完善银行综合柜员服务绩效考核体系的建议

完善银行综合柜员服务绩效考核体系的建议（精选12篇）

篇1：完善银行综合柜员服务绩效考核体系的建议

完善银行综合柜员服务绩效考核体系的建议

完善综合柜员服务绩效考核体系的建议

会计结算专业作为银行业务操作、资金流动的基础平台，改革压力随之增大，管理要求更加严格。风险防范是业务发展的前提和基础。

随着我行综合柜员业务和电子、网上银行系统的投产运行，通过有效的权限划分、重要岗位分离、事后稽核、银企对帐、支

付密码等手段，全行综合柜面服务质量和风险控制能力明显增强。会计营业部既承担着本网点的核算管理职能，又承担着支行核算业务、计划财务、资金营运、统计、交换、营销等任务，日常工作十分繁杂。目前我行对基层前台会计柜员的绩效考核未将风险管理纳入会计柜员考核体系，会计柜员的积极性受到影响。很多业务和产品发展指标均与柜员收入挂钩，如完成多少存款、发一张卡或推销一笔保险等兑现多少收入，而对堵住各类差错和事故或无违章、无案件的会计柜员则没有明确的考核奖励标准，考核机制没有充分体现出内部服务与风险防范的价值。其办理的业务范围扩大，风险责任加大，从而造成风险大的柜员收入低于风险小的柜员。我行没有建立相应的风险补偿机制，对综合柜员没有相应的风险津贴或补贴很低，造成前台会计操作人员普遍对办理综合业务的响应度不高。

。由于会计结算专业是全行风险较为集中的专业，为稳定会计结算队伍，有效防范风险，对于重要岗位和案件多发部位的会计人员，建议建立科学的风险津贴与业绩相结合的绩效考核机制，可以将会计柜员的业绩分为柜面业绩、手工业绩、质量业绩三个方面，按会计业务的复杂度和贡献度设定权重，计算会计柜员的业绩积分。还可以根据其风险和责任，适当发放岗位津贴，以调动其工作积极性。

篇2：完善银行综合柜员服务绩效考核体系的建议

一、考核对象 本办法的考核对象为宜春农商行综合柜员，以及从事综合柜员岗位的工勤人员。

二、考核内容 一业绩指标

1、存款日均余额。柜员所管理的存款从 1 月 1 日至考核期末的日均余额。

2、存款日均增量。柜员存款日均增量年初至考核期末存款日均余额-上存款日均余额上年 1 月 1 日至上年 12 月 31 日存款日均余额；在统计存款日均增量本期完成数时，计算公式为：存款日均增量本期完成数本期存款较上日均增量×本期期数-上期存款较上日均增量×上期期数÷总期数。

3、中间业务收入。综合柜员考核期内的全部中间业务收入。主要以营销紧密相关的代理保险业务手续费收入、代理评估手续费收入等经营指标。中间业务收入本期完成数年初至本期末的中间业务收入-年初至上期末的中间业务收入。

4、不良贷款收回额及利息（是指根据网点下达的任务，综。合柜员在柜台外，利用业余时间上门催收的不良贷款）二工作量指标。

1、柜员办理业务量。综合柜员业务量某综合柜员考核期内办理的存贷款类、内部账交易类、中间业务类、电子银行类、结算类、授权类、特殊业务类等各项业务笔数。考虑手工统计量大并难以核实，以核心业务系统及客户管理信息系统的统计数为准。其中：授权类业务笔数按网点业务量单价折半计算。

2、现金量。综合柜员在考核期内办理业务的现金收付量，上指标数据由网点会计按日统计按月汇总，报 总行财务会计部核定。

三、考核周期、指标权重及单价。绩效薪酬实行按月考核分配，权重计算参照平衡计分卡分值。

篇3：完善银行综合柜员服务绩效考核体系的建议

1 商业银行绩效考核体系的内涵

绩效考核是指公司管理者事先确定考核指标, 根据公司整体、内设部门、员工个人的工作绩效分别进行考量评估, 得出一定的评估结果, 并依据该结果对工作方式、福利待遇等作出调整的过程。其中工作绩效包括工作成绩、工作时间、所支出成本等因素。绩效考核贯穿于公司的各项生产经营活动, 是公司及时调整策略、正确评价并激励员工的必备手段。相应的, 我国商业银行的绩效考核体系也是基于一定的考核标准, 分别作出评价的体系。这一考核体系针对的对象有银行高层管理者、银行普通员工和银行的客户。它对于最大限度地实现资源的合理配置、提高银行工作人员效率、提高顾客满意度具有非常重要的意义。建立完善的绩效考核体系是提高银行市场竞争力的关键要素。

2 我国商业银行绩效考核体系的发展现状

在银行市场竞争中, 我国的商业银行绩效考核体系也有了一定的发展, 主要表现在以下几个方面。一是绩效考核体系初步建立。在我国目前的商业银行中, 已经普遍引入了较为先进的绩效考核体系。该体系较为重视经济增加值和资本的作用。二是重视内部控制。目前, 商业银行对内部控制均较为重视, 加强了对银行内部员工的规范和管理, 以此来对整个金融流程予以掌控, 促进行业的法制化、规范化发展。三是考核结果的重要性逐渐凸显[1]。对于通过绩效考核所得出来的评价数据, 各大商业银行均较为重视并给予了有效的运用。在某些商业银行中, 考核结果已经成为员工职位晋升和福利待遇确定的重要依据, 对于激励员工、提高员工工作积极性有重要作用。

3 我国商业银行绩效考核体系存在的问题

上文已经指出, 我国的商业银行由于发展较晚, 虽然积累了一定经验, 但是与世界先进水平相比, 还存在一些问题, 主要有以下几点。

首先, 绩效考核指标形式单一。在商业银行绩效考核指标体系中, 考核指标无疑占有非常重要的地位。然而, 在我国的商业银行中, 考核指标形式单一的情况并不少见。考核指标所涉及的考核项目多为简单的财务指标, 对员工除工作业绩之外的指标, 如员工是否拥有较强的责任心等缺乏评价。而且由于工作业绩指标一般是事后的考察, 对于工作有效性和制度作用的发挥有不利影响。对员工服务质量等指标的缺乏, 也使得考核不能覆盖公司管理的各个方面, 考核的全面性和权威性不能保证。

其次, 内控管理考核严重滞后, 考核和激励缺乏鉴别力。内控管理考核的滞后导致银行内在制衡机制难以发挥作用, 短期化经营、违规经营及不正当竞争现象难以及时纠正。表现在: (1) 重经营业绩, 轻内控管理的倾向比较突出; (2) 考核方法上重事后惩罚, 轻事前和事中考核。同时, 由于我国多数商业银行没有根据贡献度进行岗位级别划分, 不能做到以岗定薪, 考核和激励严重缺乏鉴别力。

