财务销售利润工作总结

财务销售利润工作总结（精选6篇）

篇1：财务销售利润工作总结

一、利润构成

(一)营业利润

= 营业收入+营业成本—营业税金及附加—销售费用—管理费用—财务费用—资产减值损失+公允价值变动净收益+投资净收益(二)利润总额

=营业利润+营业外收入—营业外支出(三)净利润

=利润总额—所得税费用

二、利得、损失——计入当期损益的部分

(一)资产减值损失(二)营业外收入

1、债务重组利得

借：某债务

应交税费若视同销售，则存在销项税

营业外收入源自债权人的让步

主营业务收入源自处置存货账面versus公允价值的差额（视同销售）营业外收入——债务重组利得源自处置固定资产、无形资产

账面versus公允价值的差额

投资收益长期股权投资用于抵债时账面versus公允的差额 贷：用于抵债的资产

2、非货币型资产交换

收入（主营、其他、营业外）源自我方用来交换的资产（账面+税费）versus公允价值的差额

3、政府补助——税收返还、财政贴息

1)与资产相关—政府希望你做买固定资产，每期计收入与固定资产折旧配比

不能直接确认为当期损益 A.取得补助 借：银行存款

贷：营业外收入补偿以前成本费用 递延收益 用于购建设备，之后于设备折旧费用配比 B.各月结转递延收益

借：递延收益与资产使用年限有关 贷：营业外收入 C.补助退回 借：营业外收入 贷：银行存款

D.相关资产提前处理

借：递延收益剩余未结转全额 贷：营业外收入

2)与收益相关——政府希望你干某件事，每期收入与这件事的费用成本配比

A.取得补助

借：银行存款 贷：营业外收入用于补偿企业已发生的相关费用损失 递延收益用于补偿企业以后的相关费用损失

(三)营业外支出

1、债务重组损失

1)借：获得资产

应交税费

坏账准备已计提

营业外支出——债务重组损失源于己方对债务人的让步

贷：应收账款

2、非货币型资产交换损失

1)支出（主营、其他、营业外）源于己方用来交换的资产账面versus公允价值的差额 2)借：无形资产

营业外支出——处置非流动资产损失处置的损失 贷：固定资产清理 银行存款差价

三、所得税

(一)资产负债表法

1、确定资产、负债的账面价值

2、确定资产、负债的计税基础

3、暂时性差异=账面价值—计税基础

4、确认递延所得税资产、递延所得税负债的期末余额

5、根据递延所得税资产、费用增减变动确定递延所得税费用

6、确定本期的应交所得税

7、所得税费用计算公式=本期应交所得税+递延所得税费用(二)永久性差异

1、会计与税法认定不同，导致在本期产生差异，对以后不影响

2、Eg.(三)暂时性差异

1、会计与税法认定不同，导致在以后各期产生差异

(四)资产计税

1、资产计税基础

1)资产到最终处置过程中（形成的费用）税法允许的抵扣量 2)税法资产=成本—以前已经在税前列支的金额（折旧、摊销）3)无形资产计税

A.寿命不确定

a)账面价值=资产成本—减值（不摊销）

b)计税基础=成本—已在税前列支的摊销金额（税法所认可的）B.内部研发 a)账面价值=成本

b)计税基础=成本*150% c)暂时性差异=差额

解释1 ——这个不大好但是，此项不列示，因为以后，比如每年会计摊销100万

然而，应纳税所得额=收入—100万*150%

此处已经形成了50%的差异，也就不用再弄递延了 解释2

暂时性差异：最终处理是一致的，只是时间上不同

此处实质更符合永久性差异，但因为计税基础的概念，还是被定义为暂时性；之后摊销也一样，会计上根本不知道这加计的事； 然而，因此补充了一个定义：初始确认不影响利润及应纳税所得额，不确认递延 解释3

如果确认，则变相增加了无形资产的入账价值，不符合历史成本原则

2、账面价值

1)会计资产=资产账面余额—折旧—减值

3、差异事项

1)固定资产折旧年限不同

2)自行研发无形资产（税法150%抵扣）3)无形资产摊销

4)交易性金融资产、可供出售、投资性房地产公允价值变动（同下）5)资产减值损失（税法不认可持有型资产利得及损失）6)长期股权权益法

4、详细解析

1)资产计税价值：资产会在未来形成的可以在税法利润抵扣的费用额 2)资产账面价值：资产会在未来形成的可以在会计利润抵扣的费用额 3)计税基础versus账面价值

A.计税价值〉账面价值

未来在税法利润中可以抵扣的费用多

会计核算层面上，所得税费用[会计认为的应交所得税]以后可以少交些（以后多扣，利润自然就少了）

尽管在税法层面上，税务机关没认为你以后可以少交

(五)负债计税

1、负债计税依据

1)计税基础=账面价值—未来可于税前扣除的金额

=未来企业清偿负债流出经济利益时不允许在税前扣除的金额

2、当期税法已允许在税前列支（抵扣），未来支付时不能再列支

1)无暂时性差异，也无需在应纳税所得额上调整 2)Eg.合理薪酬 3)

