零部件供应商管理制度

零部件供应商管理制度（精选6篇）

篇1：零部件供应商管理制度

汽车零部件采购体系及供应商管理解析

有数据显示，汽车总成本的约70%来源于汽车零部件采购环节，如果采购成本降低1%，利润将会提高5﹪—10﹪，而增加销售额的1%仅能提高的利润的1%，显然，通过降低采购成本更容易增加利润，增强竞争优势。

一、汽车行业零部件采购管理现状分析

（一）汽车零部件采购管理比较

中国汽车制造业能否真正成为具有世界影响力的支柱产业，取决于汽车零部件工业的发展。没有强大的、具有世界竞争力的汽车零部件采购管理系统，中国汽车制造业就难以具有国际竞争优势。

我国汽车零部件业经过几十年的改造、调整，正向着宽系列、集成化的现代企业形式转换，其国内市场供给量也从短缺步入了相对充裕的过剩，且已有少量零部件产品出口到国外市场。

但世界汽车零部件产业也在迅速发展，与发达国家的汽车零部件采购管理比较，我国汽车零部件采购管理无论在采购开发模式、采购系统的关键环节都存在着巨大的差距。具体表现如下。

1、汽车零部件采购开发模式比较

目前，汽车工业发达国家的采购开发模式基本上有两种模式，即日本模式和欧美模式。

（1）以转包合作为基础的日本模式

日本汽车制造企业零部件的自制率低，平均只有30%，其余70%都是从零部件企业采购的。日本汽车厂商在汽车设计图纸确定前期，根据零部件价格、零部件厂商的设计开发能力和长期的改善能力等多方面进行动态评价，在开发的早期阶段选定零部件供应厂商。

日本汽车零部件企业数量众多，规模不一，为了把不同的汽车零部件企业组织起来，日本企业主要采用了多层次转包体制，按照集成部件、稍加工组合部件和单纯加工部件3种情况，将零部件企业分为一级零部件协作企业、二级零部件协作企业和三级零部件协作企业，经过层层转包，最后将各层次零部件企业的零部件集中到整车厂商进行总装，形成金字塔型多层交互垂直式的、以合作为基础的分工转包模式。

通过这种组织形式，各主要汽车公司形成了自己的汽车零部件供应采购体系和广泛的协作网，而汽车零部件企业加入主要汽车公司的协作网后可以长期稳定的供货。（2）以市场竞争机制为基础的欧美模式

欧美模式的特征是自由竞争，择优选购。以德国为代表的欧洲模式，是汽车制造企业与零部件企业之间保持相互独立的契约关系，其汽车零部件的采购完全自由，不受汽车零部件厂的制约，同时零部件企业也可以自主开发新产品供汽车企业选择，实现各自的发展。而美国典型的做法是按详细图纸设计进行招标，主要根据投标价格为基准向多个零部件厂商订货。汽车制造厂与零部件厂的责任分明，汽车零部件企业与汽车公司处于完全平等的地位。

欧美的汽车制造厂商对汽车零部件的需求，也更加依赖于外部独立的零部件配套厂。

零部件厂商不再是传统的来料加工，而要承担产品设计、制造、检验、质量保证、及时供货以及市场服务的全部责任。同时，汽车制造厂逐步压缩直接供应源，尽可能减少直接交易的配套厂，形成了“宝塔”形供货体系。

一级配套厂向汽车制造商提供系统服务，这种服务是以总成而不是单个的零部件的形式，同时，分担汽车制造商一部分行政管理职能，管理和协调二级、三级协作厂商。

（3）我国汽车零部件采购开发模式

我国汽车零部件采购供应模式：最初，零部件厂作为汽车集团的核心企业层成员，成为汽车制造厂的全资子公司，满足汽车厂商的采购生产需要。

这些直属专业生产企业一般都具有技术开发、设计能力，汽车厂商根据生产开发的车型提供技术参数及使用要求，由零部件企业组织批量生产所需产品，相当于定购生产。

目前，我国有100多家汽车制造厂，但年产量超过10万辆只有少数几家。在每个大型汽车制造厂周围，都有由数目庞大的零部件生产企业群所构成的垂直分布的单一配套体系，如一汽、东风的零部件配套体系均由上千家零部件企业构成。

我国汽车零部件采购供应模式基本上是以汽车采购企业为核心，多层零部件供应企业环绕，中心为汽车生产采购企业，第二环为核心零部件生产供应企业，第三环是骨干零部件生产供应企业，第四环是协作企业。

在第二环，汽车制造企业全资控制核心零部件企业，享有对其完全控制权，汽车制造企业控制零部件的规格，向核心零部件企业采购所需产品。

在第三环，汽车制造企业通过参股、控股的方式控制管理骨干层零部件企业，并且整体部署骨干层零部件企业的生产活动以采购所需产品。在第四环，骨干层零部件企业与协作层企业通过契约关系进行采购与供货的相关活动。

在这种以汽车配套为主的“依附式”模式下，汽车制造企业必须设有庞大的部门负责采购供应的管理、控制和协调，不仅效率低下，而且运行成本很高，过高的成本最终被转嫁到汽车的价格上，使汽车销售失去了市场竞争力。随着市场经济的建立和竞争的加剧，这种按某个整车系统配套的体系正在被打破。

2、汽车零部件采购体系比较

采购作为企业供应链上的一个功能环节，其真正的压力是来自于企业外部供应链的约束，即企业上游的供应商和下游的客户。要想使采购管理水平得到发展，构建现代采购体系是必需的。科学有效的采购体系能够在多样化、个性化的需求市场与复杂的、多变的供应商之间建立一种协调的物流供应通道。

因此，应比较、分析优秀汽车公司和我国汽车制造企业的采购体系现状。

1、采购策略比较

全球采购是汽车工业全球化一个重要内容。由于市场竞争的加剧，各汽车制造公司纷纷打破传统的采购渠道，实行全球采购、全球生产、全球合作与开发、全球销售的全球经营策略，制定了质量好、价格低、准时供货和服务好的采购政策，同时还从零件采购改为组件采购，以减少装配工作量。