最后, 绩效考核系统性不强。一般情况下, 我国的商业银行都有自身的绩效考核体系, 但是绩效考核体系的由来却五花八门。绝大多数银行是由各个相关部门来设置考核指标。这种做法有以下弊端:第一, 各部门有自己的日常工作, 对设计考核指标工作积极性不高, 且专业性不强;第二, 出于利益考虑或碍于人情关系, 单个部门所设计的指标针对性不强;第三, 某部门在制定考核指标时, 由于事先没有征求其他部门的意见, 难以避免会发生考核指标相互冲突或是重复的情形。这几点弊端不仅浪费了银行的资源, 而且容易出现被动考核的状况。据调查显示, 银行准备调查数据应付检查, 在检查之后就将检查结果弃之一边, 没能实现绩效考核的初衷。

4 改进我国商业银行绩效考核体系的建议

首先, 建立科学全面合理的绩效考核指标体系。绩效考核指标体系是绩效考核的基础, 只有建立合理的指标体系才能实现对绩效的合理评估。对此, 应注重对定性指标的考察。传统的考核指标体系较为关注量化指标, 对于定性指标不甚关注。指标较为单一, 内容不丰富, 覆盖面较窄, 对于员工工作责任心、客户满意度等内容极少涉及, 不能满足考核的需要。

其次, 完善绩效考核体系外部监管机制。绩效考核是通过对员工的考核, 促进员工工作效率的提高, 从而提高银行竞争实力的一种评估方法。在我国现行的银行绩效考核中, 考核结果与员工的收益是有密切关系的。在这种情况下, 为了得到更好的绩效考核结果, 腐败行为就成为可能[2]。不受监督的权力必然导致腐败, 因此, 必须完善外部监督机制。商业银行的主管部门需尽快出台相关政策, 对如何完善外部监督机制、完善绩效考核办法提出要求。有了完善的制度, 还需要抓好贯彻落实, 严格执行政策制度。对于在执行中发现的问题, 及时向主管层反映, 完善银行的绩效考核体系。

再次, 改进经济资本的核算办法, 完善经济增加值的考核和管理。对已采用系数法分配经济资本的银行, 应进一步细化系数类别, 完善区域、行业、产品、客户等不同维度的资本占用系数, 并根据银行的战略需要设置有差别的资本成本率, 逐步使经济增加值能够比较准确地反映考核单元的价值贡献, 还要逐步引入市场风险和操作风险的资本占用管理, 提高经济资本计量和管理的精度。

参考文献

[1]吴奕军.浅谈商业银行的绩效考核体系[J].商场现代化, 2012 (2) .

篇4：完善银行综合柜员服务绩效考核体系的建议

高校实行教师绩效考评的主要目的在于客观、科学地考核教师的工作,为教师绩效提高和职业发展提供信息和指导,并努力实现教师职业理想和学校发展目标的协调统一。然而由于现在并没有一套统一的绩效考核方法体系，也没有形成统一的考核指标体系，各院校所用的考核方法都不全面和科学。文章剖析了现在许多高校绩效考核的问题，并提出了建立完善教师绩效考核体系的思考。

加强教师队伍建设，提高教师教育教学水平是各高校的主要任务之一。教师水平的高低是立院之本，教师队伍水平提高了，更加稳定了，才能在日益激烈的竞争中找到自己的位置，取得更加好的发展，所以建立一套完善的教师绩效考核体系对教师进行公平、公正、客观的考评就变得尤为重要。

一、国内高校在绩效考核方面的现状

改革开放二十多年来，随着我国经济建设取得的巨大成就，在高等教育方面也得到了很好发展，同时高校教师的教学和物质生活条件得到极大改善，教师的地位相比以前得到了显著提高。然而，由于我国封建传统思想从很大程度上在影响和束缚着高校的发展，相对国外许多高校来讲，我国高校的管理理念相对滞后，特别是对教师的管理很多学校还是在援用原来的老办法。使得教师绩效管理在目标、内容、手段和方式方面存在着种种弊端，不能完全适应以人为本的管理理念。另外，在市场经济大环境影响和冲击下，社会上过分追求物质利益与急功近利的浮躁风气也在逐渐对高校教师产生了直接影响，个别教师更是出现了在科研上摆学术不正之风，做出一些有失学术道德的事情。给高校教师队伍建设带来了严峻挑战。

而相对于公立大学，我国民办高校的绩效考核情况则更加严峻：当前我国民办高校的教师绩效考核体系还没有形成，多数民办高校都是以自己的一套绩效考核办法在考评教师，没有一套科学的考核指标。考核方式也只是以填写表格为主，考核时根据表格填写的结果对所考核教师进行奖惩。而如果考核不按业绩好坏来进行，凭填表打分起不到真正能反映教师教学水平的作用。而且考核教师对这种考核也不会真正的重视，而且没有科学的考评指标，教师对考核结果也是不满意的。因此实施的管理措施也难以起到应有作用。

二、建立完善的教师绩效考核体系

1.怎样有效的、客观的开展教师绩效考核。如前所述，高校教师绩效考核至关重要，然而目前国内高校绩效考核并没有一套客观、统一的教师绩效考评体系适用于某个学校，因此，对每个高校来说，找到一套有效而又适合自己的绩效考核方法体系来开展绩效考核就是要思考的问题，如果考核体系不完善，很容易出现许多问题。比如说有些高校每年都会招聘大量的年轻教师，在对这些教师进行绩效考核的时候，如果没有进行符合高校教师胜任规律和胜任资格的科学研究，也就无法把握每年招聘的大量年轻教师的真实的教学能力和科研水平，也无法有效考核这些青年教师处理一些能否胜任教学、科研工作的能力考核。有效的、客观系统的高校教师绩效考核，应该是一个开放的、有层次的系统，在教师招聘和聘任的环节就开始仔细考核，并给予一个固定期限的教师胜任能力考核周期，校方和教师都有进入和退出的选择权，把符合高校发展所需的合格人才配置在合适的岗位上。

2.怎样通过绩效考核调动教师的积极性。对于每一次绩效考核来说，都应该有基本的考核目的，不管是对学校人事管理部门和教师自我来说都应该明确，而学校人事部门对教师的考核，最终的目的还是在提高教师的教学和科研水平上，但是怎样通过绩效考核来调动教师的积极性，更好的提升教师的水平，也是需要思考的问题。许多时候教师的工作受到多种因素的影响，在对教师进行绩效评价的时候，除了其工作能力的评价以外，工作态度也是其绩效水平的关键影响因素。因此，调动教师的积极性除了奖惩性的绩效考核之外，还要引入利于教师持续发展功能的考核模式。注重教师个体的特殊性和主观能动性，体现以人为本，学校应该关注教师的事业发展目标，找到合适的途径通过绩效考核手段正确引导教师的长期努力方向，把高校的办学目标与教师的个人发展目标结合起来，应该成为目前高校要思考的一个主要问题。

3.如何进一步完善高校教师考核体系。教师考评的原则是“给天才以空间、为中才立规矩”，为此，教师考核标准需要具备客观、公正、公平、操作性强的特点。实际上我们所有高校建立教师绩效考核体系都是向着这样的原则和标准在努力。但在实践中我们意识到标准本身是相对的满意，不可能每一个高校在进行教师绩效考核的时候都能这样的原则标准。需要强调的是：虽然许多高校提出了将管理学上的一些绩效考核办法应用到原考核体系里面去，也用数据和实例进行了说明和验证其可行性，但是这并不是就证明了运用了绩效考核方法的教师绩效考核体系就是一套完善的、完全客观、公平、公正、操作性很强的体系。许多绩效考核方法也存在一些未解决的问题。例如，从考核指标和考核标准的设计方面，如何客观考核教师的师德、创新能力、人文科学精神等教师综合素质和潜力；如何兼顾教师的科研业绩和教学成果；如何体现对年轻教师的培养和考核特征等等，这些都是目前的难题。

总之，由于现在各个院校并没有一套统一的绩效考核方法体系，也没有形成统一的考核指标体系，各院校所用的考核方法都不全面和科学。因此每个高校都应该找到一种适合于自己绩效考核的方法，着实起到绩效考核的目的。

[1]赵炳起.高校教职工考核失真的成因及控制[M].机械工业出版社,2004.

