壳牌的中国之战

壳牌的中国之战（精选五篇）

壳牌的中国之战 篇1

这个消息印证了壳牌中国集团主席林浩光去年10月放出的风声——“6个月后与四川合作清洁能源”;同时, 它也涵盖了壳牌在应对本轮金融危机中强调的大部分关键词:更多的上游、清洁能源以及中国市场。

这些关键词源自于“更多的上游以及更加赢利的下游”。这项几乎人人知晓的壳牌战略, 在2004年公司治理结构改变以来的近6年里一直是壳牌全球发展战略的基点, 并随着不同阶段的情况调整侧重点。

“我们的战略没有变, 但它的重点会有变化。事实上, 变化对壳牌中国的意义更重大。在中国, 不论是上游还是下游机遇都很多。”这家老牌石油巨头在中国这个新兴市场的路线图是以自身优势开拓上游市场, 于中游市场寻求合作机会, 并在中国市场不断开放之时逐步进入下游领域。

林浩光所说的机遇并不是举手可得的, 实际上, 为了成为在华规模最大的国际能源公司, 壳牌在中国走过了百年历程, 过程中满载着精细管理、修正错误以及对未来的高效前瞻。

敲门砖:先进技术+成本控制

1996年3月, 北京的长安街还不像今天这般拥堵, 建国门外的北京友谊商店也还没有被摩天大楼淹没, 其顶部的壳牌霓虹灯广告牌可以照耀出很远的距离。这块长18米、宽5米的巨型广告牌上绘制着壳牌润滑油, 那里有壳牌在北京的首家润滑油专卖店。

霓虹灯醒目的昭示着壳牌对中国市场的期待。实际上, 两者的渊源可以追溯到1894年, 比荷兰皇家石油公司和英国壳牌运输与贸易公司合并经营还要早13年, 且在1930年代那属于中国资产阶级的“黄金十年”达到了一个顶峰——50多家壳牌分公司分布在中国几乎所有的省份, 它们拥有30个油库以及1000多家加油站。

战争和1966年开始的动乱让壳牌两度中断了在华业务。1980年, 壳牌再次回到北京开办代表处, 向中国出售化工产品。不久又于上海开设办事处, 并开始在中国合作进行石油勘探项目。进入1990年代, 壳牌的华北、华中、华南办事处为开发新项目而建立。这一时段, 油品和化工产品贸易以及石油勘探和生产是壳牌在华的主要业务。

中国能源企业现在已经具备的勘探、开采技术不是壳牌的优势, 壳牌的价值在于向中国市场提供其不具备的技术, 以实现能源供应安全、环境保护以及提升能源效率。

技术是壳牌打开中国市场的敲门砖, 负责中国本土能源开采的是驻守陆上的中石油、中石化以及专注海上业务的中海油。相比之下, 海上石油勘探、开采的难度最大, 而壳牌的深海作业能力之卓越——最具象的表达是, 将6座帝国大厦垂直堆叠起来并放入深海, 这就是壳牌开采的深度。而要达到更深的海底, 就要有新的钻井平台, 壳牌在1990年代采用了大规模生产技术, 大幅度降低了张力腿平台的成本。壳牌将自己最主要的中国合作伙伴选择为三巨头中最小的中海油, 也就是自然而然的了。

在壳牌与中海油以及康菲石油公司合资的南海西江油田项目中, 壳牌占有35%的份额, 两块油田分别于1994和1995年投产。通过壳牌技术加资金的注入, 该油田仅1996年的生产能力就由过去的75万吨提升到了140万吨, 使得壳牌一跃成为当时中国境内最大的国际石油生产商。

中海油另一个大型下游石化项目自1988年开始寻觅外方合作企业, 但直到2000年才最终确定壳牌作为合作对象, 诞生出中海壳牌南海石化项目。该乙烯生产项目位于广东惠州大亚湾石化经济开发区, 总占地2.6平方公里, 共投资43亿美元, 由中海油与壳牌各出资50%。

即使在10年后的今天, 南海石化项目依然是壳牌在中国最大的心血之作。高级职业经理人蔡丰在2001—2006年全程参与了南海石化项目的投资兴建, 他回忆说:“壳牌对这个项目非常重视, 要求从2001年开始正式运行的第一个10年里, 项目完全按照壳牌的操作模式运行。中方只是派出代表, 主要负责这10年里的资金支持, 以及协调地方关系。”