3、当期不能税前列支（抵扣），以后也不能列支

1)计税基础=账面价值——永久性差异

2)无暂时性差异，直接在应纳税所得额调整

3)Eg.为关联方贷款提供担保，预计损失形成的预计负债

4、当期不能税前列支（抵扣），以后支付时可以列支抵扣

1)存在暂时性差异

2)此项列支在账面价值（会计）中，但本期不列于计税基础（税法）中，要等到下期才会列到计税基础（税法）中

3)本期已在会计利润抵扣，但税法不认可；税法只认可你未来实际发生时抵扣

4)Eg.预计保修费用形成的预计负债 5)需在应纳税所得额上调整

5、详细解析

1)首先，此处的负债一定是已经与会计上的费用一起形成了，那么会计利润已经认定可以抵扣了

2)问题在于税法是否认同——这个负债额未来不能扣除

3)账面价值versus计税基础

负债计税基础：未来经济利益流出时，不可以在税法利润中扣除的费用额 负债账面价值：未来经济利益才会流出，因为本期已允许抵扣，所以未来不能在会计利润中抵扣的费用额

A.计税基础>账面价值

未来在税法利润中不能抵扣的费用多（即能抵扣的少）

会计核算层面上，所得税费用[会计认为的应交所得税]以后可以少交 B.计税基础<账面价值

未来在税法利润中不能抵扣的费用少（即能抵扣的多）

会计核算层面上，所得税费用[会计认为的应交所得税]今年多交了，以后可以少交

(六)特殊可抵扣项目——暂时性差异

1、不产生会计资产流入（即无会计事项发生）

2、Eg.（可抵扣）亏损、税收优惠

3、实质：资产账面价值=0 资产计税价值=X(七)不确认递延的特殊项目

1、合并商誉的初始确认

1)商誉账面价值=X 计税基础=0

→暂时性差异→但不确认相关递延负债

不然，商誉和递延价值不断循环，会形成商誉增值

2、某些资产、负债的初始确认（非合并）。不影响会计利润和应纳税所得额

3、权益法的长期股权投资 ？？

(八)递延所得税资产计量

1、税率变化

1)直接计入所有者权益的，确认递延同时，仍调整所有者权益（其他综合收益？）？？？

2)其他确认（调整）为所得税费用

2、递延所得税资产减值

1)经营太差，未来连税都不用交了，还扣啥

(九)所得税费用计量

1、直接计入所有者权益：递延不调整所得税费用，而是调整所有者权益

2、调整商誉？？

??

四、每股收益

(一)基本每股收益

1、只考虑当期实际发行在外的普通股股份

2、公式=归属于普通股东的当期净利润当期发行在外普通股的加权平均数

3、剔除报告期内股份数量的变动影响→普通股以时间进行加权平均

4、当期发行在外普通股的加权平均数=期初发行在外普通股股数+当期新发行普通股股数*已发行时间/报告期时间—当期回购普通股股数*已回购时间/报告期时间

(二)稀释每股收益

1、为了体现公司可能存在的最小每股收益

2、基本假设：以前发行的稀释性潜在普通股视为期初转换、当期发行的视为发行日转换

3、发行可转换公司债券

1)分子=净资产—当期转换所节省的利息费用的税后影响 2)分母=转换后新的加权平均数

4、发行认股权证、股份期权

1)前提：行权价格<市场价格

五、利润分配

(一)利润分配账务处理

1、终了，结转净利润

借：本年利润

贷：利润分配——未分配利润或相反分录

2、提取盈余公积等利润分配——略

3、利润分配其他明细转入利润分配——未分配利润

篇2：财务销售利润工作总结

财务报表之利润表收入项目的内容总结

我国《企业会计准则——收入》将收入定义为企业在销售商品、提供劳务及他人使用本企业资产等日 常经营活动中所形成的经济利润的总流入。经济利益是指直接或间接流入企业的现金或现金等价物。收入 有以下特点：

（1）收入从企业的日常活动中产生，而不是从偶发的交易或事项中产生，如工商企业销售商品、提供 劳务的收入等。有些交易或事项也能为企业带来经济利益，但不属于企业的日常经营活动，其流入的经济 利益是利得，而不是收入，例如，出售固定资产所取得的收益就不应作为收入，因为固定资产是为使用而 非销售所购入，将固定资产出售并非企业的经营目标，也不属于企业的日常经营活动。