篇5：完善银行综合柜员服务绩效考核体系的建议

首先，绩效考核指标形式单一。在商业银行绩效考核指标体系中，考核指标无疑占有非常重要的地位。然而，在我国的商业银行中，考核指标形式单一的情况并不少见。考核指标所涉及的考核项目多为简单的财务指标，对员工除工作业绩之外的指标，如员工是否拥有较强的责任心等缺乏评价。而且由于工作业绩指标一般是事后的考察，对于工作有效性和制度作用的发挥有不利影响。对员工服务质量等指标的缺乏，也使得考核不能覆盖公司管理的各个方面，考核的全面性和权威性不能保证。

其次，内控管理考核严重滞后，考核和激励缺乏鉴别力。内控管理考核的滞后导致银行内在制衡机制难以发挥作用，短期化经营、违规经营及不正当竞争现象难以及时纠正。表现在：①重经营业绩，轻内控管理的倾向比较突出；②考核方法上重事后惩罚，轻事前和事中考核。同时，由于我国多数商业银行没有根据贡献度进行岗位级别划分，不能做到以岗定薪，考核和激励严重缺乏鉴别力。

篇6：完善银行综合柜员服务绩效考核体系的建议

为进一步健全综合柜员绩效考核机制，实现“科学、合理、全面、公平”的考核原则，根据总行下达的经营目标责任制要求，结合本部门实际，现制定营业中心综合柜员绩效考核办法。

第一条 本办法考核对象为营业中心综合柜员序列人员，包括会计主管、授权管理员、大堂经理、综合外勤、综合柜员、见习柜员，其中后五类统称综合柜员。

第二条 部门总经理及会计主管按照本办法对该序列员工进行季度、绩效考核，并根据考核结果对绩效工资池进行二次分配，报综合管理部审核后发放给该序列员工。

绩效工资池是指本部门根据总行下达的经营目标责任制考核后，应下拔付给本部门全部绩效工资。

第三条 本部门按照营销业绩、业务差错、服务质量、业务技能以及综合评价等五个方面对该序列员工进行考核。具体考核权重分别为25：20：30：10：15。

第四条 营销业绩考核（25%）

本部门每季向该序列员工下达季度营销目标及计分方法，作为本项目季度考核依据。考核根据员工历年累计的营销实绩，并综合考量主客观因素进行考核。

第五条 业务差错考核（20%）

业务差错考核以总行审计部检查结果为主要依据，结合会计主管日常检查情况，按以下标准计分：

1、总行审计部门检查发现的：一般业务差错每笔扣综合柜员1分、扣会计主管0.5分；重要差错每笔综合柜员扣2分、扣会计主管1分；发生违规差错本项目综合柜员、会计主管考核分值为零分。

2、会计主管日常检查发现的业务差错,综合柜员同一类型差错超过3次的,一般业务差错每笔扣0.5分,重要差错每笔扣1分，违规差错本项考核分值为零分。

3、因综合柜员工作失误，需要客户在离开本行后重新回来办理或签章的，每笔扣综合柜员2分、扣会计主管1分；需要客户多次补办的，每笔扣综合柜员5分、扣会计主管5分。

4、在总行业务差错率考核中部门差错率全行最低的，对所有该考核序列员工每人每次加3分。综合柜员全年无业务差错的，考核时加5分。

第六条 服务质量考核（30%）：

服务质量考核以客户意见簿、综合管理部反馈、业务拓展部反馈以及部门负责人抽查、会计主管每日巡查为依据，考核内容包括营业场管理、服务形象、服务规范、服务能力等方面。按以下标准计分：

1、每日晨会未按照标准模式召开的，每次扣0.5分。（适用会计主管）

2、营业场所没有做到“四净三无”（即：地面净、桌面净、墙面净、门面净；无灰尘、无纸屑、无杂物），每次每项扣0.5分。（适用会计主管）

3、宣传架资料不齐全、客户填单台没有标准的填单模板、无客户签字笔、凭条摆放不充足、卫生不整洁，墙面或玻璃上乱张贴，每次每项扣0.5分。（适用会计主管）

4、提供给客户使用的机具不能使用的，每次扣0.5分，监控不能使用的每次扣5分。（适用会计主管）

5、因管理的原因LED屏幕、电视未提供正常服务的，每次每项扣0.5分。（适用会计主管）

6、因管理原因未实现三人当班二人临柜或营业大厅应有大堂经理当班时未安排大堂经营值班的，每次每项扣1分。（适用会计主管）

7、营业时间开始，仍未完成班前准备的，每次每项扣0.5分。

8、营业期间未穿行服或未规范着装或未佩戴丝巾或领带或未规范佩戴统一工号牌的，每次扣0.5分。

9、营业期间佩戴夸张饰物和有色眼镜、浓装艳抹。男员工留长发、剃光头、留胡须或女员工头发染夸张色的，每次扣0.5分。

11、营业期间吃零食、早餐或在客户视线范围内吃中餐的，每次扣0。5分。

11、面对客户未主动询问所办理的业务或接待客户未做到“两站三声一双手”服务的，每次扣0.5分。

12、与客户交谈时流露出不耐烦或冷漠的表情或语气的，每次扣0.5分,嘲讽或辱骂客户的每次扣5分,并报总行处理。

13、未按“先外后内”的原则为客户办理业务的，每次扣1分。

14、长时间占用电话或接听电话未主动自报单位“您好，村镇银行”的，每次每项扣0.5分。

15、服务效率低下，未达到以下限时服务标准的，每次每项扣0.5分。限时要求如下：

（1）柜员核点库存：2分钟；款箱交叉：5分钟。（2）个人存取款业务：办理3分钟；点钞每把15秒。（3）个人开户业务：涉及建立信息4分钟。（4）个人定期存款提前部分支取：办理3分钟。（5）个人挂失业务：5分钟。（6）对公开户业务：10-15分。

（7）企业现金存款：办理２分钟，点钞每把１５秒；现金支票：３－４分钟；转账支票：１－２分钟。

（8）柜员办理电汇业务：5分钟。

16、客户直接向本部门负责人、会计主管、业务拓展部客户经理投诉的，属非我方责任的每次扣2分，属我方责任的每次扣5分；客户直接向总行投诉的，属非我方责任每次扣3分，属我方责任的每次扣10分；被新闻媒体爆光的，每次扣30分。

