客户银行全方位的服务，以提升客户对银行的整体满意度。

还是以个人客户经理为例，虽然建行在二代转型等纲领性文件上已经明确要求出个人客户经理在客户经营上的过程要求，如每日的电访通数、服务的客户数量、对不同级别的客户的服务频率等等，但由于缺乏相对应的考核体系，或说这些要求并没有纳入也无法纳入以上的考核体系中，因此很多的个人客户经理还是只将行里的客户关系管理系统变成了简单的找客户途径，而并没有按照要求真正的去维护其客户。

中行：拉直考核-全功能型网点下的阿喀琉斯之踵

如果说建行在零售业务的考核上更多采取的单笔计费的话，那么中行在零售业务的考核上则是采取了单笔计分，即将每笔考核内的业务达成情况采取计分的方式来进行。

而这点与中行在网点定位上则有着莫大的关系。

全功能型网点是中行近几年在网点渠道建设上的重点，即将越来越多的网点打造成集各项业务于一身的综合性网点，有别于建行在某些地区实行的打造纯零售网点趋势。因此在这种趋势下，很多的中行对行员采取打分的制度，并且分值与网点的综合经营状况息息相关，将员工的个人业务拓展情况与网点的总体运营紧密联系起来。

季度考核按分值计算激励

无论是对网点还是对个人，中行在绩效考核的方式上，多数采取的都是计分的方式来进行，如以网点来说，上一级的机构会将对网点的考核分为几大区块，如财务类指标(如存款、中间业务收入等)，市场与客户类指标(客户经营状况、中间产品指标等)，工作类指标、学习成长类指标。并且每个区块所对应的总分值与权重都是不一样的，一般采取季度打分的方式来进行。

同样以理财经理为例(即建行的个人客户经理)，部分中行对采取了机构联动指标(与机构个人业务绩效考核得分挂钩)、个人业务拓展指标、加减分项指标三类指标来进行，三部分相加为理财经理的绩效的分数。在个人业务拓展指标中，其考核的范围与建行则大同小异，主要分为客户拓展指标与产品销售指标，不同的是，中行将理财经理在这两项上的销售成绩折合成了分数，而非建行的清晰买单制，然后根据分行或网点制定的分值(即每分对等于多少具体的奖励数字)，每季度计算理财经理的绩效工资。

考核分值与网点总体运营息息相关

与网点运营息息相关、兼顾过程类的管理指标，以上的计分制考核方式在表象上看来，很多时候是能够满足到网点的整体运营与综合发展目标，但笔者走访我国东部的部分中行发现，该种考核体制下却出现很多令人诧异的情况。

网点运营好

业绩欠佳激励却增加

虽然各岗位采取了一致的考核指标、考核分值来执行，但真正与员工的销售激励相挂钩的还在于统一的分值激励标准，即每分所获得的具体激励值。而在某些支行网点，这样一个激励标准则是与网点的业务收入息息相关。

笔者曾经遇到这样一个情况：A网点的零售业务开展情况较好，但由于周边的对公客户较为缺乏，因此其对公业务开展情况欠佳，B网点由于周边的资源较好，其对公业务往往一直在全行处于优势地位，但零售业务欠佳。由于对网点层面的考核是以网点的综合业务为对象，因此在网点层面的绩效奖金上，B网点常常大幅超过A网点，按照分值进行计算，B网点的理财经理季度得分往往70分的所得便能超过A网点理财经理80分的所得，可是按照实际状况，A网点的理财经理的营销能力与成绩都超过了B网点的理财经理，因此便开始抱怨行里的考核制度不公。

以上的现象便与网点渠道建设中大力推广全功能型网点有着分不开的关联。

拉直考核下 理财经理管理成难题

在这种情况下，很多行开始考虑将某些岗位进行拉直考核，如很多行便将理财经理岗位进行了拉直考核，所谓拉直考核，便是指将理财经理的考核由分行来统一进行，网点只负责少部分或不负责。

如上表的考核指标中，机构联动指标一项由网点负责人进行打分，权重为30%，而个人业务拓展指标与加减分项则由分行相关部分来统一进行统计与打分，权重为70%，而每分的 4 分值状况则由分行来统一进行制定。在一定情况下，很多行解决了全功能型网点定位下理财经理积极性不高的现象。

但问题依旧随之而来。

“支行网点管不住理财经理。”当理财经理的大部分考核权重拉直至分行进行统一管理的时候，很多的支行网点负责人便开始如此抱怨到，甚至笔者曾经遇到这样的现象，该行的理财经理在实行拉直考核后，部分网点的理财经理薪资开始大幅超过了网点负责人，于是很多的网点负责人开始抱怨无法对理财经理进行日常的管理，因为即使做了管理，也无法考核到他们或者说考核的力度有限(支行网点的打分权重仅为30%)。于是一场理财经理究竟归谁管理的争论便由此展开。