南海石化项目由13个生产工艺装置组成, 一共引进了12项世界最先进的技术, 其中除了两项是从美国SW公司引进, 其余都是壳牌独有的专利。化工厂因对环境的破坏一直备受公众瞩目, 在中海壳牌项目中, 壳牌使用了当时刚刚研制不久的蒸馏塔技术, 这项可自循环散热的全新废水处理技术能将化学废料从水中分离, 释放的热量可重新用于加热其他蒸馏塔。凭借这项技术, 中海壳牌项目中将近90%的液体和固体废物都被回收利用或用于发电, 与其他中国同类工厂相比, 耗水量减少了25%。

壳牌在同行业里是花最多钱做研发的。他们现在有两个做法, 一个是提高技术, 二是压低成本。

蔡丰在其撰写的《亲历壳牌》一书中提及:“只有管理者和一定级别的员工才有单独的办公室, 绝大多数员工都在敞开的环境下集中办公。每层楼通常只有一到两台打印机, 复印纸都是尽量双面使用。我的上司马丁就习惯将用过的有空白部分的复印纸回收回来, 放在纸盒内备用, 或将纸张裁成便条, 给下属安排工作时使用。”

在生产原料的选择上, 壳牌也同样精打细算。蔡丰告诉记者:“中海壳牌项目使用的原料与国内的乙烯厂不同, 用的是壳牌在中东的独有资源——凝析油, 它的成本低于一般用于乙烯制造的石脑油。”

此外, 在工厂的生产运营环节, 中海壳牌还使用了教科书式的成本控制模型。“中海壳牌在开工期间迫切需要从国内外采购、引进数百个品种、几十万吨的化学品。它们大部分都要通过海上运输, 因此在运输物流计划中要考虑整个工厂里每个装置的投产进度、生产的耗用时间。国外的运输船舶抵达时间一般比较准时, 如果计划出现偏差, 不仅影响整个工厂的投产进度, 还会因为码头滞期支付巨额赔偿金。”蔡丰在其书中写到, 为了保证计划的精准性, 中海壳牌用数学模型精准计算出了整个原料运输过程的全部细节, 保证了工厂的顺利开工。

根据壳牌中国集团官网显示的数据, “中海壳牌工厂已按时、按预算于2006年初投产, 近期刚刚完成的扩大产能项目, 把乙烯年生产能力从80万吨提高到95万吨, 全厂石化产品的年产量从230万吨提高到270万吨”。

“林氏维新”

壳牌百余年历程中, 先后经历两次世界大战和三次石油危机, 主要依靠的是持续的技术进步和严格的成本控制, 但对与之同样高寿的埃克森美孚、BP而言, 技术与成本同样是他们的法宝, 三家老对手在竞争中国能源市场席位时有着同样花色的底牌。

但在21世纪最初几年里, 老对手们似乎在中国市场比壳牌更加如鱼得水。2003年, 时任BP副总裁、大中国区CEO的德开瑞 (Gary Dirks) 当选年度“中国友谊奖”。2000年开启的中海壳牌项目因为审批原因, 并不包含炼油环节。2004年, 中海壳牌项目的“孪生兄弟”中海油惠州炼油项目宣布成立, 但壳牌经过多方面考量, 最终没有参与这个1200万吨炼油项目。

“壳牌早就进入了中国市场, 但就是因为总是犹豫不定, 不断地放弃机会。”中国能源网CIO韩晓平说, “BP在中国很少放弃有可能争取到的业务, 所以从这一点上壳牌远不如BP”。

舆论倾向于认为是壳牌中国高层的“外籍制”导致了决策的迟缓。2005年之前, 壳牌中国内部被称为“国家协调小组”的机构专责壳牌中国重大事务的决策, 而它是由负责壳牌在华各业务版块的外籍高管组成, “仅有的一名中国人也被称作‘半个董事’, 每逢重大决策决议时, 那名本土高管总是被请出会场”一位壳牌内部员工说。