17、在总行的文明优质服务评比中，获得集体荣誉的，对所有该考核序列员工每人每次加2分；获得个人荣誉的，每次加2分。受外部表彰的，每人每次加5分。

第七条 业务技能考核（10%）：

业务技能考核由从业资格、总行或本部门举行理论考试、技能考试成绩组成。并按以下标准计分：

1、从业资格。本部门该序列员工在上岗满一年后应取得以下从业资格证书：会计证、人民币反假、银行从业人员资格公共基础部分。每少一项扣1分。

2、理论考试。该序列员工在参与总行举行的理论考试或技能考试中成绩居总行前三名的，每项每次加3分；成绩不合格的每项每次扣3分。

本部门每季定期举行理论考试或技能考试一次。员工成绩居前三名的，每项每次加1分；成绩不合格的每项每次扣1分。

第八条 综合评价考核（15%）：

综合评价考核员工的团队协作精神、爱岗敬业精神、文明服务意识，其中：考核序列员工互评及非本部门人员（不少于3人）评价各占30%，以无记名方式进行；上级评价占40%，以记名方式进行。

第九条 会计主管应做好营销业绩、业务差错、服务质量、业务技能等考核相关内容的日常检查与记录。所有加分扣分项目均应尊重事实，有依有据。

第十条 季度或考核结果由部门总经理告知被考核对象。部门总经理每季与员工就上季考核结果进行面谈，提出改进意见及建议。

第十一条 本办法自2015年1月1日起实施。

篇7：完善银行综合柜员服务绩效考核体系的建议

1 课堂教学评价的重要性

科学、客观、公正的课堂教学评价, 将促使教师了解教学效果、不断改进和完善教学过程, 增强教师的教学责任感。能较好地帮助教师分析教学过程中出现的问题, 总结课堂教学经验, 增强对课堂教学规律的认识, 促进师生交流与沟通、教学相长。激励教师不断改进教学的方法与手段, 发挥教师在教学中的积极性和创造性, 不断提高教学质量。

通过课堂教学评价工作的开展, 将推动学校整体质量意识的增强, 促进规范教学管理、全面提高教学质量。还可以了解教师的教学能力、教学成效和学生的学习效果, 对课堂教学中教学活动和效果进行分析[1], 为学校相关部门制定教师考核依据提供支持与帮助。

2 构建完善的课堂教学评价体系

教学指挥系统、教学信息系统、教学评估系统三部分组成了完善的教学质量评价与监控体系。教学指挥系统是指在主管校长的领导下, 确定教学质量目标以及主要的教学环节质量标准, 调控整个教学工作。教学信息系统主要包括各种教学检查、随机听课、学生评教、学习委员、学生代表信息反馈等, 各种教学的数据、信息收集并汇总、整理。教学评估系统包括教学管理和教学督导人员对教学过程的信息、数据与目标进行对照、分析、比较, 对教学效果作出判断和评估, 并将结果反馈到教学指挥系统, 指挥系统对质量要求及目标进行调整, 保证目标的实现。教学信息系统是基础, 教学评估系统是依据, 教学指挥系统是中枢。教务科作为教学质量管理的职能部门, 全面参与[2]。

3 课堂教学评价体系的运行

学校实行学生、同行、教学管理人员和教学督导委员会“四方”评教的教学质量评价制度。

3.1 发挥学生主体作用, 组织学生进行教师课堂教学质量测评

从教学态度、教学方法、教学基本功、教学内容、教学效果等对任课教师进行评价, 学生对课堂教学质量的评价, 对象是全部任课教师。

3.2 发挥同行之间的交流学习作用

教研组交叉审核各环节教学资料, 教师交叉课堂教学观摩, 取长补短, 相互学习, 相互监督, 共同提高。

3.3 发挥教学管理人员和教学督导委员会的督导作用

学校教学督导委员会和教学管理人员每学期进行随机性听课, 检查课堂教学。

通过对课堂教学质量评价各环节的规范和完善, 实现以评促教、以评促管, 促使教师的教学目标与学校的发展目标相一致。而对评价指标的确定、信息的收集、信息的反馈和重新制定评价措施, 又可实现闭环管理。再对教师进行针对性的培养和政策的引导, 调动教师的教学积极性, 实现了人性化的管理。

4 重庆市护士学校绩效考核的主要内容

4.1 教学资料质量检查及时间要求

学期授课计划、教学进度、教案、课件检查等完成情况;学期听课、评课任务完成情况;学生实验报告或作业完成及批改情况;学生辅导记录、技能训练计划、技能考核情况记录及总结;期中、期末考试试卷质量、批改、讲评情况、成绩册交回时间等。

4.2 完成继续教育培训和参与教学研究情况

4.3 纪律与出勤情况

4.4 教育教学效果

学校实行学生、同行、教学管理人员和教学督导委员会“四方”评教的教学质量评价考核。

4.5 教育教学工作贡献情况

5 重庆市护士学校绩效考核的方法

5.1 教师、学生原始资料记录等检查结果

5.2 教研组检查结果

5.3 学生、同行、教学管理人员和教学督导委员会考核评定的结果。

6 重庆市护士学校绩效考核结果的评定与应用

6.1 教师绩效考核的结果分为三等

一等比例10%～15%, 二等比例75%～85%, 三等比例5%～10%。按教师人数 (考核分数) 从高到低排名来确定。近两年等级比例根据前一年考核结果及教师反馈建议不断进行了修订。

6.2 绩效考核的结果是教师奖励性绩效工资分配的主要依据

对履行岗位职责、完成规定的教育教学工作任务的考核一等次的人员在基本学时基础上, 每学时奖励三等次人员扣除的10%～15%学时费;对履行岗位职责、完成规定的教育教学工作任务的考核合格二等次的人员发基本学时费;三等次人员每学时扣除的基本学时费10%～15%。

7 做好绩效考核工作, 促使课堂教学评价更加完善

绩效考核不能理解为打个分数, 拉开差距, 最终目的是为了促进教学质量提高。课堂教学评价不但要评好, 还要用好, 纠正评教活动的偏差, 努力提高教学评价实效性。

对学生评教活动要正确引导, 学生评教结果要正确分析合理使用。要与同行评议、教学管理人员和教学督导委员会等评价结合起来, 全面考察。评教时采用不同学科有不同的要求和评分标准会更公平、公正, 还应重视学生对教师的综合评价[3]。

在绩效考核结果使用时, 可与教师荣誉、教师年终考核、职称晋升和岗位聘任等挂钩, 同时应发挥教学质量评价功能中的过程性评价功能和总结性评价功能, 考核过程及结果应及时向教师公布, 帮助他们改进教学。

教师绩效考核工作是一项非常复杂, 涉及教师利益的工作, 但也有规律可循、有途径可走、有章法可立。做好教师绩效考核工作, 对学校是一个严峻挑战, 也是进一步提高教师队伍素质和学校管理水平的重要契机。只要我们高度重视, 充分依靠广大教师, 深入研究, 及时总结, 不断完善, 就一定能把教师绩效考核这项工作做好, 就一定能让广大教师满意并保证绩效工资平稳顺利实施。让教师绩效考核结果真正成为促进教师改进教学活动的积极因素而非消极因素。

摘要：课堂教学的质量, 就是学生课堂学习活动的质量, 它集中体现为在课堂学习活动中学生的参与程度、对活动的方法或方式的领会与应用程度, 以及通过参与活动的收获。它是学生在课堂学习活动中学习能力的体现。课堂教学评价体系是否完善, 直接影响着学校教学质量的高低和学生能否顺利就业, 也关系着学校的生存与发展。课堂教学质量作为整个教育质量体系的核心环节之一, 尤为重要。

关键词：课堂教学评价,教学质量,绩效考核

参考文献

[1]阮先会.职业教育教学质量监控与评价[M].北京:光明日报出版社, 2010

[2]段洁利, 赖元峰, 谢小妍, 李萍.教师课堂教学质量评价体系的研究[J].山西农大大学学报 (社会科学版) , 2004 (3) :203-205.

