邮政企业薪酬制度改革宣传提纲

邮政企业薪酬制度改革宣传提纲（精选6篇）

篇1：邮政企业薪酬制度改革宣传提纲

邮政企业薪酬制度改革宣传提纲

中国邮政作为国家重要的社会公用事业，在改革开放进程中，各项事业稳步推进、成就斐然、硕果连连。为了进一步深化邮政体制改革，让广大干部员工共享改革发展的成果，集团公司决定建立起与企业发展战略和体制相适应的薪酬分配机制。为此，集团公司根据党中央、国务院深化企业分配制度改革的有关要求，广泛征求各方意见，充分结合企业实际，多次咨询专业人力资源公司，制订了《邮政企业薪酬制度改革实施方案》,并从今年10月开始，在全国各级邮政企业全面推行。

一、为什么要进行薪酬制度改革?

中国邮政实现政企分开、步入公司化运营之后，现行薪酬分配体系已不能满足邮政体制改革和市场竞争的需要。建立起与邮政发展战略和公司体制相适应的薪酬分配机制，成为邮政改革的必然选择，对于推进现代企业制度建设、促进邮政又好又快发展、构建和谐企业，都具有十分重要的意义。

（一）薪酬制度改革是邮政体制改革的迫切需要

目前，邮政企业的岗位工资制度是在政企合一的体制下，结合当时企业实际制订的，自2001年开始实施。它替代了之前的岗位技能工资制度，向以岗位管理为基础的薪酬分配制度迈出第一步,在当时的背景下，发挥了积极的作用。然而，随着邮政体制的深化和市场经济的发展，现行薪酬分配体系已跟不上企业发展的脚步，主要表现在：工资制度不适应公司体制改革的需要，薪酬分配没有与企业规模、效益挂钩，没有真正体现出岗位的责任与价值，基本上还是以行政职级确定薪酬，激励作用不够；员工薪酬结构不尽合理，一线员工的固定收入在其总收入中所占比重偏低，保障效果不明显;员工岗位工资相对固定，没有形成与企业发展效益相匹配的工资正常增长机制;核心岗位薪酬水平缺乏市场竞争性。

（二）薪酬制度改革是应对激烈市场竞争的需要

邮政公司化运营后，面临着前所未有的市场竞争。实践证明，只有不断创新用人和分配机制的企业，才能吸引和凝聚优秀的人才，从而在市场竞争中占有主动。在市场规律的支配下，邮政必须打破分配的平均主义，建立起体现岗位价值的宽带薪酬体系，通过完善绩效考核机制，向关键岗位和核心人才倾斜，以此激发人力资源的活力，增强企业持续发展的动力与核心竞争力。

（三）薪酬制度改革是构建和谐企业的需要

党的十七大提出构建社会主义和谐社会的宏伟目标。集团公司党组在关注邮政事业发展的同时，也更加关注提高一线员工的收入水平，保障员工的切身利益，让广大员工享受到邮政改革发展的成果，这也是薪酬制度改革的出发点和立足点。

全国大部分邮政员工常年战斗在基层一线，基本薪酬是他们收入的主要来源。此次改革，注重提高邮政一线员工的岗位工资标准，并增加他们固定工资在全部收入中的比重，保证一线员工工资收入每月增长不低于80元。这对于稳定企业员工队伍，构建和谐的企业人文环境，将发挥重要作用。

（四）薪酬制度改革的时机已经成熟

当前，邮政改革发展处于关键时期，邮政储蓄体制改革、速递物流等主业改革进程的加快，迫切要求企业创新用人和薪酬分配机制，为改革发展提供强有力的支撑和动力。近年来，各级邮政企业按照集团公司党组的部署，不断深化人事、用工、分配三项制度改革，尤其对分配制度改革进行了积极的探索。许多省公司对企业实行分类分级管理，采用了计件工资、绩效工资、营销提成等多种分配形式，搞活了机制，增强了实力，调动了员工的生产积极性，为薪酬制度改革打下了坚实的基础。

从外部环境分析，随着社会主义市场经济体制的不断完善，全国200多家已经转制的大型国企，已先后完成了薪酬制度改革，建立了与市场接轨的分配机制。美国、德国等发达国

家的邮政实行公司化运营后，首先进行的就是薪酬制度改革。他们的成功经验，为中国邮政薪酬制度改革提供了思路，坚定了改革的决心和信心。

二、薪酬制度改革的主要内容是什么？

（一）改革方案的出台

薪酬制度改革方案，经历了自下而上、再自上而下、集思广益、不断完善的过程，是反复征求各方意见、深入实际调研论证而形成的科学合理的方案。

集团公司高度重视薪酬制度改革，成立了由集团公司党组，人力资源部、财务部、工会的负责人，部分省公司领导组成的薪酬委员会，专门负责有关改革事宜。委员会先后召开了邮政人力资源国际研讨会等5次会议，深入讨论、分析现行薪酬分配制度存在的矛盾和问题，多次就薪酬体系设计的方向、思路、原则、方法等重大问题进行讨论，并邀请内部专家和知名专业咨询公司人员，共同研究改革方案。为了使改革方案充分符合邮政企业实际，集团公司组织了项目组，深入浙江、河南、重庆三个试点省，开展访谈调研、人力资源现状诊断与分析、岗位梳理、岗位评估和薪酬标准测算等工作，提出了改革的初步方案。此后，委员会在集团年中工作会议、全国电视电话会议等场合，多次公开征集各单位对薪酬制度改革的意见和建议，据此不断修改完善方案。

今年8月，集团公司召开电视电话会议，部署邮政企业的岗位职级体系建设工作。并分别召开了由各省公司的一把手、集团公司相关部门负责人和工会负责人参加的会议，在更大范围内对薪酬制度改革方案进行研究和修改。薪酬制度改革开始进入具体操作阶段。

（二）改革的指导思想和目标

薪酬制度改革的指导思想是：以党的十七大精神为指导，以科学发展观为统领，贯彻党中央和国务院对邮政改革的总体要求，借鉴国内外相近企业改革的成功经验，紧密结合邮政实际，建立与公司体制和市场相适应，激励与保障相协调、激励与约束相统一，水平适度、结构合理、有利于吸引人才、充分调动员工积极性的薪酬制度。加快建立符合邮政发展战略和企业特点的、相互衔接的岗位管理、薪酬分配管理和绩效管理体系。

薪酬制度改革的目标是：建立以岗位管理为基础的一岗多薪的宽带薪酬体系；建立员工工资的正常增长机制，打通员工晋升和发展的通道；理顺内部收入分配关系，合理调控员工收入结构和分配差距；完善薪酬集中统一发放管理，健全员工工资支付保障机制；建立有效的薪酬分配激励与约束机制，增强企业的核心竞争能力。

（三）薪酬制度改革的主要内容

一是对企业、部门实行分类管理。按照规模、效益和普遍服务等因素对企业进行了分类，按照责任、贡献等因素对部门进行了分类。省公司和市、县局都划分为3类，各级职能部门和直属单位也按要求进行类别划分。企业、部门分类的结果，将直接影响到本单位内除操作序列岗位以外所有岗位的职级范围。

二是对岗位实行分序列管理。根据邮政企业实际，邮政企业的全部岗位按工作性质分为“5+1”序列，即领导序列、管理序列、营销序列、技术序列、操作序列加非领导序列。在现有的管理序列的基础上，划分为领导序列、管理序列和非领导序列；营业投递、内部处理和生产辅助合并为操作序列；技术和营销序列保持不变。考虑到邮政的历史因素，设立了非领导序列，作为改革的过渡性措施。在确定操作类各岗位职级时，淡化了地区差异，不受企业分类的影响，各级邮政企业相同生产岗位实行统一职级。

三是对各序列岗位实行分级管理。对各序列岗位，通过先进的岗位评价工具，从影响、沟通、创新、知识等4个方面和组织规模、贡献度、知识层次等10个因素进行了评价，按照岗位价值的不同，确定了各个序列不同岗位的职级，实行分级管理。分类分级管理体现了企业战略导向，对承担邮政改革发展任务较重的部门，岗位职级相对较高。暂时不能按方案要求分类的部门和岗位，则按照“平均取低”的原则确定相应的岗位职级。

四是实行了“一岗多薪”的宽带薪酬。变“一岗一薪”为“一岗多薪”，每个员工的岗位职级都对应9个档次的工资标准，相邻职级的岗位工资标准有较大程度的重叠，兼顾了员工的积累贡献。

五是调整了工资分配的结构。这次改革提高了岗位工资标准，增加了员工固定薪酬收入。对一线员工，加大了固定薪酬比重，增强了工资的保障作用；对管理人员，加大了绩效考核的力度，职级越高，绩效责任和风险越大，突出了薪酬的激励作用。