2、零部件采购成本控制

企业采购的总目标是实现及时准确的采购，满足经营的需要，降低采购成本和费用，提高经济效益。因此，零部件采购价格的比较和选择及成本控制是采购中的关键一环。

在日本，丰田汽车公司大约有70%的零部件产品实行外部采购。丰田的汽车制造，从开发到生产各个阶段，都是与协作企业共同完成的。

因此，今天已经具备超强国际竞争力的丰田汽车公司及其高品质的汽车产品，很大程度上得益于它建立的严格、科学且持续改进的零部件采购体系。在我国，汽车公司的各个子公司都有各自的采购资源，由于没有统一规划，导致无法实现资源共享，采购政策和采购标准不统一。

此外，因为没有建立系统化的各供应商采购资源信息系统，供应商之间缺乏有力的竞争，也就无法采购到最有竞争力、最优价格的零部件。

3、选择供应商及与供应商关系

采购管理是企业的一项重要职能，又是沟通生产需求与物资供应的一座桥梁。企业必须重视采购管理，而采购管理和供应商管理是紧密联系在一起的。

在日本，各主要汽车公司形成了自己的汽车零部件采购体系和广泛的协作网。汽车制造企业选择那些规模较大、生产专业化水平高、自主研发和创新能力强的制造商作为一级零部件供应商。

在欧美，强化零部件的外部采购，整车企业制定需要采购的零部件规格，并且将资料分给几十家可能的投标者，这样零部件企业间竞争激烈，汽车公司与汽车零部件企业没有形成紧密的合作关系。

另外无论是欧美还是日本，都提出并实行了“供应商早期参与研发”的管理思想，不断改进和提高产品质量，提高研发的有效性。而在我国，汽车制造企业全资控制核心零部件供货企业。

汽车企业指定产品规格，只能向一家零部件企业采购订货，零部件生产企业缺乏有力的竞争，更不能参与零部件产品的设计与研发，这就给汽车制造企业采购到质量高、成本低的零部件带来限制。

二、我国汽车零部件采购体系存在的问题 通过同发达国家汽车零部件采购模式及管理体系的比较，可看出现行我国的汽车零部件采购供应体系已经制约了汽车制造业的发展，其主要存在的问题如下：

1．以汽车制造企业为核心，各个零部件供应商层层环绕的垂直零部件采购开发模式，使零部件供应商不能参加到产品的早期设计和开发中，不仅不利于提高产品质量和设计的灵活性，同时不利于和供应商建立长期稳定的伙伴关系。

2．在全球采购下，汽车制造企业缺少对企业战略的清晰认识。只是本土范围的采购已不能满足企业对产品质量、技术、设计多样性和成本的要求。

3．汽车制造企业以自身利益为中心，不顾零部件企业的实际情况和利益，用零部件企业的大量库存来换取自身的“零库存”，并把价格战的压力推向零部件企业，导致汽车行业整体供应链竞争力减弱。

4．汽车制造企业的各个子公司都有各自的采购资源，由于没有统一规划，无法实现资源共享，采购政策和采购标准不统一，导致采购行为不规范；缺乏采购监管系统，主管部门无法控制采购过程，由于每个汽车厂都有一个垂直分布的单一配套体系，使集团内部必须面对利益平衡的问题。

5．信息沟通的手段和工具落后。目前许多汽车制造企业主要还是采用传统方式(电话、传真、信件、E-mail)与供应商进行信息交流，使信息不能及时传达，导致采购效率低下，企业对市场的反应速度迟滞，造成生产与市场的脱节，而供应商为了适应由于信息不畅造成的需求变化，只得加大库存量，导致流动资金占用过多。

三、我国汽车行业在战略采购方面的改进策略

（一）坚持双赢原则

战略采购的关键是与供应商保持密切的合作关系，其合作关系必须坚持双赢原则。双赢采购（Balanced Sourcing）是战略采购管理中核心原则。

实现以双赢采购为宗旨的战略合作模式的采购要求汽车企业以一种开放式组织整体观念对待采购。也就是说采购不单单是采购部一个部门的具体业务能力，双赢采购也不是一套采购技能，而是更广泛一套组织能力。公共能力是定义组织能力中最核心的部分，他们普遍使用于任何一类公司。

供应链环管理环境下的客户关系应该是一种战略性合作关系，提倡一种双赢(win—win)机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。（1）两种供应关系模式

在供应商与制造商关系中，存在两种典型的关系模式:传统的竞争关系和合作性关系，或者叫双赢关系(Win一win)。两种关系模式的采购特征有所不同。

1、竞争关系模式是价格驱动。这种关系的采购策略表现为:（1）买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性。

（2）买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制。（3）买方与供应商保持的是一种短期合同关系。

2、双赢关系模式是一种合作的关系

这种供需关系最先是在日本企业中采用。它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商来协调相互的行为。

（1）制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度。（2）通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本。（3）长期的信任合作取代短期的合同。（4）比较多的信息交流。

（二）供应商关系管理应注意的问题

双赢关系己经成为供应链企业之间合作的典范，因此，要在采购管理中体现供应链的思想，对供应商的管理就应集中在如何和供应商建立双赢关系以及维护和保持双赢关系上。

1、信息交流与共享机制

信息交流有有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方面着手:（1）在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。

（2）实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施QDF(质量功能配置)的产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。

（3）建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。

（4）供应商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛。（5）使用电子数据交换(ED)I和因特网技术进行快速的数据传输。

2、供应商的激励机制

要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的 供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。

（三）合理的供应商评价方法和手段

要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货质量是否改善，提前期是否缩短，交货的准时率是否提高等。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。战略采购的有效运用已经被大多数企业视为21世纪需要关注的重点问题。一个企业如果能够战略性地运用采购手段，就等于获得了一件竞争利器，就可以通过迅速提升产品价值来确定市场竞争优势。

