可口可乐足球队式的团队建设（通用2篇）
篇1：可口可乐足球队式的团队建设
有这么个故事在可口可乐（中国）所有员工间广为流传：不久前，市场部非碳酸饮料组四位同事一起乘坐大巴出行，不幸出了车祸，三位同事严重受伤，要休息两个月。当时非碳酸饮料组和碳酸饮料组正在合作一个项目。得知合作小组的意外事故后，为了不耽误项目的进程，碳酸饮料组和非碳酸组余下的那位同事一起，义务承担了非碳酸饮料组的全部工作，项目得以顺畅进行。
讲到这个故事，可口可乐（中国）饮料有限公司人力资源经理彭智勇感到很自豪。“可口可乐公司就像一支足球队，虽然后卫有后卫的工作范围，前锋有前锋的职能区域，但前锋不在的时候后卫要补上。这是公司的一个运作模式。”
同样让彭智勇感到非常自豪的，是每一个“足球队员”体现的主人翁意识。这不仅表现在努力做好现有的工作，还体现在勇于承担责任、积极进取的行为。
古人用“一山不容二虎”来形容自我意识很强的人相处不易的困境。在可口可乐（中国），员工的合作精神和自我意识却通过建立足球式的团队融合在一起。他们是怎么做的呢？
合作才能踢好球
可口可乐价值观里面强调协作，要求员工群策群力、发挥集体智慧。在以销售浓缩液为主要经营模式的可口可乐，强调协作的意义在哪里？
可口可乐将浓缩液卖给瓶装工厂，由瓶装厂生产产品，但新产品研发、宣传、推广、消费者教育等都是可口可乐为主做的。举个例子，可口可乐非碳酸饮料有果粒橙这个品牌，这是美国可口可乐授权、由中国研发团队研发出来的，从原料采购、浓缩液生产、销售给瓶装厂是我们做的，研发、推广整条链我们都有的。
跨部门沟通在公司非常必要。一瓶可乐从产品线出来，要经过市场部提案、研发中心研发、生产部、运作部、瓶装厂这个过程，中间财务部还要做产品盈亏分析。其中一个链条断裂，新品都不可能产生。
可口可乐通过哪些方法促进各部门之间的协作？
方法很多。比如，我们有午餐会，员工一边吃饭一边听取市场部的最新产品推介、活动介绍等，或者由运作部门同事分析市场发展状况，这是至少一个月一次。可口可乐（中国）有南北两个大区，大区之间的主要管理人员每两个月至少会进行一次业务交流会议。另外我们不同部门有午餐例会加强部门内部沟通协作，人力资源部一个月一次，财务部一个月两次，这些例会都很频繁。
没有会议时各部门员工之间都有交流。每年也有员工沟通大会，宣布公司过去一年的业绩，规划未来一年的状况。
一些重要项目进行时，公司会把参与项目的员工统一调配到一起，方便他们展开工作。比如奥运会奥运团队在北京，可口可乐是奥运会赞助商，我们把各个部门的重要成员调到北京，方便他们沟通。
为了让承担某一工作的员工在可能的情况下承担其他的工作，公司是否有相应的机制在这方面？
碳酸饮料组义务承担非碳酸饮料组工作的那个例子典型地体现了团队合作，但具有特殊性。在日常工作中，各司其责能够保证专人专用，尤其是在可口可乐这样机制比较健全的老牌公司里更是如此。
在可口可乐，我们很重视领导力发展，在过去的两三年开始开展培养内部接班人计划，力求管理梯队能无缝交接，不会因为某人的离开使工作面临很大危机。
一线经理有一项综合培训课程共有五天，里面有很大部分内容是关于团队合作的。比如如何培养团队合作精神、如何建立团队。
有没有很自我的，不太喜欢团队合作的员工呢？
对于个人能力很强但忽略了团队合作的员工，我们通过360度反馈让他加强对自己的了解，在需要的情况下给他提供导师。导师一般是经验资深并且有说服力的，可以引导他改善这样的情况。如果这种方法不奏效，我们会给他做岗位调整，放到那些不需要太多团队合作精神的团队里面去。比如计划、单个项目或者领导下属不多的岗位。
我们有一个同事原来是大区经理，因为跟上司工作风格不太一样，业绩效果不太好。今年初被调配到奥林匹克项目组后，这个员工的才能得到充分发挥，表现不错。以前他的主要工作是业务拓展，新的角色是奥运会场所管理，工作性质很不一样。通过岗位调配后，他发挥了所长，公司也挽留了一个人才。