六是简化归并了津贴补贴项目。对现行的各种津贴、补贴进行了统一规范和简化归并，取消部分与岗位工资直接关联的经营管理者津贴、年功津贴，这些因素已在新的岗位工资标准中予以体现。统一设置了班组长津贴，提高了专业技术津贴和一线员工的职业资格等级津贴、外勤津贴、夜班津贴的标准，按有关规定保留了艰苦地区津贴和少数民族补贴。对其他的津贴补贴项目进行了归并。随着岗位工资的正常调整，津贴、补贴在薪酬体系中的作用将逐步弱化。

此外，在薪酬体系的设计中，制订了劳务派遣人员劳动报酬指导标准。执行过程中，各单位可以根据当地劳动力市场和企业实际情况，自行确定起薪标准。

三、薪酬制度改革将为员工发展和企业发展带来哪些机遇？

建立邮政企业新型薪酬分配制度，是涉及企业长远发展的一项重要改革，与广大员工切身利益密切相关。此次改革体现了“以人为本”、企业与员工共同发展的理念，是邮政企业向市场化方向迈出的重要一步。

（一）新建立的岗位职级体系，拓宽了广大员工的职业发展通道。

新的岗位职级体系中，技术、营销系列和生产骨干的岗位职级和以前相比有了较大的提高。随着竞争上岗制度的健全完善，员工可以通过提高自身能力素质，竞聘较高职级的岗位，避免了“千军万马挤独木桥”，都去竞争有限的领导和管理岗位，拓宽了员工的职业发展通道。

（二）岗位工资标准的提高，增强了工资的保障效力。

此次薪酬制度改革，提高了员工岗位工资标准，增加了固定收入的比重，保证一线员工工资收入每月至少增加80元，加大了工资保障力度。此外，实行员工收入由省公司或地市局统一发放，保证员工工资能按时足额发放，维护了员工的基本权益。在做工资套入时，重点考虑了员工工龄、任职年限等因素，综合体现了员工对企业的积累贡献。增加了班组长津贴，保留并适度提高了职业资格等级津贴、外勤、夜班津贴的标准，保留了艰苦地区津贴和少数民族补贴，体现了企业对基层一线员工的关心。

（三）一岗多薪的宽带薪酬体系，实现了企业员工工资的正常增长。

通过改革，将原来的“一岗一薪”变为“一岗多薪”，拓宽了员工职业发展通道，建立了员工工资的正常增长机制。改革后，集团公司将根据邮政企业效益和社会平均工资增长情况，适时提高邮政企业的岗位工资标准。员工在一定时期内（一般为2年），只要考核合格，便可晋升岗位工资薪档。此外，营销、技术和一线生产经营骨干等岗位的职级范围也将得到提高。

（四）新型的薪酬分配制度，将有效提升企业的核心竞争力。

此次薪酬制度改革，按照规模和效益对企业分类，按岗位价值对岗位进行了分级。根据企业类别和岗位级别确定员工薪酬，拉开收入分配差距，打破了分配上的“平均主义”，形成有效的激励机制，调动广大员工生产经营的积极性、创造性。薪酬分配制度，将适度加大对低于市场价位关键岗位的分配倾斜，有利于吸引和留住急需的核心人才，提升企业的核心竞争力。

四、如何正确理解和认识改革，保证改革的顺利实施？

薪酬制度改革是企业机制转换的重大变革，对广大员工来讲，有一个转变观念，适应公

司化改革，树立竞争意识，不断提高个人能力素质的过程。

（一）要充分认识到改革的长期性、复杂性和艰巨性

近年来，邮政经历了邮电分营、政企分开和建立公司化体制等重大改革，在改革发展进程中，也产生了一些矛盾和问题，不可能通过这次改革彻底解决到位。而要实现此次改革的目标，还有很多配套的基础性工作要做，如深化人事制度改革，逐步完善竞聘上岗、绩效考核制度，做好机制编制、定额定员等工作。广大干部员工要充分认识到，改革是一个循序渐进、不断完善的过程。当前最主要的是要坚定信心，明确目标，坚定地迈出改革的第一步，在前进中不断发现和解决问题。只要坚持正确的改革方向，不断努力付诸实践，一定能使薪酬制度发挥出它最大的效用。

（二）要树立起“按岗位付薪、按能力付薪、按绩效付薪”的理念

随着邮政企业经济效益和综合实力的不断增强，集团公司于2005年和2007年，先后两次在全国范围内提高员工岗位工资标准。今年，尽管邮政企业的发展面临诸多挑战，邮储银行和主业改革任务也很艰巨，集团公司党组依然决心推动薪酬制度改革，为员工拓宽晋升通道和发展空间，通过改革使一线员工工资收入能每月至少增加80元。随着改革的不断深化、企业效益的提高，员工的总收入将会相应增长。

广大员工要认识到，只有企业发展了，员工收入才能相应提高，个人价值才能得到实现；要树立起“按岗位付薪、按能力付薪、按绩效付薪”的理念，通过勤奋工作、提高业绩、公平竞争来谋求工资的上升和职级的晋升。

（三）各级领导要成为改革的先行者和推动者

此次改革拉开了同级领导和管理岗位的职级差距，对各级领导和管理人员是一次考验。各级领导要带头改革，在职级高低、收入多少、个人得失的面前，要以全局为重，真正做到个人利益服从企业全体员工的根本利益，企业和部门的局部利益服从全局利益，率先转变观念，以自己的表率带领员工，以自身的言行影响员工，成为改革的先行者和积极的推动者。这次改革时间紧，任务重，工作难度大，可以说是难在当今，利在长远。改革是企业全体员工的共同责任，改革的顺利进行需要员工的大力支持和积极参与。邮政企业的广大员工，要提高对改革重要性的认识，坚定信心，上下一心，积极推进改革。只要我们坚决贯彻执行集团公司确定的改革方案，共同维护好邮政改革发展稳定的大局，薪酬制度改革一定能够顺利完成，邮政事业一定会迈上又一个新台阶。

中国邮政集团公司

二零零八年八月

篇2：邮政企业薪酬制度改革宣传提纲

1.2013年总体工作思路：以党的“十八”大会议精神为指针，认真贯彻全国邮政工作会议精神，按照集团建设中国特色邮政事业的具体要求，积极践行“一引三转”转型总体思路，打好“五张牌”，正确处理好“四大关系”，加快推进浙江邮政业态转型。

2.“一引三转”：“一个引领、三个转变”（或“以信息化引领，实现三个转变”）——以信息化引领，实现向加大创新驱动转变、向深化企业内控转变、向提供现代服务转变。

3.企业愿景：

（1）用信息化改造提升传统邮政、用信息化手段拓展现代邮政服务新领域，实现从邮政传统业务“草本”业态向“木本”转型发展。

（2）心中装有愿景，你会与众不同。

4.浙江邮政企业文化核心理念：“以信为本、韧者常青”。

5.工作作风：

（1）辛勤工作，愉快生活。

（2）贴上去，拿下来，一根针落到底。

6.“以信为本”：主要体现企业使命和价值取向，包括“书信”、“诚信”、“信息化”。

7.“韧者常青”：主要体现企业精神，包括坚韧、创新、年青态三个方面内容。

8.“五张牌”：平台、民生、文化、交通、融合。

9.平台：重点要打造城市、农村两大平台。

10.民生：是城乡邮政信息综合服务平台成为党、政府服务民生的重要平台。

11.文化：加快与文化产业的对接。

12.交通：树立“大交通”意识，主动地融入大交通。

13.融合：对外融入当地经济发展，对内要加快三大板块的融合发展。

14.一线员工刊物：《在一线》，宗旨是“看一线，一线看，写一线，一线写”。

15.省公司鞠勇总经理在2013年全省邮政工作会议上的报告主题：《咬定目标一以贯之 以积极进取奋发有为的精神状态 加快推进

浙江邮政业态转型》

16."核心行为三联体＂，即严明的纪律性；基于实证主义的创造性；具建设性的焦虑。

17.纪律、实证、焦虑分别指：

（1）纪律：行动的一致性，即价值取向的一致性、长期目标的一致性、绩效标准的一致性、方法的一致性、跨时间的一致性。

（2）实证：就是指用范例印证。

（3）焦虑：指的是适度超前的忧患意识。

18.正确处理好“四大关系”指的是什么？

（1）正确处理好“草本”业务和“木本”业务的关系，顺应市场变化，加快业务结构调整。

（2）正确处理好信息化手段改造传统业务和信息化平台拓展新领域的关系。

（3）正确处理好“规模速度”与“效益质量”的关系。

（4）正确处理好“物质富裕”和“精神富有”的关系。

19.什么是浙江邮政转型的整体脉络？

从“一引三转”、“草本”向“木本”业态转型、企业生态、企业文化，到打好“五张牌”以及将要提出的处理好“四个关系”的八个方面，是浙江邮政转型的整体脉络，一脉相承，必须一以贯之。