建立战略采购模式，就是着眼于全球资源，一方面是吸收新的优秀供应商进入我们的行列，另一方面是重点培育和发展供应商队伍，为各子公司采购部门在选择供应商时提供依据，规范采购行为，同时为实现我们民族汽车工业的腾飞提供强有力的支持。

掌握资源，就掌握先机，战略采购的目的是掌握资源，拥有资源，实现信息、技术、生产、和物流的全面共享，最终树立起产品的竞争优势

篇2：零部件供应商管理制度

一、样车试制阶段(MOCKUP)

项目开发之初的方案对后期质量的影响是非常大有时甚至是决定性的。一个错误的造型方案、结构方案、模具方案――对后期的成本、成效、质量将产生很大的消极影响，后期挽救起来须付出巨大的代价，所以前期工作必须慎之又慎。在设计阶段将质量应作为一个考量参数，尽可能通过样车预见零部件及其在整车匹配上的潜在质量风险，从而在方案选择上规避质量风险。供应商可以在这个阶段根据图纸和SPEC进行风险评估及报价，而供应商质量管理也应参与到其中督促开发部门做出有利于零部件质量控制的方案并实施。

二、样件试制(PT车阶段)

进行供应商质量控制的第一步也是最重要的一步是选择供应商，这是外购零部件质量和整车质量的保证。而且优秀的供应商不但是产品质量的保证，还能帮助主机厂降低成本，如：采购成本、延期成本、运输成本、客户信誉损失成本等。通过ISO/TS16949：2009体系认证，并有同类产品给同行业批量供货的经验是成为潜在供应商两个必须的条件。潜在供应商须经过评审才能成为供应商。主机厂技术、质量、采购、物流人员对潜在供应商实施综合能力评审(BSA评审)。BSA评审表包括管理、开发设计、创新、分供方管理、生产/工艺、质量、物流七大模块。主机厂以BSA评审为基础，结合项目定位对潜在供应商进行甄别。供应商选定后，主机厂要给供应商下发定点通知。

三、模具件试装/匹配(OTS车阶段)

这个阶段是使用为批量生产开发的工装和设备生产的零部件装配整车，开模前需考虑模具件能否达到产品性能、功能要求以及模具的使用寿命，主机厂与供应商就模具方案、费用等沟通并达成一致，派专业人员到供应商现场实施蹲点指导并及时沟通过程中出现的问题。此阶段，在首件认可之后，在供应商具备“相当于量产的的生产条件”下需要进行OTS审核，审核要确认供应商工装准备状态检查产品符合性，并形成结论。通过形成《问题清单》，制定有效措施及时修改，以确保问题改进到位并消除隐患。经过几次审核和改进，设计、工艺和设备及工装都没有问题，零部件测试也都符合要求，则可签订OTS文件，这标志着工装样件审核通过。工装样件审核应在PVS试装开始前3个月或更早完成。

四、工装件试装及小批量试生产阶段(PVS阶段)

工装件试装和小批量试生产是在整车生产线上用为批量生产开发的工装和设备，以非正常生产节拍进行试装。主要目的是调整、验证及确认主机厂的设计、工艺、设备及工装。试装过程中会出现很多零部件的质量问题，需要工程师跟踪零部件试装过程并对装配效果进行确认。针对供应商质量问题，督促供应商改进。PVS试装合格，可以给出《工装样件认可书》，并开始进行批量生产能力审核工作。PVS试装合格，0S试装前，且A版图纸已下发，为确认供应商是否具有批量生产满足质量要求的产品的能力，主机厂应组织供应商进行批量生产能力审核。包括文件审核和现场审核。现场审核又从分供方管理和制造过程控制两方面入手。制造过程控制应要求供应商必须保证该生产过程1-8小时的连续生产，生产数量至少为300件以上。批量审核文件的签订，代表着供方可以进入批量生产阶段。

五、批量试装阶段(0S阶段)

新开发的零部件、设计/工艺变更零部件进入量产以后，应对量产后的产品实施跟踪验证(1-3个月)，并记录以作为后期质量追溯的依据。批量试装阶段的零部件应全部通过PPAP认可，一旦供应商PPAP被批准，标志着主机厂已认可供应商提供的产品。同时供应商被纳入日常的绩效考核范围内。

六、售后

为保证稳定的供应能力，主机厂需要对供应商进行长期的动态的监控。根据供用商的日常表现，如：准时交货、质量问题、处理问题的.反应机制、服务态度等等建立统计数据表进行考核。每月打分，每季度或半年进行等级评定、选优淘劣。根据零部件在整车上的质量表现，如：供应商的能力调查表;供应商的样品测试报告;供应商产品验收月报/季报;供应商考核评价资料;供应商产品质量问题反馈单及用户投诉，供应商的现场评定记录等考核供应商。

考核一般分为四个等级:A级供应商，B级供应商、C级供应商、D级供应商。对各级供应商均应有奖惩机制，如增加付款比例、罚款及停供整改甚至淘汰等。定期考核评价供应商是主机厂实施动态管理的有效手段，有利于将客户、主机厂、供应商有效的联系在一起，以最快的速度解决问题。另外供应商管理离不开成本管理，主机厂必须介入供应商的质量成本管理。供应商杜绝浪费、降低成本是实现双赢的最佳途径。

七、结束语

外购零部件的质量可靠性，会直接影响主机厂内部运营的稳定性与生产的持续性。主机厂应建立质量文化，树立正确的质量管理意识，,采用正确的质量管理工具和方法，协助供应商建立健全质量保证体系，与供应商共同保证质量、改善质量。

篇3：零部件供应商管理制度

关键词：入厂物流,供应链管理

1 引言

对汽车制造企业而言, 入厂物流的主要功能是采集供应商的零部件, 并按照主装厂的要求, 以最小的成本准时送到主装厂, 满足其生产要求。目前, 汽车制造业入厂物流的主要方式已从传统的直接配送方式, 转变为直接配送与循环取货相结合的方式。在具体介绍配送方式之前, 先对零部件入厂物流中涉及到的几个概念做以说明:

1.1 用于临时储存的中转仓库

在更多的情况下, 零部件被集装完后, 不会被直接发送, 因为运货车辆没有满载, 这样会增加成本。所以, 一般会将零部件临时储存起来, 然后和其他被临时储存起来的零件一起, 配送到主机厂。而起到临时储存作用的就是中转仓库。

1.2 主机厂本地仓库

为了满足需求, 及时把零部件配送到主机厂, 制造商往往会建立属于自己的中转仓库, 并储存一定量来自不同供应商的零部件。以便在主机厂需要, 而又不能及时从其他供应商处进货的情况下, 及时配送给主机厂, 提高了配送效率。

1.3 供应商配送

随着信息化的不断发展, 和消费者需求的严苛性, 更多的消费者是在两个小时内临时下单。而零部件的配送往往是比较复杂的, 组装的成本也很高。基于这种情况, 更多的供应商应将中转仓库建在离汽车制造厂附近的地方, 以便于供应的及时性。

2 基于供应链管理环境下的入厂物流供货模式

2.1 模块化供货模式

运用集装技术, 使散件集中到一起, 然后共同供应给汽车装配车间, 就是所谓的模块化供货模式。这种模式可以有效降低成本, 提高了配送效率。根据调查, 这种供货模式可以降低成本10%~20%。

2.2 同步供货模式

随着消费者越来越严格的要求, 汽车制造企业越来越向着个性化的方向发展, 基于此, 零部件的品种越来越多, 车型也越来越多, 单种零部件的配送成本越来越高, 因此采用同步供货方式。同步供货即让供应商与主机厂装配线同步生产, 消除中间储备, 改变了低效率的传统供货方式, 通过对反馈信息的分析准确的将零部件准时配送。信息共享是实现同步管理的前提条件, 通过网络计算机, 同步供货是由内部和外部反应时间因素来确定送货的间隔期, 从而确定生产线的畅通。

2.3 电子看板供货模式

看板这一术语最早是上世纪60年代从丰田汽车公司提出的。其含义是, 根据从整车厂最后一道程序反馈回来的信息进行调整配送, 而反馈信息的载体就是所谓的看板。经过长时间的发展, 随着信息技术的飞速发展, 当前的看板方式在汽车行业已经被计算机代替, 通过互联网, 所有的指令、工序之间的信息传递都通过计算机完成了传递, 这就是电子看板供货模式。

2.4 计划供货模式

计划供货模式指的是根据整车厂的计划生产, 将需求量通知给供货商并将零部件的需求量按时提供给主机厂, 我国的汽车生产厂商主要采用的模式还是计划供货模式, 这样的供货模式不仅占用大量的资金还而且稳定性和连续性不好。目前就中国汽车企业而言, 多数为中外合资企业, 许多零部件均需从国外进口, 因为在合资公司物流体系的众多环节中, 存在许多不可预见的因素, KD (散件组装) 件一股采用按计划供货的模式供到企业集配中心。

3 集货配送方式

集货指的是供应商直接将货物运送到临时储备点 (中转仓库) 的过程。配送指的是将货物从临时储备点运往主机厂的过程。集货和配送是货物流动的主要组成部分。当然, 也有不经过临时储备点而直接将货物运往主机厂的直接送货方式。其过程如图1所示。

3.1 直接配送 (Direct Delivery Supplier to Assembly Plant)

在这种方式下, 零配件从供应商直接送至主机装配厂生产线上, 如果装载率高的话, 这是运输成本最小的一种方式。但随着拣货频率的增加, 卡车的装载率会降低, 运输成本会随之上升。这种方式应用不是很广泛, 只适用于一些零配件供应量非常大的供应商。

3.2 循环取货 (Milk—run Supplier Gollections)

循环取货有一定的限制, 指的是多个供应商共同提供品种齐全、批量小的零部件, 一起将几个供应商提供的零部件送至生产厂。通常情况是第三方物流企业的货车途径的多个供应商的零部件集中起来, 根据实际情况为一个或多个汽车制造厂配送。只有在每次少量的拣货不会造成成本的大幅提高的前提下, 才采用循环取货。

3.3 联合配送 (Cross-Dock Consolidation and Delivery)

联合配送也有一定的限制, 指的是零部件在送达供应商提供的临时储备点 (中转仓库) 时, 进行卸货并和其他运输过来的零部件一起进行汇集, 重新进行打包并按新的顺序将打包好的零部件送往汽车制造厂。这种配送方式比较适用于零部件的数量不是很多的时候, 可采取这种配货方式。

4 供应链管理环境下实施现代汽车零部件入厂物流的可行性

4.1 更加集中的供应商

根据物流供给有第三方管理负责的特点, 零部件的供应是指从供应商直接到生产车间的之间的运输。按小时来运算, 如果供应商和生产车间的距离太远, 就会增加第三方的运输难度和运输成本, 不能将零部件及时的送达生产车间。基于此, 供应商与汽车生产车间的距离不能太远。

4.2 新式的零部件包装方式

筐式配送模式是指在汽车生产车间, 将一个移动的货筐放置在生产线上, 而所需的零部件就放在不同的货筐 (周转箱) 内, 货筐的移动是以生产的快慢为依据的。筐式配送是国外正在使用的一项先进的配送模式。有了筐式配送模式, 供应商就可以将不同时刻需要的零部件放在合适的筐中, 然后第三方物流服务将相应筐内的零部件送往不同的生产车间, 这样就不用经过物流中心进行拆装、分拣, 既节省了时间, 又降低了费用。