事实上, “外籍制”很大程度上遗传于壳牌中国自身的属性。从1980年重新进入中国直至2005年的这段时间, 壳牌对于中国市场的决策大多来自于欧洲本部的“远程指挥”, 壳牌中国集团自身不参与项目决策, 只是作为总部的后台向其派驻中国的人员提供行政服务。

这样的决策构架下, 欧洲精益求精的“缜密计划+按部就班”, 再加上双董事会的联合裁决, 与中国“摸着石头过河”的发展模式相比总是产生着鲜明的时间差, 在犹豫中丧失机会也就成了必然的结果。

事实上, 对于壳牌双董事会模式决策滞后继而影响公司发展的诟病已持续了很长时间。1998—2001年, 世界石油行业相继出现了几次大的并购, 其中最为瞩目的是BP吞并阿莫科以及埃克森兼并美孚, 这使得合并后的埃克森美孚与BP成为当时世界石油界的前两名。事实上, 壳牌很早就与俄罗斯天然气巨头Gazprom进行过战略联盟谈判, 但直至BP与埃克森美孚先后完成并购, 壳牌的谈判还没有结束。更令人惊叹的是, 美孚在与埃克森谈合并之前, 最先接洽的对象是壳牌, 结果则是再一次的争论不休以至美孚另寻他处。

2004年壳牌谎报石油储量的丑闻, 给壳牌带来了巨大的经济以及商誉损失, 但另一方面, 它也成了压倒壳牌双董事会制度的最后一根稻草。2005年7月, 两个董事会合并, 同时设立全球CEO职位, 范德伟成为了壳牌百年来第一位真正意义上的CEO。同年9月, 林浩光被任命为新的壳牌中国主席, 在上任之前, 范德伟问他对中国区的看法, 林浩光的答复是:“中国需要一个大老板。”

带着前所未有的权力来到中国的林浩光, 随行的不是已经拟定好的在华投资计划, 而是一个疑问句:“你需要什么样的壳牌?”

“4年多前我刚来到中国时就想, 如果我们不考虑中国市场以及合作者需要的是什么, 只是把自己现有的东西拿给他们, 他们肯定也不会要。我们必须追求共赢。”林浩光说。

林浩光是马来西亚籍华侨, 当他操着中文与各地官员及合作伙伴握手寒暄时, 也预示着壳牌中国本土化的开始。自称酷爱“游山玩水爬长城”的林浩光, 在到任的两年时间内就去了29个省, 拜访当地政府领导和石油石化界人士, 为壳牌拓展外部空间。按照他的说法:“和中国的政府、合作伙伴谈判, 特别需要一个大老板出面谈大的合作, 小部门的领导可能连对方的门儿都摸不着。”

在壳牌中国公司内部, 林浩光则立志打破百年石油巨头的科层体系, 以一种亲民的形象培养选拔本地员工。“过去的4年多, 我花50%左右的时间来创业, 剩下来的时间就是树人。”林浩光说。

壳牌中国那个“国家协调小组”, 让林浩光想起了“联合国的某个机构”, 他不仅将其名字改为“国家管理委员会”, 更在到任的两个月里提拔了两名中国同事进入委员会, 现在这个决策机构里的中国人已占到半数以上。

但林浩光想的不是提拔几个高层、培养几个精英, 而是系统的培养人才。到目前为止, 壳牌中国的员工共计1万2千人, 是林浩光刚刚到任时的3倍, 其中98%是中国员工。

2005年之后, 中国能源界将林浩光带来的变革戏称为“林氏维新”, 维新让壳牌中国的发展速度和力度有了明显提升。2006年9月, 壳牌收购了统一润滑油公司75%的股份, 成为中国市场领先的润滑油生产销售商, 仅排在中石油、中石化之后, 位列市场第三。中国市场的润滑油销量目前已排到了壳牌全球的第二位。同年, 壳牌还收购了香港科氏材料有限公司, 之后包办了几乎所有省级和主要高速公路项目以及鸟巢的沥青供应。

全天候的跨越路线图

2007年, 在上轮经济高涨期最后的狂欢中, 石油每桶价格突破70美元大关, 壳牌的净利润收入也达到了波峰的319.26亿美元。这一年的工作报告中, 时任全球CEO的范德伟确立了中国在壳牌全球下游业务发展中的重要地位。