20.为提高村邮站运营水平，要重点抓好一下四个项目：

（1）助农取款服务项目。

（2）助农保险产品项目。

（3）抓好体育彩票项目。

（4）抓好网购项目。

21.“两点论”：既要看到有利的一面，又要看到不利的一面，对已看清的要早做谋划、从容应对；对暂时难以看清的要密切跟踪、未雨绸缪，善于用“底线”思维的方法，凡事从坏处准备，努力把克服困难的过程转化为获得机遇、赢得发展的过程。

22.浙江邮政的企业生态观包含了哪几个方面的内容？

（1）企业是个大家庭。

（2）用人要看人品、作品。

（3）落到底的工作作风。

（4）以信为本、韧者常青的企业文化。

（5）辛勤工作，愉快生活，成果与员工共享。

23.面对集团公司政策调整，要拿捏好哪三方面关系？

（1）拿捏好“规模”与“效益”的关系。

（2）拿捏好“节支”与“投入”的关系。

（3）拿捏好“当前”与“长远”的关系。

24.五级物流分销平台：“省-市-县-支局-村邮站”五级物流分销平台。

25.“三转一提高”：转观念、转作风、转方式，提高绍兴邮政业态转型发展能力。

26.转观念：牢固树立信息化意识、纪律意识、创新意识和适度超前的焦虑意识。

27.转作风：在全市邮政企业骨干员工中增强“三大作风”，即：艰苦创业的作风、落到底的作风、密切联系基层的作风。

28.转方式：建立以季度绩效考核为基础的考核机制和以平台为基础的经营机制。

29.提高绍兴邮政业态转型发展能力

（1）要增强掌控草本业务发展，强势推进木本业务发展。

（2）要用信息化改造和提升传统邮政业务，用信息化平台拓展现代服务新领域。

（3）以利润为导向，真正做到“好”字优先、好中求快。

（4）实现企业增效、员工增收，实现全面发展。

30.“三找两看”：

（1）“三找”——找准位置、找出差距、找对方法。

篇3：国有企业高管薪酬制度改革探讨

(一) 单一薪酬模式不能适用国企高管的双重身份。

我国国有企业高管与国外国企高管最显著的差别就在于它的双重身份。我国国有企业高管还有其行政级别, 很大部分来自政府部门, 既有行政的一面, 又有面向市场的一面。国有企业可以划分为公益类和商业类, 因此国有企业高管也可以分为行政高管和市场高管。目前, 单一的国有企业高管薪酬制度没有充分考虑其身份的双重性, 制度本身不能很好地在国有企业应用, 减弱了考核与激励作用。

(二) 所有者缺位现象存在。

根据委托代理理论, 经营国有企业的委托人是全体人民, 间接委托人是国家, 代理人是国有企业高管。所有者的代表是政府, 代替行使委托人职责, 但归根究底, 国有企业所有者为全体人民, 政府并非直接的利益相关者, 因此政府对国企高管薪酬制度的监管力度不够。与此同时, 代理人对委托人负责, 而由于国有企业所有者缺位的原因, 国企高管无需对所有者负责, 他们更注重短期经营业绩来提高自身薪酬, 而忽视国有企业长期发展。

(三) 监督机制不健全。

一方面内部监督乏力, 国有企业的国家股“一股独大”, 股东大会往往受到政府的影响, 难以有效行使表决权。执行董事和高管重合度高, 独立董事的聘用与高管决策密切相关, 为了维护自身利益, 独立董事不愿与高管发生矛盾和利益冲突, 因此董事会容易被管理层控制;另一方面外部监督缺失, 我国缺乏对国有控股上市公司薪酬信息的披露。尽管我国有薪酬披露规章, 但要求披露内容不详细, 导致企业经营者与企业投资者信息不对称, 不利于外部对国有企业高管薪酬的监督。

(四) 高管自定薪酬现象普遍。

董事会作为股东代理人, 负责聘任高管并决定高管薪酬。我国国企董事会中, 外部董事和独立董事少, 管理层和董事会成员重合较多, 权力过大, 管理层权力过大, 甚至可以左右董事会决策, 因此高管自定薪酬的现象普遍。

(五) 在职消费滋生腐败。

在职消费是国企高管福利的主要来源, 由于薪酬管制在国有企业的存在, 职务消费成为了国企高管们的替代性选择。适度的在职消费可以有效激励高管人员。但过度的在职消费, 大幅度提高了代理成本, 成为国有企业的沉重负担。国企高管权力比较集中, 对其监管存在漏洞, 容易成为腐败高发领域。当前, 在职消费仍然是滋生腐败问题的土壤。2015年3月, 中纪委通报了47名违纪官员, 其中被通报的国有企事业单位高管为17名。

(六) 薪酬制度与绩效相关性低。

在我国, 垄断行业的国企在市场中占绝对地位, 没有竞争对手和市场经营的压力, 并受到政府市场准入、经营授权及财政补贴等多方面的保护支持, 靠资源垄断维持其高收益和垄断地位。垄断国企的这一特点保证了高管的巨额薪酬。由于不同国有企业有着不同程度的垄断, 并且有着多元化的经营目标, 再加上政府多方面的扶持, 国企经营绩效不能全面反映国企经营真实状况, 国企高管的薪酬水平也不能反映为企业的贡献程度, 国企高管薪酬制度与企业绩效相关性低。

(七) 薪酬文化建设不足。

我国国有企业薪酬文化建设不足, 不少企业尚未涉及系统的薪酬文化, 薪酬制度类型单一, 缺乏灵活性, 过分强调固定薪酬, 高管薪酬与绩效水平相关性低, 高管薪酬畸高, 与普通员工差距过大, 不利于提高员工的工作积极性, 降低了薪酬效益。

二、深化国有企业高管薪酬制度改革的路径与对策

(一) 优化国有企业高管薪酬制度结构模式。

在2015年8月中共中央、国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》中, 将国有企业划分为公益类和商业类国有企业, 根据不同企业在经济社会中的不同作用, 实行分类改革、分类发展、分类监管、分类定责、分类考核。因此, 针对公益类和商业类的国有企业, 将国有企业高管薪酬制度的结构模式分为以下两种:

1、“公务员”型国企高管薪酬模式。

国有企业高管中有相当一部分是直接由组织任命、上级委派或调任的, 其性质等同于政府公务人员。因此, 这类高管的薪酬制度应参考实行公务员工资制度, 实行级别工资。在现行的国有企业高管和公务员工资制度基础上, 形成“公务员”型的国企高管薪酬模式。一是将政府公务人员的级别工资与目前国有企业行政高管的薪酬相结合, 在明确各行政高管行政级别的基础上, 实行与公务员工资标准相似的级别工资, 将其作为高管基础工资的组成部分, 成为国有企业高管薪酬的主要部分;二是结合《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》, 国有企业行政高管的绩效薪酬考核包含企业经营业绩和公务员考核双重标准、年度经营业绩考核利润总额和经济增加值指标、任期经营业绩考核国有资本保值增值率和总资产周转率等, 按照管理权限, 全面考核行政高官的德、能、勤、绩、廉及工作实绩;三是对于行政高管的长期激励办法可以采用公务员奖励原则, 即坚持精神奖励与物质奖励相结合、以精神奖励为主的原则, 对受奖励的“行政高管”予以表彰, 并给予一次性奖金或者其他待遇。

2、“经理人”型国企高管薪酬模式。

“经理人”型国企高管应通过公开招聘等非行政任命方式选用。引入职业经理人市场, 可以吸引更多优秀人才, 为国有企业带来创新思维方式和活力。为市场型国企高管提供市场化薪酬, 其薪酬构成为年薪制+中长期激励+经营者持股。经营者持股是指经营者以各种形式持有本企业的股票, 主要包括期股、岗位股、风险股、贡献股以及管理层收购等形式, 是除股票期权以外, 股权激励的另一个组成部分。

(二) 国企高管实行差异化薪酬管理方式。

对国有企业领导人员实行与选任方式相匹配、与企业功能性质相适应、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配办法。对党中央、国务院和地方党委、政府及其部门任命的国有企业领导人员, 合理确定基本年薪、绩效年薪和任期激励收入。对市场化选聘的职业经理人实行市场化薪酬分配机制, 合理增加市场化选聘比例。

