如何做企业管理人才

如何做企业管理人才（共8篇）

篇1：如何做企业管理人才

1.员工是企业的最大财富—世界知名船级社和国际权威认证机构挪威船级社之用人理念

作为世界最知名的船级社和国际权威认证机构之一的挪威船级社（DNV），DNV在全球100多个国家设立了300多个分支机构，目前员工数目已超过7000人。通过对人才的严格选拔,DNV建立起一个业务娴熟、技术强硬、服务良好、深谙国际规则的团队；以互相关爱为企业文化，提倡培训伴随终生的培训理念；通过国际化网络和公平竞争的工作机会为每位员工提供广阔的发展空间。信任并支持员工，把每位员工都作为企业的宝贵财富，是DNV的核心用人观，也是其取得如今辉煌成绩的关键。

选材标准：专业＋行业＋语言

DNV的专业人士告诉我们，要进入DNV其实并不容易，DNV需要那些既有专业背景，又有行业经验，并且能用英语进行顺利交流、沟通能力强、有社会责任感的复合型人才。

专业背景 由于DNV所从事得行业对专业素质要求非常高，比如DNV挪威船级社的船级服务，是一个完备的系统，主要是为保护生命和财产的安全，以及保护海洋环境而设的服务。验船师的使命师依据一系列的法规与要求，对船舶或离岸海洋平台的设计，建造及营运操作各方面，进行评审检验。所以，一个合格的船舶检验人员必须具有从事船检工作的专业知识和丰富的经验技能。

再如，DNV旗下的商业软件公司DNV Software，在全球的船舶、海洋工程及油气加工工业拥有3000多个客户。如何通过Nauticus,Sesam,PHAST,SAFETI,ORBIT和BRIX Workflow Manager等知名软件为中国的船舶、海洋工程及油气加工工业提供支持和服务，就要靠相关人才的专业技能。

行业经验 由于DNV所从事的行业是比较高端和前沿的，所以备受该行业追捧的人才应该是拥有丰富的行业经验的人。比如，DNV的认证评估及培训服务包括各类管理体系认证，产品认证，WEEE/RoHS及EuP等绿色环保产品要求的符合性认证，企业社会责任，企业风险管理及业务可持续发展服务，温室气体减排项目的核查与验证服务，组织项目管理成熟度之评估师和咨询师的培训及认证服务，全方位的培训服务等。如果对环境、食品、汽车等相关行业并不了解，那么在工作中将寸步难行。

再如，再DNV的能源服务方面，不仅要求人才对海上石油和天然气设施以及油气田开发和生产过程中的发证和验证以及相关技术咨询服务、管线研发等比较高端和专业的知识的掌握，也要求人才具备风险管理、资产管理运营等风险管理方面的经验。

在DNV，发挥资源/专业互补优势是一种常用做法。除了能确保选用合格的人员，这种做法还可以促进经验交流及更有效地配置人员。

语言及沟通能力 由于DNV是个国际性组织，在全球100多个国家中设立了300多个分支机构，所以英语为他们的工作语言，如果基本的语言关都没有通过，那么也丧失了进入DNV的基本条件。

另外，因为该行业以技术服务为主，所以沟通能力也是必备条件之一。比如，DNV IT全球服务（ITGS）的客户涵盖非常广泛的领域：航空、汽车、国防、金融、信息技术、医疗保险、制造业、系统集成、电讯业以及OEM（原始设备制造商）供应商。这就要求该部门的员工具备较强的沟通能力与各个领域的客户开展交流以使业务顺利开展。

社会责任感 由于DNV所从事的工作都是在为社会可持续发展做努力，所以他们要求员工要有很强的社会责任感，以适应他们的工作内容。

培训理念：培训伴随终生

由于成立于1864年的DNV挪威船级社，是一个权威，专业，独立的非赢利性基金组织，所以他们一直投入大笔经费让员工接受专业的培训。以技术类培训为例，验船师是对技术要求很高的一种工种，不同工作级层，不同工作年限都有不同的技术培训。他们提倡“让培训伴随终

生”。

发展空间：国际化用人网络

总部位于挪威首都奥斯陆的DNV挪威船级社，以北欧文化为主，提倡各个国家和地区的分支机构建立国际化文化。不管在哪个国家工作，DNV所体现的文化形式都是一样的。尤其值得一体的是他们的国际化用人网络。DNV给每个员工都提供了公平的竞争机会，所有空缺岗位都会在公司网站上发布，如果员工想要提升自己，并且达到职位要求则可以自主推荐，提出申请。该职位可以是在任何国家的分支机构，DNV可以根据员工的情况予以审核批准。这也与DNV所提倡的“鼓励内部流动”的人才培养政策相吻合。看来，进入DNV，则有更广阔的国际化发展空间。

人才储备：在线申请、建档

不管是内部流动还是外部招聘，DNV都提倡让应聘者通过网络来在线申请。良好的网络设置可以让人才信息在最短时间内进入HR的视线，并且通过DNV的内部检索可以直接为岗位寻找到合适的人才。即使是没有被录用的人才，也将被放入DNV的人才库，如果有相应的职位空缺，这些人才也会被通知面试的。(左源源 新闻晨报)

top 2.技术人才如何转行做管理(一)

从技术转管理是很多优秀技术工程师的愿望。在美国，技术人员与管理人员在企业的地位平分秋色；在国内，企业内大多有技术和管理两条平行的发展途径，并且技术人才也可以做到VP的级别，然而更多技术人才发现，兢兢业业工作5－10年后会遭遇瓶颈，而且无论在职级上还是薪酬上，从事管理工作的人都更有优势。于是，技术人才希望向管理发展。

“我是一名有8年工作经验的高级软件工程师，一直想要转向管理岗位，可惜每次跳槽结果还是做技术研发。公司的研发环境和技术的限制让我两三年都没有进步和突破，请问沃该怎么办？如何才能达到转岗？”近日一位求职者给本栏目写来了求助信。

实际情况是，大多企业也正面临着管理人才，特别是项目经理短缺的尴尬。上海某外资互联网公司开出30万元年薪招聘一项目经理，还有季度奖金以及股票激励。一般沪上知名软件公司研发部若想招聘到30岁以上的team leader，至少得提供20万左右的年薪。从中我们可以看到一些技术人才转岗的机会。