一般来说，调配由上级主管提出，人力资源部协调，经过本人同意则实施调配。在可口可乐中国，每年有三四个员工会参加调配。可能的原因会涉及三方面：一个是公司业务变动，第二是根据员工职业发展规划，另外就是员工在原来的岗位处在瓶颈状态。
人人都是球星
可口可乐的价值观里面还强调员工个人的主人翁意识，鼓励“改变从我做起”。这种主人翁意识是如何体现的？
在可口可乐，每个员工都是领导者，目的是鼓励他们把工作当成事业，发最大的能力。公司内部有核心领导力模型，我们把员工分为三大类型：一个是Leader of Leaders，即高级领导者；一个是Leader of Others，即中层领导者；Leader of Self，即个人领导者。在这个模型下每个员工都是领导。每个项目中都要求他们全力以赴。
这三大类我们贯穿到对他们的期望和绩效考核中。拿人力资源部来说，人力资源总监是Leader of Leaders的级别，人力资源经理是Leader of Others级别的，经理的下属是Leader of Self级别。总监要制定战略，要发展员工，要起到模范带头作用；经理要发展下属，要和其他同事合作；人力资源部门普通员工要和其他同事合作，用合适的方法解决问题。在绩效评估中每个级别被赋予不一样的职责范围。
公司通过很多渠道鼓励员工行使领导者的权力。即使公司拟定的战略计划，如果员工在执行当中觉得不对，或者有更好的办法，就可以提出来，说服他的上司或者管理层。只要他的方法正确或者有创新性，公司都会按照他的方法做，尊重他的想法。不论员工的级别。
比如在奥林匹克项目上，我们全球开放了一个网站，鼓励员工在这个网站上提一些活动的建议。
为让员工更好地参与进来，公司在必要时给员工充分的授权，让他们行使主人翁的权利。比如翟嵋是公共事务及传讯部的一个同事，2004年她加入可口可乐雅典奥运会工作组。可口可乐是雅典奥运火炬接力赞助商，翟嵋的工作组承担了推选奥运火炬接力手的任务。她们推选了孙雯、濮存昕和成龙三位人选报到总部，总部审核后就同意了。这么大的任务总部放心交给她们，而且对她们的工作做了肯定，这位员工的成就感得到了很大的满足。
每一年我们有一个年度业务计划，每个部门经理和员工都要把自己的思路和方法总结起来，传递给管理层。另外我们一年一度有员工沟通大会，总裁等高层到每个区听取员工各方面的建议，把目前的业务状况、下一步公司的战略方向都会和员工进行沟通。每个员工都要参与其中。
这是一个比较固定的沟通过程，已经是可口可乐公司的一个文化。日常工作中每个项目都体现了这种文化，每个员工随时随地都能表达自己的想法。
另外公司在架构上相对扁平，从总裁到普通员工，总共的层级不会超过五个。这个扁平的架构让信息沟通比较快速。
为了让员工更好地行使主人翁意识，我们和国际性的员工顾问调查公司合作每18个月做一次员工意见调查，根据实际情况设计一系列调查问卷，全方位了解员工会如何看待公司。问卷一共涉及14个方面，包括领导力、授权、绩效评估、培训、薪酬福利等方面，公司根据员工的反馈作进一步的调整和行动计划，改善现有的一些不足的地方。
授权给员工参与决策，这里就有一个行为风险吧？
我们鼓励员工可以冒一些可控制的风险。比如员工不知道应不应该做，我们鼓励他去做，但是通过汇报系统控制风险。比如每个月上下级都有沟通。
每个员工在进行重要的工作改动时，会把自己的想法和做法抄送给小组内的其他同事。小组其他成员如果觉得有风险会告诉给那个同事，小组领导也会有指点。所以其实是团队行为，而不是独立作战。
公司的职能部门有很多，一些后勤部门比如前台、会计，是否也对他们的主人翁精神有要求？
不同职位有侧重点。比如对外事工作来说，我们要看重他带领团队、平衡各方面利益的能力，制订执行战略的能力等，对一般的会计来说，要有时间管理的能力、沟通能力、有多少年会计经验等。在PR这个职位上，如果候选人主人翁精神分数比较低，我们就不会用；如果会计职位的候选人主人翁精神相对弱一点，其他能力都很突出，那我们也会考虑。