1、商业类国有企业通过混合所有制改革, 加大薪酬市场调节。

推进商业类国有企业混合所有制改革, 吸收民营资本, 推动多个利益主体形成利益共同体, 优势互补、形成合力, 让企业决策更科学, 活力和效益更好。自然垄断国企实现有效股权多元化, 体现出资人权益。国有企业应推行混合所有制改革, 引入多个具有话语权的利益主体, 加大薪酬市场调节, 制衡国企管理者权力, 从而制定出更加合理的薪酬制度。

2、公益类国企应完善考核评价体系, 加强绩效与薪酬联系。

公益类国有企业不再考核利润, 而是考核成本、质量、效率和能力, 并且引入社会评价, 加强绩效与薪酬联系, 从而制定出与绩效水平相关的国企高管薪酬制度。

(三) 长期激励与短期激励相结合。

随着股份制公司的发展, 经理层逐渐替代原以所有者主导的企业治理权。由于经营者以自身薪酬最大化为目标, 所有者以股东权益和企业价值最大化为目标, 二者目标不同。针对所有者缺位问题, 应将长期激励与短期激励相结合。短期激励有周期短、反馈快的特点, 可以提高国企高管的动力。而长期激励有长期性、稳定性的特点, 提高长期激励的比重可以最大限度地调动高管进行战略决策的积极性, 减少高管短视行为, 有利于企业的可持续性发展和提高企业的长期收益, 更有利于降低代理成本和提高经营者业绩, 实现双赢局面。

(四) 加强外部董事队伍建设, 完善监督机制。

应加强董事会独立性和决策职能, 增加外部董事和独立董事的数量, 进一步完善董事会监事会审议制度, 加强董事会对高管的任免权和考核评价制度, 代表股东意愿, 而非被管理层过分操控, 进而让董事会独立自主的进行决策, 形成企业高管的约束机制。党组织包含于现代公司董事会之中, 将党组织领导与现代公司治理结构相衔接, 通过国资委行使股东权利, 以董事会法定地位之名, 履行党领导的法律地位之实, 发挥党对国有企业监督管理的职能, 建立科学法人治理结构, 完善监督机制。

(五) 规范在职消费, 消除隐性福利。

国家必须严格规范职务消费, 破除国企隐性福利, 保护国家和股东的利益, 维护正常的收入分配秩序。深入贯彻2014年发布的《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》, 按照依法依规、廉洁节俭、规范透明的原则, 严禁用公款支付企业负责人履行工作职责以外的、应当由个人承担的消费娱乐活动、宴请、礼品及培训等各种费用, 坚决制止与企业经营管理无关的各种消费行为。

(六) 加强薪酬文化建设。

在现代市场经济条件下, 国有企业要加强组织文化和薪酬体系的联系, 审视企业战略和文化的定位, 并以战略与文化为中心, 重新构建国有企业的薪酬福利体系, 通过薪酬体系的传导机制, 促使高管依照国有企业组织文化, 努力工作, 积极完成各项任务, 为企业带来更大效益。

摘要：当前, 我国国有企业高管薪酬制度改革尚存在不少问题, 本文就此提出对策建议。

关键词：国有企业,高管薪酬,监督机制,绩效考核

参考文献

[1]宋晶, 孟德芳.国有企业高管薪酬制度改革路径研究[J].管理世界, 2012.2.

篇4：国有企业经营者薪酬制度改革思路

理论上讲，企业家应获得高薪是由企业家的性质决定的，企业家人力资本具有以下特点：

1高稀缺性。企业家人力资本层次高，投资周期长，培养成本高，而且企业家人力资本的禀赋许多是天生的，并不是都是可以通过培养而造就的；企业家惊人的判断能力，极高的悟性都是非常难得的，有些是由于基因的原因而天成的，这样的人力资本是极其稀缺的。企业家除了应具备一般人力资本的能力外，还应具备：利用资本经营的能力；预测生产和消费趋势的能力；领导才能；统驭能力等。应该说具备这种能力的人才是“凤毛麟角”。如此高稀缺的企业家，在市场经济条件下，特别是在加入WTO的背景下，要求企业家仍然信奉无偿奉献的精神显然是不现实的。劳动力便宜并不意味着真正的优势，因为便宜的劳动力往往等同于低生产力，生产成本可能更高。中国企业过去的真正优势是对高质量人才支付低质量的价格，即所谓的“价廉物美”。加入WTO后，所谓“价廉物美”的人才不会再有了，这种“优势”很快就会消失。

2高贡献性。世界银行的一项研究结果表明，世界64％的财富依赖于人力资本，拥有高素质的人才是一个企业经久不衰的优势。通用公司欧洲人力资源部负责人迈汉利认为，“今天，企业的价值取决于它的人才。”企业家人力资本是人力资本的最高层次，代表人力资本的最高水平。它的使用效益是通过企业的经营业绩来体现的，它代表了一个企业的实力和潜能。一般人力资本往往强调一般能力，如：分析能力、计算能力、学习能力、适应能力、管理能力等，而企业家人力资本则强调在以上能力基础上合成的资源配置能力、应付不确定性能力、创见的多样性能力、取得信任的说服能力、野心和冷静的判断力等各项能力的综合。所以说，企业家人力资本价值更高，因而对企业的贡献更大。从人力资本的使用效益看，企业家人力资本使用效益最高，在企业中，经营管理者就是帅，帅应该有战略的眼光和制定战术的能力，并能分析敌我判断情势，组织协调“兵力”，形成强大的战斗力。据统计，一般人力资本使用效率提高1％，则生产增加075％，而企业家人力资本使用效率提高1％，则生产增加18％，高贡献应该得到高回报。

3高投入性。造就一个企业家人力资本的投入主要包括两大部分，其一是在从事企业家经营活动之前，企业家人力资本形成所需的投入。多年所受的教育、专门的培训等。如清华大学今年MBA学费6万，国际MBA学费为78万。北大full—time MBA和国际MBA的学费为7万，part—time MBA学费6万元。复旦的MBA学费，1997年是25万，2000年上涨到5万。美国商学院中排名第11位的卡尔森商学院，招生的条件是拥有TOFEL或GMAT的成绩，学费是3万美金。哈佛每年285万美元学费，不提供奖学金，加上食宿费用，18个月的时间，平均每人至少支出9万美元。中欧MBA的学费也不断上涨，1995年是3万，1999年是56万，到2000年已是7万，现在的EMBA高达188万。

其二是经营所花费的货币费用和时间费用的机会成本。因为企业家从事经营活动本身就是进行人力资本投资的过程，在此过程中所花费的时间和货币费用均不能再投入到其他领域，因而其机会成本也构成了企业家人力资本的投资。仅这两项投入就相当可观，这种企业家人力资本的高投入性，应该让企业家得到高薪酬。列举出著名高校的MBA学费的事例。

4、高强度性。一般员工的劳动可按日、时计算，而企业家的劳动时间却是难以计算的。他们不仅要和一般员工一样遵从8小时工作制，而且在下班之后仍要花费更多的时间为企业操劳。有材料表明，我国企业家的健康状况堪忧，与长期超负荷的劳动强度、积劳成疾有直接关系。按照按劳分配和按劳取酬的原则，企业家在付出高强度的劳动后应有高薪酬。

5高风险性。出于企业家的劳动成果需要经历一个较长的时期，以经营业绩来体现，但是，市场竞争日益激烈，外界环境条件千变万化，影响经营业绩的不确定性因素不断增加，导致企业经营活动的风险性越来越大，这种风险企业家要承担很大一部分（其余由所有者来承担）。因此，企业家人力资本的使用具有很大的风险性，按照西方经济学的原理，收入与风险成正比，高风险应该有高收入。

6高复杂性。由于企业家面对的不仅是企业内部复杂的生产、经营、管理，而且还面向外部错综复杂、竞争激烈的市场，企业家不仅要具备一般的专业能力、营销能力等，更要有决策能力、创新能力、竞争能力、资本运营能力等更多的能力，所以对其人力资本的使用，显然是一种复杂劳动。马克思早在《资本论》中就曾经阐述了“复杂劳动应该是倍加的简单劳动”的原理，劳动价值法原理也说明应让企业家得到高的薪酬。

二、约束——增大经营者收入的透明度

1建立科学的公司治理结构，约束国有企业经营者的经济行为。所谓的公司治理结构，是指所有者对一个企业的经营管理和绩效进行监督和控制的一整套制度安排。建立规范的公司治理结构，使董事会成为真正的经营者业绩评价主体。通过深化国有资产管理体制、建立股权多元化的现代公司，真正做到政府只能通过选派代表国有股的董事来体现国有资产所有者代表的职权，而代表国有股的董事则通过董事会来行使其对企业经营者业绩评价的权力。政府只是国有股董事的业绩考核主体，而企业经营者的业绩考核主体必须也只能是董事会。从而在程序上保证公司独立经营，避免了将政府政策目标替代企业经济效率目标作为经营者的业绩标准进行考核。