那么技术人才转岗要做好哪几点准备呢？

第一、自我认知准备。

“我性格内向，只喜欢钻研技术，不善与人交流，很难跟客户沟通，不适应管理岗位„„”多年从事技术工作的工程师会有一种惯性思维，认为自己只善于和机器打交道，不善于管理，因而一方面向往管理岗位，一方面却没有信心。其实，技术与管理并不能明显地分割开来。完全依赖技术开发的公司，其管理者都是由优秀技术人才转来，而多数项目管理工作，也需要技术能力做基础。并且，资深工程师的工作中必定穿插着团队合作、新员工指导、目标设定及管理、流程管理等各方面的内容，可以说，已经是半个“项目管理人员”，只是没有管理者的“名分”而已。因此要对自己有充分的信心。

第二、知识准备。

有了信心之外，知识的武装必不可少。可阅读管理类书籍，比如目标管理、时间管理、领导力、项目管理等书籍，了解管理心得和理论。管理是门高深学问，将知识与实践相结合才能不断提高。那项目管理来说，有蒙托卡罗模拟技术、决策树技术、项目进展评价技术、关键路径法技术、WBS、OBS、CBS、PBS分解技术、用代码行、功能点、人工量进行时间等估算的技术等技术等诸多理论法则，这些都有必不可少的知识武装。有了这些概念，再加上平时工作的积

累，才能更深层地了解管理工作。

第三、能力准备。

知识的了解，最终要体现在能力的提升上。技术与管理，在工作重点、思维方式、问题处理方式上的确有不少差异。对此，要逐步改变自己的工作方式。比如：管理者每天要应付多场会议与访客，因此时间管理显得更为重要。每天对该做的事排好次序，分清轻重缓急。期间还会碰到一些问题，比如，面对又多又长的会议怎么办？你可以只开必须开的会，拒绝没必要参加的会议，或者推迟不重要的会议，或缩短开会的时间。另外，会前做好准备，明确会议要达到什么样的目的；会上掌握好方向，不要偏题；不要邀请太多人开会，不要邀请没有决定权的人或对会议不会有贡献的人开会等等。再比如，接待访客方面，要求凡是需要半小时或者以上时间的都要预约，这样你就可以根据讨论主题的急迫性来决定是否将之推迟。其实，很多时候忙得团团转的感觉来自于事情的不确定性，如果大多数事情都被排入计划，那么即使事情多一些，也不会忙得晕头转向。诸如此类都是管理能力的体现，技术人才应该了解并掌握这些能力。第四、证书准备。

管理有时候是需要“标签”的，比如MBA教育、项目管理PMP证书、企业管理进修班等。这些深造及其成果，都是帮助自己转向管理岗位的“通行证”。不妨利用业余时间参加一些深造学习，获取一些证书，这样转岗更加容易。

top 3.技术人才如何转行做管理(二)

第五、求职准备。

企业对管理人才求贤若渴，给技术人才转岗提供了不少机会。特别在软件、金融、电子等行业内，team leader、项目管理人才奇缺，而这类管理岗位也是技术人才转型初期的合适人选。可积极与猎头联系，给项目经理、系统经理、team leader等岗位投递简历。当然，在简历上要做适当的修改和重点转换，突出自己在技术工作中涉及的管理职能：如带领30人的团队，制定项目计划，负责人员调配及跟踪计划的执行情况；同时负责项目的设计及研发，以及相关文档的撰写„„此外，还要做好相关的面试准备，一般来说，针对项目管理岗位的面试提问分以下几类：

第一类：项目管理软件工具知识

常见问题：你怎样将工作步调与计划相结合？

答：根据组织使用的具体工具，可以将资源拆成更小的资源/单位，或者可以将任务拆成更小的任务。

第二类：编制项目计划的技术

常见问题：你是怎样确定人员需求的？

答：不考虑资源限制进行计划开发。在任务旁边加上诸如数据模型制作者、业务分析员和用户等角色。再加上能将任务重叠起来的补充性的资源。在计划中要考虑开发团队包括支持团队和用户代表失去一个或多个资源的情况，要在每个任务上增加15%的余量。要使项目小组的组成容易理解，要有角色所必备的技术水平的说明。

第三类：人员管理技能

常见问题：请问你如何管理年轻和资深员工的工作？

答：对于年轻员工，特别是有上进心的员工，要关心他们事业上的进步和成长。作为上级，要让下级明确跟着自己的发展前景是什么，会学到什么，得到怎样的发展，事业上会有怎样的进步等。也就是说要关心他们的职业发展。而对于资深员工，要给予信任和授权。对他的工作进度和日常安排不要过于频繁的过问，给予他们民主和受尊重的工作氛围。

第四类：沟通技能

常见问题：请问你是如何调动下属工作积极性的？

答：首先要以肯定的方式鼓励员工，认可并感谢职工对任务的出色完成，不要把他们的成功当作他们的分内事。其次，充分重视职工在工作时提出的建议，把下属看成公司和自己部门的财富。而自己，则是帮助他们更出色完成任务和成长的向导和助手。最后，对于员工的失误，少做直接批评，尽量用婉转的方法让他们自己认识到存在的问题。

第五类：突发事件管理技能

常见问题：项目进入实现阶段，发现原计划3个月根本无法完成，你会采取什么措施？答：首先明确项目进行的阶段，确定项目延期会给公司造成怎样的损失并量化损失，然后排定新的计划。其次，根据实际的需求，通过添加资源、砍功能等方式完成新计划。(《人才市场报》)