林浩光没有避重就轻的只守着润滑油这一利好市场, 他还同时看重的是壳牌在华的加油站拓展, 加油站一直是壳牌利润较高的业务之一。

“2000年中石化、中石油在香港上市, 为了确保发行成功, 要求壳牌、BP以及埃克森美孚认购中石化股票。”蔡丰告诉记者, 壳牌在当时提出了条件, 即“一、三、五政策”, 一年准入中国市场, 三年给予批发权以及五年内授予零售权, 也就是批准建立加油站。

但到目前为止, 壳牌仅在北京、天津、广东、成都、重庆以及陕西建立了约200家壳牌品牌加油站。“在壳牌开始设立独资加油站后不久, 当时的国家经贸委就废止了它的独资经营权, 要求它必须与中国企业合资建立加油站。此外, 中国政府还提出了加油站地域划分限制的要求。”蔡丰说。目前, 除了继续经营2004年底与中石化在苏州和无锡合营的400多家加油站, 壳牌还于2008年6月与陕西延长石油以及陕西天力投资公司签订协议, 在陕西发展零售网络。

实际上, 除了作为国外企业的先天劣势, 壳牌还因为几年前的犹豫不决, 在几个大型炼油项目上不是谈判未果就是中途离场, 导致了其在加油站油源掌控上的不利局面。炼油能力不足也影响着壳牌中国的其他下游业务。“在炼油的过程中, 除了汽油, 还会生产出包括柴油在内的很多副产品。炼油能力越强, 能够提炼出的副产品就越多。”韩晓平说, “中国近几年开始进行快速工业化, 壳牌如果能实现在中国炼油, 将有助于其扩大在中国市场的份额。”

2008年6月, 中石油在其网站上公布消息, 与壳牌、卡塔尔石油国际公司共同签署在中国合资建立炼油和化工生产及销售一体化工厂意向书。该炼油和化工一体化工厂主要生产精炼燃料和石化产品, 中石油拥有51%的权益, 卡塔尔石油国际和壳牌集团各占24.5%的权益。目前, 在壳牌官方网站上, 关于该项目的描述是“中国石油、卡塔尔石油国际有限公司和壳牌正在联合开发一个世界级规模的炼油和化工综合项目”。但两年时间过去了, 具体的投产日期还没有确定。

这就是林浩光和他的团队所面临的挑战。这个投资巨大的行业一向遵循顺水行舟的规律, 一步慢, 就可能步步慢, 追赶的过程其实是需要花费百倍努力的跨越。“过去几年, 埃克森美孚在炼油板块表现得十分活跃。福建联合石油项目就是其与中石化以及沙特石油公司合资建立的。这是进入中国炼油板块的第一个项目, 它比壳牌要领先。”息旺咨询服务有限公司能源分析师廖娜说, “壳牌正在尝试进入中国的炼油板块, 只是现在还没有突破性的进展, 尝试还在进行中。”

为了实现突破, 壳牌对中国炼油项目和加油站业务的坚持甚至绕过了经济危机的阻力。2009年, 曾因为储油量丑闻危机上台的范德伟在经济危机的背景下退休, 其接任者傅赛除了硬性的裁员外, 对“更多的上游和赢利的下游”提出了具体的要求, 即到2012年全球范围内增加11%的上游开采, 同时减少15%的炼油能力。但2009年底林浩光却对媒体表示, 壳牌中国业务不受危机的影响。

“目前全球新能源汽车正形成热潮, 美国新的能耗标准公布之后, 西方社会对汽车用油的需求将会形成下跌趋势。但中国汽车业由于处于方兴未艾的时期, 未来对油的需求还是增长趋势。”韩晓平向记者分析壳牌中国不改变炼油计划的原因, “全球的石油会更多向中国流动, 壳牌在中国布局建炼油厂会得到更多的收益。”

林浩光也对记者表示:“我们找到了中国市场的需求, 在我们有优势的地方大力竞争, 寻求合作。”但他也补充到, 壳牌中国今后的业务重点除了石油和石化产品外, 还有上游包括液化天然气在内的天然气等清洁能源。