关怀留住员工
在可口可乐，员工流动率是怎样一个状况？如何控制团队流动率？
我们有很多员工都是五年以上工龄，甚至有的员工在可乐做了十年甚至十五年的时间。流动率远低于同行业水平。
除了给员工提供具竞争力的待遇以外，公司主要通过一系列的留任计划留住我们的员工。
比如KO Care（可乐关怀）项目，以员工健康和满意度为宗旨。比如上海办公室每星期都有两天请外部专业按摩师给员工做颈脖按摩，让他们减缓压力，改善工作效率。任何员工都可以网上报名，每人二十分钟，一次三十人左右。在办公室放置鱼缸养鱼，以营造舒适的工作环境。另外我们还有帮助员工舒缓压力的休息室，有按摩椅、游戏器材等。我们邀请红十字会医生等专业人员给大家讲如何防止艾滋病和乙肝，这都是可乐关怀项目下面的。一般公司都有额外的医疗保险，我们为了改善了员工的医疗福利待遇，给员工统一办理特需门诊的医疗保险。一般到医院都要排队，有了这个保险，员工不用排队，而且还能够享受到高质量的治疗待遇。另外我们每年都给员工打疫苗，这是更加人性化的一些行动。
在激励机制上，是否能够有效的鼓励将团队精神和主人翁精神相结合的员工？
我们对团队精神和主人翁精神表现出色的员工有分别的奖励。比如每年的President Award（总裁大奖）是授予当年表现突出的个人的，奖金有4，000美金；项目大奖是针对合作出色的团体设立的。
另外公司针对中高层经理有特别的挽留计划，比如股权分配、奖金等，通过这些手段留住核心员工。
篇2：可口可乐足球队式的团队建设
足球和团队建设的关系，不是牵强附会的，有一件事件可以证实。2005年，英国皇家人力资源协会在其年会上特意请来了埃里克森，给众多的、职业的人力资源经理做了一个培训，题目就是《怎样让你的团队出色发挥》。在会上，埃里克森对管理足球队的成功经验进行了概括性总结，只有三点：要有优秀的球员，尊重球员，行事要简单。虽然是三点，但每一点都是经典。如果把这三点引入到软件团队管理中，其解释是：要有优秀的软件工程师，正如PSP强调的个人能力和素质，队员是团队能力的来源。尊重每一个技术人员，也就是尊重“人是最宝贵的财富”格言，以人为本，充分调动每个人的积极性和主动性。简单的流程和模式。简单的可能是最好的，如敏捷方法所倡导的那样。故事过后，下面让我们从足球展开讨论团队建设和管理。
1．团队分工明确又灵活
在足球队，分工明确，由前锋、中场、前卫、后卫、门将等不同角色组成，组成442、433、4312等阵容，各司其职。前锋主要任务就是进攻、后卫主要责任是防守，但有时这些角色也发生变化。由于球场情况瞬息万变，后卫有时参与进攻而直接射门得分，后卫线有险情时，前锋也有必要及时回防。
高效的软件团队也设定不同的角色。一个软件团队需要由不同技能的人员构成，虽然团队分工不同，但需要整个团队成员的协作努力才能保证整个团队的高效运作。一方面大家工作重心和侧重点是清楚的，但各自的分工也不是绝对的，相互帮助、相互支持，使整个团队更有效地、高质量地完成任务。
2．团队文化和精神
没有良好的团队文化，软件产品是很难成功的。德国战车一如既往的继承了钢铁般的意志力、踏实和严谨，获得了好成绩——季军。事前，人们认为德国队进入八强，就战绩不错了。而阿根廷的点球失败，从侧面说明了其队员的心理素质不够强、意志薄弱。韩国队、日本队也表现出良好的团队精神，而中国队就缺乏团队精神、缺乏顽强斗志的精神，在许多比赛中得到印证。
激励是一种文化，良好的文化讲究激励，以激励、引导为主，不断促进团队的士气、积极性，而很少使有惩罚。在软件团队中，我们可以一天送出一个“胡萝卜”（寓意奖励），通过面对面口头表扬、通过邮件向大家表扬某个人、设置游戏奖励优胜者、不断征求大家意见、将结果反馈给大家等等，以此激励团队。
3．团队的能力
有经验的球队，首先对如何踢好下场球以及每个球员在其中所承担的角色取得共识。足球赛是真正的一个团队工作，缺乏团队能力，靠个人能力是不能取胜的。巴西球队中的大牌球星无数，但不是人们想象的那样可怕，其整体缺乏配合，进攻能力不强。而厄瓜多尔没有大牌球星，两场球赛均是大捷，不失一球，其结果完全来自于优秀的团队配合。如果一支球队不懂得配合，疲于奔命，就不容易赢得比赛。