（2）收入可能表现为企业资产的增加，如增加银行存款、应收账款等；也可能表现为企业负债的减少，如以商品或劳务抵偿债务；或者两者兼而有之，例如，商品销售的货款中部分用于抵偿债务，部分收取现 金。

（3）收入能导致所有者权益的增加，如上所述，收入能增加资产或减少负债或两者兼而有之。因此，根据“资产－负债＝所有者权益”的等式，企业所取得的收入一定能增加所有者权益。这里所说的收入能 增加所有者权益，仅指收入本身的影响，而收入扣除相关成本与费用后，则可能增加所有者权益，也可能 减少所有者权益。

（4）本企业的收入只包括本企业经济利益的流入，而不包括为第三方或客户代收的款项，如增值税、代收利息等。代收的款项，一方面增加企业的资产，另一方面增加企业的负债，因而不属于本企业的经济 利益，不能作为本企业的收入。

利润表中主营业务收入和其他业务收入的划分实际上就是基于利润来源的不同，具体而言：

（1）主营业务收入。

是企业由主要经营活动产生的收入，这些收入的特点是经常、重复发生的。总的来说，就是由销售商 品或提供劳务而取得的收入，比如，制造业的主营业务收入就是产品销售收入，商业企业就是商品销售收 入，金融企业为利息收入。

（2）其他业务收入。

是从非主要生产经营活动中取得的收入，这些收入也是营业收入的一部分，比如销售原材料的收入、固定资产租金收入、无形资产转让收入等。

篇3：财务销售利润工作总结

关键词：销售管理,销售利润,销售网络体系,调配

近年来, 随着世界制造行业中心朝着我国转移, 使得国内大多企业迎来了难得的发展机遇, 为我国国民经济的增长打下坚实的基础。销售作为任何一个企业都离不开的环节, 也是一个企业发展的关键所在, 截至目前国内已经形成了许许多多的销售体系, 无论是销售网络还是营销方式, 都与传统意义上的买卖发生了本质变化, 不仅为我国销售行业的发展指明了方向, 也为我国社会经济的进步奠定了基础。

一、销售网络概述

近年来, 随着计算机技术、信息技术、互联网技术、移动通信技术、微电子技术的飞速发展与普及, 人类已经迈入了网络新时期。市场作为社会经济发展的基础, 受到社会理念和技术的影响发生了翻天覆地的变化。市场决定着营销模式和销售战略, 也关系到销售利润的多少, 更是影响着企业的发展。为此, 在社会经济和市场理念不断转变的新时期, 我们必须要对传统的销售方式进行优化, 从而保证社会经济的发展要求。

1、销售网络概念

所谓的销售网络主要指的是基于传统交易销售的基础上形成的一种全新销售方式, 但是它并不等同于我们当前所说的网络销售, 而是一种依托于网络信息、市场平台而产生的销售新体系。这种销售模式的出现与产品的质量、功能、作用以及外观有着密切的关系, 是各地市场上忠于某一品牌的总经销商、批发市场、零售商组成的系统的产品销售体系。

2、销售网络的内容

销售网络是基于生产厂家、各地总经销商、批发市场、零售商组成的一个系统的销售体系, 它包含了生产厂家、各地总经销商、批发市场以及零售商四个方面。在一个销售网络体系中, 要想维护好这四个方面的关系, 其最基本的工作原理在于理论, 只有令每一个环节的工作人员都得到有关利润, 才能够在无形之间仅仅抓住其根本, 组成其利益的联盟, 最终实现销售的系统、合理进行, 为各个阶层企业发展奠定扎实基础。但是同样, 对于一个已经建立起销售网络的企业销售流程而言, 其一旦失去相关利润, 这种连接也必然会中断。

二、销售网络体系的调配和优化

销售网络就如同是一棵大树, 在这棵树上, 众多的零售商就像叶子一样, 总经销商和二级批发商又构成发达的多层枝系。而真正支撑起这棵大树的, 则是以厂家和产品为代表的品牌;即品牌是连接繁枝茂叶并为之不断输送水和养分的树干。这种互相依存的关系, 是销售网络的形象写照, 而决定这一互相依存的根本, 是以产品为代表的品牌资源。品牌是企业的无形资源。它不但包含产品的设计、质量、市场定位、广告推介形式和各类独特标识, 而且还包含着企业的价值取向和文化品位。从产品销售的角度来说, 品牌资源还包含着特定的营销理念和运作方式。销售网络以品牌为中心组成, 又通过不断放大的品牌运作效应正常运转;并创造出越来越大的品牌效应。因此, 建立销售网络应高举品牌这面旗帜, 进行品牌运营。