2使国有资产的委托人获取更多更准确的有关企业经营的信息。在一种充分竞争的市场环境中，企业之间的竞争会形成一种平均利润或平均成本。而根据企业的实际利润水平或成本水平，与这种平均利润或平均成本进行比较，即可以使企业经营状况的信息得到充分反映。换句话说，在存在由充分竞争产生的平均利润率的情况下，每个企业的利润水平包容了关于企业经营好坏的充分信息。因此，在存在市场竞争的条件下，利润率可以作为考核和监督企业经营的一种充分信息指标。这个充分信息虽然不能完全克服信息不对称的问题，但它是一种简单的、成本低廉的手段，可以尽可能准确地反映企业经营的好坏。还需要建立一套事前监督经营行为的企业内部管理制度或治理结构，以最大限度地克服经营者与所有者之间的责任不对等所可能带来的问题。

3健全国有资产交易处置方面的法律。尽快出台国有资产交易、处置方面的法律，通过法律保证国有股权交易的公正、公平和公开。国有资产的分级所有、国有股减持和股权激励制度的共同进行，必须是以法律为准绳，保证公平、公正和公开，不允许借改革之名把国有资产变为国有企业经营者的免费“午餐”。

（三）国有企业经营者报酬设计

1薪酬形式。改变过去计划经济时期留下的传统的国有企业厂长经理月工资加奖金的薪酬形式，代之以实行年薪、股权、控制权收益、精神收益等。

年薪是一种以年度为单位，确定企业经营者基本报酬的分配制度，是企业家人力资本价值的货币表现。年薪又分为两部分：基薪和奖金。

目前，很多企业采用年薪制作为主要的分配形式，其根本目的旨在使经营者的报酬与企业或部门的经营业绩挂钩，使经营者与企业共担风险、共享利益。

年薪设计的关键要制定合理的经营目标，对经营目标完成情况的考评是发放年薪的基础，因此要实行年薪制，先要明确企业及个人的经营目标并使其可衡量，同时具有挑战性和合理性。

股权定价是通过赋予企业家以优惠购买、甚至是赠与企业家一定数额股票对企业家人力资本定价的一种方式。从性质上看，股权定价是一种权利定价，是一种远期分配制度。企业可实行关键人多持股，经营者持大股，实现资产经营人格化，有效地将企业家和投资者、职工的利益通过股票统一起来，避免了他们之间的冲突。由于股权收益是通过企业外部实现的，并不直接引起企业内部利益的分割，因此也易于推行。同时，由于股权注重的是长期收益、长期激励，所以它能够更全面地对企业家进行定价。现实操作中股权定价有四种形式：①送干股。②优惠价购买一定数量的股票。③股票期权。④以企业家身价入股。有些企业还实行动态股权制，它把股分成三块：岗位股、贡献股和风险股。

股权分配形式能起到对经营者的长期激励作用。应该遵循以下原则：

利益共享、风险共担原则：企业通过实行股权分配形式使管理者的利益与企业和股东的利益紧密联系起来，从而使管理者认为确保企业持续良好的发展也是自己利益的需要。

结构合理、目标明确原则：股权方案应合理，包括公开部分和非公开部分。

其中公开部分就是提取奖励组合的公式原则，需在方案文本中予以明确，非公开部分则涉及股权总额在参与者中的分配组合问题。股权组合总数应根据一定比例从利润中提取资金建立基金，普遍以财务状况指标作为衡量奖励规模的基准，同时技术水平、顾客满意度、组织或员工认同等非财务状况因素也越来越受到关注。

控制权收益是权利定价的一种形式。它以充分尊重企业家对企业的控制权为前提，是指通过一定的制度安排使企业家获得由于掌握事实上的企业控制权而带来的收益。

精神收益是其效用函数的重要变量，因此精神收益构成了以激励企业家为核心的人力资本定价制度的重要组成部分。在强调报酬激励制度的改革和完善同时，要重视经营者声誉激励机制的培育。声誉机制对报酬机制具有替代和补充作用。建立有效的国有企业经营者声誉机制，首先要在制度上（如任期时间、退休制度）保证经营者具有长远预期，经营者声誉只有在长期经营管理实践中才能建立，且只有对未来有长远预期的经营者才会在经营活动中注重自己的声誉；其次，积极培育充分竞争的市场机制，给予真正在市场竞争产生的，而非政府及大众媒介树立的优秀经营者以社会地位和荣誉；再次，经营者声誉机制作用有赖于社会法律法规和制度的完善和正确的道德伦理、意识形态的形成。精神收益包括“优秀企业家”称号、社会对企业家的赞许等，它是对企业家人力资本的肯定。

2薪酬确定的原则。①与创造的价值挂钩：价值是评价价值分配的基础，价值评价是撬动企业管理的杠杆，它贯穿于企业经营的各个主体和整个业务流程中。企业家薪酬的高低和他对企业的贡献及创造的价值分不开的。也就是说要用价值贡献度来评价企业家在企业的经营活动中的贡献大小，从而决定其薪酬的多少。②促进企业的可持续发展：价值分配是价值管理工程的终结，也是价值管理过程的开始，当一次价值创造过程完成后，如果价值分配不合理，就不会开始第二次价值创造过程。这样一来，为了刺激员工的工作积极性，不断进行心得价值创造，薪酬的设计和确定必须有利于企业可持续发展。③强化企业的核心价值观：企业的核心价值观决定了企业的生存时间，它并不仅仅是企业写在墙上的口号，而应该是渗透到企业家乃至每一个员工灵魂中的企业的战略方针，它表达的是企业生存的意义。如果用薪酬分配来强化企业核心价值观，就要考虑各种分配形式的设计以及考核与分配相结合。④增强企业的核心能力：由于外部市场环境的易变性和不可预测性，企业必须着力培养企业的核心能力，包括技术创新能力、管理串行能力、市场响应能力、资源配置能力等。企业在市场竞争过程中必须不断通过适当薪酬分配形式培育和强化自己的核心能力。具有外部的竞争性：企业要发展，人力资源是否对其至关重要。企业要吸引更多的人才参与企业的经营，除了企业本身的性质及发展前景外，薪酬分配形式也必须具备强劲的市场竞争力。

篇5：企业改革改制工作宣传提纲

企业改革改制工作宣传提纲

企业改革改制工作宣传提纲

解放思想 迅速行动 坚定不移地推进改革改制

深化企业改革、加快结构调整，是企业当前的一项战略任务。在国家关于加快国有企业改革的方针政策指引下，企业正经历着一场历史性的变革，以产权制度改革和非主营单位分立改制为主要内容的改革改制工作正在全面深入地向前推进。为便于各单位做好上述改革改制政策、措施的宣传解释工作，统一对改革改制的认识，调动干部职工参与的积极性，根据局领导的安排，政工部编写了宣传提纲，供组织干部职工学习时参考。

一、充分认识企业改革改制的必要性和紧迫性

改革改制是贯彻党的十六大精神的具体体现。党的十六大提出了全面建设小康社会的奋斗目标，将扩大投资、特别是增加基础设施投资作为长期的战略方针，预示着中国建筑业将迎来千载难逢的发展机遇。十六大为国有企业的改革指明了方向，十六大报告关于坚持和完善公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度，必须毫不动摇地巩固和发展公有制经济，必须毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济发展；关于国有企业是我国国民经济的支柱，要深化国

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有企业改革，进一步探索公有制特别是国有制的多种有效实现形式，大力推进企业的体制、技术和管理创新；关于积极推进股份制，发展混合所有制经济；关于实行投资主体多元化，重要的企业由国家控股，按照现代企业制度的要求，国有大中型企业继续实行规范的公司制改革，完善法人治理结构；关于进一步放开搞活国有中小型企业，深化集体企业改革，继续支持和帮助多种形式的集体经济的发展；关于深化国有资产管理体制改革；关于确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则；关于引导全社会转变就业观念，推行灵活多样的就业方式，鼓励自谋职业和自主创业等重要精神，为我们深化改革改制提供了重要的理论和政策依据。在这些精神的指导下，改革较快的一些国有企业着手进一步深化内部改革，已经出现两个新动向，一是一些国有企业在改革中已经放弃国有资本的控股地位，选择民营控股；二是改制后的现代型企业开始从国际上引入战略投资者，引入新的外部股东，有助于公司治理结构的改进，从而推动企业的发展。最近国家经贸委等八部委联合颁布了国有大中型企业主辅分立辅业改制分流安置富裕人员的实施办法，此办法意义重大，它意味着国企改革可以通过国有企业产权和职工身份的双重置换，实现国企走向市场和职工走向市场。该文出台可以解决四个方面的问题，一是国企“大而全、小而全”的结构调整问题，即将过去的全能企业分离为主业精干的专业化企业；二是辅业改制的问题，将辅助企业股份化；三是职工身份置换问题，即有偿地解除和变更劳动关系；四是职工就业岗位问题，减轻社会就业压力。这对那些善抓机遇的国企来讲是一个