是否进行拉直考核，也就成了在全功能型网点定位下的阿喀琉斯之踵(古希腊谚语，指致命的弱点，要害)。

农行：层级、地区差异大 难顾全员考核

目前农行坚持“以岗定薪、以能定资、以绩定奖、岗变薪变”的原则，探索建立以岗位价值为基础、以市场为导向、充分激励和有效约束相结合的薪酬管理体系，实施全员绩效管理，健全薪酬福利管理体系，构建以业绩为导向的绩效管理体系，引导员工不断提高履职能力和业绩贡献。

绩效指标设置

营业网点员工绩效考核指标分为关键业绩指标和行为考核指标两类，以业绩考核为主、行为考核为辅。关键业绩指标根据岗位职责和网点综合效益综合确定，区别岗位类别设置不同权重。其中： 对网点负责人的绩效考核根据网点类型不同分别设置不同的考核权重。即划分为综合型网点正职、综合型网点副职和零售型网点负责人。下面以某农行网点考核指标为例：

岗位类别 网点综合绩效考核指标 岗位职责考核指标 行为能力考核指标 综合型网点正职

50%

40%

10% 综合型网副职

40%

50%

10% 零售型网点负责人 50%

40%

10% 低柜柜员

30%

60%

10% 高柜柜员

20%

70%

10%

1、营业网点负责人

网点负责人业绩考评以网点综合绩效考核为主，个人岗位职责考核为辅，主要体现网点负责人作为营业网点经营管理的牵头人职责。岗位职责考核根据网点类型不同设置不同的指标。

(1)综合型网点正职

设置三项指标，即：经营管理目标、综合业务经营计划、对网点员工全面实施绩效考核。

(2)综合型网点副职、零售型网点负责人、涉农型网点负责人

设置七项指标，即：经营管理目标、综合业务经营计划、对网点员工全面实施绩效考核、网点现场管理、大堂岗在岗率、大堂经理(副理)在岗率、目标客户户数增量。

2、低柜柜员

低柜柜员考评以个人岗位职责考核为主、网点综合绩效考核为辅。个人岗位职责考核主要体现办理低柜业务和识别推荐客户、营销优质客户的核心岗位职责，设置四项指标：业务量考核、识别推荐贵宾客户、目标客户户数增量、制式产品销售。

3、高柜柜员

高柜柜员考评以个人岗位职责考核为主、网点综合绩效考核为辅。个人岗位职责考核主要体现办理高柜业务量和识别推荐贵宾客户的核心岗位职责，设置二项指标：业务量考核、识别推荐贵宾客户。

执行中存在问题：

1)由于大部分的网点转型尚未到位，导致员工岗位职责不清，一人兼多岗，特别是在营销环节，众多基础网点尚未配备有专职个人客户经理，营销业绩多由网点负责人，大堂经理和柜员贡献，在最终考核中就出现了问题。由于实际网点人员岗位职责难以与绩效制度设定相匹配导致制定的考核指标难以落实。

2)针对个金条线的考核存在困难，农行是一级法人，三级管理，一级经营，也就是说只有支行才是经营实体单位，如果经营的有好有差，就要用好的补差的，原来年初定的标准就要打折。比如一个二级分行管辖10个支行，有6个经营的好，4个不好，年初定的绩效标准就很难兑现。到了支行个人条线问题就更多，网点也普遍存在这样的问题，就是经营好的部门需要补贴差的部门，这就对员工的积极性造成了打击。

招行：结果导向过重 易陷片面性泥潭

作为招行零售业务斐然成绩的内在助力，招行在零售业务方面的绩效考核制度究竟有怎样的特点呢？

五维设置，财务为先

首先，在绩效考核的维度上，招行一般设置财务、客户、流程、新兴业务和浮动分值五个维度，总分一百分。其中财务指标占比最大，超过六成，客户指标次之，接近三成，流程与新兴业务占比不到一成。大体而言，招行的绩效考核是明显以财务指标为主，但也注意财务指标与非财务指标的相互协调。

具体在各个维度的细节上，招行也进行了详细的设置。例如，占比最大的财务维度，一共分为五大块指标，十九小项具体考核内容，每一块每一项都有明确的计分权重和计分方式。五大块里面，招行对于重点新兴中间业务发展、个人贷款业务和零售中间业务收入这三项的重视程度是最高的，三者相加占比超过七成。储蓄存款与客户总资产拓展这两项指标则相对比重不大。在考核细节的设置上，招行主要采取贡献度与完成率双重考核的方法，但在具体的类目与产品上划分得相当明确，例如在新兴中间业务这一块，保险、外汇、黄金、基金、基金战略产品、权益类产品等，均有不同的比例分配。在个贷这一块，招行划分了房贷定价与发放额、非房贷定价与发放额、个贷交叉销售率、个贷资产质量控制、个贷中间业务收入五种类目，其中又以房贷业务与个贷交叉销售的权重最大。这些绩效指标都极为明确的体现了招行在经营方面的重点目标所在。

在客户这个维度上，招行也划分成十一个不同的考核类别，以针对客户的极为详细的层级划分为主要特点，另外也将诸如理财产品、信用卡、第三方存管等业务涵盖在内。招行着重强化了不同层级客户的权重比例，金葵花客户的比重最大，钻石客户和私人银行客户的比重次之，金卡和代发客户分列其后。另外一个与金葵花客户完成率权重不相上下的，是信用卡计划的完成率。这也从另一个侧面体现出招行主要针对的客户群体和核心业务产品。