1、提高产品的品牌含金量, 从而优化销售网络体系

品牌的内涵决定了品牌资源的能量大小, 提高品牌含金量就是充分扩大品牌内涵能量, 使之在销售网络中充分发挥作用。首先, 把握产品定位, 从消费对象、产品价格、产品型号等方面进行分析, 充分扩大产品与消费者需求上的共同点;其次, 狠抓产品质量, “优质产品”永远是品牌的最重要内涵;最后, 创立具有自身特点的营销理念和模式, 使自己的品牌贯穿生产——销售——售后服务的全过程, 遍布销售工作的方方面面。

2、强化下级销售商对品牌的忠诚度, 强化销售网络体系流程

销售网络成败与否, 在很大程度上取决于各级经销商对品牌的认同程度, 即对品牌的归属程度。欲使经销商归于自已的品牌麾下并忠诚于品牌, 应从5个方面入手: (l) 通过认真沟通, 使经销商认可自己的产品和经销方式, 使自己的产品销售成为其主要利润来源; (2) 要求经销商从资金上保证产品的销售需求, 并委派专人负责。

三、利用销售网络体系调配提高销售利润

销售利润指数是指销售利润的报告期数值和基期数值之比。销售经理通过建立销售利润指数井对其进行因素分析, 不仅可以了解各因素变动对销售利润的影响.还可以为销售人员的业缋评价和管理提供科学依据。在当前的社会发展中, 销售可谓是遍及社会各个角落, 无论是喧闹的大都市还是宁静的农村, 销售活动都在无时无刻的开展, 也在潜移默化的改变着人类的生活。在销售这一系统而又繁杂的概念当中, 无论是多么庞大的销售网络, 它要想得以维持和发展都离不开利润这一个根本所在。利润是连接商家的根本所在, 也是维持销售网络的主要手段, 只有当各个阶层的商家和工作人员都能够获取最大利润, 那样才能够确保销售网络体系的持续与完整。而一旦失去销售利润, 那么销售网络的各环节也必然会失去联系枢纽, 品牌之间的联盟也无法建立起来, 而网络也会因为没有依托而中断。

1. 明确销售各环节的关系

厂家、总经销商、现货部之间的关系是一个密切而又繁琐的, 他们之间都是通过销售利润来联系起来的一个平等的业务关系。在社会发展中, 总经销商所经销的商品主要是厂家生产的产品, 是为了赚取利润而进行工作的。但是商家有权利通过调控货物配给型号、发货时间和货物价格, 提高销售额和销售利润, 使得厂家、经销商和现货部之间的利润得到有效保障, 实现利润最大化, 强化销售网络。

2. 完善综合价格体系

在销售工作中, 销售利润的高低直接取决于销售网络的是否科学和完善, 通过建立综合、完善、高效的销售网络来提高销售利润已成为目前各企业、各行业销售的主要手段之一。要想做到这一要求, 在营销工作中需要从以下方面进行工作:

(l) 为保障总经销商的利润, 厂家应要求总经销商在各地按出厂价出货, 而总经销商的利润应包含在出厂价当中。厂家在各种场合, 可以公布出厂价, 而对总经销价格需严格保密;

(2) 为保障现货部的利润, 将全部型号现货储存在各地现货分公司, 缩短货物供应时间, 方便根据市场变化进行资源调配, 争取最大回款金额。

3、价格体系的稳定与否

保持价格体系的相对稳定是避免各级商家之间相互压价销售的主要手段, 这也是保障批发商、零售商以及消费者权益的一种销售手段。这种做法的应用主要的避免压价竞争的出现, 避免了商品品牌受到影响。总体来说, 一旦出现压价争抢市场的现象, 总体批发商和现货部售价很快会跌至低谷, 从而造成各级商家利润的下降, 甚至是引起销售网络的崩溃, 为此在工作中必须要提前做好价格稳定体系的管理和控制。

4、巩固市场

在当前的社会发展中, 为了进一步的巩固市场, 各级商家和企业千方百计的做好市场服务工作, 同时将服务工作分层次、分类型的来进行完善, 以保证销售网络的正常、规范和科学。在巩固市场方面, 首先要保证终端厂家的资源供货, 定期回访用户, 并与客户建立良好关系。

四、结束语

销售利润是销售情况的最终总结基础, 也是销售工作是否合理、是否达到预计目标的关键所在。在当前社会条件下, 随着销售模式的日益复杂化、多样化, 做好销售网络体系的调配对于促进销售利润有着重要意义, 同时有助于各阶层商家对销售利润的更科学、更全面、更合理评估, 为日后销售工作的开展提供理论指导。

参考文献

[1]虞镇国, 何敏.创新、品牌和销售网络——杭州天堂伞业集团成长的案例研究[J].科研管理.2005 (S1)

篇4：销售考核如何兼顾公司利润

销售经理问自己的上司：“公司考核什么都无所谓，我们只想知道在新考核政策下，我们的收入比之前是增还是减?”