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重要的战略机遇期，我们绝不能再错过十六大改革的东风，不能错过十六大为国有企业改革营造的良好的政策环境，一定要抓住机遇，乘势而进。

改革改制是我局应对新的挑战的必然选择。首先改革改制是应对入世后竞争的需要。我们要与国际大承包商竞争。国际大承包商拥有品牌优势、管理优势、资金优势，可以用总承包的方式、投资的办法、开发商的身份来承揽工程，对国有建筑企业造成极大的压力。如果我们不尽快改制来提升管理，就难以赢得入世以后国内国际两个市场的竞争。其次改革改制是应对民营建筑企业咄咄逼人的发展形势的需要。蓬勃发展的民营建筑企业以自身体制、机制方面的优势在竞争中异军突起，国有建筑企业与他们的竞争优势越来越不明显。我们要想在日趋激烈的市场竞争中长久保持优势，就必须从结构调整和产权制度改革上下功夫。再次，改革改制是应对同类企业如火如荼的改革形势的需要。在以资产重组、制度创新为基本特征的改革浪潮中，许多国有建筑企业已走在前面，上海建工、北京城建、中铁二局等国有建筑企业早已剥离改制，成功上市。江苏、浙江等地国有建筑企业的改革改制使企业的资本得到了增加，开拓市场的资金实力和获利能力也得到了增强。总公司系统企业也都在积极进行改革的探索和实践，如一局四公司的专业公司改制、一局五公司非主营业务单位的剥离改制、二局一公司与外资的合资经营、中建三局主业整体改制等。因此形势逼人，时不我待。如果我们仍然在传统体制的束缚下，徘徊不前，八局这样一支敢打硬仗的建筑行业正规军、国家队，就有可能败下阵来。

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只有与时俱进，主动求变，锐意改革，才能在市场竞争中立于不败之地,实现八局由大到强的转变。

改革改制是落实总公司工作意图的需要。总公司新一届领导班子就位以后，多次在讲话中阐述了我们传统国有建筑企业要走出困境，一个很重要的思路就是要加速推进企业改革和结构调整的步伐，加速实施人员分流安置，建立现代企业制度。最近，总公司制定下发了《中国建筑工程总公司关于加快企业结构调整加速产权制度改革的决定》以及在企业改革中有关处置资产、人员分流和股权设置等重大问题的配套实施办法，对加快改革改制工作进行了总体部署。我们局正在实施的产权制度改革和对非主营单位分立改制，是为了坚决贯彻落实总公司改革改制精神。

改革改制是八局自身发展的内在要求。八局自83年改编以来，继承和发扬部队时期的优良传统和作风，艰苦奋斗，顽强拼搏，经过多年的发展，形成了较强的综合实力。一是经营规模迅速增长，市场布局基本完善。2002年完成营业额近78个亿。二是优化资源配置，总部自营能力得到较大发展。三是市场信誉与技术水平不断提高。我们承建了一大批标志工程、形象工程，取得了许多荣誉称号，企业的知名度、社会地位大为增强，具有良好的品牌优势。四是企业文化与员工素质优势明显。具有优良的文化传统，有一支敢打硬仗、艰苦奋斗的员工队伍。所有这些，都为下一步的改革和发展奠定了良好的物质基础。但是应该清醒地看到，我们局还存在着一些深层次矛盾：在组织结构上。链条过长，各级次和同级次企业间缺乏有效的以资产为

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纽带、以市场细分和专业协作为手段的控制、管理与服务，内部无序竞争仍然存在，严重地制约了企业的进一步发展。在经济结构上。由于资产过于分散和固化，资金还比较紧张，使得企业不能根据投资导向和市场状况及时调整产品结构和经营布局，市场灵敏度低，经营成本高。在产权结构上。基本都是单一的股权结构，这种体制性的障碍造成经营机制不活，缺乏有效激励机制和约束机制，企业的“三项”制度改革难以到位，企业市场竞争能力难以进一步提高。在资源配置上。企业的组织形式存在“大而全”和“小而全”，造成有限资源配置不合理。在人才竞争上。我们当前面临企业人才流失，必须进行产权制度的改革，通过经营管理者群体和骨干员工持股方式，调动经营管理者和骨干员工的积极性，吸引人才和留住人才。因此，在新的世纪，八局既经受着严峻的挑战，也面临着前所未有的机遇。我们只有以高度的历史责任感，直面竞争，接受挑战，进一步调整企业结构，加快改制步伐，切实解决长期困扰企业发展的深层次矛盾，转换经营机制，增强核心竞争能力。

二、改革改制工作的总体目标、基本思路、实施步骤和相关政策

依据我局新世纪发展的战略性思考，参照总公司提出的奋斗目标，我局已提出了改革和发展的总体思路和方案，就是要落实总公司提出的“三化”目标和“五化”措施，推进改革改制，强化集约管理，加快机制转换，搞好结构调整，实现第二次战略转型，由联合舰队向打造现代企业的航空母舰发展。为实现上述总体目标，根据总公司精神，局决定进一步加快体制创新、管理创新和机制创新的步伐，并为此制

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定了《中建八局总体改制与改革的框架方案》、《关于非主营性单位分立重组改制的指导意见》、《关于非主营单位整体带资分流改制的实施意见》及《2003年企业改制工作安排》等一系列改革改制文件，提出了改革改制工作的总体目标、总体思路和实施步骤，这将为推进我局的改革改制进程创造条件。

1、改革改制的总体目标

以建立现代企业制度为目标，深化改革，转换机制，加强管理，调整结构，以第二次战略转型为主题，着力打造产权制度改革与产业结构调整的发展平台，谋求经济效益最大化，促进思想观念、组织结构、机制创新的全方位变革，把八局建设成为以资产为纽带，施工总承包主营业务突出，产业结构多元化的混合型集团公司。

2、改革改制的基本思路和框架

主要按三个层面同时展开：（1）主营业务的改革，按上市公司（基础设施建设）；EPC总承包公司（房建特级总承包、设计、采购、施工一体化）；相对控股、参股或关联企业（安装公司、土建号码公司）三个板块确定其在八局集团中的定位和改革方向，从而确定八局整体改革改制的主流走势。（2）主辅分离、辅业改制、富余人员安置分流，为主业改制创造条件。积极争取国家政策支持，移交企业办社会职能，减轻企业负担；采取兼并、出售、租赁、整体带资分流改制等方式，放开搞活那些剥离改制后可以独立生存和发展的非主营专业公司、多种经营单位和三产单位以及后勤服务机构。积极拓展非主营业务单位的发展空间，将其逐步改制成为面向市场，产权清晰，股权多元，独

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立核算、自负盈亏的经济实体。实现主营业务资产优化，结构合理，分离改制后的非主业单位发展稳定的“双赢”局面。（3）以“结构公司化”为目标，按照“自下而上，先辅后主”的工作思路，在主辅分离的基础上，全面推进主业的股份制改造，通过积极引进外资、社会法人资本和个人资本，实现投资主体的多元化，建立现代企业制度，规范母子公司体制，完善法人治理结构，建立健全科学的运行机制。

3、改革改制的实施步骤

根据党的十六大精神和总公司关于加快企业结构调整加速产权制度改革的《决定》，局2003年改制工作要以结构调整、优化主业、辅业先行、以点带面为指导方针，积极推进企业组织结构、产业结构和产权结构重组的发展进程。一是按照非主营单位和专业分公司两个不同层次的改制要求，做好资产、人员、资质和资源的总体安排，分步实施。确保非主营单位6月底之前全部完成改制工作；专业分公司争取在年底之前完成改制。二是加快主业改制进程。机械化公司、上海建筑设计院、装饰公司、安装公司的整体改制或分立，应率先在上半年完成。各号码公司下半年要出台改制方案或框架，年内争取有1-2个公司开始启动主业改制。三是以设计、采购、施工一体化的EPC模式为方向，调研论证局总部（含直营公司）整体改革改制思路与途径，年内编制完成总部公司化改制规划与实施方案。

4、改革改制的相关政策

按照国家经贸委等八部委联合下发的《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》和中建总公司的《决定》，精心收集