至于流程这一维度，招行主要强调两个方面，第一是积极推动交叉销售，以此来促进自己零售产品的销售，这也是招行在流程这一维度所要主推的项目；第二是增值服务及活动，这就主要指的是分支行具体进行的单项增值活动了，由于其并非常规项目，因此在评分上具有一定的灵活性。

新兴业务这一维度，招行设置了手机银行和电子商务两种类目，两者权重均等，各占一半。由此我们也能看出招行在新兴业务的前瞻性和均衡性，招行2011年高达85.38%零售业务电子银行替代率，便直接证明了这一点。

在附加分值的设定上，招行考核的重点是高端客户和重点业务推动这两项。特别是在高端客户的管理上，招行设置了私人银行客户集中管理率和钻石客户集中管理率两项内容，而且是直接设定为扣分项。显示出招行一直以来对于高端客户的重视程度。

上述五个指标维度的设定，基本同时兼顾招行在经营过程和结果所倚重、所强调的重心业务，也反映了招行在银行竞争策略上的鲜明特点，做到了短期效益与长期效益相结合，从全局角度来说，是比较完备的。

特别是在非财务指标的设定上，招行为避免非财务指标主观性和易于操纵的特点，强化了非财务指标的可执行性和可控制性。使其在招行的整个绩效考核的体系中发挥出独特的作用，并成为财务指标的有益补充。

全员考核，注重细节

当然，招行的绩效考核体系并非只有上述五个维度上的设置。以这五个维度为核心内容，招行针对整个零售条线的相关人员，都分别制定了对应的考核制度，从主管行长、营业室经理、贵宾理财经理、低柜理财专员、市场开发部经理，一直到客户经理、个贷人员、大堂助理等等，基本上所有与零售业务直接相关的人员，都有自己对应的一套完整的考核制度。招行各地分行在执行这套制度的过程中，在指标设计和考核方式上是大同小异的，只需要根据各地不同的市场情况，调整相关指标的权重。

以招行对理财经理的考核为例，首先是贵宾理财经理的考核。招行为贵宾理财经理这一职位的考核设置了客群类、规模类、创收类、私钻客户输送数、交叉销售率、综合评价六种不同的指标，每种指标细化的考核计分方式也划分得相当具体。例如，客群类就有三大考核指标，一是支行净增客户数，二是自行拓展客户数，三是客户流失率。第一种指标其实与个人考核关联不大，属于客观保底性的指标，第二、第三种指标则有明确的数量或底线设置。招行某中部地区分行，就将自行拓展客户数的门槛明确为三户，低于门槛不计分，高于门槛则加分；每季度客户流失如超过十户，即按一户一分予以扣除。

而在低柜理财经理的考核上，招行则首先将考核指标划分为定量与定性两大类，以定量指标为主要依据(占比约为八成五)。定量指标又分为客户量、客户管理资产总量、中间业务收入、交叉销售四个方面。客户量和中间业务收入所占权重相对较大，交叉销售次之，客户管理资产总量再次之。每一个细节的指标都有自己单独再细分的考核内容和计算方式。如对于客户量的考核就分为支行净新增金卡客户数和金葵花客户输送数两种，金葵花客户输送数的权重更大，在分数上的计算方式和上浮比率也高(金葵花客户输送数得分最高上浮100%，其他指标最高上浮60%)。

定性考核由于占比不大，相对比较简单，以支行、分行各自的考核评分为主，支行所占权重更大。支行考核的重点是产品销售、团队协作、合规销售等内容，偏重于业绩方面，由支行营业室经理评分，零售主管行长确认即可。分行考核的重点则为中间创收贡献度、政策执行情况、月度分析报告、会议、培训的考勤等，偏重于管理方面，由分行零售银行部负责。大体而言，定量的结果便于数学处理，有助于提高评价的精确性也有助于提高评价的客观性。定性的结果则带有主观的色彩，但也是评估者运用自身知识，参照有关标准，对评估对象做出的一种比较客观的评判。

在考核结果的运用上，招行的规定体现出一贯的严格、扎实、高效作风。首先，考核结果与考核人员季度奖励直接挂钩，按序列按月通报考核结果、按季兑现。其次，根据各序列月度考核结果，各序列凡连续三个月处于最后三名(或后5%)人员将自动成为被淘汰对象。但如果各序列人员月度考核最低分值如果达到60分，即便位居后三(或后5%)，可暂免于淘汰。这些规定，明确的体现出招行在绩效考核与激励制度上极高的联动程度。这一联动所要起到的效果，用马蔚华的话说，就是“打破高水平的大锅饭，让该高的高起来、不该高的降下去，做到真正意义上的‘同工同酬’和‘按劳取酬’。”

虽然，我们也可以看到，招行在整个绩效考核体系的设计上，仍处于结果性评价的层面。也就是说，带有过分追求绩效的倾向，从而具有一定的片面性。