上司：“不接受公司制定的利润考核，就意味着没有收入!公司没有利润，你们的收入如何保证?”

销售经理：“公司已经给销售部下达销量和费用的考核指标，如果再加上公司利润目标这种不是一个部门就能控制的考核项目，对我们不公平。”

上司：“公司利润的实现确实涉及诸多部门，但明年之所以要考核这个项目，目的就是增强大家的赢利概念，避免销售工作的短视行为。”

企业一旦进入追求赢利的经营阶段，高层管理者首先想到的就是把利润作为基本项目，列入到现有的销售考核模式中，细化销售考核，以期降低营销成本。

但企业的经营利润与销售考核的关系到底有多密切?销售考核是否应该作为独立的命题，承担破解企业利润逐年下降的责任?

不要把利润目标简单地分解到销售考核上

销售考核，应该考核什么?

有人提出，应以对企业最有利为原则，不能只强调销量这一个指标；

有人建议，采用既有定量指标又有定性评估的双重销售考核模式；

有人认为应该增加对市场占有率的考核；

有人强调客户满意率；

有人则觉得应该将销售人员的收入单列出一部分，与公司整体赢利状况挂钩……

这些观点也许高估了销售在企业中的地位。他们把销售误作营销，把原本属于战术层面的事提到战略层面，把销售责任当做企业责任。

要知道，当期利润实现涉及企业内部资源配置和外部竞争变化等诸多因素，接受指令执行任务的销售人员是没办法直接对企业利润负责的。

有人会问：有些销售人员为了完成销售任务，采取各种手段，甚至不惜损害企业的整体利益或形象，这类问题如何解决?

我们的回答是：那些行为不是因为考核制度不完善才产生的。考核制度不能代替诸如培训、监控、奖惩等管理手段。即使在同一个管理制度下，有些人会兢兢业业、克己奉公，有些人也会投机取巧、损公肥私。

考核销售人员，必须考虑考核目标的直接性、可实现性与可衡量性，将考核重点放到需要销售当期完成的项目落实率上。这其中当然要结合企业的远期规划，但不能是对企业最终目标做简单、粗暴的分解。

1．直接性：围绕销售人员的工作结果设置考核目标。比如，销售数量、销售金额、费用率、新增有效客户数等等。(销售人员应该做出什么成果)

2．可实现性：根据实际基础条件，设置考核目标。比如，某品项终端占有率去年是第三名，今年要求上升到第二名。(销售人员可能达成的结果)

3．可衡量性：在可测评条件下设置考核目标。比如；在有记录的历史数据上提高某某项目的增长率。(参照什么)

因此，没有完整的考核体系，销售考核常项中最好不要增加诸如团队归属、工作态度、创新精神、学习动能、忠诚度等等无法数据化的定性内容。

销售考核如何挂上利润

定性内容无法考核，不意味着销售考核可以逍遥于赢利压力之外。那么应该如何设计呢?

资源配置首先要公平

企业赢利是资源投入的产出结果。难道资源投入越少，经营成本越低，赢利机会才越大吗?难怪总有销售人员抱怨自己的企业：既要马儿跑得快，又要马儿不吃草，整个儿就是守财奴。

资源投入力度，多数情况下将决定市场产出，而市场产出又决定销售人员的业绩考核结果，因此资源投入是每个考核体系下的销售人员最热衷于追逐的对象。

资源总是有限的，因此资源配置的公平性尤显重要。当销售人员因不公平而放弃追逐资源投入时，考核已失去意义。

间接考核

销售考核无法直接考核赢利，但在制定考核指标时，可以把实现企业利润的因素考虑在内，通过指标的完成，保证企业赢利。

比如，增加高毛利产品的销售目标，超出目标考核基数，加大奖励的额度；调任市场后仍保留一年考核的政策(限制透支市场行为，避免破坏公司赢利基础)。

权衡短期业绩在总收入中的比重

考核结果既决定销售人员收入的多寡，也是职位升降的重要依据。假若短期的业绩考核比重较大，销售人员极有可能先考虑个人得失，后考虑企业利益，对公司长期发展未必有利。企业需要根据自身发展阶段，设计销售人员考核部分在其总收入中的比重，避免长期发展与短期利润的矛盾。