篇8：完善银行综合柜员服务绩效考核体系的建议

【关键词】人力资源 绩效考核

一、引言

人力资源管理的目的是为了满足企业实际的发展需要，并同时保证企业的人员分配的效率最大化，进而有效为企业创造效益，构建和完善人力资源绩效考核体系也是为了保障员工的根本利益，从而激发员工的工作热情和对企业的归属感。绩效考核是人力资源管理过程中的重要环节，企业人力资源绩效考核体系的构建和完善有利于提高企业人力资源的管理水平，提高员工积极性，对于企业的生存和发展起着十分重要的作用。本文将对企业人力资源绩效考核体系的构建提出相关意见。

二、企业人力资源绩效考核的含义

所谓人力资源绩效考核主要是指企业依据一定的标准对员工的日常表现和工作情况进行监测、收集、分析和评定，并向员工进行一定方式的反馈。绩效考核行为属于企业内部的一种管理方式，是人力资源管理过程中的中心环节，同时，人力资源绩效考核会按照岗位对员工的实际工作情况进行评估和反馈，会对员工起到一定的鼓励、教育、督促、指导、帮助、监督和管理的作用，通常情况下，企业会从绩、能、勤、德这四个方面对员工的表现进行观察和评定[1]。

三、人力资源绩效考核体系的构建与完善

（一）明确绩效考核的内容

绩效考核大体上可以分为三个阶段，首先是对主要工作的考核，其目的是为了考核目标的管理情况，其次是日常工作的考核，依据不同员工的岗位职责进行科学有效的考核，其目的是为了考核工作完成情况以及在工作过程中员工的具体表现，最后是对工作态度进行考核，这项考核内容相对复杂，包括员工的工作热情、团结程度、集体荣誉观等，一般来说，企业主要是针对主要工作和日常工作进行考核，对事务性岗位只考核其日常工作。

（二）选择差异性的考核方式

企业的管理者要根据员工的实际情况出发，采用合理的、能够满足个体实际需要的绩效考核机制。企业员工之间个体差异较大，单一的绩效考核机制并不足以满足所有员工的需求，因此，要深入分析每位员工的个体差异以及各自所需，来制定全面的考核制度。比如对年长的员工增加物质激励，以改善其生活质量；而较为年轻的员工，必定更为关注自身的发展前途，因此可以从这个角度出发进行激励，如外派进修、升职等。并要做到不偏不倚，按照能力对人才委以重任，杜绝按资排辈、“唯亲是举”等不正常现象。同时，绩效考核过程中可以采用物质激励法等，同时，精神激励也有着相应的作用。精神的激励，有利于给员工带来成就感，以此激发员工的潜能，极大程度提升员工的工作热情。因此，在物质激励的同时，辅以精神激励，也是极其有必要的，比如召开企业员工表彰大会等等，这种差异性和科学化的考核机制有利于激发员工的工作积极性，进而提高员工的工作热情和工作效率[2]。

（三）构建规范的薪酬制度

企业绩效考核应该与薪酬制度相结合，考核的目的是为了提高员工的工作质量和工作态度，然而，合理的薪酬制度是激发员工工作积极性的重要因素，所以，建立合理的薪酬制度在一定程度上会间接实现绩效考核的目的，这就需要企业能够根据员工的实际能力做出合理化的绩效评估。在企业人力资源管理中，薪酬激励是最主要的一种激励方式，而企业为了引进和留住人才，往往通过提高员工的薪酬激励来满足企业用人所需。要保证薪酬体系的合理运作，对于薪酬制度的合理制定才是必须之举[3]。完善薪酬体系就是要形成一套相对完整的流程，按照自身实际的组织结构、工作性质或管理模式来对员工进行全面客观的综合性评价，从而制定出满足自身运营特点的薪酬制度，结合不同岗位、不同技术与不同分工甚至不同的责任，并在发展过程中对制度进行不断的调整与优化，做到公平、公正、公开。对于对企业有着突出贡献的员工或者技术骨干等，要适当制定较高的内部分配标准。完善的薪酬制度，既是对员工价值的肯定，也是吸引人才和留住人才的重要措施，而唯有科学、合理的绩效考核机制，才能对员工进行公正的评价，才能支付员工与岗位相匹配的薪酬与激励。绩效考核与薪酬挂钩，才能有利于激发员工的积极性，对于考核内容的制定，要有着明确的针对性，这样才能做到奖惩分明，并有利于发现问题、改善工作。

四、结语

人力资源绩效考核是企业人力资源管理的重要环节，人力资源绩效考核体系的构建与完善首先要以提升企业整体性的人力资源管理水平为前提和基础，并将人力资源绩效考核体系与人力资源的选择、培养、教育、激励等环节密切相关，充分发挥绩效考核对企业发展的作用，进而推动企业的发展与进步。

参考文献

[1]邹青华.企业人力资源绩效管理体系的构建[J].管理观察.2014.31：106-107.

[2]范德成，仉巍.我国公共管理部门人力资源绩效考核评价指标体系的构建[J].现代管理科学.2010.07：10-11.

篇9：完善银行综合柜员服务绩效考核体系的建议

1. 树立科学的绩效观

国有企业在进行绩效考核过程中, 想要使绩效考核能够真正实现其作用, 第一步便要树立科学的绩效管理。由于绩效考核关系到的是员工发展的潜力、工作的效率能力以及晋升的潜力和依据, 同时, 通过定期的绩效考核以及量化的指标体现, 也能更为直观地让员工认识到自身存在的问题以及明确自己发展的方向。当然, 更为重要的是国有企业当中的管理层需要切实落实执行科学的绩效考核, 不能再继续轻视。

2. 建立科学的考核制度。

由于当今许多国有企业由于中高层对绩效考核的不重视, 很多大型国有企业采用的依旧是靠财务指标来判断业绩。在这些国有企业中, 其用于评价业绩的财务指标主要包括了固定资产;流动资金;成本以及利润。这种评价标准存在的明显缺陷就是就财务指标本身来说, 它只能反映企业已经发生的情况, 而不能对企业未来的发展状况进行预测, 造成企业根据难以指标规划企业进一步的发展方向, 使企业不能准确评价在创造未来价值能力上的业绩;同时, 财务指标涉及到了企业的财务报告, 很多企业, 包括国有企业为了增加融资或者其他的原因, 运用会计方法来进行操纵;更重要的是, 财务指标的主要来源是企业的财务报表资料, 其中并不能包含到员工素质、技能以及员工的发展潜力和顾客的满意程度等影响企业在长期的市场竞争中的优势因素。