篇2：如何做企业管理人才

在我们这个经济迅猛发展的时代，企业对人才的需求无疑是十分强烈的，而在激烈的人才竞争中，好的营 销人才又往往被受青睐，营销人不仅收入丰厚，而且经过若干年的历练之后，也更容易自己创业，这正是许多 人的梦想。因此，大学的营销专业、培训中的营销实战、企业里的营销岗位等都是热门。但是，要成为一名出色的营销人才，却绝不简单。根据自己在业内几十年的体验，撰写这篇短文，希望对那些有志于和正在从 事于营销行业的朋友有所启示。   有不少年轻人由于受社会环境影响，在走入社会之前一 味憧憬着自己美好的前程，缺乏对本人实际能力与其目标的差距的仔细分析，过高评估了自己的工作能力。往 往刚一毕业就希望能很快得到物质的回报。在选择工作岗位时过于盲目，哪个企业给的钱多，有个好听的职位 ，就会首先选择这类企业，从而失去了可以健康成长的土壤。由于过早地承担了自己力所不及的工作，仅*自 身个人的悟性来领悟营销的理论与营销实践的差别，结果往往事倍功半，令企业大失所望，搞得骑虎难下。其 次是过早地担任了高级营销职务，心态发生了变化，认为自己就是干这个的材料，以为别人给自己这个职位就 是对自己能力的认可，在放松了学习的同时也失去了对营销工作更深入的了解和研究的动力，久而久之就过了 可以放下心态学习的年龄。另外就是因为追求过高待遇而忽略了对企业背景的考察，没有综合考虑在企业里除 了付出还有没有学习和提升营销理论与技能的机会。很多市场营销学员学到的营销理论几乎都是前辈总结的结 果，授课老师经常是从书本到书本，再加几个案例分析，学员缺乏实际操作的条件，更不要谈积累经验和技能 了。笔者认为，作为一门最需要社会实践检验的学科，营销工作中的本本主义是最最要不得的。盲目的过早追 求高待遇，干到三十多岁还停留在简单的重复工作上，使自己的整体营销理论水平得不到迅速提升。国外一些 著名企业在聘用高级营销人才时，会看他的第一份工作是什么。如果你的第一份工作不是来自一个有很好培训 和锻炼机会的企业，那么录取的机会就会大大减少。而这类企业往往都让你从基层最基本的工作做起的。这里 最典型的例子就是国外名牌大学的MBA毕业生为了提高水平和积累经验，第一份工作大多会选择一个咨询类企 业；而我们的MBA毕业生们往往直接去了其他企业――因为待遇高、位置好。   有一个很有意思的例子 ：一个在学校中学习并不是很出众的学员，毕业后对现实不抱幻想，踏踏实实，能够忍受较低的收入。他选择 的企业很注重人才的培养但起点工资并不高。为了锻炼能力，他起始是从业务代表做起。一开始没有任何经验 ，企业对其进行了基本营销技能培训，让他尽快适应工作；干了不久，由于业绩提升缓慢，信心受到影响，企 业又安排了挫折培训课程训练他，帮他树立了自信心；一段时间之后，工作还是不很出色，企业又对他进行专 业素养和工作理念的培训，使其对照自己的工作寻找不足，更快地提升；过了一些日子，他感觉工作又有些停 滞不前了，开始怀疑自己是不是真的有什么问题？而企业就来了一轮毅力培训，增强了他克服困难的能力；接 着不久又是团队建设方面的培训，让他更好地和企业一同成长；财务知识方面的培训，让他了解企业资金运转 的管理与方法……。这个营销人员的职业生涯是伴随着培训和激励，在克服困难中逐步成长起来的。几年之后 ，这个原来很一般的学员成长的速度远远超过了在学校里学习成绩比自己好，但毕业后首先注重福利待遇，从 而忽略了其他选择的同学。由于他在实践中练就了扎实的营销基本功，他的成长速度越来越快，个人的发展空 间也越来越宽广，不久便被提升为著名企业的营销总监，令其他同学羡慕不已。   一个高 素质的营销人才的培养是通过在实践的过程中对其及时正确的引导和培训达成的。对于企业来说，只利用年轻 人的激情和冲劲，忽略对年轻人的培养，就会造成拔苗助长的结果。而对于年轻人来讲，戒除浮躁，踏踏实实 从基础工作做起，才是成为营销人才的根本途径。

篇3：企业如何留住人才

要想留住人才，管理者应做好多个方面的工作。

一、尊重人才

对于公司的管理者而言，尊重员工这句话，绝不仅仅是停留在口头上。它不但要求公司的管理者从内心深处意识到尊重人才是管理好公司之本，更要求管理者将其转化为自己的实际行动。尊重人才是强化领导人格魅力的有效手段。

1. 随时肯定员工的成绩。

富兰克林曾经说过：“人总是向被肯定的方向求发展。”管理者应肯定多于批评，员工在被肯定之后会有更多的工作热情及创新。有更多的自我期待，就会有更多的自我表现。

2. 尊重员工的私人时间。

实际上，大多数员工都希望享受工作，有较高的工作效率，能力受到肯定，得到应得的薪水，而下班后他们也可以暂时忘掉工作，享受家庭的温馨，与好友聊天，参与某些活动，他们不希望一天24小时时刻挂念着工作。管理者应该尊重员工的这种人性需求，在下班后要求员工工作的事情应尽可能避免，假如无法避免也应该以麻烦别人的心情和员工商量。

3. 视员工为合伙者。

企业的所有者、管理者与员工，在人格上是平等的，在工作中只是扮演的角色不同而已。员工是管理者的伙伴，应以“同事”相称，这不仅仅是称谓的问题，更重要的是尊重的问题。

4. 公司应与员工建立起承诺的契约。

在任何时候，企业的管理者都要与员工保持更有效的沟通，要和优秀员工建立承诺，让他们明白，企业是需要他们的，企业的未来发展需要他们来共同完成。

人的柔韧度愈高，社会适应度就愈高。管理者要本着善心、爱心、进取心去经营企业，以积极的心态、平等的态度、关爱的语言与员工交流，创造优良的企业氛围，而这些要求管理者必须学会对人才的尊重和信任。

二、合理利用高待遇及股权激励

员工对自己的待遇都十分注重，这实属正常。让员工获得高待遇也是管理者的责任。同时，高待遇可以吸引、留住一些关键人才，让员工在利益的激励下安心工作。管理者应该把握住员工这一心理，建立一定的薪酬激励机制，达到留人的目的。

调整待遇可依据市场变化、员工的工作能力及表现。高待遇是激励员工的重要手段之一，但是人们对高待遇的认识尚有误区。应注意一点，高待遇并不必然导致员工的满意度增加，因为在待遇与满意度之间还有一个重要的因素，即个人的公平感。待遇高并不意味着员工对所获报酬觉得公平。高待遇就像一把双刃剑，若实行得当，企业获益;反之，企业则陷入困境。

股权激励制度能在改变公司的管理机制、降低管理成本，改善企业的人力资源状况、激发员工的聪明才智和敬业精神等方面发挥很大作用，并推动公司业绩的上升，增加股东财富。股权激励有利于企业留住工作出色的员工;股权激励能将员工利益与企业利益联系起来，有效地调动员工的积极性;股权激励的结果是管理层与员工都成为股东，有利于形成利益共同体。总之，股权激励能够在制度上改变激励短期化的弊端，使激励目标长期化，从而尽可能地稳定员工队伍，实现留住人才的目的。