比如，每家公司都会有这样三种销售人员：

A总是全力以赴，对自己所辖市场的工作认真、负责，但每年的目标考核总是或多或少差一点。

B总在控制销售节奏，尽管他所在的市场潜力不错，但他从不让销售超过考核目标数，甚至会在最后阶段限制客户进货。这样做是为了来年的考核目标不至于上升过快，每年都能够轻轻松松拿到考核奖。

C的运气不错，不是考核目标不高，就是外部环境变化，无需用力，销售就会自动加倍上升。

如果考核项目设置时不区别对待这三类销售人员，那么这次考核极有可能失败。

如何认定某销售人员属于以上三种人中的哪一类，笔者建议采用“360度评估法”。至于区分之后，如何“设计销售人员考核部分在其总收入中的比重”，我们建议由管理层依据队伍结构自行调整。

像A类人的绩效考核方面，把目标考核的数字指数权重降低一些，增加一些描述性的考核项目，比如团队建设、客户满意度等等，而B类人的绩效考核要注重数据细节，比如考核期末的发货节奏与常规状况比较，在计划设定时就给出时段频率要求；C类人的绩效考核责任不在其本人，而是管理者分配科学性问题。

有限考核，无限激励

从制度上激励销售人员采用不违背企业明文禁止的方式或方法，最大程度地为企业争取利益。考核的主要目的是激发员工动能，提高工作效率，而不是降低工资标准。员工所获收益不应该小于未进行考核前的收益。

因此，可以在不涉及竞争机密的前提下，优先向各级销售人员明确企业未来几年的赢利目标，以及与之匹配的支持、培训、考核计划，使个人的发展计划与公司发展计划相吻合，最终达成价值观的一致性。

案例说明：SG公司销售系统的三级考核体系

SG公司(化名)从2002年开始对销售人员采用三级考核体系，即目标管理、绩效面谈、主动性和领导能力考量。

目标管理阶段

主要考核对象：基层销售人员(客户代表、客户经理)

指标①：销售目标＝上一年度销售量×(1＋地区GDP增长指数)×(1＋市场发展指数)。其中，市场发展指数

由公司市场部根据统一规划制订，与区域市场的品牌影响力、市场占有率、竞争态势有关。(注：对于先款后货的公司，不存在回款要求)

指标②：费用执行计划率，计划费用＝上一年度费用＋增长投入费用[销售同比超出部分×(上一年度平均费用率＋3％)]

绩效面谈阶段

考核对象：中层销售经理本阶段包含的主要内容：目标管理考核数值(权重40％)综合项目(权重60％)①个人成长计划——年初由上级主管、人力资源主管和本人拟定当年受训计划，按项目完成个数／计划总数(权重20％)。

②日常管理执行率——各类报表完成率、考勤等行政事务执行情况(权重20％)。

③所带团队绩效——下属目标管理考核结果平均分、客户满意度等(权重20％)。

④诚信行为(权重20％)。

⑤；560°评估——由人力资源部完成其下属、主管、平行单位同事对其本人综合评价(权重20％)。

主动性和领导能力评估阶段

考核对象：公司重点培养的基层客户经理、销售部中高层经理

薪水调级和职位提升必须经本阶段。主动性评估——公司不讲求员工的绝对忠诚度，但员工主动负责的态度极为重要。凡是工作态度积极主动的员工优先于能力突出者，获得更好的薪水和职位。

领导能力评估——这是公司能否持续赢利的关键所在，领导能力不仅涉及团队成长，更关系到资源是否有效配置，运营成本能否安全、可控地降低等等维系公司未来发展命运的重大问题。

销售考核不可独立存在

一位资深的跨国企业人力资源总监说，赢利是企业的终极目标，但企图通过绩效考核一个项目就完成赢利使命，是不理智的。我们必须通过建立为企业赢利而工作的管理文化，让每个员工从心底里自发地为企业赢利贡献力量。

销售考核好比是现代企业赢利系统管理树的一个小分枝，不可能独立承担破解企业经营利润逐年下降的责任。这涉及一个问题：我们的企业是不是已经完成足够的销量基础，是不是有条件和能力提前进入精细化管理阶段?

我们还要思考：无销售考核的被管理者是不是不关心企业赢利状况?销售考核是不是保证被管理者对企业赢利的重视?