4.3 先进的信息网络技术

在信息技术发展迅速的今天, 能否准时、顺畅的实现零部件的供应物流, 信息网络技术起着关键作用。首先, 通过了解消费者的需求情况, 将需要的订单情况传达给第三方物流服务商。其次, 在接到订单情况后, 第三方物流服务商需要做的是将运输时间以及路线等运输信息科学合理的安排好。最后, 通过GPS, GSM等信息技术, 控制中心可以随时了解到运输车辆的动态情况, 通过无线射频 (RFID) 技术, 还可以了解到收货、交货等信息, 根据反馈信息, 更方便控制中心的物流安排。

4.4 高水平的物流服务商

随着零部件市场竞争的不断加剧, 以及外资物流的不断进入, 要想在激烈的竞争中获胜, 第三方物流服务企业不仅要在物流的设备上进行提高, 还必须在经营理念上游相应的提高。

5 供应链管理环境下实施现代汽车零部件入厂物流的难点

零部件供应商采取的是零部件外包、本企业装配生产的模式, 就是说一辆整车所需的几千个甚至更多的零件都不是本企业自主生产, 而是从世界各地进货而来。这样一来, 所涉及的范围非常广泛, 这样就加大了统筹管理的难度, 不易控制的可变因素非常多。因此, 在供应链管理的整个汽车制造企业物流系统中, 入厂物流是最难组织和运行的。

如何做好汽车制造企业的入厂物流, 解决好需求与供给的矛盾将面对更多的困难。这些难点主要集中在以下方面:

(1) 产销柔性连接; (2) 资源调度准确性; (3) 交付及时性; (4) 贯彻标准化; (5) 信息化管理; (6) 质量保证体系。

6 结论

在激烈的市场竞争环境下, 供应链管理方式是提升作业效率的法宝, 是提升企业市场竞争力的不二选择。企业通过实施供应链管理环境下汽车零配件入场物流管理, 实行资源优化整合, 从而实现在正确的时间正确的地点, 将正确的产品配送到正确的客户手中。尽管在实施的过程中存在产销柔性对接、流程标准化、及时交付等难点问题, 但是供应链环境下的汽车零配件的入场物流实施是可行的, 值得在汽车制造企业中去推广实施。

参考文献

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[3]左晓露, 刘志学, 郑长征.汽车零部件循环取货物流模式的分析与优化[J].汽车工程, 2011, (33) :79-84.

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篇4：零部件供应商管理制度

【关键词】汽车；零部件；供应商

一、以项目管理的形式主导各个零部件开发项目按时按量完成

在零部件开发阶段，一般由供应商管理人员组织成立一个专门的跨职能小组（CFT），人员包括技术、质量、制造、采购、供应商代表等，跨职能小组通过会议确定产品设计和开发验证、过程设计和开发验证、产品和过程确认等计划。供应商管理人员确认供应商的开发时间是否能满足主机厂项目的节点要求，跟踪供应商的开发进度；协调各方面资源，包括主机厂内部及供应商处，来处理质量问题；取得报价，分析零部件成本的构成，使零部件供应商对于零件报价中的材料费用、加工费用、包装费用、运输费用、管理费用及其利润透明化；负责合同谈判，为自己所代表的主机厂利益最大化并实现双赢。

二、审核供应商体系，辅导供应商进行体系完善

审核体系文件是否适宜、有效：这里也包含着主机厂内部的文件资料控制，在把文件资料发放给供应商之前，须审核文件是否适宜、有效，如文件有问题，必须及时反馈给相关部门纠正，不符合的文件绝不能发给供应商，对已作废的文件要及时通知供应商销毁或作标记。

在工装设备方面：工装设备有否实行全员生产维护（TPM）；有否对设备进行精确性、重复性、再现性以及稳定性进行评估；有否采用了防错装置，用以识别异常。

对下游供应商方面：有否对供应商的综合业绩进行评价；有否确认下游供应商对质量问题进行了完整的分析和改善，并实行了相关的预防措施。

在产品开发、产品生产过程的质量控制方面：有否运用TS16949的五大技术工具，来验证产品设计的可靠性、产品生产过程的可控性，确保产品质量可靠、稳定。

在不合格品的控制方面：有否有适宜的体系文件，有否按照不合格品控制程序执行，使产品质量在PDCA循环中不断提升。

在包装物流方面：有否适宜的控制文件，产品、设备是否进行了合理的标志、有没有严格按照先进先出，包装运输能否保证产品的完整性。

在现场管理上：有否采用6S与目视管理，保证生产的有序进行。

总之从质量、成本、交期、开发、管理以及生产现场（QCDDMS）六大方面对相关汽车零部件企业进行评价、监督。

三、通过质量专业工具对零部件质量进行管控，督导供应商的持续改善

现代质量管理思想：产品质量是设计和加工、制造出来的，而不是由检验出来的。供应商管理人员就必须在产品质量形成的各个环节，监督供应商的质量管理工作。

1.熟练掌握TS16949相关的技术工具

产品先期质量策划（APQP）：是从产品概念开始，对产品的设计开发、制造过程的设计开发、产品制造直至交付给客户的各阶段，进行有效的控制，早期发现问题，避免不合格的发生或客户抱怨的发生。

控制计划（CP）：确保产品制造过程处于受控状态。控制计划要与潜在失效模式和后果分析具有一致性；对于关键尺寸及特性要定义检查方法和检验频率；运用控制图、防错法、标准操作程序、测量系统分析、预防性维护等技术工具。根据一个供应商控制方法的先进程度，可判断其控制水平的高低，目前世界先进企业大面积采用防错法或对过程进行六西格玛设计，将人为可能的不良将至接近“0”，这是从预防角度着手进行过程控制。