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中建总公司所属工程局是以建筑施工为主业的总承包企业，除建筑施工总承包以外的辅业生产、多种经营、后勤服务单位以及企业办社会机构，原则上都属于非主业范围。应该说明的是：无论主业还是辅业，在实行产权制度改革、按照《公司法》建立现代企业制度方面，二者是完全相同的。改制是我局每一个员工都将面临的重大变革。目前我局采取辅业分离改制先行，带动企业整体改制的步骤，是本着“调整国有资产布局，抓大放小，突出国有资产在主营业务和核心竞争力中的主导地位”的原则确定的。辅业改制先行只是作为主业改制的前提和基础，为加大主业改制力度做好铺垫。由于历史和体制上的原因，传统国有企业的资源和生产力要素多倾向于主业，造成了辅业资源的相对弱化，因此主业与辅业在改制政策上有所不同。

首先，在国有资产的进退方面，国有资产对主业采取控股或参股的方式，体现国有资产在国民经济中的主导地位和控制力；对辅业采取一次性退出或逐步退出的方针，放开搞活走向市场，扶持发展创业致富。

其次，在企业资产和员工身份转换方面，国家推行“两个走向，两个置换”。即国有企业和国有企业的员工走向市场；国有资产在改制中由员工出资或非国有资产置换，国有企业员工的身份通过解除劳动关系获得的经济补偿金置换为社会人。值得提出的是：主业改制由于是企业整体改制，员工的工作岗位没有变，原企业法人的权利与义务由改制后的法人享有和承担，改制后的用人单位可依据其实际情况与原用人单位的员工遵循平等自愿、协商一致的原则变更、解除或重新签

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订劳动合同。在这种情况下的重新签订劳动合同视为原劳动合同的变更，企业员工不能依据劳动法的规定获得经济补偿。而辅业改制属于原企业的分离或分立行为，原企业继续存在，其法人的权利和义务没有转移给改制企业法人，因此辅业改制单位的员工与原用人单位解除劳动关系，可以依据劳动法的规定获得经济补偿。但作为改制企业员工个人来说，辅业改制并没有因此而失去工作岗位，在政策上还对以经济补偿金转作改制企业股本金的职工给予一定的优惠扶持费，辅业改制员工既无失业之虞，又通过带资分流获得了生产资料和经营业务。这是主业改制员工没有的待遇，真正体现了国家、企业对辅业改制的极大支持和优惠，也是主业与辅业改制在政策上的主要区别。第三，根据国有企业改革主辅分离、辅业改制的经验，改制后的辅业单位多数需依托主业生存发展，为了消除辅业改制单位和员工的顾虑，从总公司到我局都在政策上明确了主辅联动发展的规定，即在一定的时期内，对辅业改制单位给予生产经营方面的市场保护，使得改制后的辅业单位能够随着主业得到同步的发展。

第四，国家经贸委等八个部门印发的《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》中明确规定：国有大中型企业主辅分离，辅业改制，分流本企业富余人员兴办的经济实体，凡符合以下条件的，经有关部门认定，税务机关审核，可享受《中共中央关于做好下岗失业人员再就业工作的通知》规定的三年内免征企业所得税的政策。

1、利用原企业的“三类资产”（非主业资产；闲置资产；关闭破产企业的有效资产）；

2、独立核算、产权清晰并逐步实

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现产权主体多元化；

3、吸纳原企业富余人员达到30%（含）以上；

4、与安置的职工变更或签订新的劳动合同。

以上主要政策都从不同的侧面为企业改制创造了较好的改制环境和条件，只要我局广大职工充分理解领会这些政策的精神实质，结合本单位的具体情况用好、用活政策，一定会使我局的改革改制工作取得丰硕的成果。

三、企业改革改制中要注意的问题

1、必须进一步强化改革改制的决心和信心。信心至关重要。一些建筑企业面对生产任务不足，效益下降，人心思动的不稳定状况，以突破体制性障碍为重点，积极推进专业改制，实现了管理体制、运行机制的初步变革，充分显示了他们改革的信心和魄力。我们要以十六大精神为指导，以思想观念突破为先导，去除对改革的消极、等待、观望等心态，树立危机意识和勇于改革创新的精神，增强把握市场趋势和利用政策的决断力，坚定不移地推进本单位的改革改制。

2、企业改革必须遵循适应市场的原则，资产重组、企业改革、资本运营、结构调整都必须坚持以市场为导向，以适应市场、扎根市场为前提，围绕市场做好企业组织结构、经营结构、产品结构、队伍结构和经营布局的调整，形成新的核心竞争优势，扩大市场对接面，提高市场占有率。

3、坚持改革与加强管理相结合的原则。按照中央关于先改组后改制、边改组边改制的要求，坚持把企业改革同改组、改造和加强管理结合起来，坚持以体制改革为纲，抓大放小、有进有退，通过产权

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结构的改革和产业结构的调整，推进生产要素的合理流动和资源的优化配置。坚持“严格苛求”的管理原则，建立健全严密的人、财、物管理规章，强化集团内部的严格执法机制。

4、企业改革必须认真贯彻落实党中央国务院关于企业改革的方针政策，严格遵守《公司法》及相关的法律法规。同时，在深化企业改革过程中，把国家的法规、政策与企业的实际相结合，坚持有利于经营、有利于发展的原则，解放思想，锐意进取，不等不靠，勇于创新，使改革沿着正确的方向，积极稳妥地向前推进。

5、坚持整体设计与分步实施相结合的原则。要按照“总体规划、缜密设计、分步推进、稳步实施”的要求推进企业的改革工作。企业制定的改革方案应当符合国家宏观经济政策的导向和市场环境，符合企业的客观实际。改革工作要有全局性、计划性、超前性，要整体设计、严密论证、统筹规划，使企业的改革工作在企业的整体发展框架下稳步推进。

6、要加强组织领导，建立完善的组织体系和操作程序。整体分流改制涉及面广、政策性强、问题复杂，为组织好这项工作，各公司及拟分流改制的单位应建立相应的工作机构。按照各自职责范围自下而上形成完善的组织体系，建立通畅的信息渠道，对改制项目实行全过程跟踪，及时发现和解决问题，确保改革改制顺利实施。在人员分流过程中要注意程序性、规范性和证据性。按预定流程办理、签字，对重点问题要工作做细、做透，将复杂问题化解到每个环节和细节。

7、尊重职工意愿，做好人员安置。整体分流改制涉及职工的切

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身利益，改制过程中应充分发挥企业党组织和工会组织的作用，正确引导职工的思想观念转变，使职工理解改制、支持改制，并进而积极参与改制。企业在拟订改制方案时，应广泛征求职工的意见。正式方案上报前，需经职工代表大会讨论。在充分尊重职工意愿的基础上，鼓励改制单位职工整体参与改制。参加改制的职工办理解除劳动合同手续时必须依法进行，并办理公证手续。

8、规范母体企业与改制企业的关系，为分流改制企业创造较好的外部环境。改制分流后，改制企业与原母体企业理顺了三个关系，即明晰了产权关系，脱离了行政隶属关系，转换了劳动关系。在企业改制后的一段时间内，原母体企业应坚持“献策不决策、指导不领导、参与不干预”的原则，一要指导新企业建立健全法人治理结构，依照《公司法》和公司章程规范运作；二对改制后的企业在业务、市场等方面按照同等优先的原则给予支持；三要帮助改制后的企业做好各种关系的转移接续等工作，为改制后的企业创造较好的外部环境。

9、必须加大对改革改制的宣传力度，处理好改革与稳定的关系。改革过程是艰辛复杂的，面对不同的利益主体，面对不同利益矛盾，各级党组织要认真做好改革改制中的思想工作，采取多种形式宣讲这次改革改制的必要性，及时了解职工的思想动态，针对重点热点问题做好解释说服工作，消除疑虑。要以“结构调整、创业致富”的道理和关联度让职工明白改制与自身利益的关系。通过派调研宣传小组到改制单位答疑等，及时回答职工关心的“三险”、住房公积金、合同、补偿等实际问题，宣传扶持政策，稳定职工队伍。要把解决思想问题

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和实际问题结合起来，关心职工疾苦，尽力解决实际问题，充分调动每个职工的改革积极性。

四、职工应如何认识和对待这次改革改制

1、加强学习，提高对改革改制的认同感

解放思想、转变观念是保证改革改制顺利进行的思想基础。当前要认真学习总公司和局一系列改革改制文件，把握精神，提高认识，统一思想，把注意力引导到局改革改制的决策上来，对于为什么改、怎么改，对改革的形势、总体思路、有关政策，都要有一个清醒的认识，这样才能对改革产生认同感。特别是对非主营单位的分立改制要有一个正确的认识，消除疑虑。党中央在深化国有企业改革的一系列决定中强调：国有企业改革应根据企业的不同情况，实行有退有进的调整，做到进而有为，退而有序，抓大要强，放小要活。我局在优化主业、提高核心竞争力的同时，对非主营单位分立重组改制，采取法人财产出售的方式，将国有资产从非主营单位、非主营业务中退出，实施带资分流改制措施，符合中央关于国企改革的方向，符合“抓大要强，放小要活”的精神。从全局来看，分立改制有利于企业集中精力做强做大主业，增强企业的核心竞争力；有利于盘活存量资产，转换经营机制。从改制单位来看，改成股份公司，注册成法人，有利于真正建立起自主经营、自负盈亏、自我积累的管理体制；有利于加大辅业发展的力度；有利于充分调动职工积极性，提高责任心，共同实现创业致富。