只有能够真正回答上述问题的企业，才能建立赢利与销售考核的内在关系。

篇5：门市销售的利润中心制度

组织原则

(一)本公司业务及管理的需要，分成管理、经销、直销等三个事业部，各事业部设经理一人，全权负责各该部的经营，门市销售的利润中心制度。

(二)直销(门市)事业部之下，以独立工作若干利润中心，依其所定的方针及分配的盈利目标，经营该中心所属资源，执行盈利活动。

(三)管理(事业)部支援各事业部的经营，其下设：

1.总务人事：分别支援各部的庶务、人事工作。

2.财务会计：为各部提供管理所需情报，并协助办理有关帐务及财务调度与收支。

3.资材：提供商品、零件品、包装材料等的采购与仓储服务。

4.修护：加强售后服务并为各部修护故障品。

5.企划：开发新产品，分析各部的经营管理状况，研究有效的经营管理方式，协助各部提高其经营效能。

第三条

管理方式

(一)总裁为本公司最高执行主管，执行达成公司投资报酬率目标的全盘经营工作。

(二)各事业部负责人(经理)秉承总裁的指示，指挥所属利润中心，负责执行各该部的盈利目标，如不能达到盈利目标，应有自请让贤另调他职的风度与决心。

(三)管理(事业)部的费用，须予计入商品成本内，并加上合理的利润，作内部计价转拨予经销、直销事业部。

(四)各事业部为经营之所需，可经总裁的批准后，向管理(事业)部贷款，计息方式如下：

1.各事业部所需周转金，利息以月息

％计算。

2.各事业部为增添生财器具而贷款，以月息

％计收利息。

(五)管理(事业)部每月十日以前列报各事业部的资产负债表及损益表，供各该事业部负责人及总裁决策之需，同时列报各所属中心的成本费用，供作事业部负责人管理的依据。

(六)各事业部除营业活动外，一切对外的承诺、签约等事项，均由管理部代表统筹办理，管理制度《门市销售的利润中心制度》。

(七)人事任免、调动、核薪及有关从业人员福利等事项，各事业部负责人均有参与决定之权，惟须依公司的规定，由管理部统筹办理并发布之。

(八)商品有关手续：

1.订货流程：

订货人(店长或经销商负责人)开立订货单→事业部主管核准→总裁核备→管理部备货

2.送货流程(管理部主动配销的流程亦同)：

管理部(物料)开立送货单→管理部主管核准→送货单连同商品点发→事业部点收→送货单签回→管理部

3.退货流程：

退货单位开立退货单→退货单位主管核准→退货单连同故障品运回管理部点收→退货单签回→事业部

4.上列的订货单、送货单、退货单均须顺日期、顺编号，当日送出，不得积压。

5.事业部商品销货或退回，须按统一发票办法及营业税法的规定办理。

(九)财务会计事务办理规定：

1.各事业部有关现金与票据的收付，原则上均集中于管理部财务单位办理，但零星的开支，各事业部得设定额周转金，凭单据先予支付，每周列清单报销一次。各中心的周转金额视业务需要另订之。

2.管理部财务单位每日应就已执行的收支传票按事业部所属各中心别，分编库存现金日报表。

3.支出原始凭证，均须由事业部经手人签章及其主管的核章，始可支付，其权限在3000元以上者均须由事业部负责人核定。

4.各事业部财务不独立，但历月及会计终了，均须分别计算盈亏。

5.事业部相互间商品的调拨，由拨出部门开立“事业部物品调拨单”，该单一式三联，拨入出部门各存一联，另一联送财务会计，入帐的金额，仍按成本计算，不计算“内部利益”。

第四条

资产划分

(一)事业部于成立之初，均须建立资产负债。

1.公司的现金由各中心申请贷款为周转金，以转款方式拨入各事业部的内部帐户，现金保管于管理部财务会计单位。

2.设备按各部实际需要，划分于各事业部。

3.零件品、成品依实存量拨归各事业部。

4.公司现有负债，依资产与负债的比例分配于各事业部。

(二)各部为争取更多利润而必需新添生财器具、设备时，如周转金不足，可拟具计划，经总裁批准后向管理部贷款，但需照上列规定计息。

(三)利润中心实施之日，由管理部一次点交的设备，视为事业部的资本，一次点交的零件品、成品，视为事业部的周转金。点交的数应按事业部所属中心分别列册，并由各该中心切实保管与运用。

(四)各事业部对于原有的生产器具、设备等无法使用须予丢弃或出售者，应叙明详情呈总裁核准后，始可处理。

第五条

奖励及分配

(一)每终了，结算有盈余时，应按盈余先减除所得税，税后剩余额优先弥补上亏损，再提公积金以及发放股息，从业人员奖励金。

(二)各事业部应得的从业人员奖励金额，由各事业部经理全权分配所属人员。

(三)各事业部当结算的奖励金，原则上均应于次年二月底前发放。

(四)进行中，任何事业部门均不得以任何理由以预支或暂支名义发放奖金。

(五)各事业部经管财物，于年终盘点时，如发现有短少，须于发放奖金时扣回。

(六)有关事业部目标编定以及绩效评估另依有关规定办理。

第六条

篇6：财务销售利润工作总结

有的企业，大卖场、商超、便民店、街头小店、专业渠道、特殊渠道等等，只要是能够跟消费者接触并带来销售机会的渠道，都会钻头觅缝的进入，

它们追求的是什么？是铺市率及铺货上架率，是市场占有率。

而对另外一些企业而言，它们可以进沃尔玛，但就是不进家乐福。所为何故？因为家乐福是目前“苛捐杂税”最高的大卖场。对众多品牌影响力、产品竞争力有限的企业而言，进了家乐福，别说赢利，就是利、费持平，都需要烧高香。