潜在失效模式和后果分析（FMEA）：在产品设计和制造过程设计中识别潜在失效模式及其后果，找出关键的失效因素，事前采取预防或事中进行控制，防止或减少不合格。包含设计潜在失效模式及后果分析（DFMEA）、过程潜在失效模式及后果分析（PFMEA），在审核DFMEA中需要注意的是，只有设计更改才能导致严重度的降低；只有通过设计更改消除或控制失效模式的一个或多个起因/机理才能有效地降低频度；增加设计确认/验证措施将仅能导致探测度值的降低。由于增加设计确认验证不是针对失效模式的严重度和频度的，所以该种措施是不太期望优先采用的。在初次进行PFMEA分析时，一般规定在以下的四种情况下为优先采取措施的顺序：严重度（S）≥8时；严重度（S）×发生频度（O）≥30时；发生频度（O）×探测度（D）≥30时；RPN=严重度（S）×发生频度（O）×探测度（D）≥100时。在实际分析中可根据情况作适当的调整，总之，FMEA是持续改进的工具。如果初期风险顺序数RPN≥100的失效模式已采取了措施减少或消除，为持续改进的需要，可以调整为RPN≥80时就应采取措施。如果一份FMEA文件没有任何的建议措施，这样的FMEA是没有任何意义的，一种形式而已。

统计过程控制（SPC）：针对产品特殊特性和制造过程参数进行控制，目的是了解这些特性变差的大小及其原因，为采取相应措施提供信息，以预防不合格的发生。其中包括控制图的分析和过程能力研究。在控制图中，一般大约2/3的点应落在控制限的中间1/3的区域内，大约1/3的点落在其外的2/3的区域，但并不是点只要落在控制限内过程就处于统计受控状态，也有可能存在特殊原因造成的变差，因此要熟练掌握八种判定异常的准则。而过程能力研究主要确认供应商在过程受控状态下所表现出来的保证过程质量的能力。一般在研究过程能力Cp、Cpk时，还要研究过程绩效Pp、Ppk，因为过程能力必须在受控状态下才能计算，反映的是过程的固有属性，这样就给很多场合下的过程能力研究带来不便，例如PPAP中的初始过程能力研究以及第二方审核时的过程能力研究，因为在这些场合，往往有两个问题：一是过程不一定稳定；二是时间比较短，没有时间等过程调整到稳态（特别是在第二方审核时）。在这种情况下要对过程能力进行评价，就只有过程绩效方面的指标了。同时研究过程能力和过程绩效，将两者比较，可以从中发现影响过程稳定的特殊因素。过程能力判断有5个等级：特级：Cp>1.67过程能力较高；一级：1.67≥Cp>1.33过程能力充分；二级：1.33≥Cp>1过程能力尚可；三级：1≥Cp>0.67过程能力不足；四级：Cp≤0.67过程能力严重不足。

测量系统分析研究（MSA）：对使用的测量仪器、设备、测量系统等进行分析和研究，确保它们的适用性、准确度和精密度，以提供可靠的数据。在受控状态下，测量系统的变差只能是由普通原因造成的，而不能由特殊原因造成。当出现特殊变差时，供应商有否采取措施消除异常因素。对于普通的测量设备，通过周期的检定/校准可保证偏倚和线性的要求，使用过程中主要考核检验员重复测量的一致性和自检、互检之间的一致性，所以只需对测量系统的重复性和再现性进行评定分析：对于自动测量设备来说，设备的稳定性和重复性要好，所以主要分析其测量系统的稳定性和重复性等。量具重复性与再现性的判定：当%GRR<10%─表示该测量系统可接受；当10%≤%GRR≤30%─表示该测量系统可接受或不接受，决定于该测量系统重要性、修理所需之费用等因素，应考虑主机厂的要求；当%GRR>30%─表示该测量系统不能接受，须予以改进。但不管%GRR的值是多少，分级数Ndc必须≥5方可接受该重复性和再现性。

生产件批准程序（PPAP）：在零部件批量生产前，为确保产品的设计和过程能力满足主机厂的所有要求，而提供必要的文件和资料给主机厂承认和批准。一般包括设计图、DFMEA、PFMEA、过程流程图、控制计划、测量系统分析研究、全尺寸测量结果、材料、性能试验结果、初始过程研究、合格实验室的证明文件、外观批准报告（AAR）、生产件样品、标准样品、检查辅具、符合主机厂特殊要求的记录、零件提交保证书（PSW）等，但不一定所有资料都需提交，主机厂的跨职能小组决定供应商需提交的文件与资料内容。

2.对供应商产品质量情况及质量问题整改跟踪

供应商管理人员在主机厂需保证零部件开发及交付质量，某种意义上代表了供应商，在供应商处则代表主机厂行使质量控制能力。当零部件出现质量问题时，要及时组织主机厂和供应商的跨职能小组一起分析问题产生的原因，寻找解决的办法，预防以后不再发生类似的质量问题，在多次的PDCA循环中不断提升产品质量。在供应商质量管理中运用福特公司的8D问题求解法也是很好的响应与解决质量问题的好方法。

3.对供应商产品工艺的符合性验证

在供应商的选择时，并不是都要选已加入IMDS（国际材料数据系统）的世界一流企业，而是根据产量来选定供应商。因为PPAP的生产数量至少为连续的300件（数量至少要满足过程能力的研究），且该过程必须是1─8h的生产。当批量远远低于此数量时，一流的大企业不太乐意与主机厂配套，而中小企业由于其尚在扩大知名度的过程中，不管多大批量都肯与之配套。但中小企业的质量管理体系不是很完善，工艺流程不一定规范，作为供应商管理人员更要对其工艺的符合性验证。在踏步框支架的开发过程中，支架可以采用标准槽钢，而供应商在报价过程中却用钢板成型的工艺，需6副成型模，增加了工装费及加工费，由于特殊车型的批量很小，需主机厂自己支付模具费用。供应商管理人员与供应商技术人员一起分析工艺的合理性，最终供应商同意采用槽钢，节省了开发费用，也降低了产品单价。