显而易见, 建立科学的考核制度势在必行。在辨别考核制度是否科学的问题上, 首先要对工作进行科学的分析, 通过科学的方法, 真正明确企业的发展规划, 结构, 各个岗位的职责以及岗位对于任职者能力的要求。其次, 要确立企业的工作目标, 并且, 要将企业内部员工的目标与企业目标实现统一, 从而使员工为了实现自己的目标的同时, 真正为企业出力, 为实现企业的目标而奋斗。最后, 还要借鉴科学的考核方法, 不能生拉硬套, 也不能采取鲁迅先生说过的拿来主义, 要引进真正能够促进企业发展, 适合企业发展的绩效考核方式, 比如平衡计分卡等考核方式。

统计数据显示, 全球范围内, 有43%的企业正在运用平衡计分卡来管理企业, 有30%计划在近期使用, 21%的企业在考虑是否实施, 至于不打算运用平衡计分卡的企业在全球仅占6%, 可见平衡计分卡对于企业内部绩效考核起到了极大的作用。而在我国现今大多数国有企业中, 最受关注的指标依然是偿债、盈利以及营运三项财务指标。财务指标虽然能够直观的反映国有企业内部成本、利润、资产等状况, 但简单的运用财务指标来判断企业的发展却在当今经济社会条件下显得僵化。财务指标并不能有效的反馈企业内部员工对于企业发展的作用, 比如在生产效率方面, 财务指标仅仅能够反映企业整体生产效率, 却不能够从整体效率中看出员工个人对于效率的贡献程度。平衡计分卡主要从财务、客户、业务管理和人员的培养开发四个角度来构建企业内部的衡量体系。这种多维的衡量体系比起单纯的财务指标来说, 优势在于不仅能够衡量过去的发展状况, 还能够通过数据来推断未来可能发展的结果以及方向, 更有利于企业制定适合市场以及企业自身的发展;还能够促使员工提升其工作效率, 并不断选拔优秀员工予以奖励、升职, 进一步推动企业的发展, 形成良好的激励机制。

3. 提高员工支持度

绩效考核的精神实质是人本主义的管理思想, 企业内部的制度要能够真是反映企业的文化, 因而企业需要不断的通过宣传等各种方式, 增加企业内部员工对于考核制度认同度。

4. 及时反馈员工绩效,

考核的目的在于提高员工的能力进而促进企业的发展。绩效考核某种程度上是为企业培养人才, 提升员工能力而存在的, 因此要做好相关人员的培训, 通过培训与考核相结合, 不断提升员工的素质, 同时也增强了员工对于企业的认同感。

二、完善国有企业改制后薪酬体系四步走战略

1. 建立绩效考核与薪酬体系的有效联系机制

薪酬体系只有与绩效考核相联系, 才能真正发挥到薪酬对于员工的激励作用, 使员工努力的方向与企业的目标达到一致, 并在实现个人目标的同时实现企业目标。

2. 结合国有企业的情况

薪酬体系随着社会的发展已经有了很多发展方向, 国有企业想要完善自己的薪酬体系, 必定不能照搬现有的薪酬体系, 而是需要根据自身发展的情况, 员工的情况来进行进一步的改良以及应用。中国有中国独特的文化传承, 国有企业作为国家行业带头人, 在运用与借鉴的同时, 更应当考虑国外的薪酬体系是否适合中国发展的国情以及国内的具体情况。

3. 考虑其他非货币形式的报酬。

对员工成绩的认可, 以及帮助员工进行职业发展的规划等也是对员工的一种报酬形式, 而且这种形式比起薪酬, 更能让员工感受到自身的价值以及其社会价值, 薪酬体系在建立的同时, 一定要考虑到“整体报酬”的概念, 即薪酬与其他非货币形式的报酬相结合来制定薪酬体系, 能够更好、更有效的实现对员工的激励作用。

4. 真正把握设置的基本原则

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关键词：销售人员；绩效管理体系；建构完善措

在激烈的市场竞争中，销售人员的绩效水平，密切影响着整个企业的价值创造、经济效益。此外因为销售团队销售人员自由度强，团队的管理较为松散，绩效管理在销售管理中可以起到有效的控制作用。销售人员作为连接企业和消费者的桥梁，其绩效和消费者有着密切的联系，在企业管理中，通过销售人员的绩效水平可以认识到企业在社会中的需求度及认知度。所以完善销售人员的绩效管理体系有利于提升企业的市场竞争力。

一、销售人员绩效管理体系中存在的问题

（一）销售绩效管理机构不完善。目前，在企业管理中，销售绩效管理机构专职人员的配置上比较薄弱，导致销售绩效管理机构的职责不够明确，定位不够清晰。管理人员对绩效管理不够深入全面，仅限于简单的统计、归纳，没有一套完善的绩效管理体系，在管理中出现缺乏独立、客观等因素，使现有的销售绩效管理机构无法切实有效履行对销售人员绩效管理的职责。

（二）销售绩效管理制度不完善。当前，有些企业对销售员工的绩效管理及考核比较单一，管理指标过多偏向于企业产品的销量、销售的收入，没有将销售结构、销售利润、销售费用等多种指标相结合来进行一个综合的考核。对销售人员的绩效管理缺乏一些关键性的销售管理及考核指标，如销售效率、款项回笼率等等；其次缺少一些软性指标和量化指标，如市场反馈的信息报告质量、客户的满意度等；除此之外，对市场和销售人员缺乏一个科学级别的绩效管理，在销售奖励的级别跨度上面缺乏合理性。

（三）销售绩效管理制度缺乏针对性、导向性。在企业的绩效管理制度上，很多企业更加去注重普遍的公平性，在绩效管理制度上存有许多保守的元素，而激励的元素缺乏。使销售绩效管理制度的针对性和导向性不强，无法有效调动销售人员的积极性和激发销售人员的工作潜能，与企业当前的发展策略产生不协调的现象。

（四）销售绩效管理分析不够。在企业的管理中，往往缺乏对销售绩效管理的分析。一些企业的绩效管理机构只注重根据绩效管理中的表面信息，得出相关的依据对销售人员进行销售奖金的分配。在工作中往往缺少对销售绩效管理信息的仔细深入分析或分析不够，使大量有关销售工作的信息被忽略，从而导致在决策和执行上缺乏统筹的运营和科学的决策。

二、销售人员绩效管理体系的建构及完善措施

（一）完善销售管理机构，明确其职责。企业在管理机构中需要完善销售机构，建立具有专业性、独立性的绩效管理机构，明确其职责。该机构需要与销售公司、市场的调研机构、客户服务的机构等进行协作，根据市场战略对绩效管理体系作出相应的调整，来完善绩效管理，使其职能得到充分的发挥，并在一定程度上加强绩效管理工作的科学性，促使销售绩效管理工作得到全面有序、精确、公平的的开展。

（二）建立完善的销售绩效管理制度。在销售绩效管理制度的建立中，要以市场作为导向，建立一体化、系统化、公平化的绩效管理制度。要充分体现出“按劳分配，多劳多得”的原则，使销售绩效管理制度将公平与效率相结合。