很多团队不乏能人和高手，但缺乏定义清楚的流程、缺乏主动沟通和密切协作，团队整体实力不强。软件的开发，越来越需要团队整体的能力，需要明确的分工又需要默契的配合。软件测试，则更依赖于严谨的团队工作，任何一个人的失误，会造成前功尽弃。高质量的产品，来自于每个人员的前期努力、每个人员的兢兢业业。
4．执行力
足球教练看到自己的策略没有得到贯彻执行，看到足球队长或场上球员没有控制好进攻的节奏，教练只能站在场外，望球兴叹、无可奈何。如何提高执行力呢？如同埃里克森所说的，要有优秀的队员，这是基础。然后，需要一系列的方法和先进的团队文化来保证、提高团队得执行力：团队领导要让每一位团队成员真正理解要执行的策略，需要一个人一个人地去询问并得到确认。团队领导要尊重每一位团队成员，尊重了成员，成员也就尊重领导，领导的意图才能得到不折不扣的贯彻。及时吸取教训,总结经验，不断改进操作方法和工具，在技术上提高执行力。有清楚的目标、有效的方法、公平的环境、不断的激励等等。
5．风险控制能力
足球的魅力，很大程度上来源于足球场上的变数。足球场的变数很多，这些变数对于教练、队长或球队，就是一种风险。要赢球，就是要控制好风险。团队的管理也如同足球比赛，渗透了风险管理的艺术。在建设中，要追求效率和生产力，同时要降低质量风险，更重要是在效率和质量上达到平衡。软件何一个人的失误，会控制球场的节奏，也是避免风险的一个好办法。对于软件开发一样，也需要控制开发的节奏。一个优秀的球队，针对不同的对手，要变换战术，变换节奏。在软件开发中，团队也要考虑产品发布不同的类型，一个全新的产品发布策略是不一样的、节奏要慢些。对于解决产品问题的补丁包的发布，则节奏一定要快，流程要简单、有效。
6．团队需要核心，而且只能是一个
团队需要有核心，法国赢巴西就说明了这一点，因为法国有像齐达内这样的团队领袖，形成团队的核心。如果存在多个核心，可能就会形成派系或引起内耗。巴西球星太多，有“大罗、小罗”，反而缺少配合、缺少进攻能力，可能不如只有一个“罗”，这样也许战术更简单，传球目标也清楚，反而会使团队更有战斗力。
对于一个团队的领导，确实要技高一筹、有很强的领导力，才能以技服人、以德服人。国内许多项目经理，没有很好的开发和测试经验，很难领导好一个项目，只能起着协调、监控作用，对于项目中出现技术路线上的重大问题、设计上的严重缺陷，丝毫没有办法，或不能发现。
7．持之以恒的力量
持之以恒的力量也是巨大的。在德国和阿根廷的比赛中，德国战车永不放弃的精神和努力得到了回报，克劳泽的进球扳平了比分，虽然比赛场面被动，德国人还是将比赛拖入到加时赛、点球大战，最终获胜。团队也会经常遭遇困难、陷入困境，当团队遇到困难时，如果团队的骨干成员选择“离开”，团队就会一蹶不振，甚至连罚点球的机会都没有，就消声匿迹了。如果坚持下来，不懈努力，等待机会扭转局面，就可能大获全胜。如网易、搜狐、新浪等网站曾遭遇互联网的严寒，几乎要被Nasdaq摘牌，但由于他们坚持下来，如今其股价、市值获得了几十倍的增长。以至于今天，我还时常听到同事说，“如果当初买了网易股票，现在就发了”。
8．团队的目标管理
团队要有一个清晰的目标，而且不同的阶段有不同的目标，这恰恰是最为关键的。在世界杯上，许多优秀的球队，包括德国队，在小组上不去想后期的淘汰赛，而只是设定小组赛的目标——如何在小组赛以第一名出现，一场一场地打，把小组赛每场打好。在淘汰赛，也是针对当前对手制定策略，赛前充分做好准备，一步步实现目标，胜券在握。还是德国队对阿根廷那场比赛，在守门员莱曼准备走向球门前，德国队的工作人员塞给他一张小纸条。纸条上写了什么？就是两年来阿根廷所有队员罚点球的习惯。所以，莱曼才能一次又一次判断对了阿根廷球员罚点球的方向，有出色的表现。