4.对供应商问题汇总、分析，制定相关措施，并形成相关报告。

供应商的质量问题分到货不良和市场不良，因目前的来料检验大都采用抽样检验，未免有不良品入库，所以到货不良又分为到货检验不良和库存不良。当抽样检验时如发现不良，供应商管理人员及时组织召开质量会议决定是否退货或挑选并检验或特别采用，同时反馈给供应商VDCS（进料品质异常联络单），督促供应商采取相应的措施，及时整改。在装车过程中发现不良时，还可以按照每月、半年、一年的不良数与出库量的比值来统计PPM值。同时统计零部件的不良模式，外观不良包括颜色偏差、油漆不良、破损、脏污的等；尺寸不良有变形、尺寸超出公差范围等；材料引起的不良有断裂、变硬、变软、成分析出等；性能不好的有功能失效、异响、气味等。分析引起不良的原因，及时把每次及每月、半年、一年的不良统计反馈给供应商。零部件的市场不良也可以按发生的不良数与每月的销售量的比值来统计。综合所有的不良，每月对供应商的质量绩效进行评价，并督促供应商及时分析原因、加强过程控制，做好经验教训总结，防止以后类似缺陷再次发生。

四、辅导供应商消除生产中的各种浪费，持续降成本

据大致统计，汽车总成本的80%来源于汽车零部件，如果采购成本降低1%，则利润将会提高5%～10%，因此主机厂每年对供应商有年度降价要求，通常是量产满一年后开始降价，持续3年，每年的降价会根据年产量及零部件价格水平提出不同的要求。当然降价压力也不能由供应商单独承担，通常情况下，在新产品开发时，主机厂会与供应商一起展开VAVE（价值分析法与价值工程法）活动，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降成本的目的。例在开发总产量只有3000台的特殊车型时，驾驶室模具材料只要达到3000台以上的生命周期，不需要总量3万台的高耐磨的材料，材料成本就可以降低很多。在持续的生产过程中，作为供应商管理人员，要辅导并帮助供应商运用精益生产的原理消除各种浪费，即生产过剩的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、过度加工的浪费、库存的浪费、动作的浪费、纠正错误的浪费等，督促供应商现场改善，挖掘各种降成本潜力。

参考文献：

[1]谢建华.ISO/TS16949五大技术工具最新应用实务.北京：中国经济出版社 ，2014.6.

[2]徐明强.汽车精益生产师培训教材（中级）.北京：机械工业出版社，2011.10.

[3]曾嵘，陈秀华主编.汽车零部件供应商管理.北京：机械工业出版社，2014.11.

[4]冯永华.丰田精益管理：采购与供应商管理（图解版）.北京：人民邮电出版社，201.

作者简介：

篇5：浅析汽车零部件供应商的选择

依据供需双方关系得出供应商的三种类型,并在分析现有供应商选择流程的基础上,引入零件和供应商的分类思想,提出基于分类思想的`供应商选择流程,为汽车制造企业对零部件供应商的选择提供了依据.

作 者：徐飞云 成艾国 XU Fei-Yun CHENG Ai-Guo 作者单位：徐飞云,XU Fei-Yun(上汽通用五菱汽车股份有限公司,广西,柳州,545007)

成艾国,CHENG Ai-Guo(湖南大学汽车车身先进设计制造国家重点实验室,湖南,长沙,410082)

篇6：零部件供应商管理制度

字号：T|T 2007年11月15日08:53东方汽车网为了满足顾客消费的个性化需求和面临汽车不断降价的巨大挑战，物流这一“第三利润源”成为汽车制造企业竞争制胜的重要因素。在汽车物流中，零部件供应物流不但是物流系统良性运作并持续优化的最关键部分，而且也

为了满足顾客消费的个性化需求和面临汽车不断降价的巨大挑战，物流这一“第三利润源”成为汽车制造企业竞争制胜的重要因素。在汽车物流中，零部件供应物流不但是物流系统良性运作并持续优化的最关键部分，而且也是成本最高、掌控度最高的一个环节。本文通过分析我国汽车制造企业供应物流的现状及存在的问题，提出了供应物流未来的发展趋势。

近年来，我国汽车制造企业的竞争开始由“以市场为中心”转变为“以客户为中心”，顾客的消费越来越倾向于个性化需求和高品质服务，这种需求的变化迫使汽车制造企业在产品开发周期和生产周期上变得越来越短，市场的不确定性大大增强。另外，随着汽车销售价格的不断下降和产能的不断增加，汽车厂商不得不面临巨大的成本挑战，仅仅靠生产工艺的改进、不断开发新产品的投入、廉价的劳动力已无法拉开与竞争对手之间的距离，企业开始把目光转向物流这一“第三利润源”上来。在制造——销售——服务组成的汽车供应链体系中，整车生产厂是供应链的核心部分，由于目前的整车分销物流都是以市场需求为导向的，所以不容易控制。而汽车零部件供应物流中，整车生产厂可以根据企业产品的生产计划进行采购和供应，因而具有可控性。据统计，目前汽车制造企业通常要拿出销售额的60%70%进行采购，而供应物流成本又占采购成本的20%30%，供应物流组织的好，可大大缩短产品的生产周期、降低物流成本，提高供应链的敏捷性和柔性化，所以它是汽车制造企业增强竞争力的重要环节，因此对我国汽车制造企业供应物流的现状及其未来的发展趋势进行研究具有重要的现实意义。

“主机厂中心型”供应物流模式的运作现状及其存在的问题

通过学习国际先进的物流管理模式，我国汽车制造企业的供应物流也引入了“即时供货”和“零库存”。整车生产厂为了实现零库存，要求汽车零部件供应商按其生产节奏和生产需求量进行供货，供应商或整车生产厂的供应部门实施“直送工位”的即时供货配送。在装上车以前零部件都是属于汽车零部件供应商的，从而最大限度地降低整车生产企业的风险。为了满足汽车制造厂的即时供货配送和实现零库存的目标，我国大多数汽车制造厂大都采用“主机厂中心型”供应物流模式。具体运作方式为：