（三）建立完善的绩效管理指标。在绩效管理中需要避免单一化的绩效管理指标，运用综合性的指标对销售绩效进行考核，从而更好的调动销售员工的积极性，激发他们的工作潜能。销售人员的绩效管理指标有销售量、销售收入、销售效率、销售回款率、客户数量、访客数量、客户满意度、市场开发率、市场占有率等等，其中销售回款率、市场的开发率、客户满意度等是核心指标，具有引导员工行为、提高工作效率的作用，是销售人员业绩、企业部门业绩、企业目标战略三方面的一个重要的连接桥梁。完善绩效管理指标对销售人员的业绩、部门业绩、企业目标战略的实现都有着重要的促进作用。

（四）加强销售绩效管理的信息分析。销售绩效管理机构要加强销售绩效管理中的信息分析。在开展绩效管理工作的同时，对企业全局发展服务的信息进行深入分析、整理、汇总，进而从信息上对市场的客户资源维护、市场的拓展、销售团队的管理、销售工作的状况有一个充分的了解，使销售部门的工作和企业发展战略之间有一个健康、协调的发展。

三、总结

综上所述，在市场经济快速发展中，销售绩效管理是企业管理机构中的重要部分，绩效管理的机构、制度、指标的完善都会在很大程度调动销售人员的积极性、激发其工作潜能、从而使企业经济效益、短期目标战略得以实现。因此企业要不断完善销售人员绩效管理体系，加强企业在快速发展的市场经济中的竞争力，促进企业有一个稳定、健康、持续的发展。

参考文献：

[1] 阿吉斯. 绩效管理[M]. 北京：中国人民大学出版社，2013

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绩效考核作为重要的管理手段被广大企事业单位所应用, 绩效考核管理以其明确的目标和量化的指标, 不仅保证了管理主体战略目标的实现, 还通过绩效考核结果与职工利益相关, 实现了对职工工作效果的管理以及增加了职工的工作积极性。自从新医改之后, 医院管理者逐步认识到加强内部管理将是关乎生存发展的命脉, 进行绩效考核管理十分有助于提高医院的运行效率, 促进医院不断地提高诊疗质量, 保证医院经济利益的实现。但是, 受到医院建设绩效考核管理体系工作起步晚, 在思想观念方面或多或少地依然接受计划经济规则约束等因素的影响, 医院绩效考核管理体系的建设还是存在一些问题。如指标体系设计不科学, 缺乏激励作用;绩效评价工作流于形式, 执行效果不理想;制度调整、指标完善工作跟进不及时, 职工认可度不高;评价系统的智能化不高, 人为因素对考评结果影响较大, 导致评价结果不公正等诸多有待完善和改进的内容。医院绩效考核管理体系建设的程度过粗是产生这些问题的一个原因, 管理内容没有细化, 极易产生操作过程的问题和矛盾。反过来, 考核评价结果出现争议也就无法继续进行考核体系的完善, 以及存在丧失考核管理权威性的危险。所以, 医院意于将绩效考核管理体系建设好, 并发挥其管理作用, 那么可以从绩效考核管理规划、绩效考核指标体系建设、考核体系的信息化建设和监督机制、重视考核评价结果和必要的信息反馈等五个方面进行精细化设计和管理, 来实现医院绩效考核管理体系的管理作用, 推动医院管理水平的提升。

二、建设医院精细化绩效考核管理体系的对策

(一) 强化绩效考核规划与医院发展战略的结合度

医院绩效考核规划是绩效考核管理的起点, 对整个体系的建设有重要的方向性作用。绩效考核规划要能体现出医院的管理思路和战略发展脉络, 如A医院是一家三甲级综合医院, 具有诊疗优势的科室是骨科, 那么医院的发展方向或者说战略发展思路可能是集中资金和人才优势, 在骨科方面进行人才培养与学科建设。因此, A医院的绩效考核管理规划可以针对科室的技能建设、学术带头人的科研能力以及在诊疗效果水平等方面设计指标。而如果A医院是一家县级医院, 那么做好基础性的诊疗服务, 减少误诊率, 增加患者满意度将是考核管理的重点。指标体系应当体现医院的发展方向, 更易于考核过程的实施, 并与医护人员的具体工作相结合, 实现对医护人员的激励。所以, 在进行绩效考核管理的过程中, 明确医院的准确定位以及长期短期的战略发展方向, 并融入绩效考核体系中, 将有利于精细化绩效考核管理体系的建设, 使得指标体系建设能更有方向性与可操作性。

(二) 细化指标考核体系建设

指标考核体系建设是进行精细化考核管理的重要部分, 不仅直接体现考核的最终目的, 还是组织进行后期工作的基础。对指标的设计必须要结合必要的考核方法, 才能进行指标框架的搭建以及具体指标内容和考核细则的制定。常用的考核方法有平衡积分卡、目标管理、关键绩效指标和360°考评等几种绩效考评方法。如平衡积分卡绩效考评方法重在兼顾量化指标与非量化指标的平衡, 注意组织机构的学习能力培养和可持续能力的发展。那么在具体应用平衡积分卡绩效考评方法时, 医院所建立起来的绩效考评指标体系, 不仅要将基础的如医师的接诊量、基础护理合格率、医师占医技人员的比例、医疗收入与支出比、药品周转率等可以量化指标内容进行完善和细化, 对非量化指标如临床诊疗效果、护理评价、科研能力等指标同样纳入到指标体系中。应用平衡积分卡绩效评价方法可以较为全面地评价医院的运行效果和经营情况, 使得医院的各项事业均衡发展。同样, 应用其他绩效评价方法也能够实现多角度的管理效果, 在具体应用中, 医院应将具体方法同医院已有的绩效评价体系方案和当前的经营现状做比较, 通过调整与完善标准评价方法指标内容以实现指标体系与实际情况的一致性, 从而保证所建立起来的绩效考核管理体系能够有操作性与认同感。

(三) 考核管理的信息化建设与监督机制建设

医院的精细化绩效考核管理要与医院的信息化建设进行良好的融合, 将绩效考核内容融入到医院的诊疗管理系统中, 实现绩效管理的智能化与标准化。绩效考核管理的信息化建设是减少考核管理中人为因素影响的有效途径。通过接诊与诊疗过程中对患者和经手人员活动和反馈信息的记录, 自动生成相关指标的基础性数据, 并在月底或者年终自动汇总生成部分考核指标。对于数据后台的修改程序, 严格制定审批程序和监督复核制度, 防止人为篡改基础数据, 影响评价结果的公允性。对于配套的监督机制的建设, 应受到医院管理层的重视。医院可以组成检查组, 定期或者随机对相关指标内容进行抽查, 并且查看相关活动的实际操作情况, 减少流于形式的表面工作和冒名顶替的违规活动, 保证考核管理活动的有序进行, 确保评价结果的公平公正。