2、振奋精神，坚定搞好改革改制的信心

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大家知道，我们局的改革方案是在做了大量的学习考察、调研、充分论证基础上制定的，体现了党的十六大精神和总公司有关要求，做到了解放思想与实事求是相结合，中央精神与八局实际相结合，是切实可行的。上海建工、北京城建等地方建筑企业成功改制上市及一局五公司专业分公司成功改制的经验，为传统施工企业的结构调整和改革改制探索出了一条有益途径，人家能做到的，我们同样会做到。国家、上级政策的进一步完善为改制成功提供了有力支持，八局的整体实力为改革改制提供了坚实的基础，全体员工改革意识的增强为我们下一步改制奠定了良好的思想基础，各级领导高度重视维护职工合法权益的责任和使命为改制成功提供了重要保证，二公司钢结构公司、三公司机械租赁站改制实践为我们提供了成功案例。只要在改制中既坚持贯彻党和国家的方针政策、法律法规，又大胆创新，大胆突破；既坚持事先缜密的总体规划和统筹考虑，又加强过程中的不断完善和逐步推进，振奋精神，坚定信心，就一定能克服困难，成功地走出一条改革之路，实现局改革改制的既定目标。

3、正确对待改革改制中的利益关系

在改革改制过程中，机构人员、劳动关系、利益关系调整变动的面比较大，能否正确对待个人的进退留转，是对改制单位干部职工的一次考验。从总体上看，相信绝大多数干部职工能够讲党性、讲大局、守纪律，正确对待自己的进退留转，保持健康平和的心态和积极向上的精神状态。要增强全局意识，树立整体观念，破除只顾自身利益和局部利益而妨碍企业改革的本位主义，确保全局改革的顺利实施。从

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单位角度讲，各公司利益要服从八局的整体利益；从发展角度讲，眼前利益要服从长远利益，只要对企业发展有利，哪怕暂时付出一定的代价，也要义无反顾地去落实和执行。从个人角度讲，对组织做出的决定和安排，要正确对待，不能斤斤计较个人的

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篇6：论国有企业薪酬制度的改革创新

在现代这个时代, 无论是国有企业、民营企业还是合资企业都走的是市场经济的道路, 这是一个人力资本雇佣货币资本的时代, 需要搞清楚人力资本价值在企业中的作用。但是, 在我们的国有企业, 向来对人力资本价值都不重视。无论是企业主管还是企业的普通员工, 他们都没有意识到人力资本价值的重要性。国有企业对人力资源价值的忽视造成了我国国有企业特有的“59岁现象”。比如, 曾经在我国声名显赫的“烟王”——1995年云南红塔集团的总裁褚时健, 因为在退休前, 查出鲸吞国家资产300多亿美元, 而在被送进了监狱。从我国烟草史上最大的功臣沦为一大罪人。一方面, 我们可以说是褚时健确实存在贪污行为, 是罪有应得。但另一方面, 红塔集团失去了褚时健就像一艘正全速前进的巨轮失去了前进的方向。褚时健在职期间, 红塔集团从1978年的几千万元, 发展到1996年, 仅上交利税就达到200亿元, 红塔集团得到如此快速的发展, 为国家经济做出如此大的贡献, 与褚时健的努力和能力是密不可分的。而正是这个为国家创造了800亿利税的企业领导人, 在工作的17年间, 所有的收入竟不及一个影星拍一个广告的收入。从侧面反映出了我国国有企业对人力资本价值的不重视。所以, 国有企业薪酬制度要改革创新, 首先要做是重视人力资源的价值, 让在国有企业工作的职员的付出和收获成正比, 能够为企业创造多大价值, 就应该得到相应的薪酬, 而不至于像褚时健那样辛苦了大半辈子, 所得与付出完全不成比例。

二、完善薪酬制度的考核指标

在现在的市场经济体制下, 国有企业需要加入到激烈的市场竞争中。对国有企业来说, 不仅应有企业短期的目标, 还应该进行长远的规划。具体到薪酬制度上来说, 就是说考核指标不仅仅是针对个人, 还应该是针对团队制定。二者结合起来, 才是比较全面的考核指标体系。在我国国有企业, 薪酬的考核指标存在很多问题。无论是工效考核, 还是后来风靡一时的年薪制, 都暴露出我国薪酬考核指标的一大缺点, 考核指标十分单一。比如, 在株洲市, 在考核员工薪酬时, 采用的就是“两挂钩一考核”的年薪制, 这种做法的好处在于企业经营中薪酬的多少是与企业当年的经营情况直接相关的, 选择这种考核方式主要是考虑到了利润指标的可操作性、实用性和科学性, 但是却没有考虑到这些指标的短期性和滞后性, 以及一些非相关指标的影响。在现在这个经济形势下, 国有企业的薪酬制度应该遵循现在的特点。第一, 是非定量性和综合性。比如说, 在企业内从事研发工作的人员, 他们的工作成效是一个连续的过程, 短时间内可能看不到效果, 也很难用“见”来对他们的工作进行计量。而对于企业的销售人员, 他们每个人都有会有一个销售量, 但是因为各个市场情况的不同, 销售量也会存在差异。所以, 在制定考核指标时, 应该将这些因素都考虑在内, 要注意非定量性和综合性。第二, 是长远性和发展性。现在的国有企业要寻求的并不是短暂生存, 而是长期发展, 国有企业的发展情况关系着整个国家的经济发展情况, 所以, 在制定指标时, 要从长远角度考虑, 不仅要看到眼前的利益, 还应该看到员工行为是否有利于企业的长远发展。

三、加强企业内部培训

现在不论是经营企业还是教育人才, 都应该注重以人为本, 人才是物质文明和精神文明的创造者。放在国有企业来说, 人才是利润的创造者, 当企业员工以企业为家, 具有自我献身精神, 那么证明这个企业是得民心的企业, 其经营也一定是成功的。现在很多经济学家们都发现, 要使得经济增长, 一个很重要的因素是人力资源质量的改进。作为国有企业的管理者来讲, 要从观念上进行更新, 要树立起培训是投资的理念。投入一定的时间和金钱, 对员工进行培训, 促进员工专业素能的不断进步, 才能取得长远的竞争优势。一个企业如果不注重培训, 长期下来, 那就是逆水行舟, 不进则退, 企业员工的优势会下降, 企业的运行效率也会下降。国有企业建立起一个开放式的培训平台, 给每个员工以公平的机会, 而且员工所需要的培训内容也由员工自己选择。只有员工自身是最了解自身的, 员工之间也可以互相培训, 取长补短, 充分调动各员工的创造性和积极习惯。促进国有企业的长远发展。

四、总结

国有企业薪酬制度的改革并不是一蹴而就的, 涉及到的内容方方面面, 十分繁杂, 造成国有企业薪酬制度出现问题的原因也是五花八门, 所以, 改革创新国有企业的薪酬制度是一项长期而艰巨的任务。在本文中, 笔者只是根据个人观点, 针对国有企业薪酬制度的改革创新提出了一些建议, 希望更多人参与其中讨论, 提出更为合理有效的建议, 促进我国国有企业薪酬制度的改革。

参考文献

[1]袁媛.宽带薪酬在中国国有企业中的应用[J].教育管理, 2009:92—94.[1]袁媛.宽带薪酬在中国国有企业中的应用[J].教育管理, 2009:92—94.

[2]汪慧玲, 金晋哲.企业薪酬制度发展新方向——绿色薪酬制度[J].科技管理研究, 2006 (12) :153—155.[2]汪慧玲, 金晋哲.企业薪酬制度发展新方向——绿色薪酬制度[J].科技管理研究, 2006 (12) :153—155.

[3][美]埃德·劳勒.企业薪酬管理的创新——自助式薪酬管理[J].经济与管理, 2004 (1) :61-63.[3][美]埃德·劳勒.企业薪酬管理的创新——自助式薪酬管理[J].经济与管理, 2004 (1) :61-63.

[4][美]兰斯·A·伯杰, 多萝西·R·伯杰.薪酬手册[M].北京:清华大学出版社, 2006.[4][美]兰斯·A·伯杰, 多萝西·R·伯杰.薪酬手册[M].北京:清华大学出版社, 2006.