汽车零部件的运输大都由供应商自行负责，每个供应商单独供货，自行安排车辆运输。通常规定若干公里以内的供应商直接将汽车零部件送至汽车制造厂的生产车间。我国幅员辽阔，供应商往往分布在全国各地，由于受到地理空间和信息传递等方面的限制加之干线运输可靠性差的原因，位于规定若干公里以外的汽车零部件供应商就通过在整车厂附近自建仓库、租用整车生产厂仓库或社会第三方仓库等方式，构造自己的仓储系统，把成品仓库前移至汽车制造厂的生产线旁，为主机厂提供即时供货配送服务的供应方式。如此庞大的汽车零部件供应群体和相应的运输、配送环节，构成了层次繁多、结构复杂的供应物流体系。这种管理模式所带来的问题如下：

1.汽车制造厂所谓的“即时供货”和“零库存”并不是真正意义上的“即时供货”和“零库

存”，他们只是将库存战术性地转向了一级供应商，其实质是牺牲供应商的利益以减少汽车制造厂的成本总额，但库存成本仍然存在于供应链中。尽管制造厂从表面上实现了即时供货供应，但却导致汽车零部件供应商的运输和仓储成本大大增加。一方面汽车制造厂实现了库存的下降、成本的节约和利润的增长，另一方面汽车零部件供应商须长期应付制造厂不断更改的生产计划和不断增加的库存成本，这一增一减使整个供应链并未得到优化。

2.汽车零部件供应商既要承受汽车制造厂要求不断降价的压力，又要负责汽车零部件供应物流业务，为了节省成本，汽车零部件供应商会缩小其市场规模，汽车零部件研发与产销规模化难以形成，从而导致汽车零部件质量的下降和开发水平的降低。质量的下降将导致汽车返修率的上升以及品牌信誉度的下降，而汽车零部件开发水平的下降将导致汽车竞争力和市场占有率的下降，这些无疑都会给汽车制造厂带来灾难性的后果。

3.由于汽车零部件运输大都采用供应商自营运输，其运输质量难以保证，因为汽车零部件企业自身对汽车零部件包装、放置、在途保管等的不专业性和重视不够，造成实际运输过程中货物质损率较高。在运输功能上，只认为是简单的运输，而没有开展服务功能，如货物跟踪功能，在这种状况下整车生产商要做到准时生产是几乎不可能的。运输路线上两点式运输居多，没有科学的运输规划方法，迂回运输、重复运输、对流运输经常发生，根本不能达到整个运输网格的整体优化。运输管理手段上没有先进的信息技术基础设施，管理水平落后。

4.由于若干公里以外的汽车零部件供应商通过在整车厂附近自建仓库、租用整车生产厂仓库或社会第三方仓库等方式，构造自己的仓储系统，这些仓库的条件、管理人员素质各异，业务流程各不相同，大大增加了仓储管理的难度，占用大量的人力和物力资源，从而加重了汽车零部件企业的负担。而整车生产厂由于要面对许多仓库，其配送管理的难度很大，配送的质量、效率和及时性大打折扣。

汽车制造企业供应物流的发展趋势——外包给第三方物流

近两年汽车业竞争加剧，降价已是大势所趋，从汽车制造商的角度看，降低生产成本的要求就显得越来越迫切。有数据显示，欧、美汽车制造企业的物流成本占销售额的比例是 8% 左右,日本汽车厂商甚至可以达到5%，而中国汽车制造企业物流成本占销售额的比例在15%以上，可见，中国汽车生产商从物流环节降低成本有很大空间。从西方汽车行业的发展来看，汽车行业的未来趋势是加强行业分工，汽车零部件生产功能和物流配送功能都将从制造企业中剥离出来，把物流管理的部分功能委托给第三方物流管理，第三方物流模式将成为未来的主导型物流模式，即汽车制造企业将一部分或主要物流业务委托给外部的专业物流公司来完成。为了降低物流成本，国外的汽车厂商 80%都在使用着第三方物流服务商，而没有使用的厂商每年也以80%增长速度在将物流业务外包。而在我国，大多数汽车制造企业的汽车零部件供应物流业务是由供应商自己完成的，还有一些汽车制造企业将一小部分外包给第三方物流企业，但其整体的物流运作水平不高。

随着第三方物流企业的发展，竞争更加激烈，将物流业务进行外包会促进企业降低成本，提高服务水平。相比之下，由供应商供货和制造厂安排汽车零部件供应物流的方式都会增加成本。因此，外包给第三方物流企业是汽车制造企业供应物流的未来发展趋势。

第三方物流企业的优势

第三方物流对于汽车制造企业改善物流环境，提升企业核心业务竞争力具有显著效果，具体表现在：

1.降低物流成本，提高运输效率。外包给第三方物流一方面可以减少汽车制造企业和汽车零部件供应商大量的人、财、物投入，另一方面第三方物流企业可以依托其先进的物流理念和强大的网络优势，实现汽车零部件运输资源的整合，从而大大的提高运营车辆的利用率，降低成本，节省车辆的在途时间。

2.提高物流效率，实现零库存管理。汽车制造具有很强的专业性，需要专业化、个性化的物流服务。第三方物流企业拥有雄厚的物流基础设施和先进的信息平台，具有丰富的物流管理和运作经验以及运营网络，可以帮助汽车制造企业提高物流效率。尤其在汽车零部件供应的环节中，通过第三方物流企业的协调功能减少甚至取消供需双方的库存，实现库存水平的合理化，提高库存周转率，真正实现企业的零库存管理。

3.实时跟踪、信息服务。通过铺设高效的信息平台和配置先进的GPS等系统，第三方物流企业可以对在途汽车零部件运输进行实时的跟踪；另外，通过建立应急事件的处理流程，可以较为高效的处理运输或保管过程中发生的意外事件，保障汽车零部件的安全。

4.有助于企业构筑核心竞争能力。物流外包是社会化分工进一步发展的结果。由于资源与管理相对“稀缺”，汽车制造企业将物流外包给第三方物流，就能将自身相对有限的资源与管理能力集中于核心事业上，如汽车和汽车零部件的制造、新产品的开发、销售、产品质量的提高等，从而能构建自身的核心竞争能力。