三、建立健全企业文化制度

有什么样的文化，就有什么样的执行力，没有文化就没有执行力!可有人认为，企业文化就是创造优美的企业环境，譬如，花草树木的整齐茂盛，员工衣冠服饰的整洁大方，设备摆放的流线优美……实则不然，企业文化的根本是内容，是精神，是素质，是内在的东西。文化是企业的内部环境，与企业的外部环境同等重要。

企业文化是一种综合性的人性化管理气氛，它是企业全体员工在长期的工作中精心培育而成的，是企业全体员工共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范的总和。企业文化的意义在于统一企业员工的价值观，从而在企业与员工之间形成一种心理契约关系。而企业文化的形成需要保持企业行为规范、企业管理制度与企业价值观念的高度一致。企业文化的构建是一个漫长的且需依据不同情况不断调整其内容的过程，设立共同的愿景如此，尊重员工、给予员工正确的价值定位亦如此。企业管理者要想创建良好的企业文化，就必须首先改变经营理念，在实际的经营过程中把企业的目标和员工的目标结合起来，使企业、员工在协调一致、共同作用的文化氛围中获得双赢。

四、抓住员工的心，增强凝聚力

古人云：“得人心者得天下。”现代企业必须抓住员工的心，增强凝聚力，才能在日益激烈的竞争中成为真正的赢家。

要留住优秀员工，只凭钱是不够的，关键在于情、义二字，要以情感人。企业要从细节做起，从点点滴滴的细微小事中关怀员工的成长和发展，把关爱落到实处，真正为员工扶危解困。要适时对员工夸奖和赞美，在员工取得成绩时公开而及时地表示感谢，并组织一些联欢活动让员工分享成功的喜悦。企业还要积极号召员工参加一些文体活动，缓解员工的工作压力。给予员工工作自主权，放手让员工自己决定事情如何做，在他们需要帮助时提供帮助。管理者应在员工最需要关爱时适时给予关爱，如生病、家庭出现问题、工作不顺心时等。

营造关爱员工的企业氛围，不仅能够提高员工的满意度，同时也提供给员工发挥潜能的工作环境。法国企业界有句名言：“爱你的员工吧，他会百倍爱你的企业。”

采取软管理办法的确可以创造出若干员工与管理者家庭式团结的神话。

五、提供员工成长的空间

俗话说：“火车跑得快，全靠车头带。”所以，选好“火车头”至关重要，这就要求管理者必须善于提升优秀员工。作为管理者，要考虑到下属的利益追求，并努力通过一些制度把下属的利益纳入到企业的整体利益中来，这是企业走向成功的重要因素。如何利用有效的升迁机制，从而带动下属充分发挥下属的能力，这是管理者在管理过程中要不断探索的问题。

作为管理者，一定要善于提拔员工，以加快员工在工作上的迅速进步。高明的管理者尤其要善于提升有能力的下属。有人说“人才源于胆量”，这是有一定道理的。大胆任用员工，可能就会使之成为人才;反之，就会泯灭一个人才。及时起用成绩突出的冒尖人才，尽快把他们提拔到关键性的岗位上来，让你的事业多一个得力的助手!

篇4：如何做企业管理人才

关键词：音乐教育 人才培养

从当今社会来看，我国教育正从应试教育逐步过渡到素质教育，在这种新形势下，音乐教育的职责和任务就是培养适合于21世纪需求的音乐人才。

在我国教育快速发展的大背景下，无论是在大学录取率从1977年的4.8%上升到2012年的75%，还是初高中学生接受教育的人数来看，都体现出越来越多的人接受高等素质教育，大众化教育已经逐步成为我国高等教育的现状，随之而来的，我国的高等教育体质与环境也正发生着空前绝后的变革。近些年来为我国为创建世界一流名校对一批重点院校进行重组合并，同时在国家发展政策的扶持下有相当一批民办高校竞相快速发展，着实显示出我国教育界的百花齐放百家争鸣的景象，正是在这种大的发展潮流下，尤其作为地方性院校，只有勇于创新，在实践中不断改变人才培养模，才能在这种激烈的潮流中生存发展下去，并逐步形成地方院校独有的特色。经过长时间的探索与实践，我校在培养音乐人才上已初步形成具有自身特色音乐教学模式。

依据上述的办学理念、人才质量观和培养目标，我校的音乐教育人才培养模式，近几年来作了以下几大方面的改革探索：

1.革新大学的音乐教育观念，当今社会所认可的音乐只是属于艺术类范畴，没有被大多数人所认可，只有加强对音乐教育的重视，才能改变人们对音乐教育的观念。无论从校领导还是教师都应重视音乐课程的教学，完善音乐课程的建设，加强音乐必修课的管理制度，合理有效的设置音乐教学课程，努力搞好音乐艺术建设，使音乐教育走向规范化、系统化。音乐不仅是一门听觉艺术，更是一门视觉艺术。

2.强大的师资力量是音乐教育建设的保证，在现有的教育中教师是知识的播种者，没有教师便无从谈起教育，因此为了现代化教育每位教师也有责任去努力加强自身修养，通过不断的自我进修学习，提高自身素质，特别是在审美方面，以创新精神从各方面加强课堂的吸引力，在开拓现有的教育理论视野上，不断提升教育理论水准，以加强教师教学能力和教研能力为基础，不断在实践中探索最终到到一条合适的道路。音乐教学与传统大众教学模式不同，课堂交流主要是以对艺术的情感交流，只有与学生之间产生了情感共鸣，才能真正的从艺术角度达到教学交流的目的，所以，在音乐课上教师的教学上投入更多的感情，用真实的感情去打动学生、感染学生。本院青年教师以身作则在拓宽自身的教学领域，边干边学，不仅促进了教师知识结构的改变，还促进了他们对原有音乐专业课程改革的积极性，并形成了非常良好的教育学术研讨氛围，从而真正发挥音乐教育的作用。

3.改善大学音乐教学的环境好的环境对学生的学习有着一定的影响，优化大学的音乐教育环境可以从外部因素上保证学生学习的可能性。首先，要注重音乐课基本设备的购买和保养，教学基础设施是教学工作顺利进行的物质保证，要在设备上保证学生学习条件。其次，在教学上学校可以适当增加音乐课程和学分，鼓励大家在学习之余积极主动的去丰富音乐课内外知识。再次，营造良好的校园文化，让学生在感受音乐魅力的同时，让学生们从内心世界真正的去享受音乐，激发学生的兴趣，从根本上找到学习动力。