尽管大多数国家特别是欧洲国家将太阳能、风能等可再生能源当做未来主要的发展方向, 但作为一家能源企业, 壳牌有自己的计算公式。2010年3月傅赛在中共中央党校的一次演讲中表示:“壳牌预计在2050年, 全球能源将有30%来自于风能、太阳能以及其他可再生能源, 但这同时也说明, 化石能源以及核能将继续供给70%的能源需求。”

在传统化石能源中, 天然气无疑是最接近清洁能源标准的。“天然气将代表未来的能源发展趋势, 它在化学构成中只有一个碳, 是最清洁的碳氢化合物, 也没有什么杂质, 使用天然气能够提高能源利用效率, 即通过使用天然气与可再生能源形成多能互补。”韩晓平说, “我们正在步入天然气时代, 因为我们现在所说的那些可再生能源能够达到天然气起到的作用恐怕还很遥远。这是未来的发展趋势, 中国正在大力发展天然气产业。”

壳牌在中国的天然气开采合作也主要是以页岩气、致密气等高技术含量的项目为主。2005年, 壳牌与中石油签署了合作开发陕西长北致密气的合同。长北气田2007年3月1日开始商业生产, 并在2008年提前两年达到了年产量目标, 即每年向北京、山东、河北以及天津等地输送30亿立方米天然气。

作为天然气业务的一部分, 输气管道也成为壳牌在华的业务之一。目前, 壳牌合资参与了杭州的一家天然气企业, 在杭州建设、运营并管理一个高压天然气管道系统, 每天向杭州37万户家庭和商业用户输送3亿立方米天然气。

中国的天然气储量非常有限, 已探明天然气储量为4.7万亿立方米, 仅够使用65年, 壳牌也把目光投向以管道以及液化后船运为主的天然气进口业务。凭借2008年的两笔大额订单, 该公司成为了中国最大的液化天然气 (LNG) 海外供应商, 2010年后每年向中国提供多达500万吨的LNG。此外, 壳牌中国官网还透露, “通过位于澳大利亚及马来西亚的合资项目, 壳牌每年分别向广东和上海提供100万吨液化天然气”。

此外, 壳牌也在洁净煤技术方面有所涉猎。“中国目前68%左右的能源还是由煤来提供, 且中国政府决心要把碳密度降低40%—45%。洁净煤和煤气化的好处是大量减少二氧化硫, 且很好的推动环保。”林浩光说, “我们在洁净煤方面一共向中国转让了19个煤气化技术许可。我们认为, 煤的洁净化项目在中国的前景也是很好的。我们希望成为中国能源行业全天候的忠实合作者。”

(摘自网络)

壳牌在同行业里是花最多钱做研发的。他们现在有两个做法, 一个是提高技术, 二是压低成本。

中国石油与壳牌签署战略合作协议 篇2

农民照常耕作，管线正常施工。李缓 摄

中国石油网消息（记者宋鹏 通讯员陈东）6月17日6时，晨雾初散，江西省贵溪市泗沥镇泗沥村上港西村农民王荣才一大早就蹲在自家田埂前，随手抓了把土捻了捻，满意地笑了：“还是老样子噻。”前不久，一条输气管线从他家三亩地下穿过。根据业主规定，西气东输二线工程竣工资料里必须有地貌恢复合格证，上面要有农户签字，没有农户签字不能交工。中国石油工程设计公司新疆油建公司承建西二线（东段）南昌—上海支干线，施工段涉农用地的4000多户农民全部签字通过，一路绿灯。而王荣才就是在地貌恢复现场验收交接时愉快签字的农民之一。

当时施工时，王荣才非常不放心，虽然见过高铁施工，但地里深埋管线还是头一遭，毕竟动了自家的“地气”。他和村里几位看稀罕的妇女远远看着机组施工，最后看到熟土重新覆盖在稻田表层，安心了。“他们这些干活儿的娃很负责任。”令王荣才满意的不仅仅是他家稻田的恢复，看着周边毫无二致的水渠、农田小道，他很舒心。