(四) 严肃对待考核结果

对于科学的、精细的绩效考核管理来说, 考核结果的权威性和约束力必须要有保证, 才能使绩效考核管理工作能够顺利开展。一方面, 在绩效考核年度开始, 医院管理层就要与各业务科室和职能科室签订相关绩效考核指标的责任状, 使得医院和具体人员都清楚考核年度的经济指标任务和科研指标任务。另一方面, 必须坚持医院的绩效考核奖惩制度。在这一过程中, 对采取末位淘汰和扣款惩罚等政策应不折不扣地执行, 并重点做好监督。必须要减少人情处罚和“和谐”处理, 从而保证绩效考核结果的权威性。另外, 考核结果也是下一年度进行指标预测和政策调整的有力依据, 在成本控制等方面亦能做为查找问题的有效途径, 对医院强化各方面的管理, 都有重要的作用。

(五) 必要的信息反馈机制

精细化的绩效考核管理系统中需要建立一个有效的信息反馈机制, 以实现在绩效考核过程中及时发现存在的问题, 并能够进行解决, 不断优化医院绩效考核管理体系的建设。这一反馈机制应当注意对科室被考核对象的质疑问题的寻根求源, 尤其是对考核结果或者考核制度存在异议的内容, 应做为调查的重点, 积极采纳合理化的建议并研究对指标体系和执行程序的修改和完善。有条件的医院可以成立独立的绩效考核建设小组, 可以在考核年度内持续地跟踪考核情况的变化和意见反馈情况, 从而保证信息反馈的及时性, 制度修改也更加有针对性。

三、结束语

医院的精细化绩效考核管理是推动医院发展的重要管理手段和方法, 在新医改的政策背景下, 医院需要建立一套完善的、有效的绩效考核管理体系, 并且不断实现其精细化、具体化, 发挥其在人员管理、能力建设、强化社会影响力、医德医风建设等各个方面的管理作用, 使得医院能够适应当前医疗市场激烈竞争的局面, 获得必要的核心竞争能力, 实现医院的长久健康发展。

参考文献

[1]孙红莉.医院绩效考核管理的问题与对策[J].人力资源管理, 2015 (01) .

[2]崔迎慧, 吴正一, 周礼明, 戴星, 柏金喜.上海某三甲医院内部绩效考核指标体系构建研究[J].中国医院管理, 2015 (11) .

篇12：完善银行综合柜员服务绩效考核体系的建议

关键词：商业银行 绩效考核方法 客户经理

客户经理是商业银行中创造直接利润的主力军，其业务水平影响着商业银行该网点的盈利情况。为了更好的管理客户经理，提高客户经理工作的积极性，商业银行更多地采取了绩效考核的方法。

1、商业银行客户经理绩效考核目的

1.1、完成银行经营目标

商业银行是以盈利为目的的金融机构，客户经理绩效考核的首要目的就是完成银行的经营目标。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

1.2、实现商业银行与客户经理个体的共赢

与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，而银行盈利的多少与员工的表现息息相关。因此，绩效考核是建立在共赢基础上的，银行与客户经理各取所需共同赢得。商业银行赢得管理与效益，客户经理获得物质保障、自我改进和发展。

1.3、促进商业银行的长远发展

绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，这同时也是一个不断发现问题、改进问题的过程。通过整体绩效管理，可以发现银行运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。同时，通过对已有绩效资料的分析，也可以更好的制定和把控下一阶段的发展方向。

2、现行商业银行客户经理绩效考核方法

我国现行商业银行客户经理的绩效考核主要分效益考核和管理考核两部分。效益考核指对客户经理所管理的客户组合产生的效益进行考核，其中考核指标包括利息收入、存款收益和业务费收入。利息收入指组合内各客户的贷款组合为本行带来的利息收入；存款收益指组合的各个客户在我行的存款所带来的收入；业务费收入指组合内每个客户上一年度为银行带来的本外币中间业务费收入总和。管理考核主要指客户经理对银行客户的维护情况，各商业银行根据自己的情况和管理模式制定不同的管理考核标准。

3、现行绩效考核方法存在的弊端

3.1、限制客户经理全局及长远意识

以业务指标衡量客户经理绩效，会使客户经理过分关注考核期业务规模，不惜成本投入营销资源，忽视了潜在的业务风险，如信用风险、流动性风险、操作风险等，投入的管理成本和固定成本也有可能增加，这就偏离了以效益为核心的银行总体目标，不利于银行的长期稳定发展。

3.2、制约客户经理职能发挥

以对各单项业务指标的完成情况来评价客户经理的效益贡献，将使客户经理仅仅成为相关业务的经办者，并没有各类金融产品的经营权和选择权，客户经理的工作职能和权限没有得到应有的发挥，妨碍了银行的综合营销能力和经营水平的提高。

3.3、违背了绩效考核公平原则

以上的指标考核中，由于客户经理所分管的客户在规模和效益等方面的初始不平等，导致客户经理的绩效的完成程度相差很远，这显然是不公平的。

3.4、易受主观因素影响

使用打分和设置权重及以工作态度、工作效率等指标进行评价，受到主观因素的影响较大，缺乏客观透明，道德风险也不可避免，容易引起摩擦，削弱评价体系作用的发挥。

4、商业银行客户经理绩效考核方法优化措施

4.1、严格客户经理准入机制

在客户经理的录用上，应采取公开竞聘、资格考试、岗前培训、持证上岗等方式，面向广大内部职工和外部人才选聘在道德素质、性格素质、文化素质及业务素质等各方面都符合要求的客户经理。同时也要明确客户经理退出机制，对考核不合格的客户经理，视情况进行降级和淘汰，做到客户经理能上能下，有进有出，从而保证客户经理队伍素质不断优化。

4.2、加强大团队的绩效考核

配合扁平化管理趋势，商业银行可以在“总行-分行-支行”三级机构中组建客户经理团队，集中人、财、物资源展开市场营销，以团队为单位展开营销活动。各团队首先可以根据服务客户对象的不同分为法人业务和个人业务两大类团队，以便尽可能地熟悉不同客户所处行业背景，集中精力把握目标客户的行业市场趋势，从而有利于对客户的管理及同类客户的连锁开发，提高服务质量和效率。在明确各客户经理团队业务分工的同时，也要抓好相应的协调配合工作，如信息交流、分成式合作等，鼓励客户经理团队加强横向联系，提高团队绩效。

4.3、消除客户资源分配的不公平性

客户是银行的利润源泉，尽管银行是按照客户经理的能力为依据分配客户资源，然而初始的客户资源分配决定了客户经理的业务规模、成本费用，也就决定了他们可能的收入大小，重要客户的经理的风险调整后利润必然远远高于普通客户的客户经理。为了消除这种初始不平等，银行可以引入“级差地租”处理办法，对重要客户经理核定较高的利润指标，对普通客户经理核定较低的利润指标，使二者基本上站在同一起跑线上，对二者的增量部分进行大力度奖励。

商业银行建立科学公正的绩效考核体系，能够有效对客户经理进行管理。同时，由于工作成效与所得利益、荣誉息息相关，客户经理会主动提高自身业务水平和工作积极性。这样不仅能满足客户经理的经济需求，也能使商业银行获益，真正实现客户经理与银行的双赢。

参考文献：

[1]王晓菲.商业银行客户经理绩效考核研究[J].现代商业，2013，26：40-41.

[2]刘瑜.商业银行客户经理绩效考核优化[J].财经界，2012，2：280-281.

[3]杨志进，许学军.商业银行客户经理绩效考核存在问题及对策研究[J].浙江金融，2009，12：32-33.

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