4.音乐人才培养要复合型人才。“复合型”音乐人才的培养是符合社会发展的需要，如今人才结构的多元化正是推动社会进步的主要因素。所谓“复合型”音乐人才正是从音乐的创作、表演到教学和深入研究的全方面人才。在人才培养方案的制定上，要符合社会需求，及时抓好并实施整体教育观，从复合型音乐人才培养的角度出发，从符合客观实际的教育专业化角度出发，整合学生自身特点，转变以往过去培养方案中的学科、课程划分过细，过分强调专业技艺提高而导致的无法全面发展的缺失，在社会快速发展过程中，时刻紧跟时代脚步，克服自身惰性的不足，使单一的专业教育向全面的素质化教育转变，从而形成科学的素质化教育体系，及时关注现今社会对优秀人才的评价标准的变化，具有全方面的理论素养、实践能力、创新意识于一体的人才才会更加受到社会的青睐。

综上所述，音乐教育的发展任重而道远，整个教育系统的发展完善不仅需要一大批德才兼备具有开拓意识的领导者，更需要一批用知识武装头脑的教职人才。音乐教育的发展是民族全面素质提高的重要一环，为此音乐教育者有责任也有义务保持清醒的认识，为整个系统的建设献计献策、添砖加瓦，使我们国家的音乐教育工作在思想观念、教学内容、教学手段、教学方法、经验交流、教学管理上环环相扣、相辅相承。将我们的五千年的灿烂音乐文化发扬光大。贝多芬曾经说过：“音乐是什么？音乐应该使人类的生活爆发出火花。”我相信通过我们每一个音乐教育者的辛勤劳动一定能使每一个学生的生活爆发出火花、燃烧出激情。

参考文献：

[1]陈永明.教师教育研究[M].上海：华东师范大学出版社，2013.

[2]王安国，吴斌.音乐课程标准解读[M].北京：北京师范大学出版社，2011.

[3]管建华.世纪之交中国音乐教育与世界音乐教育[M].南京：南京师范大学出版社，2013.

[4]（美）贝内特·雷默.音乐教育的哲学[M].北京：人民音乐出版社，2012.

[9]江西师范大学人才培养模式改革材料汇编.

篇5：教你如何做个网络营销人才

什么样的人才才不会被社会所淘汰呢？

最经典的话莫过于永远有着学习能力的人，

教你如何做个网络营销人才

。笔者先来说说目前常用的网络营销所用的搜索工具。今天用搜索引擎找客户和寻找供应商是销售和采购最常用的方式之一了。常用搜索巨无霸GOOGLE，搜索准确率非常之高，而且你可以选择不同的语言，包括广告在内其实企业都可以完全自己来控制，完全不需要找网络公司来做。只需要有信用卡就可以开户。非常的方便。如果你想少看些广告，笔者推荐你用它。

其次是雅虎，全球第一门户。可能是因为雅虎收录笔者的东西多一些吧，（特别是照片）所以我把它排第二，雅虎是最早在搞搜索引擎的，由于后来把重点放在门户咨询方面，所以才让GOOGLE有机可趁，抢走了市场份额。GOOGLE今天的搜索霸主地位不可撼动。在去年阿里巴巴收购雅虎中国全部资产。目前阿里巴巴在搜索领域的投入也十分的惊人，雅虎在今后有望获得更好突破，正如业内人士所言中国的搜索战火还没有点燃呢？

当然，大家比较了解的百度同样也不错，目前国内搜索市场份额比例相对高出GOOGLE和雅虎，大家用百度找MP3或者说图片都是不错的选择，不过在百度找企业信息太多的是企业广告。这一点百度也让很多的投广告企业用户头痛，很多关键词根本是搭不上边的。居然搜索美女视频也把企业投的广告展示出来让用户点，其实很多的不知道那是广告，这样让很多的用户误点进去，用户也觉得搜索有问题。其二：损失最大是的企业广告主，这样白白让其把费用浪费掉，而百度坐享其成。这一点让笔者为很多无知的企业广告付费用户叫委屈！国外明确规定要标明广告赞助商字样，除了这一点之外，不过总的来说还是不错的，那是国人的搜索。

笔者是营销人和网络营销人，以上三种都会用。不过还有其它的几个也不错，比如腾讯的搜搜．搜搜听说是采用GOOGLE的技术，准确率也不错，笔者比较看好。况且腾讯是全球拥有三亿QQ用户群的IM巨无霸，综合门户在全球排名已经超过了新浪。还有搜狐的搜狗也不错，毕竟那是国内第二大门户旗下的．同样拥有大家的用户群体，已经在业界分到些蛋糕了。不过比较差的应该数新浪的爱问了，虽然新浪的诞生打败了可以说是所有纸媒体，拥有国内用户群体最多的门户。爱问却没有在这棵大树占到得什么光，最重要的因素是因为爱问搜索结果太不理想了。再就是雷声大，雨点小的中搜了，从脱离慧聪之后，基本上可以说是无所作为呀，目前的搜索不尽如人意。其它的就不用去说了。

今天营销人用B2B平台找客户当然也是十分方便而且比较理想的寻客之地。最好当数今天号称全球最大的B2B平台阿里巴巴，从开始笔者就迷上阿里巴巴，到笔者基本不再用QQ了，那时间用得最多就是贸易通了，从此贸易通和阿里巴巴与笔者结下不解之缘。在阿里巴巴让笔者认识了许多朋友，从朋友当中让笔者学到了很多，也随着他们让笔者成长。在阿里巴巴社区的日子让笔者体会特别深。同时，由笔者策划与及主持的活动．从阿里巴巴深圳创业联盟，以商会友，以会促商深圳商友会再到深圳营销人联盟，最后到赢在中国广东创业联盟。亲自策划到活动具体的实施，与及活动最后的主持，在这些活动中邀请了许多网络营销界权威的专家一起探计网络营销知识。活动中还邀请了阿里巴巴成功的网商分享他们的成功经验，还和那些热情似火的创业者一起探讨创业话题。阿里巴巴所提供的服务有国际贸易中国供应商，还有国内贸易的诚信通服务，是众企业网上贸易的首选之地。

当然国内比较好的还有慧聪，慧聪与阿里巴巴的距离还是比较远的，就拿每天平均用户在线来说吧，阿里巴巴就深圳用户群体就远远超过了慧聪，不过，慧聪在几个行业里还是比阿里巴巴好，比如化工，和安防．慧聪的操作与阿里巴巴基本上没有什么区别。慧聪咨询杂志不错，值得推荐！慧聪的业务多数为服务国内贸易，不过现在和环球资源合作。国内，国外都在做了。和阿里巴巴现在有得一拼了。