新疆油建公司承建的第3标段途经江西省东乡县、余江县、贵溪市三个县（市），线路全长89.37公里。管道沿线多为稻田、林地、苗圃。保护基本农田段土壤自然结构成为项目部施工的重中之重。施工中，员工像对待自家的“自留地”一样，把开挖的生土和熟土分别放置。管沟回填时，先将生土填到下层，然后再回填熟土。工程结束后，派专人用专用设备检查是否有焊条头等工业垃圾遗留。对于施工中无法避开的天然次生灌木丛等林地和园地，开挖之前，公司派出专人拍摄施工地段地貌照片存档，为后期地貌恢复提供参照样本，完工后在管线两侧5米内人工播撒草籽，种植浅根系灌木和草本植物。

有一次管材拉运，由于是重车，轧坏了田间土路。项目部从村石料厂买石子，雇本村车辆拉运铺路，恢复路面，既没耽误村里人赚“现钱”，又“鸟枪换炮”，土路变成宽阔的石子路，村民直夸项目部人员“真是替俺们着想的好大哥”。

工程开工至今18个月来，这个公司保持安全生产和环境保护事故为“零”的纪录。截至6月17日，项目部已完成管线沿线地貌恢复80公里，大约3100亩地。在由监理方出具的地貌、植被保护验收单上，在“合格”栏下全部是“对钩”。“见过大场面施工大世面”的当地政府和老百姓都说，跟其他施工建设单位比，中石油的队伍环境保护、地貌恢复的工作态度和措施是最好的。

点评：责任，赢得信任

土地，对中国农民意味着什么？三个字：命根子。

所以，土地的征用或租用，是令许多施工单位头痛的事。

然而，当新疆油建施工的西二线（东段）南昌—上海支干线从地下穿过时，没有任何阻拦，4000余户农民愉快签字放行。这不能不说是个奇迹。

新疆油建靠的啥？两个字：责任。

正是对国家的重任，对农民的担当，政治责任与社会责任双任荷肩，成就了这一路绿灯，完成了这一路畅行。把群众的利益放在首位，事先周密考虑，措施严谨细致，以诚待农民，以爱对土地。这是实实在在的爱护，这是真真正正的担当。

因为担起了责任，所以铸就了信任。

这就是中国石油“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，这就是中国石油始终如一的行动。

中国石油与壳牌签署战略合作协议

图为中国石油与壳牌集团战略合作签字仪式现场。记者 李炯 摄

中国石油网消息（记者李向阳 张立岩）6月20日，壳牌董事会和执行委员会成员一行访问中国石油总部，双方举行深入友好会谈，并签署《中国石油天然气集团公司和壳牌海外投资公司全球战略合作协议》。双方还签署了加拿大油砂资源、非常规天然气及工程技术等相关合作协议文件。

集团公司总经理、中国石油股份公司董事长蒋洁敏在致辞中说，中国石油致力于建设具有国际竞争力的综合性能源公司。壳牌的目标是成为世界上最具竞争力和创新性的能源企业。两个公司拥有相似的愿景和前进方向，更重要的是找到了优势互补的战略契合点，是全面战略合作伙伴关系。双方的合作是着眼于长远、高效和规模化的战略合作，是覆盖了国内外和上下游业务在内的全方位合作。合作协议将为未来双方战略合作的不断深化注入新的活力。

壳牌董事会主席约玛·奥利拉说，这次访问，使我们的中国之行变得十分特殊。全球战略合作协议的签署，标志着壳牌和中国石油在全球范围内进一步合作又迈上一个新台阶。签署的其他协议也体现了两个公司在不同领域合作取得的成就。我们双方将发挥优势，在国际上积极开展合作项目，为满足中国能源需求做出贡献。

签约仪式前，蒋洁敏与壳牌首席执行官傅赛举行会谈，就双方的进一步合作进行深入交流。

据悉，壳牌董事会和执行委员会成员在中国期间，将赴大庆油田参观，了解重点工程技术服务情况，交流大庆精神、铁人精神，还将访问双方1999年开始合作的长北项目。

动作频仍壳牌中国布局谋变? 篇3

近期,荷兰皇家壳牌集团(以下简称 “壳牌”)在中国的动作频频,先是将中国业务中心迁往上海,紧接着中国区掌门人更换,原任海博将主要负责当下壳牌最大一笔并购——与英国天然气集团BG的合并事务,而张新胜将成为首位中国出生的中国区主席。