这些企业追求的又是什么呢？是销售利润率。

显然，在市场占有率和销售利润率之间，存在着一些近乎天然的矛盾。我们应该怎么办呢？

《成就优势渠道：如何提升渠道合理性、控制力、效率及竞争力》一书，给你带来如下建议。

一、认清自己，才能做出更适合自身的选择。

我们需要回答这么四个问题：

其一，自己的产品及产品组合是怎样的？

如果我们的产品是针对高端消费人群的，那么我们在做终端时就不能过分追求市场占有率，强调销售规模――因为，这种产品需要通过价格、形象档次相对应的渠道，来让我们的顾客感知、认同与接受它的价值。

如果我们的产品是低值冲动性消费品，这个时候的铺货上架率就会更多的以数量和规模来衡量――因为，产品的“无处不在”可以让顾客尽可能方便的购买。

如果我们的产品兼顾高、中、低端，我们就有必要针对不同的产品进行不同的运做。

以欧莱雅为例，它的兰蔻、赫莲娜等高端产品，通过高档百货商店的专柜销售；欧莱雅专业美发产品之类的中档产品通过专业发廊渠道销售；美宝莲和卡尼尔等大众产品则是尽可能的在超市及批发流通渠道多铺货，以方便顾客购买。

其二，自己的首要目标是什么？

在企业发展的初期，我们的底子有限，经不起多少折腾，这个时候我们相对追求得更多的是销售利润率及稳健的回款率，而到了要迫切的将企业及市场规模做大的时候，我们就可能选择尽可能的多铺货，以稳固和提升市场占有率为首要目标，以尽可能将销售规模及生产规模提升起来。

除了企业的阶段性目标因素之外，在产品的不同的生命周期，市场占有率和销售利润率对我们的意义也会有些不同，

比如，在产品的市场导入期及成长期，假如我们要把这个产品当长线产品来做的话，我们就会更务实的选择一些渠道，而非疯狂的铺货，以尽可能的维护产品的品牌及其避免对其生命周期的透支。

到了市场成熟期的中后期与衰退期的时候，为了让这个产品下出更多的蛋（请注意这里更多指的是“蛋”的数量而非“蛋”的质量），我们就可能更偏向于将市场占有率做到最大化。

其三，自己是否是以尽可能高的市场占有率挤兑对手的企业？

我们经常会见到一些企业，在一些无效网点、无利甚至是负利的终端开展长期的持续铺货与维护的工作。没有什么产出却要进行不少的投入，这是为什么？

因为，这些企业是想通过挤占尽可能多的终端的货架等资源，来排挤和狙击对手。适应某种类型的产品的终端始终是有限的，每一家终端的货架等资源也是能计量清楚的，对一些企业而言，一旦这些被人挤占，就意味着：自己连生存的土壤都找不到多少，就更难谈成长了。

其四，自己会以怎样的手段完成销售指标？

对一些考核标准失衡或相对单调的企业来讲，它们对销售人员的考核重点，除了回款这个指标，就是销量指标。

销量又主要是通过什么样的措施来得以实现和提高的呢？我们知道，主要有这么五个手段：一是提高现有的终端产出；二是增加铺市率；三是寻求广告、促销支持，尽可能的拉销；四是向渠道体系压货；五是窜货。

在实际的情况下，是没有多少的企业希望通过非正常的压货、窜货来完成销售计划的。但是销量的指标对销售人员又是无情的，怎么办？

想法设法提高现有终端的产出？扑货、理货的繁琐，生动化陈列标准执行上的难以控制……及其加上销售管理者本身督导、监控和管理素质的不到位，更多的人就可能选择：要吗瞒着公司的领导干一些明令禁止的事情，要吗伸手向公司要尽可能高的广告、促销支持政策，要吗就是找出空白区域或空白渠道增加铺市率。

在行业市场及具体产品类别市场整体扩容极为有限的情况下，这些都会在阶段性增加自己的市场占有率及销量的情况下，势必将我们的销售利润率拉低和市场风险增大。