中国制造网最近两年做得也不错，主要还是制造业出口方面的业务，相对于前两家，中国制造网笔者实操的东西就比较少，原因在于笔者的业务只在国内。如果企业做外贸，它是企业不错的选择。全球近七十家里的B2B平台里还有金银岛，万网旗下的买卖网，还有环球资源。前十名里都比较好。在这些平台里寻找客户，开发客户最方便不过了。

用这些搜索工具，利用这些B2B平台。同样还需要讲究方法和技巧。而目前我们大多数在网上开展业务的营销同仁，很少有比较专业的人士来操作，更多的是我们那些营销人，第一，没有专业知识，打开网页无可适从，第二，刚才高校毕业的电子商务专业人士，这部份人大多没有实操经验，同样面对电脑模棱两可。企业对网络营销人才十分需要，可是不知道什么样的人才可以帮助企业去实现电子商务。

最近在阿里巴巴得到一组调查数据。阿里巴巴请了第三方调查公司，调查了三千多家在网络上做生意的企业，问了一些问题，关于人才方面摘录下来跟大家分享一下。

第一个问题是、企业在网络上做生意最需要的是什么？有63%的人选择了电子商务，网络营销人才，觉得好的电子商务人才是他们最缺乏的。进一步调查企业拥有专门从事网络操作的人数是多少？没有专人操作的占25%，也就是说这两项加起来高达76%，换句话说有3/4的企业当中，操作电子商务的人才非常少。也就是说他们急需这种人才。

下一个问题，负责企业电子商务业务的人员来源怎么样，也就是说你在企业当中负责电子商务的这个人以前是干什么的，从哪儿招来的，结果发觉高达46%选择是企业原有的销售人员。

那这里提醒大家看一下，第四项写的是大学的电子商务专业大学生，但是这个比例只有17%，这说明什么问题？说明我们的企业尽管很需要人才，但是真正去招大学电子商务专业学生来运用的只有17%，这个里头会有什么问题大家可以去想，企业需要的电子商务人才类型是什么样的，企业需要怎么样的电子商务人才，这个比例大家看一下，81%的人都选择了电子商务的营销人才。

电子商务发展速度太快，出书的速度根本赶不上电子商务的发展，在课堂上学的东西，今天刚刚学的，下个月到社会上一看，很多的东西不是那么回事了，就笔者主持的第四届商友会也曾谈及企业网络营销人才紧缺问题。

目前除了阿里巴巴官方的一项认证之外，其它机构的电子商务助理及电子商务师培训之后用到企业实践中去还是比较少。阿里巴巴认证主要讲的是阿里巴巴本身的体系。除此之外，基本上没有涉及其它的东西，也可以说离网络营销专业人才还有很大的差距。

目前国内由知名网络营销顾问机构博研科技承担的中国电子商务协会电子商务自职业经理网络营销顾问职业资格认证人才是企业网络营销人才的首选，认证分为：专业网络营销顾问，高级网络营销顾问两个级别，获得该认证统一纳入中国电子商务协会电子商务职业经理人才数据库。全面采用网络营销实践教学。众多的企业案例分析，所有参加培训的学员，在企业网络营销实践中运筹帷幄。

篇6：企业人才测评怎么做

4 人才测评测什么

从测评对象的角度，人才测评测什么呢?涉及两个问题：(一)测评哪些人，什么样的人需要测评，什么样的人不需要测评。一个人需要不需要测评，不是就其本身而言的，是从其就任的岗位出发的。工作岗位是企业需要才设置的，是落实和保障实现企业发展目标的最小单元。不同的工作岗位对企业发展的贡献和影响程度不一样，有的大有的小。对企业发展有着重大关系或影响的岗位，其从业者就需要而且有必要测评，比如企业经营者;对企业发展没有明显利害关系或者关系影响微小的岗位，则无需测评，如文印人员、搬运工。(二)对测评对象具体测评哪些内容，侧重什么。对不同测评对象不能使用一样的模板，因为测评对象的岗位不一样。不同岗位对从业者有不同的要求，有的要求具备这个能力，有的要求具备那个能力，还有的要求具备多种能力。这种岗位的多样性和差异性，内在的要求对测评对象必须具有针对性，应当有所侧重，做到测评重点突出。

就企业而言，应当对以下几类人员开展测评：

(一)二级单位经营者。二级单位是拥有一定规模的人财物等资产的经营实体，对企业授权经营的资产负有不断保值增值的义务，其经营的好坏直接影响着企业的兴衰。在同样的环境下，为什么有的单位搞的生机勃勃，效益蒸蒸日上;而有的单位则是不断亏损，一蹶不振呢?实践证明，这与经营者自身素质的高低有着高度的关联。由于不同经营者的性格、价值观、能力、知识技能水平等存在差异，决定了自经营者开始任用起那一刻已经潜在的影响了单位的发展水平，单位随后的发展不过是在做出一种证明。因此对经营者测评，选择高明的经营者，其实是对企业经营风险的一种前提防范措施。由于承担责任重大，经营者应当是集大成的一类人，对其测评的内容应是全面的和综合的，注重选择开拓性格和决策能力、指挥能力与创新能力都强的人物。

(二)部门主管。部门主管是架在组织决策层与基层员工之间的桥梁，起着交通枢纽的作用。如果把一个组织的工作比作一个网络，部门主管好比该网络中的节点，既是一个事务处理中心，要解决本区域内的事件;也是一个信息中转站，要把各种信息收进来传出去。如果这个节点出了故障，整个网络可能就会有“血栓”。因此，部门主管的好坏，与组织的工作有着直接的摆脱不了的干系。对部门主管的素质测评是必要的，应当着重于部门主管的理解沟通能力、协调能力和解决问题能力。

(三)技术带头人。“科技兴企”已是世界范围内的共识，拥有核心技术是企业获得竞争优势的关键，增强科研能力、开发企业自有技术必须依靠一批高素质的技术带头人。某种程度上，技术带头人就是“技术经营者”。目前，各企业在技术改造、技术开发、课题研究等方面都汇集了相当规模的人力、物力和财力，如果没有一批好的技术带头人，大量的高投入恐怕换取的就是低产出，甚至没产出了。通过技术人才的测评，挖掘一批带头人，是企业发展之急。选拔技术带头人，要选择创新能力强、解决技术问题水平高和具有团队合作意识的人物。