种种迹象显示,进入中国已有120多年历史的壳牌,其中国布局正在发生深刻变化。对此,壳牌称,其将继续实施既有的中国发展战略和目标,壳牌的目标是到2020年,壳牌中国将成为壳牌集团的核心力量。

失意页岩气

一向嗅觉灵敏的壳牌,看到未来天然气作为清洁能源的优势和前景,从2006年就开始加速中国的天然气布局。

页岩气正是其中一块。壳牌2012年表示,计划每年向中国注资10亿美元,用于其在中国境内包括页岩气在内的非常规气的勘探项目。

彼时,海博在任壳牌中国区主席,把积极推进在中国开发包括致密气和页岩气在内的非常规天然气作为重点,与中石油合作的四川页岩气项目成为关键一笔。

中石油与壳牌的合作于2009年11月正式开启,两者合作开发的中国首个页岩气项目“富顺-永川区域页岩气项目”在成都启动,区域合作面积3818平方公里,双方联合对页岩气的勘探与开发潜力进行评价研究。 彼时壳牌首席执行官傅赛信心满满地称,如果页岩气勘探作业被证明成功的话,壳牌打算在今后5年间每年向中国页岩气投资10亿美元。

当时全世界的页岩气开发都在进入高潮。

不过在经历了5年多的摸索后,去年9月份便开始不断传出缩减四川合作项目规模的消息。

壳牌方面一度解释称,复杂的地质条件、离人口聚集区较近以及基础设施薄弱等诸多难题让壳牌进展大大不如预期。不过壳牌方面给记者的回复则表示,虽然缩减了投资规模,但与中石油合作的四川项目已完成了一期钻井工作,并进入测试、评估阶段。

壳牌的失意还有一个背景,2014年以来中国页岩气项目开始整体“降温”。国土资源部油气资源战略研究中心研究员岳来群告诉记者,低油价已经不支持中国大规模开发页岩气。

“只应选出其中最有前途的少数产品加速发展,余者缓慢退出是壳牌的一贯方针。”厦门大学能源研究中心主任林伯强说。

而中石油方面也有着自身的考量,曾参与此项合作的一位中石油人士对记者表示,通过前期合作,中石油已经获得了页岩气开发的核心技术,中石油有能力独立开发。

其实,除了下游润滑油等相关业务, 和壳牌在全球布局中的纵横捭阖比起来,壳牌在中国的上游勘探业务等方面多少有些失意,并没有大的进展。“国内特别是上游领域基本还是三大石油公司把持,跨国石油企业很难分得一杯羹。跨国石油企业一般只能在相对开放的中下游领域寻求突破,”上述中石油人士表示,而且一般都采取与国内石油公司合作的形式。

有待继续深耕中国?

寻求与“三桶油”合作来开发中国市场,正是壳牌中国布局的鲜明特点。

“作为一个深厚积淀的能源巨头,壳牌深谙国际业务合作中的窍门。”商务部跨国公司研究中心主任何曼青说。

如今,壳牌与中国国内的主要石油公司基本建立了合作关系。壳牌在中国成立了30多家全资或合资公司,员工总人数近7000人,其中97%以上是中国人。

这样的合作开发模式也给壳牌带来了明显的成效,如今,壳牌是中国最大的国际润滑油供应商、中国排名第一位的国际沥青供应商、向中国提供液化天然气最多的国际能源公司。壳牌中国的零售网络也在不断扩展,目前壳牌零售业务在北京、天津、陕西和江苏等多个省市成立合资公司,共运营约1100个加油站。

不过这些成绩依然主要集中于中下游,在上游勘探开发领域,壳牌依然罕有建树。

壳牌方面证实,非中国籍华人张新胜将于7月1日正式接替海博成为第一位在中国出生并接受教育的壳牌中国区主席。

“海博的前任王郁章、林浩光是马来西亚华人,而张新胜是第一个中国出生成长的本土人士,这表明壳牌的本土化战略愈发深入,”林伯强认为,壳牌将充分发挥这些本土人员熟悉国情、熟悉国内企业的优势, 扩展在华业务。