(四)后备人才。后备人才是企业未来的经营者、管理者和技术带头人，是企业各类关键岗位人才获得补充的源泉。后备人才也是一个很重要的测评类别，以往选拔后备人才基本上是按照组织现有关键岗位一一对应去定向寻找和发现，依靠人才现实工作表现和组织人事部门的经验，判断谁搞技术、谁搞经营、谁搞管理。这种做法是欠客观的，有的人才虽在技术岗位上，但可能更适合搞经营;而在管理岗位上的人才，可能搞技术会更突出，实际中有好些这样的例子。因此，对后备人才进行广泛的全面的综合的测评，特别是其职业兴趣和爱好、能力倾向、专业擅长、性格特征等表现，对于后备人才的未来准确定位和配备好组织的接班人有着重要的现实意义。

5 建设企业人才测评中心

(一)成立人才测评机构。人才测评是人事管理的一项活动，企业人事部门首先要有足够的认识和策划，并向企业决策层提出切实的建议或方案。企业决策层应当站在人才发展战略的高度，予以重视并积极大力支持，努力促成企业人才测评机构的成立。人才测评机构应当确定名称，如人才测评中心或人才测评办公室，设在企业人事部门，在企业人才发展委员会领导下工作。

(二)基础建设。首先要有办公场所，设置办公室、测评室和档案室。其次，建立健全测评规章制度。第三，配备测评工具或手段，目前主要借助计算机使用专业的人力资源测评系统软件。如国内比较有名的实用人力资源测评系统。

(三)专业测评人员培养。人才测评是一门综合性较高的学问，同时是一项专业性很强的工作，它需要工作人员掌握一系列的测评技巧。因此，需要从人事工作者中挑选出一去队伍，把他们送出去接受人才测评方面的专门培训和学习。另外，有时根据测评方式的需要，必须聘请企业外专职的测评专家来做测评人员，比如对经营者和技术带头人进行情景测评。

篇7：技术型人才不宜做管理者

受中国传统文化“学而优则仕”的影响，在99%的企业里大多奉行“技而优则仕”的人才原则——因为技术好，就把你提拔起来搞管理，因为技术好，就绝对地相信你。所以，在企业里搞管理的大多是技术能手，或者是每一方面的技术专家。这是中国企业之怪现状之一。

这些技术型人才们一般智商都很高，也就是我们常说的很聪明。一个人时能把事做的很好、很到位，是绝对的优秀。但是，自己能干，却不等于能带领大家一起干。因为做管理需要很高的智慧，有智慧才会显得高明，而智慧又是IQ、EQ、AQ的综合体，

高智商的技术型人才IQ高，自己能做事，但EQ、AQ却相对偏低，不愿被约束，更是无法管理好自己。而一个连自己够管不好的人，自然也难以管人管事，有智商却很难化为智慧。

技术型人才大多是单向思维，做事较为专注，假如一直在技术领域的话，很多人都有可能在某一领域有所成就。但是，相对于复性思维而言，单向思维的局限性也更为明显。所以，技术型人才遇到事情时大多喜欢较真、偏激，也就是我们常说的认死理，做事喜欢率性而为，很少能接受他人的意见和建议，很少顾及团队规则，甚至不惜一头直直地撞到南墙上到死都不愿回头。而管理，很多时候需要的是隐忍、变通和理性。

管理者需要较为全面、综合的知识结构，需要掌握相当的原理、逻辑和常识，才能保证管理规划的科学性，才能保证经营决策的高效和“零失误”。而技术性人才大多知识结构单一，遇事容易感性，“三拍干部”的由来也即来源于此。所以，很多技术型人才上升到管理职位后，不但不能为企业解决问题，反而变成了企业问题，在咨询实践中，我们帮助企业处理的这一类型问题不知凡几。

篇8：企业如何留住关键人才

一、什么是员工的忠诚度

企业员工的忠诚度是指员工对于企业所表现出来的行为指向和心理归属, 即员工对所服务的企业尽心竭力的奉献程度。企业与员工之间是一种相互依赖、互相合作、互补的关系, 员工有才能需要找一个发展的空间和舞台, 企业给他提供, 而企业的发展需要高素质的员工为它服务。

二、员工选择和淘汰企业的原因

员工选择企业主要有十大因素:第一, 培训与发展的机会;第二, 公司的声誉和地位;第三, 企业的文化;第四, 竞争力的薪酬;第五, 工作是不是弹性;第六, 工作的稳定性;第七, 公司的性质;第八, 领导者的魅力;第九, 良好的人际关系;第十, 公司的特殊政策。

员工淘汰企业的十大因素:第一, 学习充电;第二, 获得更好的发展机会;第三, 个人创业;第四, 家庭原因;第五, 猎头挖角;第六, 工作压力过大;第七, 公司待遇过低;第八, 上下级关系处理不好;第九, 专业不对口;第十, 晋升封顶。

三、企业留人的方式

企业发速发展的同时, 如何留住关键性人才, 已成为各个管理人员共同关注的课题。企业留人主要有四种方式, 即利益留人、感情留人、事业留人、管理留人。

1. 将企业未来发展愿景同个人的目标相结合, 用事业留人。

要想实现事业留人的目标, 领导者需要为企业制定一个清晰而明确的发展目标、愿景, 制定切实可行的发展规划。同时, 企业为员工, 尤其是关键人才进行职业生涯规划, 将其个人发展、追求目标融入企业的发展规划中, 要让人才有明确的奋斗目标, 感到在企业里“有价值、有奔头、有收获”, 愿意在企业长期干下去。如果不能使人才明白自己未来的发展与企业的远景目标实现之间的关系, 以及在实现目标中的作用, 也无法产生激励作用。

2. 公平与诚信相结合, 用竞争性的薪酬待遇留人。

调查显示, 薪酬仍是目前吸引和留住人才最具威力的武器。一般来讲, 提供有竞争力的薪酬会带来较高的满意度, 与之俱来的是较低的离职率。在确定薪酬上不但要考虑外部公平, 还要考虑内部公平、自我公平等因素, 使企业内部贡献相当的人所得薪酬相当。同时, 在薪酬待遇的确定上还要讲求诚信。在争取人才加盟的时候, 一些企业往往会许下较高甚至是难以达到的承诺, 但人才进来后, 当初的承诺又变得无法按时按量兑现。所以企业领导者应讲诚信, 少许诺, 多兑现, 以发展的思维和长远的眼光对待人才所获得的报酬, 使他们以轻松的心态施展自己的才能和潜力。

3. 发现人才, 发挥人才, 淘汰庸才, 实现机制留人。

企业领导者还应用多种手段挖掘人才的潜能, 实施“发现管理”和“发挥管理”。用心去发现各类“术业有专攻”的“千里马”, 并给予培养、扶持, 因为只有“伯乐”成排, 才有“千里马”成群。同时发挥千里马的作用, 有所侧重的使用。所谓“坚车能载重, 渡河不如舟, 骏马能历险, 犁田不如牛”, 每个人各有其特长, 有擅长管理的, 有精通技术的, 有善于沟通的, 有勤于思考的, 领导者需要为他们提供不同的舞台与角色。当然, 对于滥竽充数的庸才, 还要建立优剩劣汰机制, 因为没有比较, 就没有鉴别;没有竞争, 就没有进步。如果长期良莠不分、鱼目混珠, 最终也无法留住优秀人才。

4. 拿来主义和以人为本相结合, 用创新思维留人。

在人才的选择、聘用、挽留上要有创新思维, 要博采众家之长, 对于国外先进的理念要善于实行“拿来主义”。企业在制定与执行制度时, 要充分体现“公平、公开、公正、透明与合理”的思想, 尽量要让企业家庭内部成员与中高层管理者在这些方面起到带头作用, 做好理性的薪酬体系与相关福利方面的制定。这些创新制度激发的是员工的忠诚、智慧与潜力, 给企业带来的则是活力与凝聚力。

5. 塑造信任, 无边界的工作氛围, 用沟通的企业文化留人。

要想真正留住人才, 企业就必须塑造一种信任、沟通的文化氛围, 合理安排不同时间, 让公司高层领导与各层管理人员及员工之间都能得以真正的信任, 与之充分交流并达成默契, 才能保持组织的活力与高效。如果有需要, 让新加盟企业的人才或高学历 (高素质) 的成员, 安排合理时间来参加公司内部的相关研讨会, 与新员工进行交流, 为新员工介绍企业文化、企业背景等信息。同时, 每年至少与下属有一次非常系统的对话。这种无边界的文化氛围及流畅的沟通渠道, 为每一位员工提供了“说话、参与”的机会。当领导者同员工目标一致, 沟通顺畅时, 就必然能产生企业的凝聚力、感召力及员工的归属感、认同感, 最终实现“留人又留心”。

四、燎原公司是如何留住员工的心

1. 加强人力资源培训和管理, 完善绩效考核机制。

公司非常重视对员工的培养和管理队伍的结构优化, 先后组织了以“如何做好以质量为中心的管理”“质量/环境/职业健康安全管理体系”“总裁实战管理”“总裁实战执行”“如何成为优秀员工”“培育燎原文化、提升企业执行力”“做好班组长、搞好团队建设”“总裁管理论坛”“英语沙龙”等近千次培训, 各子公司也多次组织班组长、电焊工、行车工业务培训, 公司还派遣数百人参加健峰管理学校封闭式培训, 通过培训, 提高了管理干部和操作工人的综合素质。还积极开展“师徒结对”“学生交流培训”“校企合作”等活动, 有近200多对师徒结成拜师学艺对子, 已有100多名徒弟通过了技术等级考核, 成为主操作工。公司与安徽、江西、陕西、吉林等6所技校结成合作办学联盟, 通过这些活动, 提高技术工人技能, 培养技术骨干, 营造学习型与创新型企业。

建立集团公司对子公司、子公司对部门、部门对员工的三级考核机制, 规范各项管理制度, 健全以成果为导向的绩效考核考核方案, 用成果来奖优罚劣。实行以绩效考核为基础的末位淘汰制, 以优胜劣汰措施激发员工的工作积极性和主动性, 推行干部家属、亲属用工回避制度, 保证公平、公正机制的运行。

2. 加快人才引进与培养, 逐步建设人才梯队。

为满足发展需要, 集团不断引进管理和技术人才, 并制定了针对专业技术人才引进的补贴政策, 为其提供了优厚的福利待遇;推行了员工技能津贴和工龄补贴政策, 提高了企业的凝聚力和向心力。公司广泛吸纳人才、重视人才的一系列列举取得了政府的支持, 被确认为“宁波市高校毕业生就业见习基地”。自2007年, 公司引进各类大专以上人员200余名, 这些人员经培训后安排到生产、设计、销售、管理各岗位上, 已经有30多名新进大学生走上中层以上领导岗位, 逐步建立起了人才梯队。

3. 全面营造燎原文化, 增强企业的凝聚力。

企业文化是燎原发展的灵魂。2008年, 集团公司确立了燎原企业文化的核心理念, 明确了公司愿景、公司使命、公司宗旨、公司价值观、公司理念, 要求每个员工都熟记于脑, 融入人心。组织开展了晨操活动, 培养员工的执行惯性, 举办了“团队风采展示比赛”、“乒乓球比赛”、“卡拉OK比赛”, 两地大学生交流会, 组织班组长、团队比赛冠军队赴杭州湾大桥、嘉兴、上海一日游活动、组织党员参加缅怀先烈的活动, 多次组织优秀员工赴厦门、云南、青岛等旅游活动, 并出台和实施了“提高员工福利待遇”、岗位技能津贴和技能工龄补贴等有关政策。

2009年公司还设立了1000万元的“燎原教育慈善基金”, 向子女考上大学、家庭发生变故的员工发放善款。为了支持贫困山区的教育事业, 公司向重庆市南川区捐助200万元。

企业要想留住关键性人才, 必须解放思想、更新观念, 树立科学的人才观;必须加强自身建设, 努力营造良好的工作环境;必须构建完善的激励机制, 提高关键性人才的物质待遇和精神待遇;必须实施战略性人才管理, 制定人才发展的长远规划, 满足人才的发展需要;必须培育卓越的企业文化, 打造拴心留人的企业文化氛围。

摘要：现代企业, 吸引优秀人才加盟的主要原因有三点:第一, 企业所属的行业发展情况;第二, 企业是否有完善的机制;第三, 企业文化和管理层的个人魅力。如何留住员工, 尤其是那些优秀员工, 就需要依靠所有管理层的共同努力来达到对人才的保留和吸引。宁波燎原工业股份有限公司近年来大量引进人才, 对于如何加强对员工的管理, 留住优秀人才有着自己独特的办法。

关键词：燎原公司,留住,关键人才

参考文献

[1].李涛.留住员工的心[M].吉林出版集团有限责任公司, 2010

[2].陈红, 王景波.如何留住人才[M].北京大学出版社, 2003