就在数天前,壳牌位于上海的商务中心正式启用,壳牌中国集团大部分下游业务将迁至该中心,包括润滑油业务、集团采购业务、航运产品、沥青、硫黄以及化工产品销售。此外,这一商务中心还包括一个名为壳牌上海大学的培训中心,是针对壳牌在全国4000多名经销商的技术培训机构。

“壳牌如今在上海启用了商务中心作为该业务在中国区的总部,是为了更靠近市场和客户。”壳牌中国集团媒体新闻发言人表示。

如此布局,也源于壳牌对中国市场的巨大信心。近年,中国机动车保有量快速增长,对润滑油的需求量以5%的速度稳步增长。壳牌曾预测,2015年中国或将超过美国,成为全球最大的润滑油市场。

值得关注的是,最近壳牌几位领导人频频拜访中海油。6月中旬的时候在北京与中海油还专门开了一个合作研讨会, 壳牌一体化天然气执行副总裁Maarten Wetselaar、壳牌集团中国区主席海博等一行与会。除了外界普遍猜测的为收购英国天然气集团BG获得中海油首肯来游说,合作内容还包含国内、天然气一体化、海外等领域开展全领域、全方位合作。

“除了外界熟知的中海油壳牌惠州项目,中海油与壳牌一直有着其他合作。”中海油海油工程公司的一名工作人员透露, Maarten Wetselaar还向中海油工程公司颁发了安全认证绿色证书。

壳牌的中国之战 篇4

随着行业结构调整加快, 齿轮行业发展迅速。零部件制造企业正向大型化、专业化、国际化方向发展。另外, 计算机技术、信息技术、自动化技术的发展, 通过精益生产、敏捷制造、智能制造, 实行高精度、高效率的智能化齿轮生产线计算。这使得齿轮运转对润滑油的需求不断提高, 壳牌可耐压 (Omala) S4 GX就是高端齿轮油的代表, 它代表了壳牌的顶级配方, 专为提供超长寿命和超凡的高负荷性能而特别研制。

在应用领域, 壳牌可耐压 (Omala) S4 GX齿轮油得到众多领先设备制造商的广泛认可和认证。除此之外, 依托强大的科研实力以及对行业的深入了解, 壳牌拥有专研于齿轮的润滑技术顾问, 常年在客户端帮助客户进行润滑油产品选型, 现场技术支持与问题解决, 并提供诸如润滑分析师、润滑咨询师、润滑辅导师等专业技术服务。

壳牌的中国之战 篇5

中国机械制造的柳暗花明——智慧转型

其实, 政府早在以转型为主基调的“十二五”期间, 就已经为中国机械制造业指明了战略出路——“调整转型、创新升级”。短短的八字战略, 不仅一语中的地涵盖了对机械制造企业的全新全方位竞争能力要求, 更一针见血地道出了身处全新产业环境下的中国机械制造企业在面临重大的转型课题的核心关键——重塑价值能力体系、提升智慧运营管理。

五大求生能力, 再续中国机械制造的神奇

作为服务中国机械制造近三十年的管理专家, 鼎捷认为, 当前中国机械制造企业在智慧运营的战略转型布局下, 亟需具备以下五大求生基础技能——自主创新能力、供应链整合能力、精细成本控制能力、制造服务化能力和关键过程制造能力。

而中国机械制造企业若想要更快地从低迷的产业环境中成功转型, 反败为胜, 不仅要依靠关键竞争技能的“战斗力”的全面提升, 还需要由内而外地实现向“服务”企业的彻底转型。因为, 这已经成为整个制造行业转型的大势所趋。IBM商业模式转型的成功并非个案, 其背后代表的是国外先进制造模式在提前实现贴近市场、再造服务上的完美成功。

增值服务, 机械装备制造业的成功蹊径

作为机械制造行业分支的机械装备制造, 我国的机械装备制造企业总体依然处于中低端, 许多高端领域依然被外商占领;对内, 机械装备制造行业已经不再是国有大型企业所独占, 越来越多的民营企业开始崛起, 整个行业的竞争日趋白热化。再加上, 产品结构复杂、技术创新能力不足、制品管理、设备管理要求的严苛等诸多的行业特质, 也成了阻碍了我国机械装备制造业发展的关键。